Ein Konzept zur Einführung von Wissensmanagement und seine Umsetzung im Softwareunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Wissen und Information
1.1 Historische Betrachtungen
1.2 Daten - Informationen - Wissen
1.3 Der philosophische Wissensbegriff

2. Theorien des Wissensmanagements
2.1 Die Wissensspirale
2.1.1 Vorraussetzungen
2.1.2 Systemische Vorraussetzungen.
2.1.3 Explizites und implizites Wissen
2.1.4 Umwandlung des Wissens
2.1.5 Die Wissensspirale in der Praxis
2.2 Das Bausteinkonzept
2.2.1 Wissensziele
2.2.1.1 Normative Wissensziele.
2.2.1.2 Strategische Wissensziele
2.2.1.3 Operative Wissensziele
2.2.2 Wissensidentifikation
2.2.3 Wissenserwerb
2.2.4 Wissensentwicklung
2.2.4.1 Individuelle Wissensentwicklung
2.2.4.2 Kollektive Wissensentwicklung
2.2.5 Wissensverteilung
2.2.6 Wissensbewahrung
2.2.7 Wissensbewertung
2.2.8 Anreizsysteme
2.2.8.1 Motivatoren
2.2.8.2 Vergütungssysteme
2.3 Barrieren des Wissensmanagements
2.3.1 Konfliktpotentiale der Wissensentwicklung
2.3.2 Personelle Barrieren der Wissensverteilung
2.3.3 Barrieren der Wissensnutzung

3. Informationstechnologie und Wissensmanagement
3.1 Anforderungen an Wissensmanagement Software
3.1.1 Komponenten von Wissensmanagement Software
3.1.1.1 Wissen organisieren
3.1.1.2 Wissenensretrieval
3.1.1.3 Wissen darstellen
3.1.1.4 Wissen kommunizieren
3.2 Architektur von Wissensmanagement Software
3.2.1 Textbasierte Systeme
3.2.2 Dokumentenmanagement Systeme
3.2.3 Content Management Systeme
3.2.4 Groupware- und Kommunikations-Systeme
3.2.5 Prozessorientierte-Systeme

4. Umsetzung in einem Softwareunternehmen
4.1 Allgemeine Anforderungen an Wissensmanagement Software
4.1.1 Benutzerverwaltung
4.1.2 Archivierungsfunktion
4.1.3 Suchfunktion
4.1.4 Design
4.1.5 Workflow
4.1.6 Qualitätsmanagement
4.1.7 Wissenskommunikation
4.1.8 Wissensentwicklung
4.1.9 Anforderungen an die Unternehmenskultur
4.2 Analyse der Ausgangsituation
4.2.1 Ist-Analyse der vorhandenen Systeme und Prozesse
4.2.1.1 Analyse des Softwaresystems
4.2.1.1.1 Allgemeine Forderungen
4.2.1.1.2 Module
4.2.1.1.3 Suchmaschine
4.2.1.1.4 Dokumentenverwaltung
4.2.1.1.5 Administration
4.2.1.2 Nutzung des Ucone Systems
4.2.1.3 Tellerrandtour
4.2.1.4 Interne Schulungen
4.3 Konzeption des Wissensmanagements
4.3.1 Wissensbewertung
4.3.1.1 Balanced Scorecard (BSC)
4.3.1.2 Balanced Scorecard und Wissensmanagement
4.3.2 Entwicklung eines Anreizsystems
4.3.2.1 Management by Knowledge Objectives
4.3.2.1.1 Wissensidentifikation mit Yellow Pages
4.3.2.1.2 Aktivierung der User
4.3.2.1.3 Explizierung von Wissen
4.3.2.1.4 Interne Bildungsmaßnahmen
4.3.2.2 Problematik der Wissenszieldefinition

5. Wissensmanagement - Wissende managen

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen

Abbildung 2-2: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 2-3: Wissenstopographie

Abbildung 2-2: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung 2-5: Todesspirale der Elektronischen Wissensbasis

Abbildung 2-2: Evolutionsmodell des Wissens

Abbildung 3-1: Komponenten Wissensbasierter Informationssysteme

Abbildung 3-2: Architektur eines Wissensmanagement Systems

Abbildung 4-1: Anforderungsprofil der Software Ucone

Abbildung 4-2: Verteilung der Nutzungshäufigkeit des Ucone Systems

Abbildung 4-3: Verteilung des Nutzungsverhaltens

Abbildung 4-4: Verhältnis von aktiven und passiven Nutzern

Abbildung 4-5: Akzeptanz der Tellerrandtour

Abbildung 4-6: Gründe für das Scheitern von Wissensmanagement im Unternehmen

Abbildung 4-7: Management by Knowledge Objectives

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Wissen und Information

1.1. Historische Betrachtungen

„Wissen ist Macht“. Dieses berühmte Zitat von Francis Bacon aus dem Jahre 1597 be- zog sich auf die Seeschlacht bei Lepanto. Innovative Techniken durch neue For- schungsergebnisse verschafften der britischen und spanischen Marine einen strategi- schen Vorteil. Mit wendigeren Schiffen und leichteren Kanonen war es den abendländi- schen Seefahrern gelungen die Seehoheit im Mittelmeer zu erobern und die osmanische Flotte vernichtend zu schlagen. Damals war man überzeugt, Wissen würde helfen die Probleme der Menschheit zu lösen.¹

