Mentoring. Das betriebliche Mentoring und die Eignungsdiagnostik

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themenmotivation & Persönliche Motivation
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Mentoring
2.1 Begrifflicher Ursprung und Definition
2.1.1 Abgrenzung zu dem Begriff Coaching
2.2 Rollen im Mentoring
2.2.1 Mentee
2.2.2 Mentor
2.2.3 Organisator
2.3 Formen des Mentorings
2.3.1 Informelles Mentoring
2.3.2 Formelles Mentoring
2.4 Aufbau eines formellen Mentoring-Programms
2.5 Nutzen des Mentorings

3 Psychologisch-diagnostisches Verfahren
3.1 Definition Psychologische Diagnostik
3.2 Gütekriterien psychologisch-diagnostischer Verfahren

4 Mentoring als psychologisch-diagnostisches Verfahren?

5 Fazit
5.1 Zusammenfassung und Beantwortung der Fragestellung
5.2 Kritik am betrieblichen Mentoring
5.3 Ausblick

Quellen

1 Einleitung

1.1 Themenmotivation & Persönliche Motivation

Für Unternehmen gibt es verschiedene Möglichkeiten, Personalentwicklungsmaßnahmen für ihre Angestellten anzubieten und durchzuführen. Hierbei wird die Personalentwicklung als Unterstützung der „Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter“ (Peterke, 2006, S. 10) verstanden. Eine dieser Personalentwicklungsmethoden ist das Mentoring, welches i.d.R. als into-the-job-Maßnahme durchgeführt wird. Das bedeutet, dass mit dieser Methode auf eine Funktionsausübung vorbereitet wird (vgl. Mudra, 2004, S. 216 f.).

Das Mentoring taucht in der Berufswelt immer häufiger auf und wird auch in der Literatur vermehrt beschrieben (Richert, 2006; Ragins & Kram, 2007; Graf & Edelkraut, 2014; Höher, 2014). Die vorliegende Seminararbeit befasst sich daher mit diesem Personalentwicklungs-instrument, welches u.a. für Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnt. Durch die eigene Teilnahme als Mentee über eine private Hochschule an einem Mentoring-Programm unterliegt diese Arbeit auch einer persönlichen Motivation.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Mit der vorliegenden Seminararbeit wird überprüft, ob das betriebliche Mentoring als Voraussage für zukünftiges Handeln des Mentees dienen kann. Hierzu wird das Programm des Mentorings den Aspekten und Bestandteilen eines psychologisch-diagnostischen Verfahrens gegenübergestellt. Daher befasst sich diese Seminararbeit vor allem mit der Beantwortung der Frage: Kann das Mentoring-Programm zur psychologischen Diagnostik genutzt werden?

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Seminararbeit gliedert sich in vier weitere Kapitel. In Kapitel zwei wird das Prinzip des Mentorings zunächst durch eine begriffliche Definition eingeleitet. Daraufhin werden die Rollen eines Mentoring-Programms beschrieben und unterschiedliche Formen und Anwendungsbereiche benannt. Zum Abschluss folgt ein exemplarischer Mentoring-Aufbau.

Das dritte Kapitel befasst sich mit der psychologischen Diagnostik, dem psychologischen Gutachten und dessen Qualität. Daraufhin werden in Kapitel vier die Aspekte des Mentorings mit den Komponenten eines psychologischen Gutachtens gegenübergestellt. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte folgt in Kapitel fünf und vermittelt einen Ausblick für die berufliche Praxis.

Zur besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beide Geschlechter.

2 Mentoring

Im folgenden Kapitel wird zunächst der Begriff „Mentoring“ definiert und vom Begriff „Coaching“ abgegrenzt. Anschließend werden die Rollen und die verschiedenen Formen des Mentorings erläutert. Außerdem wird ein grober Programm-Ablauf erläutert. Zum Abschluss wird der Nutzen für die verschiedenen Teilnehmer beschrieben.

2.1 Begrifflicher Ursprung und Definition

Der Ursprung des Begriffs „Mentoring“ geht weit zurück bis in die Antike. In dem griechischen Epos „Odyssee“ von Homer war Mentor ein Freund von Odysseus und bewachte dessen Haus in seiner Abwesenheit (vgl. Homer, 2016, S. 434). Mentor, in dessen Körper z.T. die Göttin der Weisheit Athene eintauchte, stand außerdem Odysseus Sohn Telemachos helfend bei der Suche nach seinem Vater und der Thronverteidigung zur Seite (vgl. Graf & Edelkraut, 2014, S. 3). Demnach war Mentor für Telemachos Berater und väterliches Vorbild.

Das Mentoring-Prinzip durchzieht die verschiedenen Zeitepochen bis hin zur Gegenwart. „Mentoring-Programme wurden zunächst in den 1970er Jahren in den USA als ein Instrument der Personalentwicklung verankert“ (Haghanipour, 2013, S. 125). In den achtziger Jahren befasste sich Kathy E. Kram mit ihrem Buch „Mentoring at work“ (Kram, 1985) intensiv mit dem Prinzip des Mentorings. Im Jahr 2007 veröffentlichte sie eine hierauf aufbauende, zeitlich angepasste Version (vgl. Ragins & Kram, 2007, S. ix). Der Kern des Begriffs, dass eine erfahrene Person ihr Wissen und ihren Erfahrungsschatz mit einer unerfahrenen Person teilt, bleibt erhalten (vgl. Junk, 2014, S. 12).

