Anforderungen an die moderne Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion


Studienarbeit, 2017

35 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Gute Führung im 21. Jahrhundert
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Leadership im Wandel
2.1 Führung und Leadership - Begriff und Abgrenzung
2.2 Traditionelle Führungsansätze
2.3 Moderne Führungsansätze - InLeaVe New Leadership Modell
2.4 Anforderungen an eine moderne Führungspersönlichkeit

3. Konfliktkompetenz als Anforderungskomponente
3.1 Inhalte sozialer Konflikte in Gruppen und Organisationen
3.2 Konflikteskalation - das 9-Stufen-Modell nach Glasl
3.3 Deeskalations- und Konfliktlösungsstrategien
3.4 Konfliktlösung durch die Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg

4. Reflexion des eigenen Führungsverhaltens
4.1 Entwicklung der Kompetenzen im Bereich Leadership während des Wintersemester 2016/17
4.2 Kompetenzentwicklung im Bereich Konfliktmanagement durch Anwendung der Gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg

5. Herausforderungen an das Leadership derZukunft

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Leadership Grid nach Blake & Mouton

Abbildung 2: Situativen Führungstheorie nach Hersey & Blanchard

Abbildung 3: InLeaVe New Leadership Modell

Abbildung 4: Komponenten transformationaler Führung

Abbildung 5: Inhalte und Konsequenzen transaktionaler und transformationaler Führung..

Abbildung 6: Bedeutungsebenen von Konflikten

Abbildung 7: Die neun Stufen der Eskalation nach Glasl

Abbildung 8: Vier prinzipielle Interventionsrichtungen

Abbildung 9: Das Model derGewaltfreien Kommunikation

1. Einleitung

1.1 Gute Führung im 21. Jahrhundert

Was zeichnet eine gute Führungskraft im 21. Jahrhundert aus? Um diese Frage zu beantworten, ist es wichtig, sich mit den Umständen, unter denen heute geführt wird, zu beschäftigen. Die Digitalisierung und die sozialen Medien sorgen in vielen Branche für einen gestiegen globalen Wettbewerb. In einem HR-Report des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG sehen 80 Prozent der Umfrageteilnehmer das Managen von Veränderung als größte Herausforderung von Führungskräften: Führen unter stetiger Veränderung der Umwelt. Doch auch die steigende Komplexität von Arbeitsabläufen, die Wahrnehmung der Vorbildfunktion, das Schaffen von Transparenz und die für Arbeitnehmer immer mehr in den Fokus rückende Work-Life-Balance spielen eine entscheidende Rolle für gute Führung im 21. Jahrhundert (vgl. Hays 2016: 16 ff.).

Unternehmensgewinne sollen unter Berücksichtigung dieser neuen Aspekte weiterwachsen. Das verlangt der Führungskraft von heute ein hohes Maß an Fingerspitzengefühl ab. Zum Beispiel ein offenes Ohr für die Befürchtungen und Wünsche der Mitarbeiter. Diese bevorzugen Geführte bevorzugen den „verständnisvollen Kameraden“ gegenüber dem „zahlengetriebenen Manager“ (vgl. Reller2014).

"Gute Führungskräfte sind zugleich Vorbilder, Visionäre, Praktiker, Diagnostiker, Konzeptentwickler, Konfliktmanager, Gestalter, Lenker und Topentscheider" (Kestel 2014). Gleichzeitig verliert das operative Tagesgeschäft für den Manager an Bedeutung: Nur noch elf Prozent der Teilnehmer sehen es in der HR-Studie als wichtige Aufgabe von Managern. Der personellen Führung wird ein höherer Stellenwert eingeräumt als der strukturellen (vgl. Kestel 2014).

