Ermittlung der Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens in der Fitnessbranche. Einführung von Employer Branding

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Demografische Entwicklung der deutschen Gesamtbevölkerung und ihre Auswirkung auf den Arbeitsmarkt
3.2 Bedeutung von Human Kapital für den Unternehmenserfolg
3.3 Grundlagen des Employer Branding
3.3.1 Begriffsbestimmung
3.3.1.1 Employer Brand - die Arbeitgebermarke
3.3.1.2 Employer Branding - Das Erschaffen der Arbeitgebermarke
3.3.2 Effekte und Wirkung von Employer Branding
3.3.2.1 Effekte und Wirkung aus Arbeitgebersicht
3.3.2.2 Effekte und Wirkung aus Arbeitnehmersicht
3.4 Ablauf eines Employer Branding-Prozesses
3.4.1 Analyse
3.4.1.1 Arbeitgebereigenschaften
3.4.1.2 Präferenzen der Zielgruppe
3.4.1.3 Position im Wettbewerb
3.4.1.4 Aktuelles Arbeitgeberimage/ Aktuelle Unternehmensmarke
3.4.2 Strategie
3.4.2.1 Positionierung
3.4.2.2 Zielgruppenfokus
3.4.2.3 Medienstrategie
3.4.3 Umsetzung
3.4.3.1 Gestaltung von Kommunikationsmaterial
3.4.3.2 Controlling und Nachhaltigkeit
3.4.4 Internes Employer Branding - Mitarbeiter als Markenbotschafter
3.4.5 Fazit
3.5 Beschreibung des Unternehmens SPORTS & HEALTH-Fitness Club
3.5.1 Beschreibung des Unternehmens und der Marke SPORTS & HEALTH
3.5.2 SPORTS & HEALTH als kleines Unternehmen
3.5.3 Personalplanung bei SPORTS & HEALTH
3.5.4 SPORTS & HEALTH als Arbeitgeber

4 METHODIK
4.1 Definition des Marketingproblems
4.2 Design der Erhebungsmethode
4.2.1 Festlegung der Erhebungsmethode
4.2.2 Fragebogengestaltung
4.3 Datengewinnung
4.4 Datenanalyse

5 ERGEBNISSE
5.1 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
5.1.1 Allgemeine Auswertung
5.1.2 Auswertung je nach Anstellungsverhältnis
5.2 Vergleich zwischen Wahrnehmung der Mitarbeiter und der Unternehmensleitung
5.3 Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
5.3.1 Stärken-Schwäche-Profil von SPORTS & HEALTH als Arbeitgeber
5.3.2 Handlungsempfehlungen zur internen Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
5.3.3 Handlungsempfehlungen zur externen Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
5.3.3.1 Empfehlungen zur Positionierung
5.3.3.2 Empfehlungen zur Kommunikationspolitik
5.3.3.3 Empfehlungen zum Bewerberprozess

6 DISKUSSION

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN- UND/ODER ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

ANHANG

Anhang 1: Unternehmensphilosophie von SPORTS & HEALTH

Anhang 2: Fragebogen für Mitarbeiter

Anhang 3: Fragebogen für die Unternehmensleitung

Anhang 4: Auswertung von Frage Nr. 7 nach Personenmerkmalen

Anhang 5: Artikel über die Zusammenarbeit von SPORTS & HEALTH und der DHFPG auf der Homepage der Hochschule

Anstelle des Vorwortes:

There is a war for talent, and it will intensify

(CHAMBERS et al, 1998)

1 Einleitung und Problemstellung

Schrittweise führt der demografische Wandel in Deutschland allmählich zu einer Abnahme der Gesamtbevölkerung. Geburtenrückgang und eine erhöhte Lebens- erwartung führen zu jener Veränderung und zu einer Verschiebung der Alters- struktur. Da immer mehr Personen in das Rentenalter kommen, als Nachwuchs- kräfte folgen, stehen dem Arbeitsmarkt weniger Erwerbstätige zur Verfügung. Viele deutsche Unternehmen werden den Mangel an qualifiziertem Fachpersonal in naher Zukunft zu spüren bekommen. Bereits heutzutage gestaltet es sich oft- mals schwierig, genug Personal für sein Unternehmen zu gewinnen und langfris- tig zu halten. Da der Arbeitnehmer in Zukunft ein größeres Angebot an Arbeits- plätzen haben wird, sinkt die Auswahl des Arbeitgebers. Dementsprechend wird die Rekrutierung von Fachpersonal zukünftig eine bedeutende Aufgabe für viele Unternehmen sein.

