Das Ziel dieser Arbeit ist, den Nutzen des 360-Grad-Feedbacks als Instrument der systematischen Personalentwicklung von Nachwuchsführungskräften der Generation Y unter Berücksichtigung der verschiedenen Anspruchsgruppen – fokussiert auf die Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive – zu eruieren. Es soll ergründet werden, ob es sich um ein adäquates Instrument zur Entwicklung dieser Zielgruppe handelt, in welcher Hinsicht der entsprechende Ressourceneinsatz gerechtfertigt ist und welche Potenziale sich für die Organisation und deren Mitglieder ergeben.
Die gegenwärtige Wirtschafts- und Gesellschaftssituation ist geprägt durch stetigen und raschen Wandel, der mit steigenden Anforderungen und zunehmender Diversifikation in einer digitalen und globalen Umgebung einhergeht. Das Leben im 21. Jahrhundert ist vielfältig und bietet ein Überangebot an Möglichkeiten, das selektive Entscheidungsfähigkeit erfordert, um in dieser Komplexität persönliches Gleichgewicht und Zufriedenheit zu erreichen. Organisationen müssen flexibel sein, um sich am Markt behaupten zu können.
Führungskräfte befinden sich in einer bedeutsamen Rolle, sodass deren Potenziale an der Schnittstelle zwischen Organisation und Mitarbeitern wirken. Entsprechend sollte ihr Kompetenzspektrum ausgebildet werden. Die Funktionalitäten des 360-Grad-Feedbacks können die adäquate Entwicklung unterstützen. Die wissenschaftliche Auseinandersetzung stellt den Nutzen des 360-Grad-Feedbacks als Instrument der systematischen Personalentwicklung von Nachwuchsführungskräften der Generation Y unter Berücksichtigung der verschiedenen Anspruchsgruppen – fokussiert auf die Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive – heraus. Es wird ergründet, ob es sich um ein adäquates Instrument zur Entwicklung dieser Zielgruppe handelt, in welcher Hinsicht der entsprechende Ressourceneinsatz gerechtfertigt ist und welche Potenziale sich für die Organisation und deren Mitglieder ergeben. Die Erhebung qualitativer Interviewdaten bietet Praxiseindrücke, die den Stellenwert des entsprechenden Instrumenteneinsatzes im gegenwärtigen Wirtschaftsumfeld situieren. Somit werden theoretische Konzepte abgeglichen und ergänzt.
Inhaltsverzeichnis
1 360-Grad-Feedback als Instrument der Nachwuchsführungskräfteentwicklung: Möglichkeiten und Probleme der heterogenen Anspruchsgruppen
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Erkenntnisinteresse, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Theoretische und empirische Erkenntnisse zur Gestaltung einer systematischen Personalentwicklung mit dem Fokus auf Nachwuchsführungskräfte der Generation Y
2.1 Systematische Personalentwicklung in hierarchischen Organisationen
2.1.1 Personalentwicklung als systematisch aufgestellte Organisationseinheit
2.1.2 Interdisziplinarität in der systematischen Personalentwicklung
2.1.3 Nachwuchsführungskräfte der Generation Y als Zielgruppe systematischer Personalentwicklung
2.1.4 Aufgaben, Anforderungen und Zielsetzungen der heterogenen Akteure
2.1.5 Systematische Personalentwicklung: Methoden und Instrumente
2.1.6 Hindernisse und Grenzen systematischer Personalentwicklung
2.2 360-Grad-Feedback: Ein Instrument zur Fremd- und Selbstbeurteilung in der systematischen Nachwuchsführungskräfteentwicklung
2.2.1 Feedbackbedarf der Generation Y
2.2.2 Multiperspektivische Beurteilung mittels 360-Grad-Feedback
2.2.3 Ursprung und Entstehung des 360-Grad-Beurteilungsverfahrens
2.2.4 Einsatzbereiche und Funktionen in der Personalentwicklung
2.2.4.1 Kompetenzaufbau: Führungsbildung und -erfolg
2.2.4.2 Funktionen und Wirkungsweisen
2.2.5 Determinanten eindrucksbasierter Beurteilungen
2.2.6 Methodik des 360-Grad-Feedbacks
2.2.6.1 Ablauf und Modalitäten des Feedbackprozesses
2.2.6.2 Gütekriterien
2.2.7 Zwischenfazit und kritische Betrachtung
3 Konzeption und Methodik einer empirischen Analyse zum Nutzen des 360-Grad-Feedbacks im Hinblick auf die heterogenen Anspruchsgruppen
3.1 Konzeption der empirischen Erhebung
3.1.1 Charakteristika und Abgrenzung qualitativer Forschung
3.1.2 Fragestellungen und Vorab-Hypothesen
3.2 Methodik der qualitativen Interviewerhebung
3.2.1 Qualitatives Interview
3.2.1.1 Problemzentriertes Leitfaden(-Experten)interview
3.2.1.2 Problemorientierte Stichprobenwahl
3.2.1.3 Gestaltungsrahmen der Interviews
3.2.2 Qualitative Inhaltsanalyse als Interpretationsgrundlage
3.2.3 Begründung der Methodik und kritische Betrachtung
4 Empirische Ergebnisse zum Nutzen des 360-Grad-Feedbacks im Hinblick auf die heterogenen Anspruchsgruppen
4.1 Personale, situative und materiale Umstände der Interviewerhebung
4.1.1 Charakteristika der Befragten-Gruppe „Experten“
4.1.2 Charakteristika der Befragten-Gruppe „Nachwuchs-/Führungskräfte“
