Prozesse des Turnaround Managements im Unternehmen Gebr. Märklin & Cie. GmbH

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung, Aufbau der Arbeit, Vorstellung des Unternehmens

2. Analyse der Umwelt, des Unternehmens und der Strategie
2.1 Analyse des Unternehmens und der Umwelt
2.1.1 Branchenstrukturanalyse
2.1.2 Umweltanalyse
2.1.3 Analyse des Geschäftsmodells -Wertkettenanalyse
2.2 Ist-Strategie des Unternehmens

3. Jahresabschlussanalyse
3.1 Bilanzanalyse
3.2 Analyse der GuV
3.3 Finanzierungsstruktur

4. Soll-Strategie

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung, Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Fallstudie beschreibt die Prozesse des Turnaround Managements am Beispiel der Gebr. Märklin & Cie. GmbH

Das Unternehmen ist der Marktführer im Bereich der Modellbahnen. Bestehende Sammlungen und Anlagen werden möglichst realitätsgetreu nachgebildet, weiterentwickelt und ausgebaut über Jahre hinweg. Diese Möglichkeit bietet kein anderer Hersteller. Der Antrieb von Märklin ist seit 157 Jahren, die Faszination von Jung und Alt an den hochwertigen Blechspielwaren.^[1]

Drei Marken stehen in enger Verbindung zu dem Unternehmen: Märklin, Trix und LGB. Märklin legte sein Augenmerk auf die Produktion von elektrischen Eisenbahnen in unterschiedlichen Baugrößen. Durch den Hauptwerkstoff Metall sind die Eisenbahnen besonders zuverlässig und leistungsstark. Die meisten Märklin Produkte werden im Maßstab 1:87 gefertigt. Die Spurgröße heißt Märklin HO, diese sind serienmäßig, digital steuerbar. Die Märklin Spur 1 hat den Maßstab 1:32. In diesem baut das Unternehmen die "Königsspurweite" der Modellbahnen. Ausgezeichnet werden die Produkte durch hohes Gewicht, exzellente Laufeigenschaften und Vorbild, gerechte Detaillierung. Der Großserienhersteller für die „Kleinsten“ entschied sich des Weiteren für die Märklin Spur Z, die den Maßstab 1:22O hat.

Trix gehört seit dem Jahr 1997 zu Märklin und ist an deren innovativen Entwicklung beteiligt. Die Marke produziert Metallbaukästen, Gleichstrombahnen und elektrische Modelleisenbahnen. Trix HO hat den Standardmaßstab 1:87. Diese Marke hat ihren Ursprung in Nürnberg. Aus diesem Grund liegt die Konzentration dieser Marke auf bayerische Länderbahnmodelle. Im Modellbaumarkt ist das zweitgrößte Segment Trix N, die Minitrix, Spurgröße N hat einen Maßstab von 1:16O. Im Vergleich zu Spur Z ist die Spur N viel detaillierter.

Die Lehmann-Gross-Bahn LGB gehört seit dem Jahr 2OO7 zu Märklin. Diese präsentiert mit dem Spur G Modell den größten Maßstab, 1:22,5. Der Schwerpunkt bei diesem Modell liegt auf wetterfesten Spielbahnen für den Außenbereich sowie schweizerische Schmalspurbahnen und amerikanische Modelle.^[2]

Die vier Standorte von Märklin sind in Deutschland, Ungarn, Schweiz und USA.^[3] Ursprünglich wurde Märklin im Jahr 1859 von Theodor Friedrich Wilhelm gegründet und stellte zunächst Puppenküchen, Autos, Flugzeuge und Metallbaukästen her. Seit dem Jahr entwickelte sich die Modelleisenbahn zu den relevanten Produkten und wurde zu dem weltweitgrößten Anbieter auf dem Markt. Trotz der Begeisterung bei Erwachsenen und Kindern geriet das Unternehmen Anfang des neuen Jahrtausends in eine existenzielle Krise. Hauptgründe sind, dass Märklin zunehmend die Sparte Kinderspielzeug, vernachlässigte und die Produkte immer teurer wurden. Auf Grund der Streitigkeiten unter den Gesellschaftern verkaufte Märklin 2006 an die Investmentgesellschaft Kingsbridge Capital. Ein gutes Beispiel dafür, wie im Jahr 2009 fehlendes Kostenmanagement, führendes Missmanagement, große Beraterhonorare und häufige Geschäftsführerwechsel zur Insolvenz führen. Erst im Jahr 2013, nach einer langen Konsolidierungsphase, konnte das Unternehmen durch Michael Sieber auf eine positive Zukunft hoffen. Er ist Gründer des Familienunternehmens und Spielzeugherstellers Simba-Dickie und hat somit Branchenerfahrung und ein gutes Verständnis für den Spielzeugmarkt.^[4]

Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es, die Entwicklung der erfolgreichen Wende der wirtschaftlichen Krise des Unternehmens Gebr. Märklin & Cie. GmbH von Anfang 2000 bis 2013 näher zu analysieren. Mögliche Gründe der Überschuldung und Insolvenz werden dargestellt und Lösungsansätze zur Abwendung dieser im strategischen Bereich aufgezeigt.