Auch das Unternehmen SPORTS & HEALTH Fitness-Club in München legt gro- ßen Wert auf qualifiziertes Personal und ist bemüht, kompetente Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Durch natürliche Mitarbeiterfluktuation und Umstruktu- rierungen wird der Rekrutierung von engagiertem und fachmännischem Personal eine hohe Bedeutung zugeschrieben. Wer Mitarbeiter mit unzureichendem Poten- zial einstellt, wird diese langfristig nicht zu Spitzenkräften ausbilden können. Dies kann sich nur negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken.

So stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten es gibt, die Personalrekrutierung zukünftig zu erleichtern. In diesem Zusammenhang spricht man immer häufiger vom sogenannten Employer Branding. Durch Employer Branding kann sich ein Unternehmen unter Aufbau einer einzigartigen Arbeitgebermarke am Arbeitsmarkt positionieren. Ziel ist es, als wünschenswerter Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Immer mehr deutsche Unternehmen nutzen Employer Branding im „war for talents“ (CHAMBERS et al, 1998).

Auch das Unternehmen SPORTS & HEALTH möchte sich am Arbeitsmarkt vorzugsweise als attraktiven Arbeitgeber darstellen.

Diese Arbeit beschäftigt sich zum einen mit theoretischen Inhalten des Themen- felds Employer Branding. Zum anderen soll analysiert werden, wo Stärken und 1

Schwächen von SPORTS & HEALTH als Arbeitgeber liegen, indem das aktuelle

Arbeitgeberimage ermittelt wird. Zusammenfassend sollen Handlungsempfehlun- gen dargelegt werden, wie sich das Unternehmen am Arbeitsmarkt positionieren könnte.

2 Zielsetzung

Die Arbeit verfolgt im Allgemeinen das Ziel die Rekrutierung von Personal im Unternehmen S&H zukünftig zu erleichtern. Diese Arbeit soll lediglich Handlungsempfehlungen, die für eine spätere Positionierung am Arbeitsmarkt im Sinne des Employer Brandings notwendig sind, aufzeigen. Um dies zu erreichen sind zwei verschiedene Teilziele zu bearbeiten.

Zum einen soll das Themenfeld Employer Branding genauer beleuchtet werden. Hier wird Employer Branding und seine Bedeutung mittels Literaturrecherche genauer definiert. Zusätzlich werden Funktion und Wirkungsweise dieser Strate- gie erläutert. Letztendlich wird darauf eingegangen, wie die Entwicklung einer Arbeitgebermarke und dessen Positionierung am Arbeitsmarkt erfolgt.

Zum anderen soll S&H als Arbeitgeber empirisch untersucht werden. Hier soll sich im Laufe der Arbeit herauskristallisieren, wo Schwächen und Stärken des Unternehmens als Arbeitgeber liegen. Um dies zu ermitteln, wird eine Befragung der aktuellen Mitarbeiter des Unternehmens durchgeführt. Die Umfrage mittels Fragebogen verfolgt das Ziel, herauszufinden, wie S&H derzeit als Arbeitgeber bewertet wird.

Die Ermittlung der aktuellen Arbeitgeberattraktivität ist nötig, da sich ein Unternehmen nur so nach außen präsentieren sollte, wie es sich nach innen zeigt. Die empirische Untersuchung bildet die Grundlage für alle weiterführenden Schritte zur Positionierung des Unternehmens am Arbeitsmarkt. Zusammenfassend sollen aus beiden Schwerpunkten Handlungsempfehlungen für einen Employer Branding-Prozess gegeben werden

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Demografische Entwicklung der deutschen Gesamtbevölkerung und ihre Auswirkung auf den Arbeitsmarkt

Laut der aktuellsten Bevölkerungsvorausberechnung des STATISTISCHEN BUNDESAMTS wird die deutsche Bevölkerung bis zum Jahr 2060 beträchtlich abnehmen (2009, S. 5). Die Vorausberechnung beruht auf Annahmen zur Gebur- tenhäufigkeit, Lebenserwartung und dem Saldo der Zu- und Fortzüge. Experten gehen davon aus, dass die Gesamtbevölkerung im Jahr 2060 der Bundesrepublik lediglich aus 65 bis 70 Mio. Einwohnern bestehen wird. Durch die steigende Le- benserwartung und den Rückgang der Geburten wird es zukünftig eine erhebliche Veränderung bezüglich der Altersstruktur geben. Im Jahr 2060 wird laut einer Prognose jeder dritte (34%) mindestens 65 Jahre oder älter sein. Jeder siebente hat bereits ein Mindestalter von 80 Jahren erreicht. Folglich wird auch die An- zahl der Erwerbstätigen sinken. Wenn es im Jahr 2008 noch 50 Mio. Erwerbstäti- ge gab, wird der Wert im Jahr 2035, nach Berechnungen, nur noch bei 39 bis 41 Mio. liegen. Man spekuliert, dass im Jahr 2060 nur noch 33 bis 36 Mio. Personen im erwerbsfähigen Alter (20-65 Jahre) sein werden. Dies bedeutet einen Rück- gang von mindestens 34% und maximal 37% zwischen 2008 und 2060 (STATIS- TISCHES BUNDESAMT, 2009, S. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bevölkerung im Erwerbsalter von 20 bis unter 65 Jahren nach Altersgruppen (STATISTISCHES BUNDESAMT, 2009, S. 19)

