Aufgaben der Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Planung
2.1. Begriff, Ziel und Funktion der Planung
2.2. Planungssystem
2.2.1. Gegenstand der Planung
2.2.2. Träger der Planung
2.2.3. Koordination der Planung
2.3. Planungsarten
2.3.1. Strategische Planung
2.3.2. Operative Planung

3. Organisation
3.1. Begriff und Einordnung der Organisation
3.2. Organisationsziele
3.3. Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese
3.4. Aufbau- und Ablauforganisation
3.5. Strukturformen
3.5.1. Funktionalorganisation
3.5.2. Objektorganisation
3.5.3. Matrixorganisation
3.5.4. Prozessorganisation
3.6. Organisationale Koordination

4. Der Personaleinsatz
4.1. Die Personalbedarfsplanung
4.2. Die Personalauswahl
4.3. Die Personalbeurteilung
4.4. Die Anreizgestaltung

5. Die (Personal-)Führung
5.1. Führungsinstrumente
5.2. Führungsstile

6. Die Kontrolle – Controlling

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

1. Einleitung

Die Unternehmensführung ist das wichtigste Element bei der Gestaltung einer Betriebswirtschaft. Sie hat sowohl die bisherige Unternehmensentwicklung, die gegenwärtig stattfinden soll, als auch die zukünftig geplanten Unternehmensaktivitäten zu koordinieren. Im Rahmen der Unternehmensführung sind sämtliche Tätigkeiten, die in der Unternehmung ausgeführt werden, zu beschließen, durchführen, zu steuern, zu lenken und zu kontrollieren. Dies bedeutet aber auch Allokation von Ressourcen, Schlichtung bzw. Vermeidung von Konflikten sowie Festlegung von Führungsmaßnahmen und –stilen und Leistungsbefugnissen. Unternehmensführung wird von der Unternehmensleitung ausgeübt, die man als Zentrum der gesamten Unternehmensführung interpretieren kann.^[1] Die Auswirkungen der Führungsentscheidungen betreffen das ganze Unternehmen.^[2]

Grundsätzlich kann Unternehmensführung als Institution und/oder als Funktion und als Prozess verstanden werden. Als Institution umfasst sie alle Instanzen, die legitimiert sind, Personen Weisungen zu erteilen, denen diese verpflichtet sind, zu folgen. Die Instanzen werden von den Führungskräften auf den verschiedenen Führungsebenen gebildet. Man spricht dann vom „Top Management“, „Middle Management“ und „Lower Management“. Als Unternehmensführung im engeren Sinne versteht man nur die oberste Führungsebene. Unternehmensführung als Funktion umfasst alle auf die Steigerung der Effizienz und Arbeitszufriedenheit gerichteten Gestaltungs- und Steuerungsaufgaben, die nicht ausführender Art sind. Als Teilfunktionen werden Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle genannt.^[3] Unternehmensführung als Prozess stellt auf das Fällen von Entscheidungen ab, wobei der Führungsprozess mit Hilfe der einzelnen Phasen des Entscheidungsprozesses beschrieben wird. Der Führungsprozess ist nur gegeben, wenn es sich um echte Führungsentscheidungen handelt. Diese beinhalten sowohl Zielsetzungsentscheidungen als auch Zielerreichungsentscheidungen, also ebenfalls die Mittel, die sich auf die Erfüllung der Unternehmungsaufgaben sowie auf die Erreichung der Individualziele beziehen.

Bei Unternehmensführung handelt es sich um einen multipersonalen Prozess der durch Kommunikation, Information und Konflikte gekennzeichnet ist. Die Aufgaben der Unternehmensführung können allgemein darin gesehen werden, betriebliche Ziele zu erkennen und zu verfolgen, die Interessen der Unternehmungsmitglieder mit den Zielen zu vereinbaren bzw. die Mitarbeiter für die Ziele zu gewinnen und auf der Grundlage des betrieblichen Faktorsystems die betrieblichen Funktionsbereiche so abzustimmen, dass das Zielsystem bestmöglichst erreicht wird. Unternehmens-führung kann deshalb als die zielorientierte prozessuale Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung oder als Koordination und Integration von Subsystemen im Gesamtsystem Unternehmung definiert werden. Die Unternehmensführung ist zielgerichtet, zukunftsbezogen, entscheidungs- und handlungsorientiert. Sie ist auf die Sicherung des Unternehmungsbestandes als auch auf die zukünftige Entwicklung der Unternehmung gerichtet und strebt nach dauerhafter Effizienz von Leistung und Zufriedenheit der Mitglieder in der Unternehmung.

