Einleitung
Non-Profit-Organisationen (NPOs) spielen eine wichtige gesellschaftliche, kulturelle und wirtschaftliche Rolle.1 Es dürfte nur wenige Menschen in Deutschland geben, die in ihrem Leben nicht über kürzere oder längere Zeit einer NPO angehört haben – denke man allein an die Mitgliedschaft in verschiedenen Vereinen. Diese Organisationen sind damit für viele ein allgegenwärtiges Phänomen.2
NPOs bewegen sich zunehmend in einem dynamischen und komplexen Umfeld. Dieses ist geprägt von veränderten Konkurrenzbeziehungen und tief greifenden staatlichen Sparmaßnahmen. Die veränderten Rahmenbedingungen zwingen auch NPOs, ihre betriebswirtschaftlichen Aktivitäten zu verstärken. Sie erkennen zunehmend die Notwendigkeit, mess und kontrollierbare Strategien und Ziele zu formulieren. Die Messung von Zielen erfolgt in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen auf Basis monetärer Größen. In NPOs stehen keine finanzwirtschaftlichen Ziele im Vordergrund. Sie müssen zwar mit einem festgelegten Budget arbeiten, ihr Erfolg wird jedoch nicht an der Einhaltung der finanziellen Vorgaben gemessen. Viel wichtiger ist, dass NPOs ihre Aufgabe bzw. Mission effektiv erfüllen.3
An diesen Überlegungen knüpft das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) an. Sie ist ein Instrument zur strategischen Führung von Organisationen. Im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlensystemen kompensiert die BSC die Dominanz der reinen Finanzbetrachtung durch Hinzuziehen qualitativer Dimensionen. Somit wird die Leistung der Organisation im Ganzen als Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Perspektiven abgebildet. Des Weiteren dient die BSC als Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung. Gerade diese Vielschichtigkeit macht sie auch für NPOs interessant.4 Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung einer BSC in einer Einrichtung der Sozialen Arbeit. Damit leistet sie einen Beitrag zur gegenwärtigen Diskussion über die Möglichkeit der Anwendung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente in NPOs.
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1 Vgl. Badelt, C. [1999c], S. 517
2 Vgl. Schwarz, P. [2001], S. 13
3 Vgl. Tiebel, C. [1998], S. 2 ff.
4 Vgl. Lange W./Lampe, S. [2002], S. 101
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der Non-Profit-Organisationen
2.1 Organisationen zwischen Staat und Markt
2.2 Charakteristika von privaten Non-Profit-Organisationen (NPOs)
2.3 Typologie und Zwecksetzung von NPOs
3 Wirtschaftliche Bedeutung des Non-Profit-Sektors in Deutschland
3.1 Besondere Rahmenbedingungen der NPOs
3.2 Der Non-Profit-Sektor in Zahlen
3.2.1 Beschäftigung und Wachstum
3.2.2 Finanzierung und Förderung
4 Management von NPOs
4.1 Controllingrelevante Besonderheiten von NPOs
4.1.1 Komplexe Zielsysteme
4.1.2 Probleme der Messung von Effektivität und Effizienz
4.1.3 Probleme der Operationalisierung
4.1.4 Schwierige Personalstruktur
4.1.5 Die Finanzkrise der öffentlichen Haushalte und die Folgen für NPOs
4.2 Voraussetzungen für das Controlling von NPOs
4.3 Umsetzungsprobleme beim strategischen Controlling von NPOs
5 Grundlagen der Sozialen Arbeit
5.1 Das Trägersystem in der Soziale Arbeit
5.2 Freie Träger
5.2.1 Rechtliche Einordnung des Begriffs
5.2.2 Begriff und Bedeutung der Wohlfahrtsverbände
5.3 Jugendhilfe
5.3.1 Aufgabenfelder kommunaler Jugendhilfe
5.3.2 Das jugendhilferechtliche Dreiecksverhältnis
5.3.3 Die Finanzierung der Leistungen
5.3.4 Neue Steuerung der Jugendhilfe
5.3.4.1 Das Hilfeplanverfahren
5.3.4.2 Die Jugendhilfeplanung
5.3.4.3 Der Jugendhilfeausschuss als zentrale Steuerungsinstanz
