Strategisches Management im Gesundheitswesen

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Die XY
1.1 Das Leitbild
1.2 Die Ziele
1.3 Das Klinikum
1.4 Fachabteilungen
1.5 Die Kennzahlen

2 Stärken-Schwächen-Analyse
2.1 Die Stärken
2.2 Die Schwächen

3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Einleitung

Zunehmend entwickelt der Konsument ein Feingefühl für seinen Lebensstil. Das zunehmende Selbstbewusstsein bedingt ein gehobenes Anspruchsniveau, welches auch zur wachsenden Nachfrage nach immateriellen Gütern (Gesundheit) führt (Bea & Haas, 2013, S. 7).

Im Krankenhaus unterscheiden sich die Leistungen von Produktionsgütern, so dass sich für das Management besondere Herausforderungen ergeben. Die Versorgung und Behandlung von Patienten ist eine personenbezogene Dienstleistung. Aktive Patientenmitarbeit beeinflusst die Behandlungsqualität, so dass nur im Ansatz eine Ermittlung der Nachfrage erfolgen kann (Schmola & Rapp, 2014, S. 10). Das Erreichen der optimalen Ziele im Krankenhaus ist schwieriger als in Produktionsunternehmen. Maschinen können kaum pflegerisches oder therapeutisches Personal ersetzen und zu einem teils raschen Veraltern von Wissen sowie Technik führt der medizinische und medizinisch-technische Fortschritt. Mit der Zunahme der Anzahl Älterer und damit steigender Fallzahlen wird die Behandlung komplexer und mehr Fachbereiche sind beteiligt. Änderungen der Markt- und gesetzlichen Rahmenbedingungen führen dazu, dass sich Krankenhäuser in einem dynamischen Umfeld befinden und bei bereits aktuellem Fachkräftemangel zusätzlich im Wettbewerb um fähige Mitarbeiter stehen (Schmola & Rapp, 2014, S. 12).

Die vorliegende Arbeit betrachtet mittels einer Stärken-Schwächen-Analyse das Klinikum XY.

1 Die XY

1889 wurden die XY gegründet und sind eine der größten diakonischen Komplexeinrichtung in Musterstadt. Dazu zählen z. B. ambulante und stationäre Angebote für Senioren, Wohn- und Arbeitsangebote für Menschen mit Behinderungen, zwei Kliniken, Medizinische Versorgungszentren, das Palliativ- und Hospizzentrum, ein Bildungszentrum für Gesundheitsberufe (Musterquelle, 2016a). Das Wachstum der XY erforderte Dezentralisierungsprozesse, welche ab 2006 u. a. mit dem Herauslösen des gemeinnützigen Krankenhauses als 100-prozentige Tochtergesellschaft umgesetzt wurde.

1.1 Das Leitbild

Die XY wollen als diakonisch-professionelles Unternehmen in der Gesellschaft präsent sein. So werden die Angebote in allen Bereichen auf einem hohen Niveau gehalten, spezialisiert und die Fähigkeiten auf diesem Gebiet weiterentwickelt. Um mit anderen zusammen neue Aufgaben umzusetzen sowie bestehende besser zu bewältigen, erfolgt der Ausbau von Kooperationen. Indem die Arbeit wirtschaftlicher gestaltet wird, bleiben finanzielle Spielräume erhalten (Musterquelle, 2015).

1.2 Die Ziele

Das Gelände der XY wird für andere Anbieter geöffnet. Für unsere Klienten werden bereichsübergreifende Leistungsbausteine aufgebaut. Durch Klientenbefragungen (Stakeholder) wird regelmäßiges Feedback in Bezug auf die Bedarfe eingeholt.

Verbesserungen der Arbeitsabläufe ermöglichen den effektiven Einsatz von Ressourcen. Die XY fördern Fortbildungen für Mitarbeitende und alle Arbeitsbereiche haben Angebote für ältere Menschen. Der Einsatz von elektronischer Kommunikation wird den Informationsaustausch mit externen Partnern verbessern (Musterquelle, 2015).