Die obige Grafik zeigt nicht nur, dass es immer weniger Erwerbstätige geben wird, sondern auch, dass auf jeden Erwerbstätigen immer mehr Rentner kommen. 2008 standen 100 Personen im erwerbsfähigen Alter 34 Ältere gegenüber. Im Jahr 2060 liegt die Anzahl der über 65-Jährigen bereits zwischen 63 und 67 pro 100 Jüngere. Die Alterspyramide im Vergleich beider Jahre verdeutlicht diese Entwicklung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Altersstruktur in Deutschland 2013 im Vergleich mit der Vorausberechnung für 2060 (STATISTISCHES BUNDESAMT, 2009)

Die zukünftige Altersentwicklung der deutschen Gesellschaft wird allmählich zur Herausforderung für die deutsche Politik und Wirtschaft. Nicht nur, dass immer weniger Erwerbstätige immer mehr Menschen im Rentenalter versorgen müssen, sondern auch, dass immer weniger Stellen besetzt werden können. Die Engpassanalyse 2012 (BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND TECHNOLOGIE, 2013, S. 4ff.) gibt Auskunft über viele offene Stellen in der deutschen Wirtschaft. Viele Unternehmen klagen über Fachkräfteengpässe und Rekrutierungsschwierigkeiten. Vor allem betroffen sind kleine und mittlere Un- ternehmen. Aber auch große Firmen hatten oftmals beschränkte Möglichkeiten. In allen drei Anforderungsniveaus (Berufe für Personen mit abgeschlossener Be- rufsausbildung, Berufe für Personen mit Fortbildungsabschluss und Berufe für Akademiker und Akademikerinnen) bestanden Engpässe. Insbesondere in den Berufsfeldern Technik und Gesundheitswesen fehlte Personal. Viele Unterneh- men meldeten, dass sich auf ausgeschriebene Stellen niemand bewarb oder Be- werber und Bewerberinnen nicht über die gewünschte Qualifikation verfügten. Primär galt dies für qualifizierte Fachkräfte. Ein Großteil der deutschen Unter- nehmen befürchtet, dass der Fachkräftemangel auch in der Zukunft ein Risiko für die Unternehmensentwicklung und den wirtschaftlichen Erfolg darstellen wird. Es kann davon ausgegangen werden, dass bis 2025 bis zu 6,5 Mio. Arbeitskräfte und darunter ca. 2,4 Mio. Akademiker fehlen werden (MC KINSEY, 2011, S. 4). Demzufolge suchen immer häufiger die Arbeitnehmer geeignete Arbeitgeber aus und nicht die Unternehmen ihre Mitarbeiter.

3.2 Bedeutung von Human Kapital für den Unternehmenserfolg

Human Kapital soll den Menschen nicht als monetäre und messbare Bewertungs- größe in der Betriebswirtschaft darstellen, sondern vielmehr als wertvollstes Ka- pital eines Unternehmens. Ohne Mitarbeiter, ohne deren Motivation und Leis- tungsfähigkeit, kann ein Unternehmen weder zufriedene Kunden noch Unterneh- menserfolg vorweisen. Insbesondere in einer Dienstleistungs- und Wissensgesell- schaft, wie in der Bundesrepublik, in der das Produkt prinzipiell der Mensch selbst und dessen Leistungsfähigkeit ist, spielt der Faktor Arbeitskraft eine be- deutende Rolle (DÜRNDORFER/NINK/WOOD, 2005, S. 12ff). Human Kapital darf nicht als Kostenfaktor betrachtet werden, sondern muss vom Management als wichtigster Wettbewerbsfaktor wahrgenommen werden. Deutsche Unterneh- men sind, vor allem im Hinblick auf den demografischen Wandel, gezwungen, ausreichendes, motiviertes und qualifiziertes Personal zu rekrutieren und zu halten. Interne Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und weitgehende Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung werden auch in der Zukunft unerlässlich sein, um dies zu gewährleisten (DÜRNDORFER/NINK/WOOD, 2005, S. 28 ff.). Daher muss ein Unternehmen erkennen, dass „Investitionen in die Qualifikation und damit in die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugleich Investitionen in den Erfolg ihres Unternehmens sind“ (CLEMENT, 2005).

