Unternehmensführung. Management-Prinzipien, Arten von Führungsstilen

Inhaltsverzeichnis

1 Aufgabenstellung

2 Management-Prinzipien
2.1 Management by Exception (MbE)
2.2 Management by Delegation (MbD)
2.3 Management by Objektives (MbO)
2.4 Management by System (MbS)

3 Führungsstil
3.1 Arten von Führungsstilen
3.2 Managerial Grid nach Blake/Mouton

4 Zielsystem
4.1 SMART-Kriterien

5 Literaturverzeichnis

1 Aufgabenstellung

Erläutern Sie die verschiedenen Management-Prinzipien und grenzen Sie davon die verschiedenen Führungsstile ab, die ebenfalls zu erläutern sind. Zur Unternehmensführung gehört die Entwicklung eines Zielsystems. Erörtern Sie das Zielsystem Ihrer Unternehmung. Sollte ein solches Systems nicht existieren, stellen Sie ein eigenes für Ihre Unternehmung auf.

2 Management-Prinzipien

Die Unternehmensorganisation hat zur Aufgabe, die Unternehmensziele bestmöglich zu erfüllen. Zu beachten sind drei wesentliche Aspekte. Der erste konzentriert sich auf das unternehmerische Handeln mit langfristiger Gewinnmaximierung als oberstes Ziel. Der zweite beschreibt das unternehmerische Handeln als arbeitsteiligen Prozess. Der letzte Aspekt beschäftigt sich mit der Schonung knapper Managementkapazitäten, welche eine Aufgabenverlagerung der Führungs- auf die Mitarbeiterebene vorsieht. Dies soll den Mitarbeiter motivieren und zielorientiertes Handeln fördern. Die Management­Prinzipien, welche auch als Management-by-Konzepte bezeichnet werden, verhelfen zur Lösung der jeweiligen Aspekte der Unternehmensorganisation.^[1]

2.1 Management by Exception (MbE)

Das Konzept des „Management by Exception“ ist definiert als die „Führung durch Abweichungskontrolle und Eingreifen in Ausnahmefällen“.^[2] Als Hauptziel ist die Entlastung der Geschäftsführung von Routineaufgaben vorgesehen, welche von Mitarbeitern übernommen werden sollen. Ein Eingreifen der Führungskraft ist nur im Falle eines negativen Abweichens des Arbeitsergebnisses vorgesehen. Die Informationsflüsse werden systematisiert und Zuständigkeiten geregelt, um Störfaktoren schnellstmöglich beheben zu können. Eine Bindung von Entscheidungen an gewisse Richtlinien soll erfolgen.

Um Management by Exception erfolgreich betreiben zu können, müssen die zu erbringenden Ergebnisse genau festgelegt werden, eine Informationsrückkopplung soll stattfinden. Weitere Voraussetzung ist, dass der Anwendungsbereich auf programmierbare Entscheidungsprozesse beschränkt wird. Es muss eine klar definierte Regelung der Zuständigkeiten erfolgen und alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter müssen die Zielvorgaben, Abweichungstoleranzen und die Definition von Ausnahmefällen, kennen. Gesamtheitlich betrachtet, sind einige Kritikpunkte beim Management by Exception anzuführen. In Bezug auf die Mitarbeiter können unter Umständen negative Verhaltensmotivationen, welche aus der Misserfolgsvermeidung und der Frustration durch fehlende Erfolgsergebnisse auftreten. Die Lerneffekte sind beschränkt, da interessante Probleme der Geschäftsleitung vorbehalten bleiben. Dieser Umstand führt zu Blockaden der Eigeninitiative und Verantwortungsfreude bei den Angestellten.^[3]

Fazit: MbE besitzt keine bestimmte Spezifikation. Zielsetzungen und Pläne als Grundlage für einen Soll-Ist-Vergleich werden nicht erwähnt. Zudem werden noch nicht realisierte, aber mögliche Differenzen durch das Fehlen des Feed Forward weder erkannt, noch vermieden. Durch eine Feedback-Kontrolle findet lediglich eine Aufdeckung bereits realisierter Abweichungen statt. Das Konzept konzentriert sich nur auf einen kleinen Teil der Probleme des Managements und findet demnach nur als grobe Vorgabe Verwendung.^[4]