1.3 Das Klinikum

Das Klinikum ist ein Akutkrankenhaus mit fünf Fachabteilungen, nach KTQ (Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen) zertifiziert sowie akademisches Lehrkrankenhaus der Musteruniversität in Musterstadt. Zusätzlich erfolgen Zertifizierungen der Kompetenzzentren des Endoprothetikzentrums der Maximalversorgung (endoCert) der Klinik für Orthopädie und Unfallchirurgie und des Geriatriezentrums (Qualitätssiegel Geriatrie, EQ Zert) der Klinik für Geriatrie (Musterquelle, 2016c).

1.4 Fachabteilungen

Das Klinikum bietet die Leistungsspektren der Orthopädie und Unfallchirurgie, der Geriatrie, der Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie, der Palliativ- sowie der Inneren Medizin an.

1.5 Die Kennzahlen

Im Jahr 2015 wurden 10.447 Fälle behandelt mit Case-Mix-Punkten von insgesamt 11.986 bei einer Bettenanzahl von 270 (Musterquelle, 2016b).

2 Stärken-Schwächen-Analyse

In der Übersicht werden jeweils 6 Stärken und Schwächen benannt und unter Punkt 2.1 die Stärken sowie unter 2.2 die Schwächen erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Die Stärken

Heute hat sich die lange Tradition des Unternehmens als „Marke“ etabliert (DKI, 2014). Die interne Auswertung der Patientenumfrage des Klinikums erbrachte 2014 eine hohe Patientenzufriedenheit, welche auch in der von der Techniker Krankenkasse (TK) durchgeführten 5. bundesweiten Patientenbefragung erhoben wurde. Überdurchschnittlich zufriedene Patienten sind das Ergebnis hoher Qualität der Arbeitsprozesse sowie motiviertem Personal, welches dies in der täglichen Arbeit in einem modernen und fortschrittlichen Unternehmen umsetzt (KGSAN, 2014).

Die Überarbeitung des Leitbildes der XY sowie der moderne Blick stärkt das Gemeinschaftsgefühl der Mitarbeiter und ermöglicht neue kooperierende Wege zur Bewältigung künftiger Herausforderungen.

Mit dem Ziel der positiven Übererfüllung von Erwartungen (Qualitätssiegel Geriatrie, endoCert) und damit hoher Patientenzufriedenheit will sich das Krankenhaus an den Bedürfnissen der Patienten orientieren (Bieger, 2007, S. 97).

Investitionen in moderne medizinische Technologie sind notwendig, um infolge der Konkurrenzsituation innerhalb von Musterstadt mithalten zu können und Patientenabwanderungen zu vermeiden, so dass das Herzkatheterlabor als eine Kernfähigkeit des Klinikums modernisiert wurde (Musterquelle, 2016c, S. 15).

Auch werden Fachkräfte im eigenen Bildungszentrum ausgebildet und übernommen mit dem Ziel der langfristigen Unternehmensbindung zur Senkung des Fachkräftemangels (Musterquelle, 2016).

2.2 Die Schwächen

Mangelnde Kooperationen innerhalb der einzelnen Klinikabteilungen werden den veränderten Erwartungshaltungen, den Ansprüchen und Bedürfnissen der Patienten gegenüber den medizinischen Dienstleistern sowie den damit einhergehenden Veränderungen des Tätigkeitsfeldes von Ärzten eher unzureichend gerecht (Schulte & Verkuil, 2016, S. 118).

Die häufigen Geschäftsführerwechsel mit verschiedenen Managementschwerpunkten erschweren eine strategische Planung. So wurde die Anforderung der Umwelt (offene Posten in Verbindung mit den Komplettablehnungen durch die gesteigerten MDK-Prüfraten) zur künftigen Wettbewerbsfähigkeit und längerfristigen Erzielung einer ausreichenden Wertschöpfung, welche hier als Umsatz definiert wird, nicht frühzeitig erkannt (Bieger, 2007, S. 91). Auch sind die notwendigen Spezialisierungen des Pflegepersonals (Fachweiterbildung Geriatrie) als Anpassung an höhere Qualitätsanforderungen, sich ändernde Bedarfe der Patienten (höhere Fallzahlen Älterer) unzureichend vorangetrieben und das Geriatriezentrum bisher nicht erweitert. Die lokale Begrenzung des Standortes erschwert nötige Erweiterungen, um künftig das operative Ergebnis zu halten oder zu erhöhen. Das interne Abteilungsdenken wirkt sich nachteilig aus.