Deshalb wurde der Zugang zu Wissen stark reglementiert und die Mehrheit der Bevölkerung besaß keine, oder nur unzureichende Schulbildung. War während dieser Epoche nur eine kleine Oberschicht privilegiert auf Wissensquellen zuzugreifen, änderte sich dies im Laufe der Zeit. Wissen und die Möglichkeit, es zu erlangen wurde im Zuge der Aufklärung zum zentralen philosophischen Postulat. Die berühmten Worte von Immanuel Kant „sapere aude“ -Wage zu Wissen- appellieren an freies, eigenständiges Denken. Wissen wurde sukzessive zum Allgemeingut.

War noch zu Zeiten der industriellen Revolution das Kapital die entscheidende Größe um wettbewerbsfähig zu bleiben, oder technischen und gesellschaftlichen Fortschritt zu ermöglichen, werden heute Ideen und Innovationen verkauft und sichern somit den Fortbestand der Organisation.²

Begonnen hat die Dokumentation von Wissen und Erfahrungen in grauen Vorzeiten.

Schon immer wußte die Menschheit mit dem Faktor Wissen umzugehen und ihren Nut- zen daraus zu ziehen. Von der Erfindung einfachster Werkzeuge über Ackerbau und Viehzucht bis zu moderner Hochtechnologie gab und gibt der Mensch Wissen an nach- folgende Generationen weiter. Durch den Einsatz von Werkzeugen, neuen Techniken in der Nahrungssuche und ersten bescheidenen Formen der Arbeitsteilung war es dem frü- hen Menschen nun möglich nicht mehr all seine Zeit in die Nahrungssuche investieren zu müssen.

In der geschaffenen freien Zeit konnte sich der Mensch kreativ beschäftigen. Dieses, wie wir heute sagen würden, innovationsfreundliche Klima führte zu neuen Entwick- lungen und bereicherte wiederum den Erfahrungs- und Wissensschatz des Menschen.

Nicht nur die Verteilung des Wissens innerhalb der gesellschaftlichen Schichten hat sich seit dieser Zeit verändert, auch hat der Umfang des Wissens und der zur Verfü- gung stehenden Informationen, in einem für den Einzelnen unüberschaubaren Ausmaß zugenommen.

Verdoppelte sich die Informationsmenge in den 300 Jahren von der Erfindung des Buchdrucks bis in die Neuzeit, so wird heute von einer Informationsverdopplung im Sechsjahres-Rhythmus ausgegangen. Konnte noch vor wenigen hundert Jahren ein einziger Wissenschaftler gleichzeitig in mehreren Naturwissenschaften Forschung betreiben, so sind heutzutage Generalisten in den Wissenschaften nicht mehr vorstellbar. Das ist nicht weiter verwunderlich wenn man bedenkt, dass 90% aller jemals forschenden und lehrenden Wissenschaftler in der Gegenwart leben.³

Neben der Menge des zur Verfügung stehenden Wissens sind auch die Möglichkeiten mit Wissenden in Kontakt zu treten viel einfacher und weniger kostenaufwendig als noch vor wenigen Jahrzehnten. Unabhängig vom Aufenthaltsort ist der moderne Mensch überall erreichbar. Mobilfunk und SMS, Email und Instant Messaging machen den Wissensträger zum omnipräsenten Kommunikationspartner.

Heute wird bereits vom Information Overflow gesprochen - einer nicht enden wollenden Informationsflut die auf den User einströmt. Angesichts überquellender Email Postfächer und mobiler Kommunikation eine sehr zutreffende Bezeichnung. Die Zukunft zeichnet bereits das Bild eines jederzeit empfangsbereiten Objekts das im Fluss der Information, lediglich Entscheidungen treffen muss:

“ Ultimately, the ‘ hyper-connected individual ’ will be the pivot of his or her uniquely connected world. Individuals will benefit from the use of technology, information and intelligence to save time and money, reduce inconvenience and risk, and open up oppor- tunities. ” ⁴

Damit die sich daraus ergebenden Vorteile nicht zum Nachteil des Individuums und letztlich der Organisation auswirken, muss der Informationsfluss kontrolliert und kanalisiert werden. Unternehmen haben die sich daraus ergebenden Herausforderungen erkannt und stufen Wissensmanagement mittlerweile als eine sehr wichtige Aufgabe, die langfristig den Unternehmenserfolg sichert, ein.

Das Frauenhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation führte 1997 eine Studie zum Thema Wissensmanagement durch. 75% der Befragten schätzten den Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung auf über 60%. Welche strategische Bedeutung dem Faktor Wissen beigemessen wird, zeigt die Tatsache, dass Wissensma- nagement Projekte zu fast 50% von der Vorstandsebene eingeleitet werden.⁵

Immer wieder wird der Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft be- schworen. Gerade in stark vom Know-How geprägten Branchen ist Wissen zu einer überlebenswichtigen Ressource geworden. Innovationen und die Reaktion auf volatile Märkte sind bei immer kürzeren Halbwertszeiten von Produkten und Dienstleistungen unerlässlich.

