Variable Vergütung und Performance Management. Ein Leitfaden zur Ausgestaltung

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Variables Vergütungssystem
1.1 Definition und Ziele
1.2 Anforderungen an ein variables Vergütungssystem
1.3 Leistungsorientierte variable Vergütung
1.3.1 Leistungsmessgrößen
1.3.2 Beispiel der leistungsorientierten Vergütung im öffentlichen Dienst
1.4 Erfolgsorientierte Vergütung
1.5 Gestaltung eines Bonussystems
1.5.1 Modell des Bonussystems
1.5.2 Zielebenen
1.5.3 Zielgrößen (Perfomance-Indikatoren)
1.5.4 Bonusermittlung und Auszahlung

2. Perfomance Management
2.1 Zielvereinbarungsprozess
2.1.1 Zielformulierung
2.1.2 Leistungsbeurteilung
2.2 Die Rolle des Topmanagements im Prozess des Performance Managements

Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Einleitung

In einer Zeit, in der die Menschen mehr und mehr arbeiten müssen, um einen adäquaten Lohn zu erhalten und die Bedeutung der Work-Life Balance immer mehr zunimmt, ist es umso wichtiger für Unternehmen, ihre Mitarbeiter stets zu motivieren, damit diese eine adäquate Arbeitsleistung abliefern. Hierfür gibt es für Unternehmen eine Vielzahl von Möglichkeiten, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Hier sind neben Gratifikationen wie Weihnachts- und Urlaubsgeld auch besondere Lohnzuwendungen denkbar. Dies können z.B. Aktienoptionen, Gewinnbeteiligung, Prämien oder eine besondere Vergütung für Mehrleistung sein, die zusätzlich zum Lohn bzw. Gehalt gezahlt werden. Dies wird zusammengefasst unter dem Stichwort „variable Vergütung“. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Thema variable Vergütung.

Im ersten Kapitel wird das variable Vergütungssystem vorgestellt. Hierbei wird zunächst die Definition dieses Vergütungssystems sowie die Ziele erläutert und welche Anforderungen an ein solches System zu stellen sind. Weiterhin gibt es hier auf der einen Seite die leistungsorientierte Vergütung, wo die Vergütung leistungsabhängig ist und die erfolgsorientierte Vergütung, wo die Vergütung vom Erfolg des Arbeitnehmers abhängig ist. Um ein variables Vergütungsmodell von Grund auf zu konzipieren, wird hier auf die Gestaltung eines Bonussystems eingegangen.

Im zweiten Kapitel wird das sogenannte „Performance Management“ dargestellt. Insbesondere handelt es sich hierbei darum, wie Ziele vereinbart und formuliert werden und was es mit der „Zielpyramide“ auf sich hat. Zudem spielt in diesem Zusammenhang das Topmanagement eine entscheidende Rolle bei der Qualität des Performance Managements.

Dem Leser dieser Arbeit soll somit ein Leitfaden gegeben werden, was ein variables Vergütungssystem überhaupt ist und wie dieses auszugestalten ist, um den bestmöglichen Nutzen daraus zu ziehen.

1. Variables Vergütungssystem

Es gibt im Vergütungsmanagement zwei Arten von Vergütung, auf der einen Seite die Grundvergütung und auf der anderen die variable Vergütung. Die Grundvergütung steht jedem Arbeitnehmer zu, sie ist eine regelmäßig gezahlte Vergütungskomponente. Sie errechnet sich aus den Anforderungen für die Stelle sowie den Qualifikationen des Arbeitnehmers. Die variable Vergütung hingegen ist ein Zusatz zu der Grundvergütung, die meist gezahlt wird, wenn der Arbeitnehmer bestimmte Leistungen erbringt oder im Voraus festgelegte Ziele erreicht.

