Grenzen der Anwendbarkeit einer Global Sourcing Beschaffungsstrategie

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffsdefinitionen
2.1.1. Beschaffung
2.1.2. Global Sourcing
2.2. Beschaffungsstrategien/-konzepte
2.3. Ziele des Global Sourcing
2.3.1. Kostenreduktion
2.3.2. hohe Qualität
2.3.3. hoher Technologiestandard
2.3.4. Sicherstellung der Ressourcenverfügbarkeit
2.3.5. Zielbeziehungen

3. Grenzen der Anwendbarkeit des Global Sourcing
3.1. Voraussetzungen als Hindernis für die Umsetzung von Global Sourcing
3.1.1. interne Voraussetzungen
3.1.2. externe Voraussetzungen
3.2. Komplexität als Hindernis für die Umsetzung von Global Sourcing
3.3. Risiken des Global Sourcing
3.3.1. Wirtschaftliche Risiken
3.3.2. Kommunikationsrisiken
3.3.3. Sozio-kulturelle Risiken
3.3.4. Politisch-rechtliche Risiken
3.4. Interdependenzen mit anderen Sourcing-Konzepten

4. Schlussbetrachtung und Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Einordnung des Global Sourcing Konzeptes

Abbildung 2-2: Systematisierung der Sourcing-Konzepte

Abbildung 2-3: Zielbeziehungen

Abbildung 3-1: Kulturelle Probleme beim Global Sourcing

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Das Phänomen „Globalisierung“ ist in den letzten Jahren in allen Medien immer häufiger Gegenstand von Berichten. Dieser Trend ist auch im Industriellen Sektor zu beobachten und ungebrochen^[1] ; daraus ergeben sich für Unternehmen Chancen in den Bereichen der Beschaffung, der Produktion und des Absatzes.^[2] Besonders die strategische Bedeutung und das Erfolgspotential des Unternehmensgebietes der Beschaffung wurde in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis lange Zeit vernachlässigt.^[3]

Unternehmen suchen vor dem Hintergrund stagnierender Märkte und zunehmendem Wettbewerb nach Möglichkeiten ihre Ertragslage zu verbessern^[4]. Eine sich bietende Möglichkeit stellt die Kostensenkung bei der Bereitstellung von Gütern dar. In der Vergangenheit galt die Beschaffungsfunktion im Unternehmen als ein rein operatives Hilfsinstrument für andere Unternehmensbereiche^[5], heute aber ist ein Bedeutungswandel eingetreten: Die Beschaffung wird als gleichwertiger Unternehmensbereich mit direktem Einfluß auf den Erfolg der Unternehmung angesehen.^[6] „Durch die operative und strategische Optimierung der Beschaffung lassen sich Wettbewerbsvorteile erzielen. Im Falle der Vernachlässigung der operativen und strategischen Aufgaben der Beschaffung besteht die Gefahr von Wettbewerbsnachteilen“.^[7]

Die ökonomische Bedeutung dieses möglichen strategischen Wettbewerbsvorteiles für das Unternehmensergebnis wird anhand eines Beispiels^[8] deutlich: Angenommen ein Industrieunternehmen X erziele im Geschäftsjahr einen Gesamtumsatz von 60 Mio. Euro. 50% davon (= 30 Mio. Euro) müssen für die Materialbeschaffung aufgewendet werden. Kalkuliert man mit einer Bruttoumsatzrendite von 8 %, so müßte man einen Mehrumsatz von 7,5 Mio. Euro realisieren, um eine Gewinnsteigerung von 600.000 Euro zu erreichen. Dies würde eine Umsatzsteigerung von 12,5 % bedeuten. Der gleiche Gewinnanstieg läßt sich bei identischen Bedingungen mit einer Senkung der Beschaffungskosten um 2,0 % realisieren. Dieses Beispiel soll zeigen, daß bereits eine geringe relative Materialkostenbeeinflussung bei der Beschaffung große Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis haben kann, und daß zur Erreichung desselben numerischen Effektes erhebliche absatzseitige Anstrengungen erforderlich würden.^[9] Durch die zunehmende Reduzierung der Fertigungstiefe erhält die Beschaffung eine noch gewichtigere Bedeutung im Hinblick auf das Unternehmensergebnis, da durch eine Reduktion der Fertigungstiefe automatisch eine Erhöhung der Beschaffungstiefe erfolgt.^[10]