Der Unternehmenswert bestimmt sich nicht nur durch das in den Bilanzen ausgewiesene Vermögen, sondern im Zeitalter des Shareholder Value auch immer mehr durch das Vertrauen der Anleger auf zukünftige Profite des Unternehmens. Wissensmanagement begründet die Fähigkeit über Märkte, Mitbewerber, Technologien und Prozesse genau informiert zu sein und steigert somit den Unternehmenswert.⁶

Wissensmanagement beschäftigt sich mit der Entstehung, Verbreitung, Nutzung und Speicherung des Wissens im Unternehmen. Es zeigt Wege auf wie Wissen beschafft, entdeckt und verwaltet werden kann.

Zwischenzeitlich hat die Management Literatur eine Flut von Werken hervorgebracht, die sich mit Wissensmanagement und seinen verschiedenen Facetten auseinandersetzten und dem gestiegenen Einfluss des Produktionsfaktors Wissen Bedeutung beimessen. Der erste Teil der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie Wissen im Unternehmen entsteht, durch welche Kanäle es verteilt und wie es am besten konser- viert werden kann. Im zweiten Teil wird exemplarisch auf Formen des Wissensmana- gements eingegangen und die Grundzüge wichtiger Forschungsansätze hinterfragt. Im dritten Kapitel wird der Frage nachgegangen, welche Rolle Informations- und Kommunikationstechnologien im Wissensmanagement spielen und wie Theorie in Praxis umgesetzt werden kann. Im letzten Teil wird ausgehend von einer Bedarfsanalyse, ein Wissensmanagement Prozesse für ein mittelständisches Softwareunternehmen konzipiert.

1.2. Daten - Informationen - Wissen

Eine erste Annäherung an den Wissensbegriff ist die Abgrenzung zu den verwandten Begriffspaaren Daten und Informationen. Oft werden Sie im allgemeinen Sprachgebrauch synonym verwendet, deshalb ist eine klare, sprachliche Differenzierung zu Beginn der Arbeit eine unabdingbare Forderung.

In der Fachliteratur wird oft die hierarchische Gliederung der Begriffe als ursächliches Unterscheidungsmerkmal angeführt. In der Regel besteht die Hierarchie in sequentiell, temporärer Hinsicht. Aus Daten entstehen Informationen und aus Informationen kann Wissen generiert werden. Eine weitere Abgrenzungsmöglichkeit besteht in qualitativer Art. Daten sind weniger wertvoll als Informationen, Wissen von höherem Wert als In- formationen:

„ There ’ s data: The temperature is 77 degrees. There ’ s information, a context into which the Data can be put: That ´ s hot for this time of the year. There ’ s knowledge, conclusion drawn from the data and information: we should postpone the ski trip, or global warming is a bigger problem than we thougt.⁷

Daten kennzeichnen dem zufolge lediglich einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen.⁸ Daten können aber keine Aussage darüber machen, wie sie entstanden sind oder welcher Grundlage sie entstammen. Im obigen Beispiel können aus der Tem- peraturbeobachtung allein keine weiteren Rückschlüsse gezogen werden. Eine Interpre- tation des Datums wird keine genauen Werte liefern, da nicht bekannt ist wann und wo es gemessen wurde.

Aus dem Datum wird erst im Kontext eine Information.

Typischerweise wird die Information als Nachricht beschrieben, da sie im Gegensatz zum Datum einen Sender und einen Empfänger besitzt. Beim Empfänger wird eine in- formative Wirkung erzielt, indem sie als „form gebend“ eingestuft wird. Informationen zielen darauf ab, eine Veränderung der Weltsicht beim Empfänger zu bewirken. Am geläufigsten ist die Definition der Informationen als zweckgerichtete Daten.⁹ Eine Definition für Wissen hat sich seit jeher als sehr schwierig erwiesen. Wissens ist wesentlich schwerer zu erfassen, als Fakten. Da kulturelle Unterschiede auch andere Denkweisen mit sich bringen, kann keine globale Gültigkeit der Definition erreicht werden. Den Versuch einer interkulturell gültigen Arbeitsdefinition von Wissen liefert Thomas Davenport:

„ Wissen ist eine fließ ende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wissensträger. In Organisationen ist Wissen häufig nicht nur in Dokumenten oder Speichern enthalten, sondern erfährt auch eine allmähliche Einbettung in organisatorische Routinen, Prozesse, Praktiken und Normen. “ ¹⁰

Diese Definition geht über die Erklärung des reinen Wissensbegriffes hinaus und gibt gleichzeitig einen Antwort auf den Umgang mit Wissen in Organisationen. Der Begriff Wissensmanagements und die Wissensentstehung sind also eng miteinander verknüpft.

1.3. Der philosophische Wissensbegriff

Über den Begriff des Wissens wurde schon früh gerätselt. Bereits in der Antike versuchten Wissenschaftler, von einem meist philosophischen Standpunkt ausgehend, von der Entstehung des Wissens, zu erklären was Wissen ist. Zwei Hauptströmungen in der Entwicklung der Wissenstheorie gelten als federführend.

