Kompetenzentwicklung und Führungsaufgaben. Personale und sozial-kommunikative Kompetenz als Grundlage für Führungskompetenz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs-/Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Führung in Organisationen
2.1 Definitionen von Führung
2.2 Führung im Wandel
2.3 Führungsaufgaben
2.4 Anforderungen an (Nachwuchs-)Führungskräfte

3 Kompetenzentwicklung in der Führungsbildung
3.1 Definition und Abgrenzung
3.2 Kompetenzmodelle
3.2.1 Personale Kompetenz
3.2.2 Sozial-kommunikative Kompetenz
3.3 Methoden und Instrumente

4 Praxisreflexion

5 Kritische Betrachtung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Aufgaben im Führungskreislauf

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1. Anforderungen an Führungskräfte

Tabelle 2. Grund- und Teilkompetenzen

Tabelle 3. Basistechniken der Personalentwicklung

Tabelle 4. Mögliche Inhalte eines Kommunikationstrainings

1 Einleitung

Erfolgsstreben und zielgerichtetes Handeln liegen in der Natur des Menschen. Jedes Individuum ist bemüht, subjektiv optimale und zweckmäßige Ergebnisse zu erreichen. Organisationen bzw. Unternehmer haben selbiges Interesse, das aber meist nur mithilfe diverser Mitarbeiter erfüllbar ist, die für sich persönlich unterschiedliche Ziele verfolgen. Daher werden zur Integration vieler Individuen in das Kollektiv Organisation Mittler gebraucht, die fähig sind, beide Seiten zu reflektieren. Gemeint sind Führungskräfte, die die Interessen der Organisation zielführend auf Mitarbeiterebene transportieren und positiv präsent machen sollen. Das erfordert einen hohen Grad an Interaktion, die sowohl fachliche als auch überfachliche Kompetenzen beansprucht. Im Hinblick auf die andauernd präsente Diskussion um die Frage, ob Führen lernbar ist oder ob bestimmte Persönlichkeitsfaktoren im Naturell gegeben sein müssen, werden in den folgenden Ausführungen insbesondere die personale und sozial-kommunikative Kompetenz fokussiert. Das Ziel vorliegender Arbeit ist, den besonderen Stellenwert dieser beiden Kompetenzen in der Zusammensetzung von Führungskompetenz zu verdeutlichen und mögliche Wege aufzuzeigen, die bei der Befähigung zur adäquaten Erfüllung von Führungsaufgaben helfen. Zunächst wird der Gegenstand von Führung in Organisationen herausgestellt. Dazu werden gängige Definitionen von Führung erläutert. Darauffolgend wird der Wandel der Führung beschrieben und dessen Auswirkungen betrachtet. Die Führungsaufgaben werden dargestellt und daraus resultierende Anforderungen an (Nachwuchs-)Führungskräfte benannt. Weiterhin wird das Thema der Kompetenzentwicklung in der Führungsbildung behandelt. Dessen Begrifflichkeiten werden definiert und terminologisch voneinander abgegrenzt. Anschließend werden die Kompetenzmodelle unter Beachtung des zuvor beschriebenen Fokus vorgestellt. Es folgt eine übersichtliche Darstellung der Methoden und Instrumente der Personalentwicklung. In diesem Zusammenhang werden einzelne relevante Techniken auf ein Fallbeispiel übergeleitet und detailliert erläutert. Abschließend erfolgt ein Fazit, das eine kritische Betrachtung beinhaltet. Alle Themen, die im Zuge dieser Seminararbeit behandelt werden, helfen dem objektiven Betrachter^[1] dabei, das Arbeitsfeld der Kompetenzentwicklung zur Übernahme von Führungsaufgaben in der Realität zu verstehen und differenzieren zu können.