Oftmals gibt es in kleinen oder mittelständischen Betrieben keine Personalabtei- lung, die aber das wichtigste Kapital, nämlich die Mitarbeiter, verwalten sollte. Ziel des Human Kapital-Managements ist es, diesen wesentlichen Bereich zu op- timieren und so direkt auf den Unternehmenserfolg einzuwirken. Es gestaltet sich jedoch schwierig, Human Kapital, wie andere Messwerte in der Betriebswirt- schaftslehre, zu quantifizieren. Daher ist es nicht unbedingt wünschenswert ge- naue Werte zur Messung von Human Kapital zu erhalten, sondern durch diverse Daten und Fakten, wie Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterfluktuation etc. früh- zeitig zu agieren und gegenzusteuern (DÜRNDORFER/NINK/WOOD, 2005, S. 33ff.). Nur durch ein ganzheitliches Management in diesem Bereich können ein nachhaltiges Wachstum und hohe Kundenbindung gesichert werden. Geringere Mitarbeiterfluktuation und weniger Fehltage sind die Folge. Das Image des Ar- beitgebers kann somit nach innen und außen gestärkt werden (DÜRNDOR- FER/NINK/WOOD, 2005, S. 160).

3.3 Grundlagen des Employer Branding

Um sich nun als Unternehmen bestmöglich im Wettbewerb um Talente positio- nieren zu können, ist ein Aufbau einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke im Sin- ne des Employer Brandings unabdingbar. Wichtig hierbei ist, dass Employer Branding als ganzheitliches Konzept des Personalmanagements gesehen wird und nicht nur auf die Personalrekrutierung abzielt (BOLLWITT, 2010, S. 11). Laut einer Trendstudie weisen 77 % der deutschen Personaler dem Thema Employer Branding bis 2016 eine sehr hohe Bedeutung zu. 78% von ihnen haben sich mit der Materie beschäftigt oder bereits eine Strategie implementiert (BETHKEN- HAGEN, 2011, S. 14 f.). Selbst der Kapuzinerorden der Bundesrepublik wirbt bereits für sich als attraktiver Arbeitgeber (TROST, 2009, S. 306) und das Great- Place-To-Work-Institut veranstaltet jedes Jahr Rankings zum attraktivsten Ar- beitgeber Deutschlands. Die zunehmende Bedeutung des Themas ist mittlerweile bekannt. Im Folgenden werden die nötigen Grundlagen der Thematik aufgezeigt.

3.3.1 Begriffsbestimmung

3.3.1.1 Employer Brand - die Arbeitgebermarke

Marken im Allgemeinen sollen Unsicherheit reduzieren und einen Kunden von einem Produkt oder einer Dienstleistung überzeugen. Eine Marke stellt somit ein „in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungs- bild von einer Dienstleistung“ dar (BRUHN/MEFFERT, 2003, S. 395). Eine Ar- beitgebermarke soll nun die Frage beantworten, warum sich ein talentierter und qualifizierter Mensch für ein bestimmtes Unternehmen interessieren soll. Die Employer Brand ist somit die erschaffene Arbeitgebermarke, die das Arbeitge- berimage nach außen prägen soll. Petkovic definiert die Arbeitgebermarke fol- gendermaßen:

„Die Arbeitgebermarke stellt […] ein im Gedächtnis der umworbenen akademischen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechsel- bares Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Dieses Vorstellungsbild umfasst zum einen ein Bündel subjektiv relevanter, personalpolitischer Attraktivitätsmerkmale. Zum anderen umfasst die Arbeitgebermarke ent- scheidungsrelevante Erfolgsdimensionen wie insbesondere Orientierung, Vertrauen und Identifikation.“ (PETKOVIC, 2008, S. 17 f.)