1.1 Definition und Ziele

Bei einer variablen Vergütung handelt es sich um den leistungsorientierten Einkommensanteil, den der Arbeitnehmer aufgrund von Leistungs- und Zielerreichung zusätzlich zur Grundvergütung erhält. Die moderne variable Vergütung ist zielorientiert, d.h. der Arbeitnehmer erhält im Rahmen seines variablen Einkommens Zielprämien in Abhängigkeit von seiner Zielerreichung.^[1]Zu der variablen Vergütung zählen somit z.B. Boni, Tantiemen, Akkordlöhne, Prämienlöhne, Aktienoptionen.

Das Ziel einer variablen Vergütung ist folglich eine Motivationswirkung auf den Arbeitnehmer auszuüben und somit die Attraktivität des Gesamtvergütungspaketes zu erhöhen^[2]. Denn wenn der Mitarbeiter eine besondere Vergütung für zusätzliche Leistungen erhält, steigt der Motivationsgrad, mehr und vor allem sorgfältiger zu arbeiten. Ganz nach dem Prinzip des„it doesn’t jingle, it doesn’t count“wägt dann jeder einzelne Mitarbeiter ab, ob der geleistete Einsatz auch in klingende Münze umgewandelt werden kann.^[3]Weiterhin gibt dieses Prinzip auch eine allgemeingültige Aussage dazu, einen monetären Anreiz für die Mitarbeiter zu setzen, denn wenn es „nicht klingelt“, also für die zusätzlichen Leistungen keine zusätzliche Vergütung gibt dann „zählt es auch nicht“, sprich dann müssen die Mitarbeiter auch keine zusätzlichen Ziele erfüllen. Hier gibt es zwei Arten, nämlich einmal die leistungsorientierte variable Vergütung und die erfolgsorientierte variable Vergütung. Diese beiden Vergütungsarten werden in den nächsten Kapiteln näher erläutert.

1.2 Anforderungen an ein variables Vergütungssystem

Um ein adäquates variables Vergütungssystem einzuführen und den größtmöglichen Nutzen daraus zu ziehen, muss ein solches System folgende Voraussetzungen erfüllen:^[4]

1. Es muss eine klare Verbindung zwischen der erbrachten Leistung und der erhaltenen Vergütung erkennbar sein. Somit ist für den Mitarbeiter als auch für den Unternehmer klargestellt, nach welchen Zielen der Mitarbeiter die besondere Vergütung und in welcher Höhe erhält. Deswegen ist es auch wichtig, dass die Ziele offen kommuniziert werden, damit es zu keinen Meinungsdifferenzen bezüglich der Ziele oder der Höhe des auszuzahlenden Betrages kommt.
2. Die vorher festgelegten Leistungsziele müssen objektiv messbar sein, d.h. die Ziele müssen vorher klar definiert sein. Ebenso muss die Auszahlungssumme für die Zielerreichung exakt festgelegt werden. Für den Fall von Entscheidungen seitens des Unternehmers sollten auch hier klare Regelungen vereinbart werden.
3. Weiterhin müssen die Anforderungen unter allen Mitarbeitern vergleichbar sein. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter die Chance bekommen soll unter gleichen Anforderungen eine zusätzliche Vergütung zu erhalten. Hier ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter, die in keinem direkten Leistungszusammenhang stehen, Sonderzahlungen erhalten. Dies könnte die anderen Mitarbeiter, die die Leistung erbringen, vor die Frage stellen, warum andere Mitarbeiter Sonderzahlungen erhalten, ohne dass diese die festgelegte Leistung erbringen müssen, und sie nicht. Folglich würde also das Gegenteil eintreten, nämlich dass die Mitarbeiter frustriert werden und somit ein Leistungsabfall zu befürchten ist.
4. Zudem sollten die Vergütungszahlungen transparent sein. Dies bedeutet, dass die Regelungen auf klaren, definierten Regeln basieren sollen, z.B. durch Infobroschüren, E-Mails etc. Dadurch haben die Mitarbeiter immer einen Überblick, durch welche Optionen sie ihr Gehalt aufstocken können. Auch kann hier die Höhe der Bonuszahlungen offengelegt werden, was wiederum zu einem verstärkten Anreiz führt wenn beispielsweise für ein einjähriges Ziel mehr gezahlt wird wie nur für ein sechsmonatiges oder auch das Ziel mehr Anforderungen enthält als ein anderes bei gleicher Dauer.
5. Zuletzt sollte noch ein spürbarer Anreiz für die Zielerreichung gegeben sein. Dies kann ermöglicht werden, indem die Bonuszahlungen eine gewisse Mindesthöhe haben. So ist sichergestellt, dass ein spürbarer Anreiz für die Mitarbeiter gesetzt wird. Weiterer Vorteil ist hier der Anreiz, mehr zu erreichen als vorgegeben, denn wenn der Mitarbeiter das vereinbarte Ziel übertrifft, so sollte auch die Bonuszahlung entsprechend höher sein.