2 Führung in Organisationen

2.1 Definitionen von Führung

^[2] Die Herkunft des altgermanischen Verbs „führen“ ist auf das mittelhochdeutsche „vüeren“ zurückzuverfolgen und ist ein altes Kausativ^[3] zu „fahren“. Der Bezug auf einen Prozess der Fortbewegung ist demnach bereits im Wortursprung vorhanden. Die etymologische^[4] Bedeutung ist in erster Linie „in Bewegung setzen, fahren machen“ und darauffolgend „bringen“ und „leiten“. Gegenwärtig wird der Wortinhalt mit „leiten, die Richtung bestimmen“ definiert.^[5] Das Führungskräfte bewirken sollen, dass sich etwas bewegt, die Mitarbeiter veranlassen sollen, ihre Fähigkeiten bestmöglich in die Unternehmenstätigkeit einzubringen und dabei eine angemessene Leitposition einzunehmen haben, ist bis heute der Anspruch. Dennoch hat sich die Definition von Führung und damit auch deren Anforderungen in den letzten Jahrzehnten stark verändert.

Führung wird in den 70er-Jahren von Wild als „… eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat“.^[6] Damit gibt er wieder, dass Führung zu damaliger Zeit in erster Linie daraus bestanden hat, die größtmögliche Kontrolle über die Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter auszuüben. Im Vergleich zu der Deutung von Maier & Bartscher aus dem Jahr 2016 „[Führung ist] durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung. … Führung wird allgemein als psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen betrachtet.“^[7] werden klare Unterschiede deutlich. Sie sprechen z. B. von Ausrichtung anstatt Steuerung, die im Wortlaut eher unterstützend behaftet ist, während Steuerung bestimmender wirkt. Außerdem wird deutlich auf den psycho-sozialen Aspekt hingewiesen, der in der Führungsrolle zu berücksichtigen ist.

2.2 Führung im Wandel

„Wer immer nur das tut, was er schon immer getan hat, wird auch immer nur das erreichen, was er schon immer erreicht hat.“^[8] Dieses Zitat des irischen Dramatikers George Bernard Shaw lässt sich treffend auf die gegenwärtige Wirtschafts- und Gesellschaftssituation anwenden. Das 21. Jahrhundert ist bestimmt von stetigem Wandel, der mit steigender Komplexität und Beschleunigung einhergeht. Organisationen müssen anpassungsfähig sein, um dem wachsenden Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können. Dazu bedarf es einer Führung, die Veränderungsprozesse flexibel begleitet, ohne sich dabei an traditionellen Strukturen festzuhalten. Zugleich muss die Führungskraft in der Lage sein, diese nicht nur im Rahmen der eigenen Tätigkeit zu bewältigen, sondern die gegebenen Anforderungen auch an die Mitarbeiter zu transportieren und sie in der Bewältigung zu unterstützen.^[9]

Dadurch stößt das Management in der traditionellen Planungs- und Kontrollfunktion zunehmend an seine Grenzen. Führung sollte heute vielmehr bedeuten, Aufgaben vertrauensvoll zu delegieren, ohne ständige Kontrolle auszuüben. Es gilt, Motivation zu schaffen, um Eigeninitiative anzuregen. Gleichwohl Fachwissen zu schätzen, da die Komplexität der Aufgaben kaum ermöglicht, dass eine Führungskraft über jegliche Fachexpertise verfügen kann. Um diesem Anspruch zu genügen, bedarf es, vermehrter Interaktion und regem Austausch zwischen den asymmetrischen Ebenen der Führungskraft und des Mitarbeiters, die durch gegenseitige Akzeptanz und Respekt gekennzeichnet sein sollten.^[10] Das macht moderne Führung zu einem ganzheitlichen Konzept aus den vorgenannten klassischen Managementfunktionen sowie „… menschen-, verhaltens-, eigenschafts-, interaktions- und/oder motivationsorientierten Aufgaben …“^[11]. In der Literatur teilweise als das Konstrukt Leadership^[12] benannt. Jedoch ermöglichen die weit verzweigten Diskussionen keine einheitliche Definition. Dennoch lässt sich im Hinblick auf den Gegenstand dieser Arbeit feststellen, dass zeitgemäße Führung die Gesamtheit aller Führungsqualitäten benötigt.^[13]