Da die Wahl für einen bestimmten Arbeitgeber für den Bewerber immer eine ge- wisse Risikoentscheidung darstellt, ist es wichtig, dass die Arbeitgebermarke seine Einzigartigkeit nach außen transferiert. Im Rahmen des Employer Bran- ding- Prozesses soll eine sogenannte Employee Value Proposition (EVP) erarbei- tet werden. Sie bildet das Arbeitgeberversprechen an den potenziellen Mitarbeiter und ist mit der Unique Selling Proposition (USP), also mit dem Alleinstellungs- merkmal aus dem Produktmarketing gleichzusetzen (TROST, 2009, S. 16). Be- werbern fällt es zunehmend schwerer, zwischen verschiedenen Arbeitgebern zu differenzieren, da sie am Arbeitsmarkt häufig mit ähnlichen und unspezifischen Floskeln und Botschaften konfrontiert werden. Ziel ist es, durch eine glaubwür- dige und unverwechselbare Botschaft beim Bewerber zum „Employer of Choice“ zu werden (PETKOVIC, 2008, S. 15). Wünschenswert ist nicht möglichst viele Bewerber anzusprechen, sondern ausschließlich diejenigen, die zum Unterneh- men passen. Hier unterscheidet sich die Arbeitgeber- von der Produktmarke und fungiert somit als Abgrenzungsmerkmal. Von besonderer Bedeutung ist bei der Schaffung einer Arbeitgebermarke, dass diese nicht nur nach außen für potenzielle Bewerber, sondern ebenso nach innen für existierende Mitarbeiter besteht (ELSNER/ HEIL, 2006, S. 19f.).

3.3.1.2 Employer Branding - Das Erschaffen der Arbeitgebermarke

Der ganzheitliche Prozess, in dem die Arbeitgebermarke entwickelt wird, heißt Employer Branding. Mladen Petkovic hat den Begriff auf folgende Weise definiert: Employer Branding umfasst

„alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam (Employer of Choice) zu beeinflussen.“ (PETKOVIC, 2008, S. 70 f.)

Eine weitere Definition stammt von Christoph Beck: Employer Branding be- zeichnet „die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiven Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen (künftigen, potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern) zu realisieren.“ (BECK, 2008, S. 28)

Employer Branding wird im Marketing als strategischer Teilprozess typisiert, dessen Entwicklung ein umfassendes und ganzheitliches Konzept mit fortwährender Planung und Umsetzung beinhaltet (PETKOVIC, 2008 S. 180 f.).

3.3.2 Effekte und Wirkung von Employer Branding

3.3.2.1 Effekte und Wirkung aus Arbeitgebersicht

Ein strategisch fundiertes Employer Branding wirkt sich auf etliche Bereiche aus. Daraus ergeben sich positive Effekte entlang der gesamten Human-Relation- Wertschöpfungskette. In fünf verschiedenen Hauptwirkungsbereichen, die untereinander in Wechselwirkung stehen, entfalten sich Vorteile, die ein Unternehmen durch gezieltes Employer Branding erlangt (DEBA, 2006a, S. 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die fünf Wirkungsbereiche des Employer Branding (DEBA, 2006b, S. 1)

Mitarbeitergewinnung

Durch die erhöhte Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens gelingt es dem Unternehmen eher, eine größere Auswahl an geeignetem Personal für sich zu gewinnen. Das Unternehmen kann sich am Markt positionieren und im Kampf um Talente gegenüber Wettbewerbern punkten. Der Personalbeschaffungsaufwand wird somit reduziert und Rekrutierungskosten minimiert.

Mitarbeiterbindung

Werden die tauglichsten Mitarbeiter eingestellt, so reduziert sich auch das Risiko einer zeitnahen Kündigung. Potenzielle Mitarbeiter können sich bereits vorher mit ihrem Wunschunternehmen identifizieren. Dadurch können die mit der Fluk- tuation verbundenen Kosten von neuen, als auch von bestehenden Mitarbeitern gesenkt werden. Werden die nach außen getragenen Werte auch im Unternehmen gelebt (Internes Employer Branding), steigt die Mitarbeiterbindung. Mitarbeiter können sich mit der Philosophie des Unternehmens besser identifizieren und kündigen weniger leicht. Im günstigsten Fall tragen sie diese Botschaft nach au- ßen und werben für das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber.

Unternehmenskultur

Die Arbeitgebermarke vermittelt Bewerbern und Mitarbeitern die Wertvorstel- lung des Unternehmens. Werden diese Werte im Berufsalltag vermittelt, wird das Arbeitsklima positiv beeinflusst. Ein gutes Betriebsklima fördert den Zusammen- halt und die Teamfähigkeit. Fühlt sich ein Mitarbeiter wohl an seinem Arbeits- platz, verringert dies im Regelfall auch die Anzahl an Krankheitstagen.