Doch wie unterscheiden sich diese zwei Führungsstile? „Leadership“ oder ins Deutsche übersetzt „Führung“ wird in der Literatur oft in die zwei Arten strukturelle und personelle Führung unterteilt. Während bei der strukturellen Führung das Verhalten der Mitarbeiter durch Strukturen unterschiedlicher Qualität beeinflusst wird, ohne dass dieser von einer Person ausgeführt wird, ist es bei der personellen Führung trotz eng gesteckter Vorschriften ein Mensch, der final entscheidet, wie diese Vorschriften in der Praxis umgesetzt und gelebt werden. Als Beispiel für eine Führung durch Struktur kann die Arbeit am Fließband genannt werden, da hier der Erfolg dieser Arbeit nur gewährleistet ist, wenn jede Person am Fließband sich genau an die Vorschriften seiner Jobbeschreibung hält. Bei der personellen Führung entscheidet der Führende selbst, wie die Vorschriften in die Realität umgesetzt werden und seine Fähigkeit die Art, Aufgaben und Ziele zu formulieren oder seine Mitarbeiter zu motivieren, rückt in den Vordergrund (vgl. von Rosenstiel 2009: 3).

DerWandel der Führungsrolle warjedoch kein Prozess, dervon heute auf morgen passierte. Auch beim Blick auf moderne und traditionelle Führungstheorien lässt sich diese Veränderung bereits erkennen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach einer Einleitung, die sich mit der Frage beschäftigt, was gute Führung in der heutigen Zeit ausmacht, folgt die Beschreibung des Aufbaus der Arbeit und eine kurze Begriffsbestimmung, Differenzierung und Definition der Begriffe Führung und Leadership. Im Anschluss gibt der Autor einen Überblick zu der Entwicklung der Führungsansätze im Wandel der Zeit. Neben der Unterscheidung von drei traditionellen Ansätzen werden moderne Führungsansätze vorgestellt und einer der vier Säulen des InLeaVe New Leadership Modell zugeordnet.

Im nächsten Abschnitt der Arbeit geht der Autor auf die verschiedenen Anforderungen, die an eine moderne Führungspersönlichkeit gestellt werden, ein. Dazu zählen Führungsaufgaben, - kompetenzen, -stile und -rollen. Um die theoretische Grundlage für die persönliche Reflexion im letzten Teil der Arbeit zu schaffen, widmet sich der darauffolgende Teil der Arbeit der Konfliktkompetenz als eine der bedeutenden Anforderungskomponente einer Führungspersönlichkeit im 21. Jahrhundert.

Die anschließende persönliche Reflexion des Autors beginnt mit einer persönlichen Beschreibung der Entwicklung seiner Kompetenzen im Bereich Leadership während des Wintersemesters 2016/17 an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning, bevor er sich dann als Schwerpunkt seiner Reflexion seine persönliche Veränderung der Kompetenz im Bereich Kommunikation durch Anwendung der gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg widmet. Den Schluss der Arbeit bildet eine kurze Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse des Autors und ein Fazit über die Herausforderungen an das Leadership im 21. Jahrhundert.

2. Leadership im Wandel

2.1 Führung und Leadership - Begriff und Abgrenzung

Bevor man sich mit der Entwicklung von Führung und Leadership auseinandersetzt, ist es wichtig, die Begriffe Führung und Leadership zu definieren. Nur so ist ein gleiches Verständnis dieser zentralen Wörter möglich. Für den Begriff Führung existieren in der Forschung zahlreiche Definitionen. Dabei unterscheiden sich diese vor allem im Fokus, der in Abhängigkeit zur jeweiligen theoretischen Strömung steht. Ausführliche Sammlungen von Führungsdefinitionen bieten Gary Yukl (vgl. 2006: 21) oder im deutschen Raum Oswald Neuberger (vgl. 2002: 12 ff.) in seinem Buch „Führen und führen lassen“.