Ganz allgemein versteht man unter Führung „ein zielorientiertes Leiten, Anleiten [...]“.^[4] Sie bezieht sich primär auf funktionale bzw. prozessuale Tätigkeiten und behandelt Planungs-, Organisations- und Humanprobleme sowie die Interaktionsbeziehungen zwischen Vorgesetzen und Untergebenen. Leitung dagegen behandelt die sachbezogenen Aufgaben der Unternehmensführung. Oft wird in der Literatur aber für eine Gleichsetzung von Führung, Leitung und Management plädiert. Dieser Meinung soll im Weitern gefolgt werden.

Unternehmensführung besitzt also sowohl einen ergebnisbezogenen und sachbezogenen als auch einen tätigkeitsbezogenen Aspekt. Bei ergebnis-orientierter Betrachtungsweise wird Unternehmensführung mit dem Einwirken auf andere, dem zielorientierten Richtungsweisen gleichgesetzt. Dabei werden Handlungsinhalte und Verhaltensweisen festgelegt. Bei tätigkeitsorientierter Betrachtungsweise wird Unternehmensführung den strukturellen Beschaffenheiten der Prozesse bzw. dem Zustandekommen und Ablauf der tatsächlichen Handlungen zugeordnet. Dabei werden Handlungsabfolgen bestimmt und die Führungsprozesse umrissen. Unternehmensführung beinhaltet deshalb sämtliche Objekte und Tätigkeiten (Prozesse, Verhalten und Funktionen), die zur Bewältigung der Probleme des Unternehmungsgeschehens begonnen, fortgeführt und/oder abgeschlossen werden müssen. Sie wird durch den Personenkreis der Leitung praktiziert. Bei sachlogischer Aufspaltung der Unternehmensführung (Abb.1) in funktionale Bestandteile werden gemeinhin die fünf bereits oben genannten Aufgaben in den Vordergrund gestellt: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung und Kontrolle. Die Unternehmensführungsaufgaben stehen aber nicht isoliert nebeneinander. Managementprozesse sind komplexe, vielfach miteinander verbundene Vorgänge, deren Teilprozesse bzw. Prozessbestandteile ebenfalls interdependent sind. Sie stellen insofern Aktivitäten dar, die sich einerseits selbst, andererseits gegenseitig durchdringen und voneinander bestimmt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Der Management-Kreis^[5]

2. Planung

2.1. Begriff, Ziel und Funktionen der Planung

Planung ist die Festlegung, was erreicht werden soll und wie es zu erreichen ist. Der Planungssinn besteht darin, durch ein besseres geistiges Überschaubarmachen aller für das Handeln oder für die Entscheidung wesentlichen Gegebenheiten zu einer höheren Entscheidungseffizienz oder Handlungseffizienz zu kommen. Durch sorgfältige Analysen der derzeitigen und zukünftigen Umweltbedingungen und der Stärken und Schwächen des Unternehmens soll das Zielsystem festgelegt werden. Diese Prognose umfasst möglichst objektive, systematische und logisch begründete Aussagen über wahrscheinlich zukünftige Entwicklungen, Ereignisse, Tatbestände, Zustände sowie Verhaltensweisen.^[6] In dem Zielsystem werden auf die strategisch langfristigen Ziele aufbauend die operativen Ziele für die Periode bestimmt.

Die Planung kann als erste logische Phase des Managementprozesses interpretiert werden. Sie dient der gedanklichen Vorwegnahme zukünftigen Handels, bei der die Alternativen vorstrukturiert und erzielbare Ergebnisse abgeschätzt werden, um auf dieser Grundlage dann eine Alternative auszuwählen. Dadurch soll der zukünftige Handlungsspielraum erhöht oder erhalten werden. Mit der Planung ist die Absicht verbunden, die ungewisse Zukunft eines Unternehmens gedanklich zu durchdringen, um Unternehmensziele mit Hilfe geeigneter Maßnahmen zu erreichen. Aus diesem Ziel leiten sich vier Funktionen ab.^[7]

Selektionsfunktion: Die Planung kann nur Teilaspekte der für das Unternehmen relevanten Umwelt erfassen und muss deshalb die Komplexität dieser reduzieren, um Handlungsalternativen generieren zu können. Durch diese Selektion wird die Umwelt handhabbarer, jedoch auch risikobehafteter, da nicht ausgeschlossen werden kann, dass ausgeblendete Tatbestände nachher nicht doch von Bedeutung sind.