2.3 Führungsaufgaben

Nach Hintz (2016) sind die wechselseitig wirkenden Haupt-Managementaufgaben einer Führungskraft Willensbildung und Willensdurchsetzung. Diese wirken wiederum gegenseitig mit den aufeinander aufbauenden Aufgaben der Planung, Entscheidung, Ausführung und Kontrolle. Darauf folgt die Dokumentation und Information über die vorherigen Tätigkeiten. Um das Fortbestehen und die Zukunftsfähigkeit der Unternehmung zu sichern, müssen Führungskräfte sowohl bekannte als auch neue Problemstellungen in ihrem Verantwortungsbereich berücksichtigen. Die Aufgaben gliedern sich in drei Kerngebiete: Organisation, Mitarbeiter und Arbeitsprozesse. Weiterhin können die Führungsaufgaben in Form eines regelmäßigen Kreislaufs spezifiziert werden, der im Rahmen der zuvor benannten Management-Tätigkeiten berücksichtigt werden sollte, um das ganzheitliche Konzept moderner Führung zu bedienen.^[14] Der klare, alle Führungsaufgaben bedingende, Fokus des Kreislaufs liegt im Kommunizieren. Es stellt die Grundlage für alle weiteren Handlungsanforderungen wie z. B. dem Motivieren dar und ist somit als essenzieller Faktor funktionierender Führung zu benennen (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hintz, A. J. (2016), S. 32.

Abbildung 1 : Aufgaben im Führungskreislauf

2.4 Anforderungen an (Nachwuchs-)Führungskräfte

Unter Betrachtung der zuvor benannten Erkenntnisse des Wandels sowie der Führungsaufgaben ergibt sich die Frage, welche Anforderungen an (Nachwuchs-)Führungskräfte daraus abzuleiten sind. „Mitarbeiterorientierte Führung, die Fähigkeit zur Kommunikation, Dynamik und Komplexitätsbewältigung, Veränderungsfähigkeit und die Fähigkeit, gestiegene soziale Anforderungen zu bewältigen, nennen aktuelle Anforderungen, die Führungskräfte erfüllen müssen.“^[15] Es gilt, gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen zu berücksichtigen und flexibel auf diese reagieren zu können. Dazu gehören unter anderem der Wertewandel und technologische Veränderungen. Das bedeutet, z. B. durch Kommunikation und Delegation auf die veränderten Mitarbeiterbedürfnisse einzugehen und trotz flacherer Hierarchien fähig zu sein, in benötigtem Umfang als Führungspersönlichkeit zu agieren.

Grundsätzlich können die Themen Motivation, Lernen, Interkulturalität, Diversity Management^[16], Wandel, Kommunikation, Work-Life-Balance^[17], Ganzheitlichkeit in der Aufgabenbewältigung und grundlegende Fach- und Managementkompetenzen als zukunftsweisende Schwerpunkte von Führung benannt werden.^[18] Im Zuge deren Reflexion fällt auf, dass insbesondere die Persönlichkeits- und Sozialkompetenz in Kombination mit einem gezielten Selbstmanagement gefordert sind. Zusätzlich sind der situative und der unternehmensspezifische Aspekt der jeweiligen Führungsrolle zu berücksichtigen, die je nach Ausrichtung ein anders gewichtetes Anforderungsprofil mit sich bringen. Das heißt auch, dass eine Führungskraft das komplette Portfolio aller Anforderungen nicht immer in voller Ausprägung erfüllen muss.^[19] Vielmehr ist zu beachten, welche Ansprüche eine konkrete Führungsposition hat und diesen möglichst umfänglich zu entsprechen. Beispielsweise ist die Erfüllung interkultureller Bedürfnisse bei einem Einkaufsleiter Deutschland, der ausschließlich in Korrespondenz zu deutschen Unternehmen steht, zumindest weniger relevant. Wichtig ist an dieser Stelle also, dass Unternehmen eine umfassende Stellenbeschreibung von Leitungspositionen durchführen.^[20]

In Tabelle 1 sind die Anforderungen an Führungskräfte anhand von bestimmten Merkmalen nochmals übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Tabelle nach: Becker, M. (2013), S. 344.