Um den zahlreichen Aspekten, die in dem Wort Führung stecken, gerecht zu werden, scheint zunächst eine möglichst allgemeine Definition sinnvoll zu sein: „Führung ist die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen“ (Nerdinger2014: 84). Doch lässt diese Definition im Umkehrschluss viel Spielraum für Auslegung und bietet zu wenig konkrete Inhalte für eine zielführende Definition des Begriffs. Auch deshalb stellt Yukl fest, dass der Begriff Führung auch nach Jahrzehnten noch „ein unscharf definiertes Konstrukt darstellt“ (Werther 2014: 5), doch die Einflussnahme auf Andere ein bedeutender Teil dieses Konstrukts sei. Er definiert schließlich Führung wie folgt:

“Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives.” (Yukl 2006: 26)

Diese Definition beinhaltet viele Aspekte, auf die sich die aktuelle Führungsforschung konzentriert. Führende beeinflussen Andere nicht durch Autorität, sondern ein gemeinsames Ziel und Verständnis für den Weg zum Ziel. Auf diesem Weg unterstützt der Führende den Geführten, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Doch wieso spricht man im Deutschen oft von „Leadership“ als Synonym für „Führung“. Dies liegt neben der Tatsache, dass „Leadership“ im Deutschen mit „Führung“ übersetzt wird, an einer Differenzierung dieses Begriffes, als dessen „Erfinder“ Harvard-Professor John P. Kotter gesehen wird. Er traf eine klare Unterscheidung zwischen Management und Leadership. Beide Begriffe werden im deutschen oft mit Führung übersetzt. Während Manager ein Unternehmen verwalten, seien sind Leader die Visionäre, die ihre Mitarbeiter inspirieren und motivieren. Auch die Unterscheidung des Politologen und Historikers James M. Burns in transaktionale und transformative Führung geht in dieselbe Richtung. Diese grundsätzliche Begriffsabgrenzung von Leadership wurde später in der Fachliteratur oft aufgegriffen und soll auch in dieser Arbeit als Grundlage für das Verständnis von Leadership gelten (vgl. Hegele- Raih 2004: 37).

2.2 Traditionelle Führungsansätze

Die Traditionellen Führungsansätze bilden gewissermaßen die Grundlage für die spätere Entwicklung moderner Führungsansätze. Alle haben gemeinsam, dass sie sich auf einzelne Variablen der Führung konzentrieren. Sie lassen sich in drei verschiedene Kategorien unterteilen: Personen-, Verhaltens- und situationsorientierte Ansätze.

Während bei den personenzentrierten Führungsansätzen vor allem die angeborenen oder entwickelbaren Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft im Fokus stehen, konzentrieren sich verhaltensorientierte Theorien auf das Verhalten des Führenden. Da keiner dieser beiden Ansätze den Erfolg oder Misserfolg von Führung ausreichend erklären konnte, suchten Wissenschaftler nach möglichen Umständen und Situationen in Unternehmen, die das Führungsergebnis beeinflussen können. Diese Ansätze werden unter den situationsorientierten Führungsansätzen zusammengefasst (vgl. von Au 2016: 6 f.). Im Rahmen dieser Unterscheidung konzentriert sich der Autor auf die wichtigsten globalen Entwicklungen im Forschungsfeld der Führungstheorien. So werden die hauptsächlich im deutschen Raum entwickelten Führungsansätze der systemischen Führung in dieser Arbeit nicht behandelt, da sie den Rahmen der Studienarbeit sprengen würden.

Personenzentrierte Führungsansätze stellen den Beginn der Führungstheorieforschung dar. Bis zum 20. Jahrhundert konzentrierte sich die Forschung in diesem Bereich fast ausschließlich auf die Persönlichkeit des Führenden und schenkt der Beziehung zwischen Führendem und Geführtem kaum Aufmerksamkeit. Einfluss wird lediglich vom Führenden in Richtung der Geführten ausgeübt. Diese werden als Kollektiv angesehen. Mit der Great-Man- Theorie, der Eigenschaftstheorie, die beide die angeborenen Persönlichkeitseigenschaften des Führenden in den Vordergrund stellen, und der Skills Theorie, die den Fokus auf die später entwickelbaren Fähigkeiten legt, sollen hier drei der wichtigsten Führungsansätze dieser Art vorgestellt werden (vgl. Stippler et al. 2010: 1 ff.; von Au 2016: 8 f.).