Leistung und Ergebnis

Durch erhöhte Bindung und Loyalität zum Arbeitgeber steigt gleichermaßen die Motivation. Konsequenzen sind eine erhöhte Leistungsbereitschaft und eine ge- steigerte Arbeitsqualität. Bestenfalls wirkt sich dies direkt auf die Kundenzufrie- denheit aus, die wiederum einen Anstieg des Unternehmenserfolgs zur Folge hat. Angestellte arbeiten selbstständiger, sind mehr bereit, Verantwortung zu über- nehmen und der Führungsaufwand und Kosten können gesenkt werden.

Unternehmensmarke

Eine starke Arbeitgebermarke wirkt sich auch auf die Unternehmensmarke aus. Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft verbinden nun eher Positives mit den Produkten oder der Dienstleistung eines Unternehmens. Im Marketing werden hierdurch Synergien gebildet. Infolgedessen wird nicht nur das Arbeitgeberimage, sondern auch das Unternehmensimage aufgewertet. Dies führt zu einer Steigerung des Unternehmenswerts (DEBA, 2006a, S. 2 f.).

Aufgrund der genannten Effekte, die ein professionelles Employer Branding mit sich bringt, fällt es in der heutigen Zeit schwer, als Unternehmen auf Employer Branding zu verzichten. Da sich eine Employer Branding-Strategie erheblich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit auswirkt, wird die Kundenzufriedenheit erhöht und mehr Umsatz kann erzielt werden, was Studien aus den USA belegen (HARTER/KEYER/SCHMIDT, 2003). Nicht nur für große Betriebe, sondern vor allem auch für kleine und mittelständische Unternehmen, rentiert es sich langfristig eine Arbeitgebermarke zu entwickeln. Voraussetzung ist eine professionell entwickelte und strategisch fundierte Strategie (DEBA, 2006a, S. 2 f.).

3.3.2.2 Effekte und Wirkung aus Arbeitnehmersicht

Auf Grund eines überfluteten Angebots an Stellenanzeigen und unzähligen Jobbörsen gestaltet es sich aus Bewerbersicht reichlich schwierig, den Überblick zu behalten. Durch eine gezielt formulierte und ansprechende Arbeitgebermarke kann dem entgegengewirkt werden. Infolge eines durchdachten Employer Branding-Konzepts erhält der Bewerber folgende Vorteile:

Informationseffizienz

Mittels kompakter und ausdrucksstarker Informationen, die ein Unternehmen über die Arbeit bei sich Preis gibt, gestaltet sich im Kopf des Bewerbers ein Markenimage. Die Informationen werden so für den Bewerber bewertbar und erleichtern seinen Entscheidungsprozess (PETKOVIC, 2008, S. 17).

Vertrauensbildung

Das durch die Marke entstandene Image stellt ein Werteversprechen vom Arbeitgeber für den Bewerber dar. Ein ansprechendes Bild des Arbeitgebers und ein positiver erster Eindruck wecken beim Bewerber Vertrauen. Es entsteht ein erstes Gefühl von Sicherheit und das Risiko eine Fehlentscheidung wird minimiert (PETKOVIC, 2008, S. 17).

Identifikation

Da ausschließlich passende Mitarbeiter rekrutiert werden sollen, ist es wichtig, dass sich der Bewerber mit dem Auftritt des Unternehmens identifizieren kann. Dies gilt nicht nur für potenzielle, sondern auch für bestehende Mitarbeiter. Es wird versucht Werte nach außen zu tragen, die sich mit der Wertvorstellung der Mitarbeiter und Bewerber ähneln. Kann sich der Bewerber mit dem Unternehmen identifizieren, erlangt er zum ersten Mal das Gefühl einer Gruppenzugehörigkeit. Später kann sich die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen und das Gefühl bei einem attraktiven Arbeitgeber beschäftigt zu sein, womöglich positiv auf das Selbstwertgefühl auswirken (BAMERT, 2005, S. 49).

Ablauf eines Employer Branding-Prozesses

Um eine Arbeitgebermarke erfolgreich in den Köpfen der Menschen zu platzieren, ist die Vorgehensweise von größter Bedeutung. Der erste Schritt besteht aus der Definition der Zielgruppe. Nach einer umfassenden Analysephase muss eine Strategie erarbeitet werden, in der die Employee Value Proposition (EVP) entsteht. Anschließend muss ermittelt werden, wie die EVP am erfolgversprechendsten publiziert wird. Üblicherweise formiert sich eine Projektgruppe, bestehend aus der Unternehmensleitung, Marketing- und Personalabteilung, die für den Prozess zuständig ist (TROST, 2009, S. 17 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Der Employer Branding-Prozess (DEBA, 2006c)

3.4.1 Analyse

Die Analyse ist die Grundvoraussetzung für den anschließenden Prozess. Wird die Analyse inakkurat durchgeführt, kann sich dies beträchtlich auf alle weiteren Schritte auswirken.