Tabelle 1 : Anforderungen an Führungskräfte

3 Kompetenzentwicklung in der Führungsbildung

3.1 Definition und Abgrenzung

„Führungsbildung umfasst alle zielbezogenen, geplanten, realisierten und evaluierten Maßnahmen systematischer Qualifizierung von Personen zur Herausbildung von Führungsbefähigung.“^[21] Kompetenzentwicklung bedeutet, bestimmte Kompetenzen zu erlernen bzw. herauszubilden. In der Literatur wird auch von einer veränderten Ausrichtung des Lernens gesprochen, die weniger Fokus auf die reine Qualifikation legt, sondern erweiterte Kompetenzen schult.^[22] Diese werden in der Regel nicht im Rahmen einer grundlegenden Ausbildung oder eines Studiums vermittelt, sondern müssen durch Weiterbildung gefördert werden.^[23] In der Literatur wird der Begriff Kompetenz durch vielfältige Ansätze in Abhängigkeit des jeweiligen Standpunktes beschrieben. Auf den Gegenstand dieser Arbeit fokussiert, ist Kompetenz als Fähigkeit zur adäquaten Bewältigung komplexer Anforderungen in bestimmten Situationen zu beschreiben. Wenn ein Individuum fähig ist, Wissen, kognitive und praktische Fähigkeiten sowie soziale Verhaltensaspekte wie Werte und Motivationen in ein Zusammenspiel zu bringen, wird von Handlungskompetenz gesprochen. Eine Kompetenz bezieht sich demnach stets auf mehrere Fähigkeitsdimensionen, deren Anspruch zur Kompetenzerfüllung lautet, im Einklang zu funktionieren.^[24] Dabei ist der Kompetenzbegriff klar von Qualifikation abzugrenzen, die als „… konkrete, personenunabhängige Befähigung bzw. Eignung …“^[25] (z. B. ein Fremdsprachenzertifikat) definierbar ist und sich somit weniger auf den individuellen Handlungsspielraum bezieht.^[26] In diesem Zusammenhang lässt sich Kompetenzentwicklung als Maßnahmendurchführung zum Erhalt diverser Handlungsfähigkeiten beschreiben. In Bezug auf Führungskompetenz bedeutet das, den vorangehend beschriebenen Aufgaben- und Anforderungsprofilen gerecht zu werden und entsprechende Fertigkeiten durch gezielte Methodik zu schulen.

3.2 Kompetenzmodelle

Kompetenzmodelle können im Unternehmen zur Erledigung vielfältiger Aufgabenstellungen dienlich sein. Insbesondere für das moderne Personalmanagement, speziell in der Personalentwicklung^[27], ist Kompetenzentwicklung bedeutsam und sollte betrieben werden. Die Einflüsse spiegeln sich im gesamten Organisationsapparat wieder und sorgen für strukturierte, einheitliche und transparente Klassifizierungsschemata. Das ermöglicht wiederum die Evaluation und Einschätzung der umfangreichen Gegebenheiten im Rahmen des Kompetenzmanagements und somit eine gezielte Positionierung im Wettbewerb. Dadurch generieren die Unternehmung und ihre Stakeholder^[28] Vorteile.^[29]

Je nach Unternehmen und Branche sind Kompetenzmodelle den individuellen Anforderungen entsprechend zielgruppenspezifisch anzupassen.^[30] Generell gibt es viele heterogene Ansätze, die Kompetenzformen systematisch darzustellen. Daher wird im Folgenden verstärkt auf die Ausführungen von Erpenbeck und Heyse Bezug genommen, deren Inhalte sich in der Literatur etabliert haben. Sie unterscheiden vier Grundkompetenzen, die wiederum in Teilkompetenzen ausdifferenziert werden (vgl. Tabelle 2).^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Tabelle nach: Erpenbeck, J., Heyse, V. (2007), S. 161.