2.2 Management by Delegation (MbD)

Beim Management by Delegation erfolgt die „Führung durch Delegation von Aufgaben“.^[5] Wie beim Management by Exception, soll eine Entlastung der Führungsebene durch die Übertragung von Routineaufgaben auf den Mitarbeiter erfolgen. Hierbei steht jedoch die Mitarbeitermotivation im Vordergrund. Der Mitarbeiter soll lernen Eigenverantwortlich zu handeln, was ihn vom Befehlsempfänger zum Entscheidungsträger macht.^[6] Die Förderung der Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft stehen somit im Vordergrund.

Entscheidungen werden von der Geschäftsführung getroffen, gleichzeitig soll der autoritäre Führungsstil mit der Hierarchieebene entfallen. Voraussetzung für das Delegieren ist, dass bei der Geschäftsleitung der Wille und die Fähigkeit vorhanden sind, Aufgaben aus dem eigenen Verantwortungsbereich auf die eigenen Mitarbeiter übertragen zu können. Zudem muss derVorgesetzte über ein breites Wissensspektrum verfügen, um dem Mitarbeiter die Aufgaben präzise erklären zu können. Die wesentlichen Bestandteile des MbD bestehen sowohl im Verbot der Rücknahme delegierter Aufgaben, der Regelung für die Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle, als auch den Regeln für den Informationsverkehr.

Für ein erfolgreiches MbD muss sowohl eine Klärung sowohl von delegierbaren und nicht delegierbaren Aufgaben, als auch von Kompetenzen und Verantwortung, stattfinden. Wie beim Management by Exception, muss ein entsprechendes Kontroll- und Berichtssystem erfolgen.

Das eigentliche Ziel des Hierarchieabbaus wird aufgrund der Delegation von Routineaufgaben und der Entscheidungsfindung auf Führungsebene kaum erreicht und möglicherweise durch frustrierte Mitarbeiter verstärkt. Demnach wird auch der Motivationsaspekt ungenügend berücksichtigt. Das Konzept ist statisch aufgebaut, zu stark aufgabenorientiert und vernachlässigt die dynamischen Prozessaspekte und Zielorientierung.

Fazit: Das Konzept des MbD ist nicht vielseitig einsetzbar. Es hat einen statischen Aufbau, ist nur begrenzt wirksam und erfüllt nur wenige der Hauptziele.^[7]

2.3 Management by Objektives (MbO)

Dieses Konzept beschäftigt sich mit der Führung durch Zielvereinbarung. Der Vorgesetzte erarbeitet zusammen mit dem Mitarbeiter konkrete Teilziele für den betreffenden Mitarbeiterbereich aus. Dabei kann der Mitarbeiter selbst entscheiden, wie er das Teilziel erreichen will und handelt aus eigener Antriebskraft oder gestützt durch Anreize.^[8]

MbO besteht aus mehreren Zielsetzungen. Das oberste Ziel ist die Entlastung des Vorgesetzten, die Förderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation, Verantwortungsbereitschaft und Selbstregelungsfähigkeit der Mitarbeiter. Ein partizipativer Führungsstil und das identifizieren von Mitarbeitern mit

Unternehmenszielen ist ebenso wichtig wie die systematische Berücksichtigung von Verbesserungsmöglichkeiten. Das Handeln der Mitarbeiter soll an klaren Zielsetzungen ausgerichtet werden und eine objektive Beurteilung der Fähigkeiten, leistungsgerechte Bezahlung und Förderung nach Fähigkeiten soll erzielt werden.

Die Festlegung und Präzisierung vereinbarter Ziele mithilfe von Leistungsstandards und Kontrolldaten, ist ebenso wichtig wie das regelmäßige Durchführen von Ziel-Ergebnis-Analysen. Ein partizipativer Führungsstil kombiniert mit der Delegation von Aufgaben, ist fester Bestandteil des MbO.