3.4.1.1 Arbeitgebereigenschaften

Nun soll erarbeitet werden, warum sich ein potenzieller Mitarbeiter für ein Unternehmen interessieren sollte. Was bietet das Unternehmen seinen Mitarbeitern? Warum sollen Bewerber dort arbeiten wollen? Die Arbeitgebereigenschaften werden üblicherweise durch eine anonyme Befragung der existierenden Mitarbeiter ermittelt. Mögliche Arbeitgebereigenschaften sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Taxonomie möglicher Arbeitgebereigenschaften (TROST, 2009, S. 20)

Durch eine Umfrage findet die Projektgruppe heraus, welche Leistungen und Be- sonderheiten ein Betrieb seinen Mitarbeitern tatsächlich bieten. Oftmals ergeben sich sehr unterschiedliche Wahrnehmungen bezüglich der Attraktivitätsfaktoren zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern. Die Arbeitgebereigenschaften, mit denen später geworben werden soll, müssen authentisch und glaubwürdig sein, da sonst das Risiko eingegangen wird, dass neue Mitarbeiter zu hohe, also unerfüllbare Erwartungen an den neuen Arbeitgeber hegen. Folgen sind beispielsweise frühe Kündigungen in der Probezeit. In der Methodik dieser Arbeit wird dieser erste Teilschritt erarbeitet (TROST, 2009, S. 19 f.).

3.4.1.2 Präferenzen der Zielgruppe

Zunächst muss die Zielgruppe für die Employer Brand festgelegt werden. Welche Stellen sind in der Zukunft zu besetzen? Wie alt ist unsere Zielgruppe? Welche Qualifikation sollen diese mitbringen? Wie hoch ist der quantitative Personalbe- darf in der nächsten Zeit? Welche Mitarbeiter passen ins Team? Erfahrene Be- triebsmitarbeiter können gut abschätzen, wie viele Mitarbeiter in den verschiede- nen Bereichen gebraucht werden. Auf genauere Methoden der Personalbedarfs- planung soll hier nicht eingegangen werden. Da in großen Firmen häufig Stellen für verschiedene Bereiche gesucht werden, ist es oftmals schwierig eine homoge- ne Zielgruppe festzusetzen. Insofern sollte man sich darauf konzentrieren, Be- werber anzusprechen, die Schlüsselfunktionen für das Unternehmen oder Eng- passfunktionen auf dem Arbeitsmarkt darstellen. Anschließend muss herausge- funden werden, welche Anforderungen diese an einen Arbeitgeber haben. Solche können meist ebenfalls durch Befragungen der bestehenden Mitarbeiter erschlos- sen werden (TROST, 2009, S. 20 f.).

3.4.1.3 Position im Wettbewerb

Um sich systematisch von Wettbewerbern abzugrenzen, muss deren Arbeitge- berauftritt analysiert werden. Versteht man erst einmal, wie sich Wettbewerber präsentieren, sollte man sich die Frage stellen, wie sich das eigene Unternehmen positiv davon abheben kann. Warum sollte sich ein Bewerber eher für das eigene Unternehmen interessieren und nicht für das andere? Entscheidend ist, dass Al- leinstellungsmerkmale gefunden werden. Bieten alle Unternehmen eine entspann- te Arbeitsatmosphäre an, verliert diese Eigenschaft an Bedeutung. Anzumerken ist, dass auch branchenübergreifend Marktforschung betrieben werden sollte (TROST, 2009, S. 21 f.).

3.4.1.4 Aktuelles Arbeitgeberimage/ Aktuelle Unternehmensmarke

Häufigerweise begehen Unternehmen den Fehler, ihr aktuelles Arbeitgeberimage nicht zu berücksichtigen. Hebt man sich zu weit vom aktuellen Image ab, geht die Glaubwürdigkeit verloren. So darf sich ein Unternehmen mit langer Tradition nicht als junges dynamisches Unternehmen präsentieren. Facetten des aktuellen Images können Bestandteil der neuen EVP werden, so lange es den Präferenzen der Zielgruppe entspricht und sich von den Wettbewerbern abhebt. Zusätzlich müssen die Produkte und Dienstleistungen, die ein Unternehmen herstellt oder erbringt, zum neuen Image passen. Die Arbeitgebermarke kann stark von der Unternehmensmarke profitieren. Beispielsweise genügt bei der Firma Porsche die Produktmarke, dass sich ein Bewerber für das Unternehmen interessiert. Umso eher müssen Unternehmen, die weniger starke Produkte führen, eine ganzheitliche Employer Brand erarbeiten (TROST, 2009, S. 22 ff.).