Flexibilisierungsfunktion: Durch eine systematische Analyse der Umwelt und eine frühzeitige Generierung von Handlungsalternativen erhöht die Planung die Flexibilität des Unternehmens, da dadurch Handlungsspielräume geschaffen werden, die ohne Vorbereitung nicht bestehen würden. Wesentliche Voraussetzung dafür ist eine Planung, die sich die Flexibilität bewahrt und langfristig bindende Festlegungen reduziert. Dies geschieht durch Pläne, die unter verschiedenen Bedingungen zum Ziel führen oder durch Pläne, die auf unterschiedlichen Annahmen beruhen und zu späteren Zeitpunkten noch gewählt werden können.

Koordinationsfunktion: Die Unternehmensführung erfolgt arbeitsteilig. Hier leistet die Planung einen Beitrag zur Koordination dieser Aktivitäten, indem Ziele und Maßnahmen über die verschiedenen Ebenen hinweg abgestimmt werden. Dies ist jedoch nur dann möglich, wenn der Planungsprozess und die daraus resultierenden Pläne entsprechend koordiniert sind.

Motivationsfunktion: Der Erfolg eines Unternehmens hängt wesentlich davon ab, ob es gelingt, das Verhalten der Unternehmensmitglieder auf die Unternehmensziele auszurichten. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Formulierung von Leistungszielen, die den persönlichen Zielen Rechnung tragen. Das legt eine Beteiligung der Betroffenen am Planungsprozess nahe, um die Akzeptanz zu erhöhen. Außerdem müssen die Ziele so formuliert sein, dass sie grundsätzlich erreichbar sind.

2.2. Planungssystem

Das Planungssystem gibt einen Überblick darüber, wie die Planer im Rahmen einer Planungsorganisation auf Grundlage unterschiedlicher Informationen und mit Hilfe verschiedener Instrumente für bestimmte Planungsgegenstände planen.

2.2.1. Gegenstand der Planung

Der Planungsgegenstand legt fest, „was“ in einem Unternehmen geplant wird. Der Inhalt der Planung lässt sich grundsätzlich in Ziele und Maßnahmen unterscheiden. In der Zielplanung werden zukünftige Zustände definiert, die angestrebt werden und sich aus den (Ober-)Zielen des Unternehmens ableiten. Die Maßnahmenplanung dient dann dazu, das Handeln der Unternehmensmitglieder oder –bereiche auf die formulierten Ziele auszurichten, d.h. es werden Handlungsprogramme festgelegt, sowie die notwendigen personellen, sachlichen und finanziellen Ressourcen zugeordnet. Die Ziel- und Maßnahmenplanung dürfen aber nicht unabhängig voneinander gesehen werden, da durch die begrenzte Verfügbarkeit der Ressourcen nicht nur die Maßnahmenwahl eingeschränkt wird, sondern auch eine Rückwirkung auf die Festlegung der Ziele besteht.

2.2.2. Träger der Planung

Als Planungsträger sind alle Unternehmensmitglieder anzusehen, die an der Erstellung von Plänen beteiligt sind. Der Umfang der Planungstätigkeit kann dabei sehr unterschiedlich sein und reicht von der reinen Informationsbereitstellung bis hin zur eigenständigen Formulierung von Zielen und Maßnahmen. Grundsätzlich stellt die Planung eine Aufgabe der Unternehmensführung dar, häufig wird sie aber auf spezialisierte Stellen, wie eine Planungsabteilung delegiert, um die Unternehmensführung zu entlasten und Vorteile der Spezialisierung zu nutzen, die vor allem in der besseren Methodenkenntnis liegen.

2.2.3. Koordination der Planung

Die Planungskoordination kann auf zweierlei Arten erfolgen. Zum einen nach zeitlichen Aspekten, zum anderen nach der Rangfolge.

Da die Planung der einzelnen Teilbereiche im Unternehmen rechtzeitig abgestimmt werden muss, gleichzeitig aber auch möglichst aktuelle Informationen zugrunde zulegen sind, ist die zeitliche Koordination besonders wichtig. Grundsätzlich gibt es zwei verschiedene Arten.

flexible Planung: Man unterteilt die gesamte Planungsperiode in mehrere Teilperioden, um Folgeentscheidungen für nachfolgende Perioden auf der Grundlage besserer Informationen treffen zu können und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. Dazu werden bedingte Pläne für die Folgeperioden in der Form entwickelt, dass es alternative Handlungsmöglichkeiten gibt, wenn bis dahin unterschiedliche Umweltentwicklungen eintreten.

rollende Planung: Hier wird versucht, längerfristige Pläne an aktuelle Informationen anzupassen. Dabei werden zunächst wenig differenzierte Pläne zu bestimmten Terminen in detaillierte Pläne überführt. So wird z. B. für das erste Jahr ein detaillierter Plan entwickelt und für die folgenden Jahre werden dagegen nur grobe Eckwerte geplant. Im Zeitablauf erfolgt dann eine Konkretisierung und Fortschreibung der Grobpläne.