Dies sind zum einen der erkenntnistheoretische, intellektuelle Ansatz der abendländi- schen Kultur und zum anderen die ganzheitliche Sichtweise des fernen Ostens. Keiner der beiden Ansätze kann aber die ultimative Antwort auf die Frage wie Wissen geschaf- fen wird oder was Wissen ist geben. Diese liegt in der Vereinigung der beiden Theorien und scheint ebenfalls stark durch die vorherrschenden Kultur geprägt zu sein.

Die epistemologische westliche Herangehensweise an die Fragestellung spaltet sich wiederum in zwei Hauptströmungen, die sich jedoch gegenseitig ergänzen, den Rationa- lismus und den Empirismus. Der Rationalismus verfolgt einen logisch deduktiven An- satz. Im Empirismus hingegen wird Wissen durch Sinneseindrücke und Erfahrungen i.w.S. erlangt.

Während der erkenntnistheoretische Ansatz eine Erklärung aus einer Unterteilung des Begriffes sucht und sein Ursprung geisteswissenschaftlich ist, entstand in der fernöstli- chen Tradition ein vollkommen anderer Zugang zum Wissensbegriff. Gleichsam ist der japanische Ansatz eine Verbindung von Konfuzianismus, Buddhis- mus und westlichen geprägten Philosophien. Im Besonderen ist er durch drei Postulate geprägt:

- Einheit von Mensch und Natur
- Einheit von Körper und Geist
- Einheit von Ich und anderen¹¹

Um die fernöstliche Theorie zu verstehen, muss die vorherrschende Sprachkultur genauer betrachtet werden. Die japanischen Sprache und Ausdrucksweise ist sehr bildhaft und damit kontextbezogen. Es konnte sich daher in Japan nie ein klares, universelles Denken entwickeln. Wissen wird nach der fernöstlichen Theorie nicht durch logisches Abstrahieren entwickelt, sondern durch Erfahrung. Beim Sprechen wird die Situation immer wieder neu durchlebt und ist damit stark personenbezogen.¹² In der Folge gestaltet sich die Vermittlung und Dokumentation von persönlichem Wissen über Normierung und Standardisierung wesentlich schwieriger.

2. Theorien des Wissensmanagements

Nachdem grundlegende Definitionen gegeben wurden und der Wissensbegriff von der geisteswissenschaftlichen Seite aus betrachtet wurde, sollen nun beispielhaft zwei wich- tige Konstrukte aus der modernen Managementliteratur betrachtet werden. Wissensmanagement ist keineswegs eine neuzeitliche Erscheinung. Erfolgreiche Orga- nisationen haben es schon immer verstanden Wissensressourcen effizient zu verwalten, ohne jedoch auf wissenschaftliche Basisarbeit zurückgreifen zu können.¹³

Die Modellvorstellung der Wissensspirale betrachtet ausgehend von der fernöstlichen Tradition die Entstehung von organisationalem Wissen. Das westlich geprägte Konzept eines modularen Aufbaus der Wissensmanagement Funktionen als vernetzten Regel- kreis, wird durch den Ansatz zum Wissensmanagement durch Probst beschrieben.

2.1. Die Wissensspirale

Das Konzept der Wissensspirale beschäftigt sich mit der Entstehung von Wissen in Organisationen. Hier wird nicht nur das Individuum betrachtet, sondern auch die Prozesse analysiert die dazu führen, dass Wissen innerhalb von Organisationen geschaffen, verteilt und dokumentiert wird.

„ Organisationales Lernen betrifft die Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationalen Problemlösungs- und Handlungskompetenz. “ ¹⁴

In ihrer Forschungsarbeit identifizierten Nonaka und Takeuchi, ausgehend von den Ansichten der klassischen fernöstlichen Wissensentstehung, das Konzept der Wissensspirale.

Die Wissensentstehung verläuft demnach entlang einer gedachten Spirale vom implizi- tem zum expliziten Wissen und gleichzeitig vom Individuum hin zur Organisation. Die Wissensspirale weist folglich eine epistemologische Dimension die das Wechsel- spiel von implizitem und explizitem Wissen betrachtet und eine ontologische Dimensi- on welche die Ausbreitung des Wissens innerhalb der Organisation darstellt, auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen¹⁵

2.1.1. Vorraussetzungen

Damit der Prozess der Wissensspirale in Gang gesetzt werden kann, müssen bestimmte Vorraussetzungen innerhalb der Organisation für ein innovationsfreundliches Klima sorgen:

- Intention beschreibt die Vision über das entwickelnde Wissen.
- Fluktuation/Chaos sorgen für eine Wechselwirkung zwischen Unternehmen und Umfeld
- Autonomie gewährt dem einzelnen einen freien Handlungsspielraum
- Redundanz meint das Vorhandensein von Information die über die eigentlichen Bedürfnisse hinaus gehen
- Notwendige Vielfalt ¹⁶

Eine grundlegende Vorrausetzung ist die Überlegung, dass Wissen in Organisationen nur dann geschaffen werden kann, wenn es Individuen gibt, die Wissen zur organisationalen Wissensbildung bereitstellen.

„ Individual intelligence is defined as a persons capability to process, interpret, encode, manipulate, and access information so as to acquire, retain and apply knowledge quickly and successfully to meet external challenges or solve problems in a particular domain or context. “ ¹⁷

Wichtig für die Entstehung von organisationalem Wissen ist nicht allein die intellektuelle Kapazität des Einzelnen, sondern vielmehr der Netzwerkeffekt Gruppe.