3.4.2 Strategie

Mittels der Ergebnisse der Analysephase wird die EVP definiert. Die EVP be- zeichnet den Nutzen, den Mitarbeiter davon haben, in einem Unternehmen zu arbeiten. Sie gibt Aufschluss darüber, wie das Arbeiten in einem Betrieb ist, wie es weiter entwickelt wird oder verbessert werden kann. Jenes gilt sowohl für Be- werber, als auch für aktuelle Mitarbeiter. Sie soll die Identität als Arbeitgeber darstellen und demnach kommuniziert werden (TMP WORLDWIDE, 2013).

3.4.2.1 Positionierung

In der folgenden Darstellung ist nochmals vereinfach erklärt, woraus sich die EVP entwickelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Eine authentische, attraktive und besondere Employee Value Proposition ( TROST, 2009, S. 40)

Eine Arbeitgebereigenschaft ist nur ausdrucksvoll, wenn sie von der Zielgruppe erwartet wird und nicht bereits als Stärke von Wettbewerbern vorzufinden ist. Die Positionierung kann nun über unterschiedliche Typen erfolgen (vgl. Abb. 6).

Angebote

Durch Angebote kann ein Arbeitgeber Preis geben, was ein Unternehmen Mitar- beitern zu bieten hat (z.B.: Gehalt, Aufstiegsmöglichkeiten, etc.). Kritisch zu be- trachten ist, dass Bewerber dadurch oft extrinsisch motiviert werden. Möglicher- weise führt dies dazu, dass ein Mitarbeiter, der ein besseres Angebot erhält, frü- her oder später das Unternehmen verlassen wird (TROST, 2009, S. 41 f.).

Unternehmen an sich und seine Produkte

Bekannte Unternehmen tun sich leichter, sich über ihre Produkte oder Dienstleis- tungen zu profilieren. Die Attraktivität des Unternehmens und seiner Produkte steht bei diesem Typ im Vordergrund. Hier kann allerdings auch mit Werten, wie Arbeitsplatzsicherheit oder Unternehmenserfolg geworben werden (TROST, 2009, S. 42 ff.).

Werte

Ein Unternehmen, das seine Werte nach außen trägt, zielt darauf ab, dass sich Bewerber mit diesen identifizieren können. Was ist dem Unternehmen wichtig? Wie ist das Unternehmen? Wenn die Werte übereinstimmen, gestaltet es sich leichter, passendes Personal zu rekrutieren (TROST, 2009, S. 44 f.). Ein ideales Beispiel, bietet die Luxus-Hotel-Kette Ritz Carlton:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Employer Branding von Ritz Carlton (KINSPIRING, 2011)

Persönlichkeit

Beim persönlichkeitsorientierten Typ wird beschrieben, welche Persönlichkeit oder Charaktereigenschaft beim Bewerber wünschenswert ist (z.B. Begeisterungsfähigkeit, Offenheit, etc.). Vereinzelt kann auch dargestellt werden, wie die bestehende Belegschaft ist. Es ist darauf zu achten, dass die Merkmale nicht wie Floskeln klingeln. Von Persönlichkeit kann außerdem nur gesprochen werden, wenn sie wiederkehrend in verschiedenen Kampagnen kommuniziert wird, da sonst ein uneinheitliches Bild entsteht (TROST, 2009, S. 45 ff.).

Aufgaben

Diese Strategie zielt darauf ab, talentierte und motivierte Mitarbeiter für gewisse Tätigkeitsfelder zu begeistern. Hier steht die intrinsische Motivation im Vordergrund. Das Unternehmen versucht rein mit Aufgabenfeldern zu überzeugen, wie beispielsweise die BMW Group.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Employer Branding der BMW Group zur Rekrutierung von Fachpersonal im Bereich der Produktion (BMW GROUP, 2013)

3.4.2.2 Zielgruppenfokus

Zweifelsohne gibt es auch die Möglichkeit verschiedene Positionierungsstrate- gien zu verbinden, um einer heterogenen Zielgruppe gerecht zu werden. Haupt- ziel ist allerdings, dass die Positionierung weitgehend einheitlich und glaubwür- dig bleibt. Insofern sollte man frühzeitig entscheiden, ob mehrere EVPs nötig sind, um die gewünschten Zielgruppen zu erreichen. Deutliche Abgrenzungen müssen in sehr großen Unternehmen, die viele verschiedene Abteilungen, bezie- hungsweise Standorte haben, erfolgen. Hier muss die EVP genauer differenziert werden, um die gewünschte Zielgruppe anzusprechen.

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