Nach der Rangfolge erfolgt die Koordination zum einen zwischen den Plänen einer Ebene (horizontal) als auch über die verschiedenen Ebenen hinweg (vertikal). Horizontal muss dabei auf eine simultane zugunsten einer sukzessiven Planung verzichtet werden, da sich die Wechselwirkungen nicht alle gleichzeitig erfassen lassen. Den Ausgangspunkt bildet normalerweise der Engpassbereich, dessen Plan eine Vorgabe für andere Bereiche darstellt. In vertikaler Richtung kann eine Koordination auf drei Arten erfolgen.

Top-down: Hier werden zuerst die Ziele für das Gesamtunternehmen formuliert, die dann für die nachfolgende Ebene der Geschäftsbereiche als verbindliche Vorgabe anzusehen ist.

Bottom-up: Ausgangspunkt sind hier die Teilpläne der untersten Ebene, wodurch eine hinreichende Informationsbasis und die Mitwirkung der Mitarbeiter erreicht werden soll.

Das Top-down Verfahren birgt aber erhebliche Probleme, da die Formulierung der Ziele auf oberster Ebene eine sehr umfassende Kenntnis der Umwelt- und Ressourcensituation erfordert, die nicht ohne Bereichsinformation zu erlangen ist. Damit muss die nachgelagerte Planung bereits eine gewisse Konkretisierung erreicht haben, bevor Unternehmensziele und Rahmenpläne entwickelt werden. Bei dem Bottom-up Verfahren stellt das zentrale Problem die Verdichtung der zahlreichen und auf unterschiedliche Ziele ausgerichteten Teilpläne dar, die einen hohen Koordinationsaufwand erfordern. Als Kompromiss wird das Gegen-stromverfahren angesehen.

Gegenstromverfahren: Gestartet wird hier Top-down mit einer groben Rahmenplanung als Entwurf, der auf nachgeordneten Ebenen auf Erreichbarkeit geprüft und in Teilplänen konkretisiert wird. Dann erfolgt Bottom-up ein Rücklauf, der Ziele und Teilpläne zu einem Gesamtplan integriert. Anschließend werden die so gewonnenen Vorgaben top-down verabschiedet.^[8]

2.3. Planungsarten

Die Planungsarten lassen sich wie in der Abbildung gezeigt in Pyramidenform darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Planungsarten^[9]

In der Literatur wird häufig nur zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden. Und auch hier fällt eine eindeutige Zuordnung, welches „Planen“ als operativ und als strategisch anzusehen ist, schon schwer. Aufgrund des besser strukturierbaren Planungsgegenstandes ist die operative im Gegensatz zur strategischen Planung relativ sicher, vergleichsweise detailliert und tendenziell kurzfristiger Natur. Sie umfasst einen Zeitraum von bis zu einem Jahr. Sie zeichnet sich durch einen geringeren Handlungsspielraum, d.h. eine geringe Planungsflexibilität, eine Beschränkung auf einzelne Leistungsbereiche und einen stärker nach innen gerichteten Informationsbedarf aus. Sie bildet den Fuß der Pyramide. Die strategische Planung steht dagegen an der Spitze. Sie umfasst einen langfristigen Zeitraum, der etwa über 4 Jahre hinausgeht und weist eine sehr große Planungsflexibilität auf. Die taktische Planung, die hier zur Vollständigkeit kurz erwähnt werden soll, umfasst in der Regel etwa 1-4 Jahre, ist mittelfristig angelegt und weißt eine mittle Planungsflexibilität auf. Operative und strategische Pläne als Ergebnisse des Planungsprozesses stehen zueinander in engem Bezug. Die strategische Planung befasst sich mehr mit dem Aufbau von Erfolgspotentialen, während sich die operative Planung mit der Ausnutzung bestehender Erfolgspotentiale befasst.

[...]

^[1] Vgl. Rahn (1996), S. 394.

^[2] Vgl. ebd., S. 24.

^[3] Vgl. Beyer (1970), S. 37.

^[4] Vgl. Freilinger (1979), S. 21.

^[5] Vgl. Wöhe (1996), S. 99.

^[6] Vgl. Rahn (1996), S. 404.

^[7] Vgl. Scherm (2002), S. 41.

^[8] Vgl. Scherm (2002), S. 44 ff.

^[9] Vgl. Rahn (1996), S. 405.