3 Ausblick

Die Potentiale interner Kooperation der einzelnen Abteilungen sind auszubauen. Dazu ist das derzeitige Abteilungsdenken zu durchbrechen und eine Zusammenarbeit z. B. mit der Orthopädie und Geriatrie voranzubringen (Bundesverband Geriatrie, 2014). So können die strategischen Leistungspotentiale untereinander und am zukünftigen medizinischen Bedarf älterer Patienten ausgerichtet werden (Bea & Haas, 2013, S. 121). Innerhalb der Organisation sind diese Änderungen von den Mitarbeitern zu tragen und somit das Fachwissen, die Kompetenzen der Mitarbeiter ständig anzupassen. Es kommt dem Erhalt der Lernfähigkeit der Mitarbeiter künftig eine zentrale Rolle zu (Schulte & Verkuil 2016, S. 135).

Als strategischer Wettbewerbsvorteil ist der Aufbau eines alterstraumatologischen Zentrums als Schnittstelle einer verbesserten ganzheitlichen Versorgung von geriatrischen Traumapatienten zu überdenken.

Literaturverzeichnis

Bea, F. X., & Haas, J. (2013). Strategisches Management (6., vollst. überarb. Aufl., Vol. 8498). Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.

Bieger, T. (2007). Dienstleistungs-Management: Einführung in Strategien und Prozesse bei persönlichen Dienstleistungen (4., überarb. Aufl.). UTB Wirtschaftswissenschaften, Management: Vol. 2974. Bern: Haupt.

Bundesverband Geriatrie. (2014). Alterstraumatologisches Zentrum: Leitgedanken. Abgerufen am 04.12.2016 von http://www.bv-geriatrie.de/qualitaet/atz/leit-gedanken

Deutsches Krankenhaus Institut (DKI). (2014). Das erfolgreiche konfessionelle Krankenhaus: Forschungsgutachten des Deutschen Krankenhausinstituts im Auftrag und in Zusammenarbeit mit der CURACON Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Abgerufen am 18.12.2016 von http://www.dki.de/sites/default/files/downloads/ bericht_konfessionelles_kh.pdf

Krankenhausgesellschaft Sachsen-Anhalt e. V. (KGSAN). (2014). Wie Kliniken darum kämpfen, ihre Patienten zufrieden zu stellen. Abgerufen am 04.12.2016 von http://www.kgsan.de/wnf/navbar/wnf.php?oid=5896

Musterquelle. (2016). Gesundheits- und Krankenpfleger: Zeugnisübergabe. Abgerufen am 10.12.2016 von http://www.XY.de/XY/ presse/ pressemeldungen/browse/4.html

Musterquelle. (2015). Leitbild. Abgerufen am 27.11.2016 von http://www.XY.de/XY/XY-und-leitbild.html

Musterquelle. (2016a). XY und Leitbild. Abgerufen am 27.11.2016 von http://www.XY.de/stiftungen/XY-und-leitbild.html

Musterquelle. (2016b). Unsere Kennzahlen im Überblick. Abgerufen am 27.11.2016 von http://www.XY.de/XY/XY-und-leitbild/jahresbericht.html

Musterquelle. (2016c). Unsere Leistungen im Überblick. Abgerufen am 27.11.2016 von http://www.XY.de/stiftungen/XY-und-leitbild/jahresbericht.html

Schmola, G., & Rapp, B. (2014). Grundlagen des Krankenhausmanagements: Betriebswirtschaftliches und rechtliches Basiswissen. Stuttgart: Kohlhammer Verlag.

Schulte, V., & Verkuil, A. H. (Hrsg.). (2016). Management für Health Professionals (1. Auflage). Bern: Hogrefe.