6 Die Balanced Scorecard als Steuerungsmodell in der Sozialen Arbeit
6.1 Die Notwendigkeit einer Balanced Scorecard (BSC)
6.2 Generelle Eignung der BSC für Soziale Organisationen
6.3 Strategische Klärung
6.3.1 Formulierung der Mission
6.3.2 Leitbild und Vision
6.3.3 Bestimmung der strategischen Stoßrichtung
6.4 Ableitung strategischer Ziele
6.4.1 Die Finanzielle Perspektive
6.4.2 Die Kundenperspektive
6.4.3 Die Prozessperspektive
6.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
6.5 Darstellung der Ursache-Wirkungs-Kette
6.6 Strategische Ziele erreichen
6.6.1 Festlegung geeigneter Messgrößen
6.6.2 Festlegung von Zielwerten
6.6.3 Strategische Aktionen bestimmen
6.7 Strategisches Feedback und Lernen
7 Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Übertragbarkeit und Implementierung des strategischen Managementinstruments "Balanced Scorecard" (BSC) auf Non-Profit-Organisationen (NPOs), mit einem spezifischen Fokus auf eine Einrichtung der Sozialen Arbeit bzw. Jugendhilfe. Ziel ist es, ein konzeptionelles Modell zu entwickeln, das die organisationsspezifische Mission in operative, messbare Maßnahmen übersetzt, um trotz fehlender gewinnorientierter Erfolgsmaßstäbe eine effektive und effiziente Steuerung zu gewährleisten.
- Analyse der wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen von NPOs in Deutschland.
- Herausarbeitung managementrelevanter Besonderheiten und Defizite in Non-Profit-Organisationen.
- Grundlagen der Sozialen Arbeit und des jugendhilferechtlichen Dreiecksverhältnisses.
- Modifikation und Anwendung der Balanced Scorecard für eine Jugendhilfeeinrichtung.
- Entwicklung von Strategien, Ursache-Wirkungs-Ketten sowie Mess- und Aktionsplänen.
Auszug aus dem Buch
Die Finanzielle Perspektive
"The key metric for [...] nonprofit performance, therefore is not financial in nature, but rather mission effectiveness." Der Stellenwert der finanziellen Perspektive hat in sozialen Organisationen einen anderen als in POs. Sie ist ein notweniges Mittel, um die Aktivitäten und die Zukunftsfähigkeit der Einrichtung zu sichern. Neben der Sachzieldominanz (vgl. Kapitel 2) ist auch eine psychologische Komponente zur Reduktion der Bedeutung dieser Perspektive zu nennen. Betriebswirtschaftliche Instrumente lösen vor allem in sozialen Organisationen bei den Mitarbeitern eine Abwehrreaktion aus, da sie diesen zunächst mit Vorurteilen gegenüberstehen. Eine Monetarisierung wird der eigentlichen Mission nicht gerecht. Auf eine Ausgrenzung der Finanzperspektive ist jedoch zu verzichten. Der Mittelcharakter der Finanzen in sozialen Organisationen darf nicht unterschätzt werden. Die Berücksichtigung der Finanzperspektive ist notwendig, um die Wirtschaftlichkeit der Sozialen Organisation zu sichern. Innerhalb dieser Perspektive finden sich auch klassische Controllingziele, wie z.B. Budgetvorgaben, Fallzahlen und die damit verbundenen Kosten wieder. Weiterhin sind Ziele zur Finanzmittelbeschaffung zu berücksichtigen.
Die zu betrachtende Jugendhilfeeinrichtung ist durch folgende Einnahmen- und Ausgabenstruktur gekennzeichnet: Der größte Teil der anfallenden Kosten besteht aus Personalkosten. Die Einnahmen werden ausschließlich über Entgeltsätze erzielt (vgl. Kapitel 5.3.3). Somit ist von einem 1:1 – Verhältnis der Einnahmen zur Belegung auszugehen. Dieser Zusammenhang macht es möglich, die kritische Belegungsgrenze zu ermitteln, die zur Kostendeckung notwendig ist.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung führt in das Thema ein, skizziert die wachsende Bedeutung betriebswirtschaftlicher Steuerung für NPOs und definiert das Ziel der Arbeit, eine Balanced Scorecard für eine Jugendhilfeeinrichtung zu entwickeln.