Die Great-Man-Theorie wurde an berühmten Führungspersönlichkeiten der Geschichte ausgerichtet und besagt, dass Führende schon bei ihrer Geburt mit einzigartigen und besonderen Fähigkeiten ausgestattet seien, die sie auf natürliche Art und Weise zur Führung befähigen, wobei diese Führung stets ohne Einfluss von Seiten der Geführten zu sehen ist. Ausgehend von dieser Auffassung versuchte man zum Anfang des 20. Jahrhunderts bestimme wiederkehrende Eigenschaften bei Führungspersönlichkeiten zu identifizieren, die sie in die Lage versetzen zu führen. In diesen als Eigenschaftstheorie (Trait Theory) bekannten Ansatz werden Eigenschaften als zeitstabil und situationsunabhängig definiert und sind klar feststellbar und messbar (vgl. Stippler et al. 2010: 2). Ralph Stogdill wertet in einer Übersichtsarbeit 124 relevante Studien aus und stellt eine umfangreiche Liste mit Eigenschaften auf, die bei erfolgreichen Führungspersönlichkeiten identifiziert wurden (vgl. Stogdill 1948).

Auch spätere Studien bemühten sich, diese Eigenschaften weiter zu präzisieren und neue Eigenschaftskataloge zu definieren (vgl. Mann 1954; Stogdill 1974; Lord et al. 1986). Die aktuelle Forschungsmeinung vertritt den Standpunkt, dass Eigenschaften wie Intelligenz, Ausdauer und Extravision meistens bei Führungspersönlichkeiten zu finden sind (vgl. Wegge & von Rosenstiel 2004). Jedoch gilt die Eigenschaftstheorie heutzutage aus zwei Gründen als veraltet. Zum einen erweist sich die Erstellung einer Liste von Eigenschaften, die in sämtlichen Situationen für den Führungserfolg förderlich sind, als unmöglich, zum anderen wird der Einfluss der Geführten und der Situation hier komplett vernachlässigt (vgl. Stippler et al. 2010: 3).

Die verhaltensorientieren Führungsansätze, auch Führungsstilforschung genannt, nehmen die Kritik an den personenzentrierten Theorien auf und rücken neben der jeweiligen Situation, in der sich der Führende befindet, auch die Beziehung zwischen Führungspersönlichkeit und Geführten in den Fokus. Dabei können die Ansätze in ein-, zwei- und dreidimensionale Führungstheorie unterschieden werden (vgl. von Au 2016: 9 ff.).

Im eindimensionalen Führungsmodell von Lewin et al. (vgl. Lewin et al. 1939) wird zwischen einem demokratischen und einem autoritären Führungsstil unterschieden. Während der demokratische Ansatz, bei der die Führungskraft mit den Geführten kooperiert und sie in seine Entscheidungen miteinbezieht, die Arbeitszufriedenheit und die positive Einstellung der Geführten fördert, sorgt der autoritäre Stil für einen gegenteiligen Effekt. Obwohl die Verallgemeinerung der Ergebnisse aufgrund des Designs der Experimente (Laborversuche mit Kindern) kritisch gesehen wurde (vgl. Hentze 1990: 103; vgl. Browne 1955: 62), finden die beiden Führungsstile bis heute Anwendung in Forschung und Praxis (vgl. Glaesner2007:19).

Sowohl Forscher an der Ohio State University, der University of Michigan als auch Blake und Mounton führten in den 1960er Jahren Studien durch und stellten Modelle auf, die heute unter dem Begriff zweidimensionale Führungsstiltheorie einzuordnen sind. Sowohl die Veröffentlichungen der Ohio State University, als auch die der University of Michigan stellen fest, „dass Mitarbeiter das Verhalten ihrer Vorgesetzten in zwei Dimensionen beschreiben, nämlich der Personenorientierung (Unterstützung, Beteiligung, Lob, Anerkennung) und der Aufgabenorientierung (Zielsetzung, Planung, Koordination, Organisation)“ (vgl. von Au 2016: 9). Aufbauend auf diesen zwei Dimensionen veröffentlichten Blake und Mounton im Jahr 1964 das so genannte leadership grid, ein Verhaltensgitter, dass concern for results (Aufgabenorientierung) und concern for people (Mitarbeiterorientierung) entlang von 2 Achsen bestimmt. Aufgrund der jeweiligen Ausprägung (niedrig oder hoch auf einer Skala von 1-9) lässt sich dann der Führungsstil einer Person einem der in Abbildung 1 dargestellten Führungsstile zuordnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leadership Grid nach Blake & Mouton (Stippleret al. 2010: 6)