Angewandt werden Strategieanalysen auf Grund, von Bilanzen, GuV, Lageberichten und Umweltinformationen. Diese werden zunächst theoretisch vorgestellt und dann auf das Unternehmen Märklin projiziert.

Die vorliegende Fallstudie ist wie folgt aufgebaut.

Zunächst wird in der Einleitung das Unternehmen vorgestellt. Dieser Teil beinhaltet auch die Problemstellung, die Zielsetzung und den Aufbau der Fallstudie.

Im zweiten Abschnitt der wird eine Analyse des Unternehmens und seiner Umwelt durchgeführt (Branchenstrukturanalyse, Umweltanalyse und Analyse des Geschäftsmodells). Es folgt die Darstellung der Ist-Strategie des Unternehmens. Die Frage, welche Strategie das Unternehmen und welche es in die Krise gebracht hat wird beantwortet.

Im nächsten Teil wird die Jahresabschlussanalyse anhand der Bilanzanalyse, der Analyse der GuV und der Finanzierungsstruktur beschrieben.

Das vierte Kapitel beinhaltet die Soll-Strategie von Märklin, welche aus den vorherigen Ergebnissen gezogen wird: Welche Strategie hat das Unternehmen aus der Krise geholt? Zum Abschluss der Fallstudie wird ein Fazit gezogen.

2 Analyse der Umwelt, des Unternehmens und der Strategie

2.1 Analyse des Unternehmens und der Umwelt

In diesem vorliegenden Kapitel wird die Umwelt des Unternehmens näher analysiert.

2.1.1 Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse soll einen Gesamtüberblick über die fokussierte Branche geben in der sich das Unternehmen bereits befindet oder tätig werden möchte. Die Attraktivität einer Branche wird ermittelt. Ein bekanntes Werkzeug für diese analytische Tätigkeit ist das Five Forces Modell von Michael E. Porter. Bei dem Five Forces Modell (deutsch: fünf Wettbewerbskräfte) wird die Attraktivität einer Branche von fünf Einflussgrößen abgeleitet:

1. Verhandlungsmacht der Kunden
2. Verhandlungsmacht der Lieferanten
3. Rivalität der Wettbewerber untereinander
4. Bedrohung durch künftige Anbieter
5. Bedrohung durch Substitutionsprodukte^[5]

Die Verhandlungsmacht der Kunden hat einen direkten Einfluss auf die Rentabilität einer Branche. Bei einer hohen Wettbewerbsintensität und vergleichbaren Produkten müssen die Kunden durch einen niedrigen Preis oder zusätzliche Serviceleistungen vom eigenen Produkt überzeugt werden. Dieser Umstand ermöglicht nur eine geringe Rentabilität, da entweder der Erlös gering ausfällt oder durch Zusatzkosten geschmälert wird. In beiden Fällen hat diesjedoch Gewinneinbußen zur Folge.^[6]

Bei der Verhandlungsmacht der Lieferanten wird das Machtgefalle zwischen Lieferanten und Abnehmer (Unternehmen) geprüft. Eine Branche verliert an Attraktivität, je stärker die Position der Lieferanten ist, da die Beschaffung eine wichtige Größe in der Wertschöpfung darstellt. Hohe Beschaffungskosten erfordern entweder einen hohen Erlös oder einen hohen Absatz bei niedrigem Erlös um rentabel zu wirtschaften. Dies ist jedoch nicht immer umsetzbar und hat somit einen großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Stehen wenigen Lieferanten viele Abnehmer gegenüber, so wird von einer starkenVerhandlungsmacht der Lieferanten gesprochen.^[7]

Bei der Rivalität der Wettbewerber untereinander spricht man auch von einer Wettbewerbsintensität. Hierbei wird die Attraktivität einer Branche von der Anzahl der Marktteilnehmer beeinflusst. In einer Branche mit geringer Differenzierung der Produkte und einer starken Wettbewerbsintensität ist mit einer starken Reaktion auf eine Veränderung des Verkaufspreises zu rechnen. Da die Produkte sich nur geringfügig unterscheiden, stellt hierbei der Preis der größte Einflussfaktor für die Kaufentscheidung dar. Bei einer Branche ist mit einer hohen Wettbewerbsintensität zu rechnen, wenn