4.1.3 Darstellung der Interviewsituationen
4.1.4 Datenmaterial der Interviewerhebung
4.1.5 Aufbau des Kategoriensystems
4.2 Ergebnisdarstellung in Anlehnung an das Kategoriensystem
4.2.1 Globale Nutzeneffekte
4.2.2 Spezifische Nutzeneffekte Unternehmen
4.2.3 Kritische Aspekte/Wirksamkeitsfaktoren
4.2.4 Adäquanz
4.2.5 Prozess-/Maßnahmen-Konsistenz
4.2.6 Psychologische Aspekte
4.3 Kritische Reflexion der empirischen Ergebnisse
5 Stellenwert des 360-Grad-Feedbacks aus Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive: Systematische Gestaltungsmöglichkeiten der Nachwuchsführungskräfteentwicklung
5.1 Perspektivische Varianz als Ansatzpunkt fachübergreifend, ziel- und zukunftsgerichtet gestalteter Kompetenzentwicklung in der Führungsbildung
5.2 Hypothesendarstellung
6 Nachwuchsführungskräfteentwicklung mittels 360-Grad-Feedback: Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht den Nutzen des 360-Grad-Feedbacks als Instrument zur systematischen Personalentwicklung von Nachwuchsführungskräften der Generation Y. Dabei liegt der Fokus auf der Analyse der verschiedenen Anspruchsgruppen, insbesondere unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive, um die Eignung des Instruments und die Rechtfertigung des Ressourceneinsatzes zu eruieren.
- Systematische Personalentwicklung in modernen Organisationen
- Die Generation Y als Zielgruppe der Personalentwicklung
- Funktionsweise und Methodik des 360-Grad-Feedbacks
- Empirische Untersuchung des Nutzens durch qualitative Experteninterviews
- Wirksamkeitsfaktoren und kritische Aspekte der Anwendung
Auszug aus dem Buch
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
Die gegenwärtige Wirtschafts- und Gesellschaftssituation ist geprägt durch stetigen und raschen Wandel, der mit steigenden Anforderungen und zunehmender Diversifikation in einer digitalen und globalen Umgebung einhergeht. Das Leben im 21. Jahrhundert ist vielfältig und bietet ein Überangebot an Möglichkeiten, das selektive Entscheidungsfähigkeit erfordert, um in dieser Komplexität persönliches Gleichgewicht und Zufriedenheit zu erreichen. Organisationen müssen flexibel sein, um sich am Markt behaupten zu können. Das setzt u. a. intakte Rahmenbedingungen bezüglich der Organisationskultur und der darunter operierenden Mitarbeiterschaft voraus, die untereinander harmonisieren und im Einklang mit den Organisationsinteressen und -zielen stehen sollten. In diesem Gesamtkonstrukt sollten Führungskräfte fähig sein, als vermittelnde Kraft zwischen den unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu wirken. Sie sollten kommunizieren, entscheiden und Partizipationskultur schätzen können, anpassungsfähig sein und über die Fertigkeit der andauernden Selbstreflexion verfügen – um nur einen Teil der umfassenden Kompetenzbereiche zu nennen, die unter Berücksichtigung der unternehmens- und positionsspezifischen Anforderungen erfüllt werden sollten.
Der demografische Wandel wird sich in den nächsten Jahren verdeutlichen: Die Generation der Babyboomer wird vermehrt den Ruhestand antreten, während es aufgrund niedriger Geburtenraten zu wenig qualifizierten Nachwuchs geben wird. Ferner schließt mit der Generation Y gegenwärtig eine Nachfolgegeneration an, deren Verständnis von Arbeit im Kontext zur Lebensgestaltung betreffend der Wertevorstellung, Arbeitseinstellung, Erwartungshaltung und Kommunikation als grundlegend divergent im Vergleich zu vorherigen Generationen beschrieben wird. Organisationen sind angehalten, sich mit diesen neuen Sichtweisen auseinanderzusetzen und traditionelle Strukturen zu modifizieren, um für junge Arbeitskräfte attraktiv zu sein. Die Generation Y wird Organisationen und deren Führung verändern, sowohl aus der Mitarbeiterebene heraus als auch in der aktiven Führungstätigkeit. Sie sind die Altersgruppe, deren Jahrgänge gegenwärtig in der Arbeitswelt immer präsenter werden und auch vermehrt in die Führungsebene vordringen. Folglich rücken sie in den Fokus einer adäquaten Führungs- bzw. Führungsnachwuchskräfteentwicklung, mit deren Ausführung sich insbesondere die Personalentwicklung in Abstimmung mit Entscheidern auseinandersetzt. Es besteht also Handlungsbedarf, um zu erfahren, wie die kommenden Führungskräfte gezielt auf die Anforderungen unserer heutigen Wirtschaft und Gesellschaft hin entwickelt werden können, um ihre Führungstätigkeit Erfolg bringend auszufüllen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 360-Grad-Feedback als Instrument der Nachwuchsführungskräfteentwicklung: Möglichkeiten und Probleme der heterogenen Anspruchsgruppen: Einleitung in das Thema, Darstellung der wirtschaftlichen Herausforderungen und Definition des Untersuchungsgegenstands sowie der Forschungsziele.