Global Sourcing ist eine Sourcingstrategie, mit der die wachsende Bedeutung der unternehmerischen Beschaffungsfunktion berücksichtigt wird.^[11] Auch deutsche Unternehmen verfolgen diese Beschaffungsstrategie in immer größeren Maße: Die Industriegüterimporte aus asiatischen Niedrigkostenländern und Osteuropa stiegen von 52 Mrd. Euro im Jahr 1997 auf 92 Mrd. Euro im Jahr 2002^[12], der Jahresdurchschnitt des Importwachstums aus diesen Regionen lag in diesem Zeitraum bei zwölf Prozent.^[13]

1.2. Ziel und Gang der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung der Grenzen einer Global Sourcing Be-schaffungsstrategie eines Unternehmens. Dabei folgen dem ersten Kapitel, in welchem die Aktualität des Themas veranschaulicht und der Aufbau dieser Arbeit erläutert wird, die theo-retischen Grundlagen in Form von Begriffsdefinitionen, Zieldarstellungen und Zielbeziehung-en im Kontext dieser internationalen Beschaffungsform. Der dritte Abschnitt konkretisiert die Grenzen der Anwendbarkeit des Global Sourcing, indem zu Beginn Voraussetzungen für ein „Going Global“ der Beschaffung und dann damit verbunden spezifische Risiken dargestellt werden. An eine Diskussion der Interdependenzen mit anderen Sourcing Konzepten schlies-sen die Ausführungen mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick im vierten Teil ab.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Begriffsdefinitionen

2.1.1. Beschaffung

Der Begriff Beschaffung wird in der Regel mittels einer prozessualen Dimension (Welche Teilprozesse gehören dazu?) und einer objektbezogenen Dimension (Was wird beschafft?) definiert.^[14] Doch existiert eine allgemeingültige, akzeptierte Definition des Begriffes „Be-schaffung“ nicht, da die Begriffslandschaft im deutschsprachigen Raum sehr heterogen ist.^[15] Unterschiede im Begriffsverständnis bestehen besonders im Bereich der Beschaffungs-objekte.^[16] So zählen Befürworter einer Lehre der umfassenden Beschaffung zu den beschaffenden Inputfaktoren Kapital, Personal, Anlagen, Material, Informationen und Rechte. Doch die meisten Autoren beschränken die Objektdimension des Beschaffungsbegriffes auf reale Sachgüter, also Anlagen und Material.^[17] Die vorliegende Arbeit schließt sich einem engen Beschaffungsbegriff an. Danach wird unter Beschaffung nur Material, also Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, als Objektgegenstand der Beschaffung verstanden.^[18]

Auch im Verständnis der prozessualen Dimension gibt es in der Literatur erhebliche Unterschiede. So zählt Bedacht zu den Aufgaben der Beschaffung die Bedarfsanalyse und Bedarfsermittlung, Beschaffungsmarktforschung, Analyse der Lieferquellen, Lieferantenverhandlungen, Bewertung und Auswahl von Lieferanten, Vertragsabschluß sowie Anlieferung und Bereitstellung der Beschaffungsgüter.^[19] Corsten hingegen zählt zum Funktionsumfang Einkauf, Lagerhaltung und Transport sowie Entsorgung.^[20] Im folgenden Verlauf dieser Arbeit wird das Verständnis vom Funktionsfeld der Beschaffung an das von Corsten angelehnt.