2.1.2. Systemische Vorraussetzungen

Die Organisation muss bestimmte Vorraussetzungen erfüllen, damit die Hebelwirkung der interorganisationalen Wissensschaffung genutzt werden kann.

Das Konzept der Wissensspirale kann nur erfolgreich sein, wenn zwei wesentliche Faktoren zutreffen:

Zum einen muss in der Unternehmensführung Klarheit über die zu erreichenden Wis- sensziele herrschen. Zum anderen muss die Unternehmensleitung Visionen formulieren und Managementstrategien entwickeln, die eine Vorstellung über das zu entwickelnde Wissen geben. Aus dem Leitbild lassen sich in der Folge Kernziele für die Wissensgenerierung ableiten, die den Forschungs- und Fachabteilungen den groben Rahmen für Entwicklungsprogramme vorgeben.¹⁸

2.1.3. Explizites und implizites Wissen

Als federführend für die Theorie der Wissensspirale gelten die Forschungen der beiden aus Japan stammenden Wissenschaftler Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka, die heute in Harvard lehren. Sie identifizieren nach dem fernöstlichen Verständnis der Wissensentstehung zwei unterschiedliche Wissensarten:

explizites und implizites Wissen.

Explizites Wissen ist, im Gegensatz zu der subjektiven Prägung des impliziten Wissens, stark rational. In diese Kategorie fällt auch der epistemologische, westlich geprägte Wissensbegriff, wie er auch im Rationalismus und Empirismus definiert wird. Explizites Wissen ist kodifiziert und formal artikulierbar, etwa in Form von mathematischen Formeln, Handbüchern oder technischen Daten.¹⁹

Implizites Wissen wird auch als stillschweigendes Wissen oder als an das Individuum gebundene Wissen bezeichnet. Implizites Wissen ist meist kontextbezogen und daher in dieser Form nur schwer kommunizierbar.²⁰ Hierzu zählen intuitive Eindrücke, die auf individuellen Erfahrungen beruhen und stark durch persönliche Vorstellungen, Glauben, Idealen oder Weltanschauungen beeinflusst sind.

2.1.4. Umwandlung des Wissens

Neues Wissen entsteht im Modell der Wissensspirale durch Umwandlung von implizitem in explizites Wissen und umgekehrt. Dieser Prozess läuft in vier Stufen ab, welche durch die Umwandlungsschritte Sozialisation, Externalisation, Kombination und Internalisation vollzogen werden.

- Vom impliziten zum impliziten Wissen: Sozialisation

Dieser Prozess ist der Beginn der Wissensumwandlung. In diesem Schritt wird das implizite Wissen einer Einzelperson ohne den Umweg über explizites Wis- sen vermittelt. Beispiele für diese Form der Wissensvermittlung sind Lernen durch Beobachtung, Imitation und Übung. So genanntes sympathetisches Wis- sen wird beispielsweise von einem Handwerker auf Wanderschaft erlernt, der sich neue Techniken der Holzbearbeitung aneignet, die so nirgendwo dokumen- tiert sind.²¹

- Vom impliziten zum expliziten Wissen: Externalisierung

Die Externalisation ist die erste Stufe der Wissensentstehung auf Ebene des or- ganisationalen Wissens. Es wird versucht implizites Wissen durch Konzepte, Metaphern, Hypothesen und Modelle zu konkretisieren und zu standardisieren. So wird erreicht, dass Erfahrungen und Eindrücke des Einzelnen abstrahiert und in eine allgemein verständliche Form übersetzt werden. Die gesamte Organisati- on hat somit die Möglichkeit zum Zugriff auf das ursprünglich implizite Wissen des Individuums gewonnen.²²

- Vom expliziten zum expliziten Wissen: Kombination

Kombination meint die Gewinnung von neuem explizitem Wissen aus bereits vorhanden expliziten Wissensquellen. Die Recherche für diese Diplomarbeit stellt ein Beispiel für einen solchen Vorgang dar. Aus mehreren Quellen explizi- ten Wissens wird die relevante Information entnommen. Werden diese Informa- tionen zusammengeführt und in einen logischen Zusammenhang gestellt, ent- steht neues Wissen, das vorher in dieser Form nicht vorhanden war. Das Produkt dieses Umwandlungsprozesses wird auch als systemisches Wissen bezeichnet.²³

- Vom expliziten zum impliziten Wissen: Internalisation

Der letzte Schritt der Wissensspirale ist die Internalisation.

Explizites Wissen wird in den persönlichen Erfahrungsschatz des Individuums aufgenommen, so dass dieses später wieder darüber verfügen kann. Um das Wissen abzurufen ist dann eine standardisierte, formalisierte Darstellung aus der das Wissen einst gewonnen wurde, für das Individuum nicht mehr nötig.²⁴

Wichtig für die Wissensentstehung ist folglich nicht alleine explizites Wissen. Wichtige Innovationen ergeben sich erst durch das Zusammenspiel von implizitem und explizi- tem Wissen.