Tabelle 2 : Grund- und Teilkompetenzen

Fachlich-methodische Kompetenz heißt, durch fachliches und instrumentelles Können fähig zu sein, Probleme findig und durch zweckmäßigen Einsatz von Wissen zu klassifizieren, evaluieren und lösen. Einschließlich der Fähigkeit Prozesse im Rahmen der Arbeitsabläufe bis hin zur Erreichung von Lösungen eigenständig methodisch zu gestalten sowie entsprechende Methodik weiterzuentwickeln. Die umsetzungsbezogene Kompetenz erfasst das im Handeln sichtbare Ergebnis aller Kompetenzen. Sie beschreibt die Fähigkeit des eigenständig organisierten und selbsttätigen Handelns in Ausrichtung auf bestimmte Zwecke, sowohl für sich selbst als auch für andere Individuen oder Gruppen. Dabei ist die Integration der persönlichen überfachlichen und fachlichen Kompetenzen in den eigenen Antrieb essenziell zur erfolgreichen Realisierung von Handlungen und somit zum Erreichen von Handlungskompetenz.^[32] Deren Erreichung wiederum das übergeordnete Ziel des Kompetenzkonzeptes bzw. der Kompetenzmodelle darstellt. Handlungskompetenz bezeichnet, das den jeweiligen Anforderungen angepasste Integrieren aller Kompetenzen zur erfolgsorientierten Zielerreichung.^[33] Weiterhin kann an dieser Stelle die Überleitung zum Begriff der Führungskompetenz erfolgen, die „… als Handlungskompetenz in Führungssituationen [definierbar ist], da sie als Querschnittskompetenz idealerweise alle Grund- und Teilkompetenzen integriert.“^[34] Wichtig für das Verständnis der Kompetenzmodelle ist, dass sich alle Kompetenzen stets auf die Fähigkeit erfolgreichen Handelns beziehen. Zusammenfassend kann Kompetenzentwicklung mithilfe von Kompetenzmodellen als systematisches Instrument zur Generierung beruflicher Handlungskompetenz in Organisationen beschrieben werden.^[35]

In Bezug auf die Entwicklung der Kompetenzen wird sich diese Arbeit, wie bereits eingangs erwähnt, auf die personale und sozial-kommunikative Kompetenz fokussieren. Daher fehlt die Beschreibung dieser Kompetenzformen in den vorangehenden Ausführungen und wird in Kapitel 3.2.1 und 3.2.2 gesondert dargelegt.

3.2.1 Personale Kompetenz

„… als die Disposition einer Person, reflexiv selbstorganisiert zu handeln, d. h. sich selbst einzuschätzen, produktive Einstellungen, Werthaltungen, Motive und Selbstbilder zu entwickeln, eigene Begabungen, Motivationen, Leistungsvorsätze zu entfalten und sich im Rahmen der Arbeit und außerhalb kreativ zu entwickeln und zu lernen.“^[36]

Personale Kompetenz in der Führungskräfteentwicklung bezeichnet die Ausformung von Persönlichkeit zur Erfüllung von Leitungsaufgaben. Ein besonderer Stellenwert liegt demnach darin, die entsprechenden Teilkompetenzen im Hinblick auf die Führungsverantwortung auszubauen. Dabei sollte stets berücksichtigt werden, dass die Führungskraft sowohl die eigenen Interessen als auch Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen zu vertreten hat und somit ein breitgefächertes Anforderungsprofil bedient. Dieser Sachverhalt ist auch bei der Auswahl der Entwicklungsmethoden und -instrumente zu berücksichtigen, auf die in Kapitel 3.3 eingegangen wird.