- vorhandene Kapazitäten nicht ausgelastet sind,
- Produkte bzw. Dienstleistungen eine geringe Differenzierung aufweisen,
- ein Anbieterwechsel ohne große Umstellungskosten erfolgen kann.
- hohe Marktaustrittsbarrieren bestehen und dazu führen, dass unrentable Kapazitäten weiterhin im Markt verbleiben.^[8]

Die Bedrohung durch künftige Anbieter beeinflusst die Rentabilität einer Branche mit dem tatsächlichen Eintritt potentieller Anbieter, da somit der durchschnittliche Anteil eines Anbieters am Branchenumsatz sinkt. Der Markteintritt neuer Mitbewerber wird unter anderem durch die Markteintrittsbarrieren bestimmt, da hohe Barrieren die Attraktivität eines Marktes senken. Markteintrittsbarrieren können eine starke Käuferloyalität, eine ausgeprägte Produktdifferenzierung oder hohe Umstellungskosten für den Kunden darstellen. Ist eine Branche durch diese Charakteristik geprägt, so sinkt die Wahrscheinlichkeit neuer Mitbewerber.^[9]

Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte gewinnt an Bedeutung, wenn das Preis­Leistungsverhältnis des neuen Produktes positiver ausfällt, im Gegensatz zum brancheneigenen Produkt. Weiterhin wird geprüft, wie gut sich das Unternehmen gegen Ersatzprodukte durchsetzen kann, um eine positive Marktteilnahme zu gewährleisten.^[10]

Das Unternehmen Gebr. Märklin & Cie. GmbH hatte während der Krise einen eingeschränkten Kundenstamm, dies beruht auf der Produktpalette. Das Unternehmen entwickelte sich historisch im Bereich des Blechspielzeugs und sprach, somit Kinder an, bzw. die Eltern, welche den Kindern diese Spielzeuge erwarben. Im Laufe der Firmenentwicklung weitete das Unternehmen das Produktportfolio aus und nahm Modelleisenbahnen in den Bestand auf mit großem Erfolg. Das Konzept von realistisch aussehenden Modelleisenbahnen sprach nicht nur Kinder, sondern auch deren Eltern, vor allem aber die Väter, an.^[11] Die heranwachsenden Kinder blieben der Marke treu. Die erwachsen, gewordenen Männer erfreuten sich weiterhin an den aus Kindheitstagen bekannten Modelleisenbahnen. Märklin steht für eine hohe Qualität und einen enormen Realitätsgrad der Modelle. Dadurch ist die Annahme gegeben, dass dies vor allem, erwachsene Männer anspricht^[12], aufgrund der damit verbundenen höheren Kaufpreise. Der mögliche Kundenstamm war zwar eingeschränkt,jedoch gab es auch, nur eine kleine Zahl von Anbietern, auf dem Modelleisenbahn Markt. Dieser Zustand weist, auf ein bilaterales Oligopol hin und führte, zu ausgeglichenen Marktverhältnissen. Eine Tendenz, für eine erhöhte Verhandlungsmacht, der Kunden, istjedoch gegeben, da die Kunden, vor allem ältere Herren waren und einen hohen Qualitätsanspruch aufwiesen.

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten war hoch, Märklin produzierte die Produkte im Fernost und in den eigenen Produktionsstandorten. Die Produktion im Fernost verlief nicht reibungslos, was sich durch eine verspätete Anlieferung der Waren äußerte. Von elementarer Bedeutung war zudem, die Qualität der extern produzierten Produkte, da diese nicht komplett den Qualitätsstandards von Märklin entsprach. Trotz dieser mangelhaften Performance wurde die Zusammenarbeit aufrechterhalten und führte sogar zu Umsatzeinbußen, von fünf Mio. EUR, ohne Folgen, für den Lieferanten. Eine Sanktionierung, von Lieferterminverspätungen, wurde erst in der Insolvenz durchgesetzt.^[13]