Die Schwierigkeit implizites Wissen für die Organisation nutzbar zu machen hat in vielen Wissensmanagement Projekten dazu geführt, die Dokumentationstätigkeit auf explizites Wissen zu beschränken.²⁵

Bisher wurde lediglich die epistemologische Dimension der Wissensentstehung erklärt. Die Wissensspirale wird zusätzlich durch eine ontologische Dimension erweitert. Durch diese wird die Ausbreitung des Wissens im Unternehmen vom Individuum zur Organisation dargestellt.

In einem Spannungsfeld zwischen expliziten und impliziten Wissen schraubt sich die Wissensspirale in immer höhere ontologische Ebenen, die Abteilungen und Fachbereiche überschreiten. Jeder einzelne Prozess kann die Menge an Wissen innerhalb der Organisation nicht vergrößern. Erst wenn alle oben dargestellten Schritte zusammenwirken, kann Innovation stattfinden.

2.1.5. Die Wissensspirale in der Praxis

Am Beispiel einer Produktneuentwicklung der Firma Matsushita können die Umwandlungsprozesse praktisch dargestellt werden.²⁶

Der Hersteller von Hausgeräten hatte sich zum Ziel gesetzt als Produktneuentwicklung einen vollautomatischen Brotbackautomaten auf den Markt zubringen. Bald stellte sich heraus, dass die größte Herausforderung bei diesem Projekt darin bestand, die optimale Knettechnik herauszufinden und diese technisch umzusetzen.

Die Kenntnis dieser Technik war lediglich als implizites Wissen von Bäckermeistern, jedoch nirgendwo als explizites Wissen vorhanden. Um den Sozialisationsprozess in Gang zu bringen, entsandte die Firma eine Delegation in eine Bäckerei, die dort das richtige Kneten erlernen sollte. Die angeeigneten Fähigkeiten, die nun zum impliziten Wissensschatz der Schüler gehörten, sollten im nächsten Schritt externalisiert, also abstrahiert und dokumentiert werden.

Im Laufe des Externalisationsprozesses, in dessen Verlauf sich die Mitarbeiter über die in der Backstube gemachten Erfahrungen austauschten, stellte sich heraus, dass eine Mitarbeiterin die Knettechnik besonders treffend als "Dreh-Dehnung" beschreiben konnte. Auf dieser Grundlage konnte die Konstruktionsabteilung diese Bewegung in den maschinellen Knetvorgang umsetzten und somit eine weitaus bessere Qualität des Produkts erreichen.

Aus stillschweigendem Wissen des Bäckermeisters (tacit knowledge) ist in mehreren Umwandlungsschritten organisationales Wissen im Unternehmen entstanden. Der Wis- sensstand der gesamten Organisation wurde beim Durchlaufen der Wissensspirale ver- größert.

2.2. Das Bausteinkonzept

Eine der klassischen Darstellungen zum Wissensmanagement des westlichen Modells ist der des modularen Konzepts der Wissensbausteine nach Probst. Der Autor leitet Kernprozesse des Wissensmanagements ab und stellt diese in Bezie- hung zueinander. Probst identifiziert sechs von einander abhängige Kernprozesse des Wissensmanagements:

- Wissensidentifikation
- Wissenserwerb
- Wissensentwicklung
- Wissensverteilung
- Wissensnutzung
- Wissensbewahrung²⁷

Zusätzlich müssen Wissensziele und ein Wissensbewertungssystem aufgebaut werden, um die Unternehmensstrategie im Wissensmanagement zu verankern und einen ge- schlossenen Managementkreislauf entstehen zu lassen. Wissensziele fixieren die strategische Ausrichtung des Wissensmanagements, die Wissensbewertung schließt das Kreislaufmodell und dient gleichzeitig zum Controlling der Wissensziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Bausteine des Wissensmanagements²⁸

Im Folgenden soll unterschieden werden, auf welcher strategischen Ebene Wissensmanagement stattfindet. Es kann auf Gruppen oder Organisationsebene stattfinden und normativen, strategischen oder operativen Charakter besitzen.

2.2.1. Wissensziele

Zu Beginn steht als Kernaufgabe für das Management die Definition von Wissenszie- len. Die hier erhobenen Daten dienen ebenfalls als Grundlage zur Kontrolle und Pla- nung des Projekts. Die Ziele beziehen sich auf wissensrelevante Unternehmensziele und wirken für die Lernprozesse richtungweisend. Wissensziele steigern die Erfolgsquote von Wissensmanagement, indem die Ziele auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Typischerweise gilt es aus der Perspektive der Unternehmensführung herauszufinden, welches Wissen zur Bewahrung und Entwicklung von Kernkompetenzen des Unternehmens notwendig ist.²⁹

Wissensziele spielen auch eine wichtige Rolle bei der Bewertung von Wissen und sind Vorraussetzung für effektives Wissenscontrolling auf das in Kapitel 4.4.1 noch genauer eingegangen werden wird.

Die initiale Wissenszielbildung findet typischerweise bei der Einführung des Wissensmanagements statt. Später werden die Wissensziele im Rahmen der Wissensbewertung in einem Feedback Prozess angeglichen.

2.2.1.1. Normative Wissensziele

Bei der Zieldefinition von Wissen werden verschiedenen Dimensionen unterschieden die unterschiedliche Stadien der Zielfindung abbilden.