Um MbO erfolgreich betreiben zu können, sind sowohl eine zielorientierte Organisation, welche sich als Kongruenz des Zielsystems und der Organisationsstruktur definieren lässt, als auch ein gut organisiertes und leistungsstarkes Kontroll- Planungs- und Informationssystem erforderlich. Hinzu kommen eine entsprechende Ausbildung und Informationsversorgung der Mitarbeiter, sowie die Delegationsfähigkeit dieser und Delegationsbereitschaft des Vorgesetzten.

Bei genauer Betrachtung des MbO, fallen mehrere kritische Faktoren auf. So ist der Zeitaufwand für den partizipativen Planungs- und Zielbildungsprozess verhältnismäßig hoch und ein Identifizieren von Zielen nicht ohne weiteres durchführbar. Eine Tendenz zur Fokussierung auf Leistungsstandards, rückt die qualitativen Ziele in den Hintergrund. Schwierigkeiten bei Zielabhängigkeiten über Abteilungsgrenzen hinweg sind nicht immer zu lösen und es besteht bei unsachgemäßer Anwendung des MbO die Gefahr des überhöhten Leistungsdrucks, was in Frustration und Demotivation der Mitarbeiter endet.

Fazit: Trotz der kritischen Betrachtung, ist MbO die am weitesten entwickelte, modernste und umfassendste Management-Konzeption. Sowohl der Stand der modernen Führungstheorie, als auch die Wichtigkeit von Zielsetzungen zur Steuerung sozialer Systeme, werden berücksichtigt.^[9]

2.4 Management by System (MbS)

Das Konzept des MbS beschreibt die ganzheitliche Führung mithilfe eines computergestützten Planungs-, Kontroll- und Informationssystems.^[10] Die

Aufgabendelegation erfolgt wie beim MbO auf die einzelnen Mitarbeiter, jedoch kann die Arbeit durch Computereinsatz schneller erledigt werden. Abteilungsübergreifende Wirkungen von Entscheidungen sollen somit schneller erkennbar werden und Informationen zu allen Führungsebenen gelangen.

Die wichtigsten Bestandteile des MbS, sind ein Integriertes Management- Planungs-, -Control- und -Informations- System, kurz IMPICS. In dieses IMPICS, sollen auch die Management-Techniken, -methoden und -instrumente integriert werden. Für eine reibungslose Funktion des MbO, muss das IMPICS leistungsfähig sein, was jedoch sehr problematisch ist. Zudem muss der wirkliche Informationsbedarf der Manager festgestellt werden.

Kritisch betrachtet, ist das Konzept aufgrund der fehlenden IMPICS nicht realisierbar. Hohe Einführungs- und Entwicklungskosten sind notwendig und es ist sehr störungsanfällig. Zusätzlich besteht die Gefahr von Negativ-Effekten auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter und die zwischenmenschlichen Beziehungen.^[11] Fazit: Das Konzept des MbS trägt maßgeblich zur Verbesserung der Arbeitsabläufe im Verwaltungsbereich bei. Problematisch sind hierbei die starre Arbeitsweise und mögliche Demotivation der Mitarbeiter. MbE, MbD und MbO sind im Modell integriert.

[...]

^[1] Vgl. Wöhe, G., Döring, U. (2013), S. 118.

^[2] Wöhe, G., Döring, U. (2013), S. 119.

^[3] Vgl. Schierenbeck, H., Wöhle, C. (2008), S. 182 f.

^[4] Vgl. Schierenbeck, H., Wöhle, C. (2008), S. 184.

^[5] Vgl. Wöhe, G., Döring, U. (2013), S. 119.

^[6] Vgl. Wöhe, G., Döring, U. (2013), S. 119.

^[7] Vgl. Schierenbeck, H., Wöhle, C. (2008), S. 182 f.

^[8] Vgl. Wöhe, G., Döring, U. (2013), S. 120.

^[9] Vgl. Schierenbeck, H., Wöhle, C. (2008), S. 182 f.

^[10] Vgl. Wöhe, G., Döring, U. (2013), S. 120.

^[11] Vgl. Schierenbeck, H., Wöhle, C. (2008), S. 182 f.