2 Theoretische und empirische Erkenntnisse zur Gestaltung einer systematischen Personalentwicklung mit dem Fokus auf Nachwuchsführungskräfte der Generation Y: Theoretische Herleitung der systematischen Personalentwicklung und detaillierte Erläuterung des 360-Grad-Feedback-Instruments.
3 Konzeption und Methodik einer empirischen Analyse zum Nutzen des 360-Grad-Feedbacks im Hinblick auf die heterogenen Anspruchsgruppen: Beschreibung des Forschungsdesigns, der Auswahl der Experten und Nachwuchsführungskräfte sowie der methodischen Vorgehensweise bei den Interviews.
4 Empirische Ergebnisse zum Nutzen des 360-Grad-Feedbacks im Hinblick auf die heterogenen Anspruchsgruppen: Analyse der Interviewdaten, Darstellung der Kategorien und Reflexion der Ergebnisse bezüglich der Nutzung und Wirksamkeit.
5 Stellenwert des 360-Grad-Feedbacks aus Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive: Systematische Gestaltungsmöglichkeiten der Nachwuchsführungskräfteentwicklung: Zusammenführende Interpretation der Ergebnisse und Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Praxis.
6 Nachwuchsführungskräfteentwicklung mittels 360-Grad-Feedback: Fazit und Ausblick: Zusammenfassendes Fazit und Einschätzung zum zukünftigen Potenzial des Instruments sowie Anregungen für weitere Forschung.
Schlüsselwörter
360-Grad-Feedback, Personalentwicklung, Nachwuchsführungskräfte, Generation Y, Kompetenzaufbau, Führung, Multiperspektivität, Systematische Personalentwicklung, Qualitative Forschung, Feedbackkultur, Führungskräfteentwicklung, Nutzenanalyse, Potenzialträger, Talentmanagement, Wirksamkeitsfaktoren
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der vorliegenden Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den Nutzen und die Anwendung des 360-Grad-Feedbacks als Instrument der systematischen Personalentwicklung, speziell zugeschnitten auf Nachwuchsführungskräfte der sogenannten Generation Y.
Was sind die zentralen Themenfelder der Studie?
Die Studie verknüpft betriebswirtschaftliche Konzepte der Personalentwicklung mit psychologischen Erkenntnissen. Zentrale Themen sind der demografische Wandel, die spezifischen Werte der Generation Y und die methodische Umsetzung von Rundum-Beurteilungen.
Was ist das primäre Ziel oder die zentrale Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist es zu eruieren, welche Nutzeneffekte das 360-Grad-Feedback in der systematischen Personalentwicklung aus Sicht von Unternehmen und Mitarbeitern hat und ob es sich für die spezifische Zielgruppe der Nachwuchsführungskräfte eignet.
Welche wissenschaftliche Methode wurde für die Untersuchung verwendet?
Die Autorin wählte einen qualitativen Forschungsansatz. Es wurden problemzentrierte Leitfadeninterviews mit Experten sowie Führungs- und Nachwuchsführungskräften durchgeführt und mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine fundierte Theorieanalyse zur Personalentwicklung und dem 360-Grad-Feedback, gefolgt von der methodischen Konzeption und der empirischen Auswertung der durchgeführten Interviews sowie deren Reflexion.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Zu den prägenden Begriffen zählen 360-Grad-Feedback, Nachwuchsführungskräfte, Generation Y, Personalentwicklung, Kompetenzaufbau und Multiperspektivität.
Wie bewerten die Befragten das 360-Grad-Feedback als Instrument?
Die Befragten heben insbesondere den qualitativen Mehrwert durch die multiperspektivische Reflexion hervor, sehen jedoch kritische Faktoren wie den hohen zeitlichen Aufwand und die Notwendigkeit einer korrekten, anonymen Durchführung als entscheidend für den Erfolg an.
Welche Bedeutung hat die "Passung" für das Unternehmen?
Die Untersuchung macht deutlich, dass das 360-Grad-Feedback kein isoliertes Werkzeug sein darf. Sein Erfolg ist eng an die übergeordnete Unternehmensphilosophie, die Personalpolitik und die Akzeptanz durch die Führungskultur geknüpft.
- Arbeit zitieren
- Jennifer Schnödewind (Autor:in), 2017, Ressourcenverschwendung oder Investition in die Zukunft? 360-Grad-Feedback zur systematischen Personalentwicklung von Nachwuchsführungskräften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/365423