Als erstes ist das Globalziel des normativen Wissens zu nennen. Es bildet die Grundlage auf der Wissensmanagement stattfinden kann. Normatives Wissen wird aus den Unter- nehmenszielen abgeleitet. Aus ihr wird ersichtlich, welches Wissen im Unternehmen per Definition generiert werden soll. Dieser Schritt ist von großer Wichtigkeit, um sich bei der Festlegung von Wissenszielen nicht zu weit von der Unternehmensphilosophie zu entfernen, gleichzeitig bestimmen sie schon genauer die Umsetzung des Wissensma- nagements im Unternehmen.

So wurden bei nagements eingeführt, die eine wissensbewusste Unternehmenskultur schaffen sollen.

Die aufgestellten Regeln stärken die Rolle des Mitarbeiters als Innovationsträger und geben ihm beispielsweise die Möglichkeit 15% seiner Arbeitszeit in Projekte außerhalb seines eigentlichen Aufgabengebietes zu verwenden.³⁰

Normative Wissensziele bilden den Ausgangspunkt für strategische und operative Zielplanung, die sich direkt auf den Wissensmanagement Regelkreis auswirken.

2.2.1.2. Strategische Wissensziele

Strategische Wissensziele stellen die nächste Stufe in der Konkretisierung der Wissensstrategie dar. Sie definieren organisationales Kernwissen und beschreiben somit den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens.³¹ Langfristige Wissensziele sollen aus den Vorgaben des Unternehmensleitbilds und den daraus abgeleiteten normativen Wissenszielen die Umsetzbarkeit der einmal eingeschlagenen Strategie sichern. Wurde beispielsweise in der globalen Zielplanung festgelegt, dass die Produktpalette des Unternehmens erweitert werden soll, wird in der strategischen Planung festgelegt, welches Wissen zukünftig dafür notwendig sein wird.

2.2.1.3. Operative Wissensziele

Operative Wissensziele dienen zur Koordination des kurzfristigen Wissensmanagements. Sie helfen zu bestimmen, welche Zielvorgaben zu erreichen sind. Sie geben vor durch welches Vorgehen die Wissensmanagement Ziele im Tagesgeschäft erfüllt werden können. Beispiele sind die Bereitstellung der Infrastruktur, der Aufbau von Wissensdatenbanken und die Wissensteilung.³² Aufgrund ihres kurzen Zeithorizonts dienen operative Wissensziele auch der nachträglichen Erfolgsanalyse.

2.2.2. Wissensidentifikation

Wissensidentifikation bedeutet die Visualisierung von Wissen im Unternehmen und von externen Wissensquellen.

Vordergründig handelt es sich um die Beschreibung des Wissens innerhalb der Organi- sation und in derem Umfeld, um Wissenslücken aufzudecken und diese durch Wissens- erwerb und Wissensentwicklung schließen zu können. Hier können Informationsverar- beitungsinstrumente zum Einsatz kommen die Wissen automatisiert identifizieren können.

Die Visualisierung internen Wissens kann durch Wissenslandkarten so genannte Yellow Pages unterstützt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Wissenstopographie³³

Wissenslandkarten lassen sich durch Interviews und Mitarbeiterbefragrungen gewinnen. Da das Wissen der Mitarbeiter ein dynamisches Gut ist, müssen Wissenslandkarten in regelmäßigen Abständen gepflegt und aktualisiert werden.³⁴

Wissensidentifikation beschränkt sich aber nicht auf das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter. Durch Text Mining wird die automatisierte Kategorisierung von standardisiertem Wissen in Dokumenten ermöglicht.

Der Prozess der Wissensidentifikation kein einmaliger Schritt bei der Implementierung des Wissensmanagements, sondern vielmehr muss Wissen im Unternehmen fortlaufend neu identifiziert und erfasst werden.

2.2.3. Wissenserwerb

Sind im Unternehmen wenige innovative Kräfte am Werk, kann Wissen nur in beschränktem Umfang aus eigener Kraft generiert werden.

Auch fehlendes Know How in Kernbereichen kann externen Wissenserwerb nötig machen. Neues Wissen im Unternehmen ist eine Vorraussetzung für innovative Produkte und eine damit verbundene wachsende Wertschöpfung. Der Erwerb dieses Wissens kann auf Wissensmärkten stattfinden.³⁵ Auf Wissensmärkten finden sich jedoch keine idealtypischen Strukturen, vielmehr sorgt eine geringe Markttransparenz für eine schlechte Überblickbarkeit des Marktes.³⁶

Zur Mehrung des Wissens innerhalb der Organisation sind folgende Strategien denkbar:

Erwerb von Wissen externer Wissensträger Ein geläufiges Beispiel für externe Wissensträger ist der Einsatz von Beratern. Sie ü- bernehmen für eine begrenzte Zeit Aufgaben und Projekte im Unternehmen und sind in gewissem Umfang in die Organisation integriert. Eine bestmögliche Sozialisation des externen Wissens findet bei hoher Akzeptanz des Beraters bei den Mitarbeitern statt.