2.1.2. Global Sourcing

Auch der Begriff Global Sourcing ist in der Fachliteratur inhaltlich nicht präzise definiert vorzufinden.^[21] „Generell wird unter Global Sourcing die Ausrichtung der Beschaffungspolitik der Unternehmung an den weltweiten Beschaffungsmärkten verstanden, d.h. sie versucht die weltweit günstigste Bezugsquelle zu nutzen.“^[22] Diese allgemeine Formulierung reicht nicht aus, um das Konzept des Global Sourcing richtig zu fassen.^[23] Für eine Präzision werden in der Literatur insbesondere die beiden folgenden Aspekte herangezogen:^[24]

- Ausdehnung der Märkte: Global Sourcing bedeutet internationale Marktbearbeitung, d.h. die Beschaffungspolitik wird systematisch auf internationale Bezugsquellen ausgedehnt, um so eine Erweiterung der Bedarfsdeckungsmöglichkeiten zu erreichen.^[25]
- Bedeutung und Wirkungsdauer der Entscheidung: Global Sourcing bedeutet die strategische Ausrichtung um das Erfolgspotential der Unternehmung zu sichern. Grundlage stellt die Erschließung eines langfristig nutzbaren Versorgungspotentials dar, um so einerseits Marktrisiken rechtzeitig zu identifizieren und handhabbar zu machen und andererseits Marktchancen zu erschließen.

Mit Hilfe dieser beiden Merkmale läßt sich dann folgende Matrix generieren:^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1 soll die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten des Global Sourcing mit anderen Ausgestaltungsmöglichkeiten der Beschaffungsfunktion hinsichtlich der Parameter Marktausdehnung und Bedeutung und Wirkung der Entscheidung darstellen. Besonders der Unterschied zwischen Global Sourcing, das strategisch an Erfolgspotentialen orientiert ist, und dem Internationalen Einkauf, der operativ lediglich abgeleitet ist, soll hier dargestellt werden.^[27] Global Sourcing ist eine Erweiterung der Strategischen Beschaffungspolitik und trägt somit dem Trend zur Globalisierung der Wettbewerbsstrukturen Rechnung.^[28] Das Anforderungsprofil an ein Global Sourcing ist durch eine strategische Ausrichtung, eine internationale Marktbearbeitung und einer integrierten Betrachtungsweise gekennzeichnet.^[29] Letzteres bedeutet eine vertikale Integration in das Unternehmen, also vollwertige Einbindung der Beschaffung in das unternehmerische Handeln seitens der Unternehmens-führung. Auch eine horizontale Integration, was eine Abstimmung zwischen den einzelnen Funktionen innerhalb des Unternehmens darstellt, ist Bestandteil einer integrierten Betrachtungsweise.^[30]

[...]

^[1] Vgl. Göltenboth (Gobal Sourcing 1998), S. 12.

^[2] Vgl. Göltenboth (Gobal Sourcing 1998), S. 152.

^[3] Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 2,3.

^[4] Vgl. Faber (Global Sourcing 1998), S. 19.

^[5] Vgl. Koch (Integrierte Unternehmensplanung 1982), S. 65.

^[6] Vgl. Arnold ( Global Sourcing 1990), S.57.

^[7] Faber (Global Sourcing 1998), S. 19.

^[8] Vgl. Arnold (Strategische Beschaffungspolitik 1982), S. 29.

^[9] Vgl. Arnold (Strategische Beschaffungspolitik 1982), S. 30.

^[10] Vgl. Faber (Global Sourcing 1998), S. 19.

^[11] Vgl. Faber (Global Sourcing 1998), S. 20.

^[12] Vgl. o.V. (Globalisierung 2004), S. 2.

^[13] Vgl. o.V. (Globalisierung 2004), S. 1.

^[14] Vgl. Kaufmann (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30.

^[15] Vgl. Kaufmann (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30.

^[16] Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

^[17] Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

^[18] Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

^[19] Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

^[20] Vgl. Corsten (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579.

^[21] Vgl. Gruschwitz (Global Sourcing 1993), S. 64.

^[22] Corsten (Internationalisierung 1993), S. 8.

^[23] Corsten (Internationalisierung 1993), S. 9.

^[24] Vgl. Arnold (Global Sourcing 1990), S. 58.

^[25] Corsten (Internationalisierung 1993), S. 9.

^[26] Corsten (Internationalisierung 1993), S. 9

^[27] Vgl. Kaufmann (Beschaffungsmanagement 2001), S. 46.

^[28] Vgl. Gruschwitz (Global Sourcing 1993), S. 64.

^[29] Vgl. Gruschwitz (Global Sourcing 1993), S. 65.

^[30] Vgl. Gruschwitz (Global Sourcing 1993), S. 85.