Studien, die auf Grundlage dieses Modells durchgeführt wurden, haben ergeben, dass eine starke Ausprägung (team management) auf beiden Achsen zu einer hohen Effektivität führen. Jedoch ist der Führungserfolg stark abhängig von der jeweiligen Situation (vgl. Stippler et al. 2010: 3).

Eine dritte Dimension fügte im Jahr 1981 William James Reddin mit seinem 3D-Konzept zur Leistungssteigerung des Managements hinzu. Als dritte Dimension fügt er die Effektivität des Führungsstils hinzu. Reddin bezieht neben der Aufgaben- und Personenorientierung die jeweiligen Bedingungen und Situationen, unter denen der Führende leitet, mit ein. Je nach Situation können Führungsstile verschieden effektiv sein (vgl. von Au 2016: 10). Die Frage in welcher Situation welcher Führungsstil eingesetzt werden soll, bleibt unbeantwortet, doch alleine die Berücksichtigung der jeweiligen Situation in seinem Konzept kann als Schritt in Richtung der situationsorientierten Führungsansätze gesehen werden.

Bei situationsorientierten Führungsansätzen wird die Grundannahme vertreten, dass der Führungserfolg vor allem von Situationsvariablen abhängig ist und der Führungsstil der Situation entsprechend angepasst werden muss. Folgende Ansätze sollen hier erwähnt und unterschieden werden:

Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1969) macht den grundlegenden Führungsstil vom Reifegrad der Geführten abhängig (siehe Abbildung 2). Wieviel Führung notwendig ist und wie stark jeweils die Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung ausgeprägt ist, ist ausschließlich vom Reifegrad des Mitarbeiters abhängig. Je höher der Reifegrad des Mitarbeiters, desto geringer ist aufgabenorientiertes Führungsverhalten notwendig. Der Mitarbeiter weiß, was er zu tun hat. Anders verhält es sich bei der Mitarbeiterorientierung. Während sowohl bei geringem Reifegrad als auch bei einem sehr hohen Reifegrad ein Führungsstil mit geringer Mitarbeiterorientierung empfohlen wird, ist es bei den mittleren Reifegraden eine hohe Mitarbeiterorientierung.

Kritisch zu betrachten an diesem Modell ist einerseits die Reduzierung der Einflussvariablen auf den Faktor der Mitarbeiterreife und andererseits die hohe Anforderung an den Führenden durch das komplexe Modell (vgl. von Au 2016: 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Situative Führungstheorie nach Hersey & Blanchard (Stippleret al. 2010: 8)

Aufbauend auf dem Reifegradmodell hat Fiedler (1967) seine Kontingenztheorie der Führungseffektivität entwickelt. Anhand einer Messskala mit 18 entgegengesetzten Eigenschaftspaaren (z.B. freundlich - unfreundlich, gespannt - entspannt), der „Least Preferred Coworker Scale“ (LPC), wir der Führungsstil einer Person bestimmt. Diese Skala bildet die Grundlage zur Beschreibung der Führungssituation, die mit drei Variablen beschrieben wird: Beziehung zwischen Führendem und Geführten, Aufgabenstruktur und Positionsmacht. Den stärksten Einfluss auf die Situation hat hier die Beziehung zwischen Führendem und Geführten, den schwächsten die Positionsmacht. Durch die Auswertung der Kontingenztheorie soll eine Vorhersage des Führungserfolgs möglich sein (vgl. Stippler et al. 2010: 9 ff.). Kritisiert wird an dieser Theorie, dass sie keine Antwort auf die Frage gibt, was zu tun ist, wenn Führungskraft und Situation nicht übereinstimmen und dass sie keine Erklärung gibt, wieso gewisse Führungsstile in gewissen Situationen erfolgreich sind. Fiedler bezeichnet dies als „Black Box Problem“ (vgl. Fiedler 1993).