Erwerb von Wissen anderer Firmen

Durch den Erwerb von Firmen oder durch strategische Allianzen mit Partnern kann zu- sätzlich externes Wissen integriert werden.³⁷ Im Idealfall sind die Wissensbestände der Partnerunternehmen komplementär und lassen somit beide vom Zusammenschluss pro- fitieren.

Stakeholderwissen

Das Wissen von Kunden, Lieferanten und anderen Gruppen aus der Unternehmensum- welt des Unternehmens wird als Stakeholderwissen bezeichnet. Gerade das Wissen über Schlüsselkunden spielt eine wichtige Rolle beim Entwicklungsprozess von neuen Pro- dukten.

[...]

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¹ Vgl. Hardenberg, I.: Ist Wissen Macht?, 2001. www.archiv.hoechst.de/txt_d/ls_forum/wissen/artikel_3.html

² Vgl. Neumann, S.: Knowledge Management Systems. Heidelberg 1998, S.194

³ Vgl. Bickmann, R.: Emotionale und soziale Intelligenz, 2001. www.bickmann.de/cgi-bin/knowledge-base.pl?http://www.bickmann.de/knowledge-base/artikelsoziale- intelligenz.htm

⁴ Vgl. Mole, C.: The new ICE age, 2000. www.ebfonline.com/main_feat/trends/trends.asp?id=233

⁵ Vgl. Döring-Katerkamp, U.: Etablierung von Wissensmanagement 2001, 2001. www.ifem.org/etablierungwm/summary-etablierung-wm.pdf, 2001Institut für e-Management e.V. (IfeM)

⁶ Vgl. Nohr, H.: Wissen wird zum Fokus betrieblichen Managements. Stuttgart 2001, S. 3

⁷ Vgl. Stewart, T.: Intellectual Capital. Doubleday Publishing. New York 1997, S. 69

⁸ Vgl. Davenport, T., Prusak, L.: Das Praxishandbuch zum Wissensmanagement. Landsberg/Lech 1998, S. 27

⁹ Vgl. Davenport, T., Prusak, L.: Das Praxishandbuch zum Wissensmanagement. Landsberg/Lech 1998, S. 29

¹⁰ Vgl. ebd., S. 32

¹¹ Vgl. Nonaka I., Takeuchi, H. Die Organisation des Wissens. Campus Verlag, New York, Frankfurt/Main 1997. S. 40 ff.

¹² Vgl. ebd. S. 41

¹³ Vgl. Roehl, H.: Instrumente der Wissensorganisation. Wiesbaden 2000, S. 79

¹⁴ Vgl. Probst, G.: Wissen Managen. Frankfurt/Main 1999, S. 46

¹⁵ Vgl. Nonaka I., Takeuchi, H. Die Organisation des Wissens. Campus Verlag, New York, Frankfurt/Main 1997. S. 87

¹⁶ Vgl. Nonaka I., Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. New York, Frankfurt/Main 1997, S.88 ff.

¹⁷ Vgl.: Glynn, M.A.: On Leveraging Idividual Intellect in Organisations. Stanford, S. 35

¹⁸ Vgl. Nonaka I., Takeuchi, H. Die Organisation des Wissens. New York, Frankfurt/Main 1997, S. 88

¹⁹ Vgl. ebd., S. 8

²⁰ Vgl. ebd., S. 72

²¹ Vgl. Nonaka I., Takeuchi, H. Die Organisation des Wissens. New York, Frankfurt/Main 1997, S. 75

²² Vgl. ebd., S. 77

²³ Vgl. ebd., S.81

²⁴ Vgl. Nonaka I., Takeuchi, H. Die Organisation des Wissens. New York, Frankfurt/Main 1997, S. 82

²⁵ Vgl. Schütt, P.: Die richtige Balance zwischen stillen und expliziten Wissen, 2001. www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/07_0800/richtigeBalanceWissen.htm

²⁶ Vgl. Nonaka I., Takeuchi, H. Die Organisation des Wissens. New York, Frankfurt/Main 1997, S. 76

²⁷ Vgl. Probst, G.: Wissen Managen. Frankfurt/Main 1999, S. 53 ff.

²⁸ Vgl. Probst, G.: Wissen Managen. Frankfurt/Main 1999, S. 53 ff.

²⁹ Vgl. Probst, G.: Wissen Managen. Frankfurt/Main 1999, S. 71 ff.

³⁰ Vgl. ebd., S. 73

³¹ Vgl. Bullinger, H.-J.: Wissensmanagement heute. Stuttgart 1997, S. 18

³² Vgl. Guretzky, B.: Schritte zur Einführung des Wissensmanagements 2001, www.community-of-knowledge.de/cp_artikel.htm¿artikel_id=33.html

³³ Vgl. Probst, G.: Wissen Managen. Frankfurt/Main 1999, S. 111

³⁴ Vgl. ebd., S. 113

³⁵ Vgl. Guretzky, B.: Schritte zur Einführung des Wissensmanagements,2001. www.community-of-knowledge.de/cp_artikel.htm?artikel_id=44

³⁶ Vgl. Probst, G.: Wissen Managen. Frankfurt/Main 1999, S. 150

³⁷ Vgl. Davenport, T. Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüsste was es alles weiß…. Landsberg am Lech 1999, S.117ff