Die Branche, der Modelleisenbahn erfuhr seit dem Jahr 1984 ein konstantes Wachstum^[14], mit diesem erschienen neben den etablierten Anbietern neue Marktteilnehmer. In dieser expandierenden Phase der Modellbahn Branche wuchs die Wettbewerbsintensität und die Bedrohung durch künftige Anbieter war zu dieser Zeit sehr hoch. Erschwert wurde der Markteintritt für neue Marktteilnehmer jedoch aufgrund der Inkompatibilität der Produkte verschiedener Anbieter. Das differierende Spurgrößensystem der Gleise band den Kunden schon mit der ersten Anschaffung, da eine Lokomotive von Anbieter A nicht auf dem Gleis von Anbieter B verwendet werden konnte. Eine Kombination von unterschiedlichen Herstellern war unmöglich und erforderte die Auswahl eines Herstellers und schuf für neue Anbieter einen erschwerten Markteintritt. Die Anbieter versuchten Ihre Marktanteile durch ein breites Angebot zu sichern. Jedoch wirkte sich das negativ aus, da die Händler dieses Volumen an Produkten nicht in der Form präsentieren konnten und somit kein erhöhter Verkauf stattfand. Beschleunigt wurde diese negative Entwicklung durch den Rückzug vieler Händler aus diesem Bereich. Spielwarenhändler und Warenhäuser mit Spielwarenabteilungen waren mit dem riesigen Sortiment überfordert, nahmen diese Produkte aus dem Sortiment und verschärften somit die Lage für die Anbieter von Modelleisenbahnen.^[15] In den 90er Jahren bekamen traditionellen Spielzeuge Konkurrenz von einem bisher unbekanntem Produkt, den Spielkonsolen und Videospielen. Kinder spielten vermehrt mit den neuen Medien. Dies hatte zur Folge, dass diese Kundengruppe im Laufe der Zeit immer weniger Interesse an den Produkten der Branche Modelleisenbahn entwickelte und somit die Anzahl der potentiellen Kunden sank.^[16] Diese Entwicklung ist nachvollziehbar, anhand eines Vergleichs der Jahre 1994 und 2009. Im Jahr 1994 wurden 2.782 Mio. EUR mit traditionellem Spielzeug und 380 Mio. EUR mit Videospielen erwirtschaftet. Dies veränderte sich zugunsten der Videospiele im Jahre 2009 zu einem Umsatz von 2.385 Mio. EUR mit traditionellem Spielzeug und 1.897 Mio. EUR mit Videospielen. Innerhalb dieser Periode büßten die traditionellen Spielzeuge einen Umsatzrückgang von ca. 400 Mio. EUR ein.^[17] Die Videospiele sind sehr vielfältig und erlauben es auch, Zugfahrten zu simulieren, Strecken zu bauen und sogar ganze Städte mit einer Infrastruktur entstehen zu lassen. In Anbetracht dieser neuen Möglichkeiten kann von einer partiellen Substitution gesprochen werden. Die Videospiele ermöglichen zwar kein physisches Erlebnis mit einer Eisenbahn, jedoch sind die Möglichkeiten in der virtuellen Welt deutlich größer.^[18]

2.1.2 Umweltanalyse

Die Umweltanalyse ist ein Teilbereich der strategischen Planung und dient der Analyse der strategischen Situation. Hierbei werden bedeutsame Aspekte des Umfelds erfasst und detailliert ausgewertet.^[19] Die Entwicklung eines Unternehmens unterliegt neben den Bedingungen der Mikro-Umwelt, auch den Bedingungen der Makro-Umwelt. Die Einflussnahme auf diese externen Faktoren ist für das Unternehmen sehr gering oder gar nicht möglich. Aufgrund der Wichtigkeit dieser Faktoren ist eine Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Bedingungen von erheblicher Bedeutung. Bei der Umfeldanalyse wird die mögliche Beeinflussung diverser Umfeldfaktoren auf das Unternehmen detailliert untersucht um künftige Chancen und Risiken des Marktes zu ermitteln und eine Einschätzung über die Marktattraktivität abzuleiten.^[20] Für diese Analyse existieren eine Vielzahl an Möglichkeiten und Theorien, diese decken sich jedoch größtenteils und untersuchen gleichermaßen, die wichtigsten Faktoren. Eine der bekanntesten Methoden stellt die PEST- Analyse dar, welche auch als STEP-Analyse bekannt ist. Diese Methode untersucht die Einflussfaktoren aus dem Bereich der globalen Umwelt auf das Unternehmen. PEST ist ein Akronym für die Bestandteile der Analyse und steht für die folgenden Determinanten:

- P- Politische
- E- Ökonomische (engl. Economic)
- S- Sozio-Kulturelle
- T - Technologische^[21]

Die Anwendung dieser Methode erfordert den Einbezug von Faktoren, welche einen signifikanten Einfluss auf das Unternehmen und dessen Strategie aufweisen. Es besteht keine Notwendigkeit sämtliche Faktoren zu untersuchen, da diese für die gewählte Strategie irrelevant sein können und somit eine unnötige Ressourcenbindung erfolgt.^[22] Nachfolgend werden die Determinanten näher erläutert:

Politische Einflussfaktoren:

Die Organisation und die Stabilität des politischen Systems einer Region sind die wichtigsten Faktoren für ein Unternehmen. Die politischen Organe sollten eine hohe Stabilität und Verlässlichkeit aufweisen, sowie deren Beeinflussung des Wirtschaftslebens, zum Beispiel der Eingriff in das Wirtschaftsgeschehen, Förderungsmaßnahmen, in Form von Subventionen oder das Ermöglichen einer funktionsfähigen und weitestgehend unbeschränkten Wettbewerbspolitik. Rechtliche Rahmenbedingungen sind durch die Gesetzgebung definiert und müssen eingehalten werden. Die rechtlichen Normen beeinflussen das Unternehmen in seinem Handeln. Diese Normen sind zum einen die Regelung der Unternehmensverfassung, die Arbeitsgesetzgebung und die Besteuerung. Zum anderen ist die Handhabung der rechtlichen Normen zu beachten beispielsweise die Durchsetzung von Patenansprüchen oder der Ablauf von Genehmigungsverfahren.^[23]

[...]

^[1] Vgl. https://www.maerkiin.de/de/unternehmen/ueber-maerklin/, Zugriff am 12.11.2O16

^[2] Vgl. http://www.maerkiin.de/de/unternehmen/unsere-marken/, Zugriff am 13.11.2O16

^[3] Vgl. http://www.maerklin.de/de/unternehmen/standorte/, Zugriff am 13.11.2016

^[4] Vgl. Munzinger, U. (11 IrtümerüberMarken), 2016, S. 138

^[5] Vgl. Lippold, D. (Die Unternehmensberatung), 2016, S. 352

^[6] Vgl. Lippold, D. (Die Unternehmensberatung), 2016, S. 352

^[7] Vgl. Lippold, D. (Die Unternehmensberatung), 2016, S. 353

^[8] Vgl. Lippold, D. (Die Unternehmensberatung), 2016, S. 353

^[9] Vgl. Lippold, D. (Die Unternehmensberatung), 2016, S. 353

^[10] Vgl. Lippold, D. (Die Unternehmensberatung), 2016, S. 353

^[11] Vgl. http://www.maerklin.de/de/unternehmen/ueber-maerklin/, Zugriff am 20.01.2017

^[12] Vgl. https://www.impulse.de/management/wie-dem-modellbahnbauer-marklin-die-wende- gelang/2007470.html, Zugriff am 20.01.2017

13Vgl. https://www.produktion.de/management/so-hat-maerklin-das-abstellgleis-verlassen-240.html, Zugriff am 20.01.2017

^[14] Vgl. http://www.deutschlandfunk.de/im-rueckwaertsgang.716.de.html?dram:article_id=90354, Zugriff am 21.01.2017

^[15] Vgl. http://www.deutschlandfunk.de/im-rueckwaertsgang.716.de.html?dram:article_id=90354, Zugriff am 21.01.2017

^[16] Vgl. https://www.welt.de/print/die_welt/hamburg/articlen4064018/Modelleisenbahnen-fahren-auf- das-Abstellgleis.html, Zugriff am 21.01.2017

^[17] Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/5543/umfrage/umsatz-im-spielwarenmarkt-in- deutschland-seit-1994/, Zugriff am 21.01.2017

^[18] Vgl. http://www.mytrainsim.de/info.html, Zugriff am 21.01.2017

^[19] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/umfeldanalyse/umfeldanalyse.htm, Zugriff am 22.01.2017

^[20] Vgl. http://www.solyp.com/de/wissen/strategielexikon/article/umfeldanalyse.html, Zugriff am

^[21] Vgl. http://www.solyp.com/de/wissen/strategielexikon/article/umfeldanalyse.html, Zugriff am 22.01.2017

^[22] Vgl. Theobald, Elke (PESTEL-Analyse, 2016): Die wichtigsten Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt erkennen mit der PESTEL-Analyse (2016-04-13), https://www.management- monitor.de/de/infothek/whitepaper_pestel_Analyse.pdf, Zugriff am 22.1.2017

^[23] Vgl. Theobald, Elke (PESTEL-Analyse, 2016): Die wichtigsten Einflussfaktoren der Unternehmensumwelt erkennen mit der PESTEL-Analyse (2016-04-13), https://www.management- monitor.de/de/infothek/whitepaper_pestel_Analyse.pdf, Zugriff 22.01.2017