2 Abgrenzung, Definition und Tätigkeitsfelder der Non-Profit-Organisationen: Dieses Kapitel definiert den "Dritten Sektor", grenzt NPOs von staatlichen und marktlichen Akteuren ab und kategorisiert ihre vielfältigen Erscheinungsformen.
3 Wirtschaftliche Bedeutung des Non-Profit-Sektors in Deutschland: Es wird die ökonomische Relevanz des Sektors anhand von Beschäftigungszahlen und Finanzierungsstrukturen analysiert, wobei besonders auf das Subsidiaritätsprinzip eingegangen wird.
4 Management von NPOs: Das Kapitel identifiziert spezifische Managementdefizite in NPOs, wie komplexe Zielsysteme, Probleme bei der Erfolgsmessung und schwierige Personalstrukturen, die den Einsatz von Controlling-Instrumenten erforderlich machen.
5 Grundlagen der Sozialen Arbeit: Dieses Kapitel erläutert das komplexe Trägersystem der Sozialen Arbeit, die Bedeutung der Wohlfahrtsverbände sowie die spezifischen Aufgaben und Finanzierungsweisen der Jugendhilfe.
6 Die Balanced Scorecard als Steuerungsmodell in der Sozialen Arbeit: Der Kernteil der Arbeit beschreibt die Modifikation und Anwendung der BSC auf eine Jugendhilfeeinrichtung, inklusive der Entwicklung von Strategien, Perspektiven und Messgrößen.
7 Schlussbetrachtung: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und betont, dass die BSC als hilfreiche Basis für ein NPO-spezifisches Controlling dienen kann, sofern sie konsequent an der Strategie ausgerichtet wird.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Non-Profit-Organisationen, NPO, Controlling, Jugendhilfe, Strategisches Management, Sozialwirtschaft, Gemeinnützigkeit, Finanzperspektive, Prozesssteuerung, Kundenorientierung, Mitarbeiterqualifizierung, Ursache-Wirkungs-Kette, Leistungsentgelt, Wohlfahrtsverbände.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht, wie betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente, insbesondere die Balanced Scorecard, auf Non-Profit-Organisationen im Bereich der Sozialen Arbeit übertragen und für deren spezifische Anforderungen angepasst werden können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentral sind die Abgrenzung des Non-Profit-Sektors, die wirtschaftliche Bedeutung der Sozialen Arbeit, das Management von NPOs sowie die strategische Implementierung von Kennzahlensystemen zur Zielerreichung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist die Entwicklung eines konzeptionellen Modells einer Balanced Scorecard für eine beispielhafte Jugendhilfeeinrichtung, um ihre Mission in operative und messbare Maßnahmen zu übersetzen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Literaturanalyse zu Controlling- und Managementmodellen, die sie kritisch für den NPO-Kontext adaptiert und beispielhaft auf die Prozesse einer Jugendhilfeeinrichtung anwendet.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die methodischen Schritte der BSC-Entwicklung: von der strategischen Klärung durch Mission und Vision über die Ableitung von Zielen in vier Perspektiven bis hin zur Definition von Messgrößen und Aktionsplänen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit fokussiert sich maßgeblich auf Begriffe wie Balanced Scorecard, NPO, Controlling, Sozialwirtschaft, Jugendhilfe und Strategieimplementierung.
Wie löst die Arbeit das Problem der Zielmessung bei sozialen Dienstleistungen?
Durch die BSC wird eine Balance zwischen finanziellen Vorgaben und qualitativen Sachzielen hergestellt, indem nicht-monetäre Kennzahlen und Indikatoren genutzt werden, um den Erfolg der Missionserfüllung transparent zu machen.
Was bedeutet das "jugendhilferechtliche Dreiecksverhältnis"?
Es beschreibt die komplexe Rechtsbeziehung zwischen dem leistungsberechtigten Bürger, dem öffentlichen Jugendhilfeträger (Auftraggeber) und dem freien Träger (Leistungserbringer), die für die Finanzierung und Steuerung entscheidend ist.
- Quote paper
- Christian May (Author), 2005, Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/36284