Die vorliegende Seminararbeit fokussiert sich auf das formelle Mentoring im betrieblichen Kontext. „Unter betrieblichem Mentoring wird eine persönlich gestaltete Beziehung zwischen einer beruflich erfahrenen, erfolgreichen und einer weniger erfahrenen Person mit Karriereambitionen verstanden“ (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011, S. 76).

2.1.1 Abgrenzung zu dem Begriff Coaching

Der Begriff Mentoring verschwimmt in der Literatur immer wieder mit weiteren Personal-entwicklungsmöglichkeiten. Besonders häufig taucht der Begriff „Coaching“ auf, daher wird an dieser Stelle die Abgrenzung von Mentoring zum Coaching verdeutlicht.

„Coaching bezieht sich auf die professionelle Begleitung und Unterstützung von Personen durch einen meist ausgebildeten Coach“ (Graf & Edelkraut, 2014, S. 7). Die Gemeinsamkeit der beiden Konzepte liegt folglich darin, dass unerfahrene Personen von einer erfahrenen Person begleitet werden. Hierbei steht das Praxisfeld der unerfahrenen Person im Mittelpunkt. Die erfahrene Person (Mentor oder Coach) fungiert als Gesprächspartner und Berater; dies verhilft der unerfahrenen Person, eine eigene Lösung zu finden. Eine Musterlösung gibt es jedoch nicht. Die Tiefe beider Konzepte reicht nicht bis in den therapeutischen Bereich hinein; dies ist bei der Durchführung auch nicht vorgesehen.

Ein großer Unterschied der beiden Konzepte zeigt sich darin, dass die erfahrene Person beim betrieblichen Coaching i.d.R. ausgebildet und qualifiziert ist; der Begriff Coach ist jedoch „keine geschützte Berufsbezeichnung“ (Richter-Kaupp, Braun, & Kalmbacher, 2014, S. 10). Wird für die Maßnahme ein externer Coach gewählt, fallen oft hohe Kosten an. Beim Mentoring entstehen i.d.R. nur geringe Kosten in Form des Zeitaufwands in der Bewerbungsphase und bei den organisierten Treffen. Der Mentor ist für die Personalentwicklung nicht speziell ausgebildet und nimmt aus eigenem Antrieb an dem Mentoring teil. Durch den unterschiedlichen Hintergrund und die Motivation ist die Beziehung beim Mentoring persönlicher als beim Coaching. Zielgruppen beim Mentoring sind meist junge oder neue Organisationsmitglieder, hierdurch zeigen sich hierarchische Unterschiede. Beim Coaching sind die Zielgruppe i.d.R. Personen mit Managementaufgaben; der Coach und sein Klient haben meist ähnliche Hierarchie-Ebenen.

Auch wenn es einige Übereinstimmungen zwischen den beiden Konzepten gibt, muss darauf geachtet werden, dass diese Begriffe nicht synonym verwendet werden.

2.2 Rollen im Mentoring

Während eines Mentoring-Programms stehen vor allem der Mentor und sein Mentee als teilnehmende Parteien im Fokus. Sie bilden zusammen ein Tandem-Paar (vgl. Richert, 2006, S. 21). Eine unabdingbare Voraussetzung für eine positive Zusammenarbeit ist auf beiden Seiten die Freiwilligkeit zur Teilnahme an dem Mentoring-Programm.

2.2.1 Mentee

Der Mentee, Protegé oder auch Eleve (vgl. Bröckermann, 2016, S. 336) ist die lernende Person und wird während des Prozesses durch den Mentor begleitet. Die Anforderungen an den Mentee sind allgemein der Eigenantrieb, persönlich und beruflich wachsen zu wollen, aber auch das Bewusstsein darüber, dass das Wachstum und Lernprozess Geduld und Risikobereitschaft erfordern (vgl. Graf & Edelkraut, 2014, S. 46). I.d.R. steht der Mentee bei der Teilnahme an einem Mentoring-Programm am Anfang einer beruflichen Position oder sogar seiner beruflichen Karriere.

2.2.2 Mentor

Grundvoraussetzungen an den Mentor sind zusätzlich eine positive Grundeinstellung sowie Interesse und Freude an der Entwicklung anderer Menschen (vgl. Junk, 2014, S. 13 f.). Der Mentor übernimmt während der Mentoring-Phase gleichzeitig mehrere Rollen und Aufgaben. Zusammenfassend handelt er als Ratgeber, Vertrauter, Begleiter und Förderer (vgl. Graf & Edelkraut, 2014, S. 58), sowohl in persönlicher, als auch in fachlicher Hinsicht. Wie bereits beschrieben, gibt er keine Musterlösung vor, sondern er begleitet den Mentee auf seinem Weg der Lösungsfindung und handelt nach Erfahrung, da er dies nicht spezifisch erlernt hat.

2.2.3 Organisator

Die Programmleitung organisiert das Mentoring und fungiert u.a. als Ermöglicher, Begleiter, Controller und Mediator (vgl. Graf & Edelkraut, 2014, S. 68). Einige ihrer Aufgaben sind die Bestimmung der Tandems, die Durchführung der Programm- und Begleitveranstaltungen sowie die Berichterstattung; auch das Vermarkten des Programms und das Gewinnen neuer Teilnehmer zählen hierzu (vgl. Graf & Edelkraut, 2014, S. 68 f.).

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