In der Praxis ist es manchmal schwer, alle Voraussetzungen einzuhalten. Aus diesem Grunde sollte man sich bei der Planung eines variablen Vergütungssystems zumindest an diesen Punkten orientieren, denn nur wenn diese Anforderungen erfüllt sind oder zumindest die einzelnen Anforderungen als Leitfaden dienen, kann ein solches variables Vergütungssystem mit Erfolg eingeführt und umgesetzt werden.^[5]

1.3 Leistungsorientierte variable Vergütung

Im variablen Vergütungssystem ist nochmals zwischen der leistungsorientierten und der erfolgsorientierten variablen Vergütung zu unterscheiden. Das leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssystem ist demnach derjenige Teil der Vergütung, der Teile des materiellen Belohnungsangebotes variabel an bestimmte vorab festgelegte Leistungs- oder Erfolgsgrößen koppelt.^[6]Diese Leistungs- und Erfolgsgrößen werden auch Bemessungsgrundlagen genannt.

In diesem Unterkapitel wird sich der leistungsorientierten Vergütung gewidmet. Diese zeichnet sich vor allem durch folgende Merkmale aus:^[7]

- Die Konzentration wird auf unternehmensinterne Leistungsgrößen als Beteiligungsbasen gelegt. Diese Entgelte sind meist an die individuelle Leistung des Mitarbeiters gekoppelt (kausale Entgeltfindung).
- Des Weiteren wird die Leistung anhand einer Leistungsbeurteilung erhoben. Hier wird versucht, einen möglichst engen Zusammenhang zwischen der individuellen Leistung des Mitarbeiters und der Entgelthöhe herzustellen.

Das System der leistungsorientierten Vergütung gestattet es,zielgenaue Anreizeunmittelbar bezogen auf Individual- und Gruppenverhalten zu setzen. Dies wird dadurch ermöglicht, dass sie an den durch Mitarbeiter selbst mitbeeinflussbaren Variablen ansetzen.^[8]

1.3.1 Leistungsmessgrößen

Die leistungsorientierte Vergütung orientiert sich, wie oben schon erwähnt, an der Leistung bzw. des Inputs des Mitarbeiters. Die Basis hier bilden Zielvereinbarungen. Um adäquate Ziele zu finden, werden sogenannte Leistungsmessgrößen eingesetzt. Hierunter fallen auf der einen Seite die Definition von Zielen sowie auf der anderen Seite Leistungsindikatoren. Wobei die Messung sich als relativ schwierig darstellt. Die Messung soll objektives suggerieren, was aber oft nicht leicht umzusetzen ist. Subjektiv spricht man in diesem Zusammenhang von der Bewertung und Beurteilung der Mitarbeiter. Die Beurteilung unterscheidet sich aber von der Bewertung dadurch, dass sie neben der Bewertung selbst auch noch die Ziel- und Objektfestlegung sowie die Schlussfolgerungen beinhaltet.^[9]Auf die detailliertere Erörterung von Zielvereinbarungen und wie Ziele formuliert werden, wird im zweiten Kapitel näher eingegangen.