Die Weg-Ziel-Theorie der Führung, die in den 1970er Jahren entwickelt wurde, hat die Besonderheit, dass sie als erster Ansatz die Motivation der Geführten im Sinne einer Situationsvariablen berücksichtigt (vgl. Evans 1970; vgl. House 1971). Dadurch, dass Führende die Zielerreichung für die Geführten einfacher und attraktiver macht, wird die Motivation dieser positiv beeinflusst. Der Führende ist in diesem Fall Motivator, Wegbereiter und Unterstützer für die Geführten beim Erreichen der Ziele.

Das Führungsverhalten sollte immer an die individuellen Merkmale des Geführten und die jeweilige Ausprägung der Aufgaben angepasst werden. Den Kern der Weg-Ziel-Theorie bilden die vier möglichen Verhaltensweisen des Führenden, die je nach Situation Anwendung finden: Direktive, unterstützende, partizipative oder leistungsorientierte Führung. In der Praxis erwies sich diese Theorie jedoch als schwierig.

„Die Führungskraft müsste in der Lage sein, die Motivation der Geführten und die Ausprägung der oben genannten Merkmale der Geführten und derAufgabe zu erkennen und darauf mit dem entsprechenden Führungsverhalten reagieren.“ (Stippler et al. 2010: 9 ff.)

Die Kritik der schweren Umsetzbarkeit auf die Praxis lässt sich allgemein auf die situativen Führungsansätze erweitern, da zentrale Grundbegriffe der Theorien oft kaum (exakt) messbar oder operationalisierbar sind und damit schwer empirisch überprüft werden können. Jedoch zeigen diese Ansätze deutlich, dass Führung immer in Abhängigkeit von der jeweiligen Situation bewertet werden muss (vgl. von Au 2016: 13).

2.3 Moderne Führungsansätze - InLeaVe New Leadership Modell

Die gewonnene Erkenntnis aus den traditionellen Führungsansätze war also, dass Führung Teil eines komplexen Systems aus Beziehungen, Situationen und vielen weiteren Variablen ist: „Führungskultur bildet sich nicht im luftleeren Raum, sondern ist beeinflusst von einer Vielzahl gesellschaftlicher Prozesse, die immer dynamischer und gleichzeitig immer komplexerstattfinden.“ (Grabmeier 2015: 3)

Auch der einsetzende Wertewandel in der Haltung von Menschen zu Arbeit und Beruf sorgten dafür, dass Führungsansätze angepasst bzw. neu entwickelt wurden (vgl. Fürstenberg 1993, S.193-197). Um die aus diesen Entwicklungen entstanden Führungstheorien angemessen einzuordnen, bedient sich der Autor dem vom Institut für Leadership & Veränderung entwickelten New Leadership Modell (siehe Abbildung. 3).

Denn „auch wenn unterschiedliche Foki im Zentrum der Betrachtung liegen, weisen die modernen mehrdimensionalen und integrativen Führungsansätze vier gemeinsame tragende Grundpfeiler auf, die in der Grundidee zwar statisch, aber in der konkreten Ausgestaltung organisationsspezifisch und dynamischer Natur sind.“ (von Au 2016:13). Die vier Grundpfeiler dieses Modells sind: Beziehung, System, Partizipation und Sinn (vgl. von Au 2016: 13).

Im folgenden Teil nimmt der Autor eine Aufteilung der wichtigsten modernen Führungsansätze auf diese vier Grundpfeiler vor, obwohl eine klare Abgrenzung durch die Flexibilisierung nicht mehr eindeutig möglich ist.

[...]

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an die moderne Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
35
Katalognummer
V367104
ISBN (eBook)
9783668457188
ISBN (Buch)
9783668457195
Dateigröße
767 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leadership, Führung, Führungspersönlichkeiten
Arbeit zitieren
Bastian Ott (Autor), 2017, Anforderungen an die moderne Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/367104

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