3.2.2 Sozial-kommunikative Kompetenz

„… als Disposition einer Person, kommunikativ und kooperativ selbstorganisiert zu handeln, d. h. sich mit anderen kreativ auseinander- und zusammensetzen, sich gruppen-und beziehungsorientiert zu verhalten und neue Pläne, Aufgaben und Ziele zu entwickeln.“^[37]

Die sozial-kommunikative Kompetenz beschreibt demnach das Handeln in der Gesellschaft bzw. im Organisationsapparat. Insbesondere für Führungskräfte bedeutet das einen wesentlichen Entwicklungsfaktor, wie bereits in Kapitel 2.3, Abbildung 1 anhand der Führungsaufgaben dargestellt, da eine der grundlegenden Aufgaben die Kommunikation ist. Sie bedingt alle weiteren Aufgabenfelder und ist somit als essenziell für deren erfolgreiche Erfüllung zu werten. Das implementiert automatisch den sozialen Aspekt. Eine Leitungspersönlichkeit sollte fähig sein, den Teamgedanken in das eigene Denken und Handeln zu integrieren, da zur Erreichung der unternehmerischen Ziele meist eine funktionierende Zusammenarbeit notwendig ist.

[...]

^[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Die Texte beziehen sich gleichermaßen auf beiderlei Geschlecht. Eine Ausnahme bilden die Inhalte, die ausdrücklich auf Frauen oder Männer bezogen werden.

^[2] Aufgrund der Vielfalt der Thematik, die sich auch durch unterschiedliche Betrachtungsweisen bedingt, ist zu berücksichtigen, dass im Zuge dieser Arbeit nicht erreicht werden kann, eine eindeutige und allgemeingültige Definition darzulegen. Die folgenden Ausführungen fokussieren sich daher auf die Fragestellung der Arbeit und sind beispielhaft für die umfassende Literatur zu der komplexen Führungsbegrifflichkeit zu sehen.

^[3] Definition Kausativ: „Verb des Veranlassens (z. B. „tränken“ = trinken machen)“, Duden online (2016a).

^[4] Definition Etymologie: „ Herkunft und Geschichte eines Wortes und seiner Bedeutung“, Duden online (2016b).

^[5] Vgl. Dudenredaktion (Hrsg.) (2013), S. 307.

^[6] Wild, J. (1974), S. 158.

^[7] Gabler Wirtschaftslexikon (2016a).

^[8] George Bernard Shaw (1856-1950), zitiert nach: Pinnow, D. F. (2012), S. 19.

^[9] Vgl. Pinnow, D. F. (2012), S. 20.

^[10] Vgl. Regnet, E., Domsch, M. E. (2014), S. V.

^[11] Gabler Wirtschaftslexikon (2016b).

^[12] Vgl. ebd.

^[13] Vgl. Eck, C. D. (2014), S. 8-11.

^[14] Vgl. Hintz, A. J. (2016), S. 30-32.

^[15] Becker, M. (2013), S. 343.

^[16] Definition Diversity Management: Management der Verschiedenartigkeit in heterogenen Teams, vgl. Regnet, E. (2014), S. 40-41.

^[17] Definition Work-Life-Balance: Gleichgewicht von Berufs- und Privatleben, vgl. ebd., S. 42.

^[18] Vgl. ebd., S. 29-43.

^[19] Vgl. ebd., S. 43.

^[20] Vgl. Becker, M., S. 450-453.

^[21] Becker, M. (2013), S. 340, andere Hervorhebung im Original, d. Verf.

^[22] Vgl. Berg, C. (2006), S. 18.

^[23] Vgl. Kauffeld, S. (2016), S.3.

^[24] Vgl. Gnahs, D. (2010), S. 19-21.

^[25] ISB (2006), S. 1.

^[26] Vgl. ebd., S. 1-2.

^[27] Anmerkung: Gemeint sind auch die ggf. analog zuständigen Bereiche anderen Überbegriffs.

^[28] Definition Stakeholder (Anspruchsgruppen): „Anspruchsgruppen sind alle internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind.“, Gabler Wirtschaftslexikon (2016c).

^[29] Vgl. Müller-Vorbrüggen, M. (2010), S.10.

^[30] Vgl. Kauffeld, S. (2016), S. 16.

^[31] Vgl. Weibler, J. (2012), S. 298-299.

^[32] Vgl. Erpenbeck, J., Heyse, V. (2007), S. 159.

^[33] Vgl. Weibler, J. (2012), S. 298.

^[34] Ebd.

^[35] Vgl. ebd.

^[36] Erpenbeck, J., Heyse, V. (2007), S. 159.

^[37] Ebd.