Zieldefinition

Es wird bei der Definition von Zielen zwischen drei Arten unterschieden:^[10]

- Finanzielle Ziele (diese Ziele hängen meist von finanziellen Kennzahlen ab)
- Qualitative Ziele (solche Ziele sind der Gegenspieler zu den finanziellen Zielen, sie konzentrieren sich auf die Mitarbeiter und das Unternehmen selbst wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, ökologische Ziele)
- Persönliche Ziele (dies sind die Ziele, die mit dem Mitarbeiter vereinbart werden)

Neben diesen drei Arten von Zielen, gibt es auch zeitabhängige Ziele, nämlich auf der einen Seite die sogenanntenShort Term Incentivessowie auf der anderen dieLong Term Incentives. Bei denShort Term Incentiveshandelt es sich um kurzfristig ausgerichtete Ziele, die die Leistung des Mitarbeiters und den kurzfristigen Erfolg des Unternehmens beurteilen.^[11]Beispiele hierfür sind Prämien und Boni. DieLong Term Incentiveshonorieren im Gegensatz zu denShort Term Incentivesden nachhaltigen Erfolg des Unternehmens, folglich werden sie meist über einen mehrjährigen Zeitraum gemessen. Da hier größere Summen ausbezahlt werden, stehen sie meist nur oberen Führungskräften sowie Mitgliedern der Unternehmensleitung zur Verfügung. Beispiele hierfür sind Aktienoptionen.^[12]

Nachdem die Ziel-Bemessungsgrundlagen für die jeweiligen Mitarbeiter definiert sind, steht die nächste Problematik im Raum. Nämlich die Festlegung der individuellen Zielhöhe. Hier besteht sehr hohes Konfliktpotenzial zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. In diesem Fall sollte darauf geachtet werden, dass der Mitarbeiter frühzeitig in die Planung miteinbezogen wird und auch selbst Vorschläge für etwaige Ziele einbringen kann. Denn nur so können Konflikte vermieden werden und aus dem Vergütungssystem den größtmöglichen Nutzen gezogen werden.^[13]

Leistungsindikatoren

Unter Leistungsindikatoren sind die relativen von den absoluten Leistungsindikatoren zu unterscheiden. Relative Leistungsindikatoren messen die Performance eines Unternehmens relativ zu einer größeren Menge an Vergleichsunternehmen. Sie sind weniger risikobehaftet als absolute Leistungsindikatoren und filtern jene unbeeinflussbare Faktoren heraus, die die Unternehmen gemeinsam betreffen. Absolute Leistungsindikatoren sind z.B. der ökonomische Gewinn sowie Aktienkurse. Diese sind nicht zu empfehlen, da sie das Management bestrafen (belohnen) und Zufallscharakter besitzen.^[14]Folglich sollten die relativen den absoluten Leistungsindikatoren vorgezogen werden.

[...]

^[1]Vgl. http://www.brainguide.de/Variable-Verguetung/_c (zuletzt besucht am 07.12.16)

^[2]vgl. Schawilye, Block, 2009

^[3]vgl. http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/karrieresprung-die-kasse-muss-klingeln-variable-verguetung-1329516.html (zuletzt besucht am 16.12.16)

^[4]vgl. Schawilye, Bock, 2009

^[5]vgl. Schawilye, Bock, 2009

^[6]vgl. Becker, Kramarsch, 2006

^[7]vgl. Becker, Kramarsch, 2006

^[8]vgl. Becker, Kramarsch, 2006

^[9]vgl. Becker, Kramarsch, 2006

^[10]vgl. http://www.managersystem.de/wiki/leistungsorientierte-verguetung/ (zuletzt besucht am 08.12.16)

^[11]vgl. Schawilye, Bock, 2009, S. 17

^[12]vgl. Schawilye, Bock, 2009, S. 17

^[13]http://www.managersystem.de/wiki/leistungsorientierte-verguetung/ (zuletzt besucht am 08.12.16)

^[14]vgl. http://www.brainguide.de/upload/publication/56/10gls/6855add55287b85005fa72748583ecd9_1311535711.pdf (zuletzt besucht am 08.12.16)