Open Innovation als strategisches Unternehmenskonzept

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Theoretischer Bezugsrahmen, Stand der Literatur
2.1 Definitionen und Erläuterungen der wichtigsten Begriffe
2.2 Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation
2.3 Innovationsmanagement
2.3.1 Anwendungsgebiet von Open Innovation im Innovationsprozess
2.3.2 Innovationsarten
2.3.2.1 Produktinnovationen
2.3.2.2 Prozessinnovationen
2.3.2.3 Organisationsinnovationen
2.4 Open Innovation als neuer Innovationsansatz
2.4.1 Grundsätzliche strategische Ausrichtung des Open Innovation-Ansatzes
2.4.1.1 Outside-in Prozess
2.4.1.2 Inside-out Prozess
2.4.1.3 Coupled Prozess
2.4.2 Instrumente von Open Innovation
2.4.2.1 Innovationswettbewerbe
2.4.2.2 Innovations-Communities
2.4.2.3 Innovations-Toolkits
2.4.2.4 Lead-User-Methode

3. Praxisteil- empirische Untermauerung in der Unternehmenspraxis
3.1 Die Automobilindustrie im 21. Jahrhundert- eine Branche im Umbruch
3.2 Der Stellenwert von Open Innovation in der Automobilindustrie
3.3 Praxisbeispiele für die Nutzung des Open Innovation-Ansatzes
3.3.1 Open Innovation Maßnahmen bei Volkswagen
3.3.1.1 Forum Innovation
3.3.1.2 Concept Teams
3.3.1.3 Kunden-Innovationsworkshops
3.3.2 Die Erweiterung des Innovationsprozesses bei Porsche
3.3.2.1 Lead-User-Workshops
3.3.3 Einsatz von Innovationswettbewerben bei BMW
3.3.3.1 Nutzung von Toolkits bei BMW und Audi
3.3.4 Einheitliche Übersicht der genutzten Instrumente der Automobilfirmen

4.Kritische Reflexion und Diskussion der gewonnenen theoretischen Erkenntnisse im Lichte ccinternationaler Forschungsstudien und Experten
4.1 Darstellung der Forschungsfrage, der methodischen Vorgehensweise und der cccccExpertenauswahl
4.2 Gegenüberstellung der theoretischen und praktischen Erkenntnisse
4.3 Analyse der internationalen Forschungsstudien
4.3.1 Studie 1: Open Innovation - ein universelles Erfolgsrezept
4.3.2 Studie 2: Open Innovation in der Automobilindustrie
4.3.3 Studie 3: Managing Open Innovation in large firms
4.3.4 Übersicht zu den wichtigsten Erkenntnissen der einzelnen Studien
4.4 Rechtfertigung der Befragung als Forschungsmethode und Offenlegung der cccccgrundlegenden Erkenntnisse der Expertenantworten
4.4.1 Detaillierte Veranschaulichung der Befragungsergebnisse
4.5 Beantwortung der Forschungsfrage anhand vorliegender Forschungs- und cccccStudienergebnisse

5. Handlungsempfehlungen
5.1 Einsatz von „Gatekeepern“, um einen erfolgreichen Wissenstransfer zwischen den cccccexternen Akteuren und den Forschern/Entwicklern zu schaffen
5.2 Nutzung aller Instrumente und strategischen Ausrichtungsformen von Open Innovation, ccccczur vollen Potenzialausschöpfung
5.3 Integration von Open Innovation Instrumenten in jeder Phase des cccccInnovationsprozesses
5.4 Einsatz von Toolkits um den externen Akteuren Ziele, Prinzipien und Nutzergruppe cccccvorzugeben
5.5 Kooperativer Einsatz des Closed- und Open Innovation-Ansatzes, um einen höheren cccccInnovationserfolg zu generieren

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Ergänzende Anlage zu den Entwicklungsphasen des Innovationsmanagements

Anhang 2: Ergänzende Anlage zu den Aufgaben und Ziele des Innovationsmanagements

Anhang 3: Ergänzende Anlage zu der Öffnung des Innovationsprozesses bei VW

Anhang 4: Ergänzende Anlage zum Fragebogen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integrierter Open Innovation-Ansatz im Innovationsprozess

Abbildung 2: Geschlossenes (links) und offenes Innovationsmodell

Abbildung 3: Rahmenbedingungen für die Wertschöpfung produzierender Unternehmen

Abbildung 4: Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses

Abbildung 5: Die Kernprozesse des Open Innovation Ansatzes

Abbildung 6: Instrumente des Open Innovation Ansatzes

Abbildung 7: Phasen der Lead-User-Methode

Abbildung 8: Der Prozess ,, Forum Innovation mit Lieferanten"

Abbildung 9: Der Innovationsprozess der Porsche AG

Abbildung 10: Einsatz von Innovationswettbewerben bei BMW

Abbildung 11: Beispiele für virtuelle Labore deutscher Hersteller

Abbildung 12: Impulsquellen nach Betriebsgröße für einzelne Innovationsbereiche

Abbildung 13: Impulsquellen nach Forschungsintensität für einzelne Innovationsbereiche

Abbildung 14: Anteil der Produktinnovatoren nach Innovationsquelle

Abbildung 15: Anteil der Service-Innovatoren nach Impulsquelle

Abbildung 16: Adoption of open innovation across different industry groups

Abbildung 17: Change in open innovation intensity and experiene

Abbildung 18: Share of projects with inbound and outbound component

Abbildung 19: Strategic objectives for engaging in open innovation

Abbildung 20: Bedeutung des Open Innovation-Ansatzes für die Automobilindustrie und den dazugehörigen Unternehmen

Abbildung 21: Nutzen deutsche Automobilfirmen Open Innovation?

Abbildung 22:In welcher Form (Instrumente) nutzen deutsche Automobilfirmen Open Innovation?

Abbildung 23:In welcher Form (Instrumente) nutzen deutsche Automobilfirmen Open Innovation?

Abbildung 24: Wertvollste Phase für Open Innovation im Innovationsprozess

Abbildung 25: Auswirkungen auf den Innovationserfolg eines Unternehmens durch die Öffnung des Innovationsprozesses

Abbildung 26: Können durch die Einbeziehung von Open Innovation-Instrumenten fehlende eigene Innovationsimpulse kompensiert werden?

Abbildung 27: Ist der Open Innovation Ansatz eine Erweiterung/ Ergänzung des traditionellen Innovationsansatzes oder der neue innovative Denkansatz der Zukunft? Darstellung)

Abbildung 28: Aufgaben und Vorgehensweise des Innovationsmanagements.

Abbildung 29: Ziele des Innovationsmanagements .

Abbildung 30: Der Volkswagen-Innovationsprozess

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arten von Toolkits für Open Innovation

Tabelle 2: Überblick der von den Automobilfirmen eingesetzten Open Innovation Instrumenten

Tabelle 3: Gegenüberstellung von Theorie und Praxis

Tabelle 4: Aufführung der wesentlichen Informationen der drei Studien

Tabelle 5: Priorisierungssystematik der Innovationsquellen (Volkswagen, interne Unterlage, Wolfsburg 2008)

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit gibt einen Überblick über den Open-Innovation-Ansatz und dessen Bedeutung für die Automobilindustrie. Dabei wird zunächst ein theoretischer Bezugs- rahmen geschaffen, in welchem elementare Begrifflichkeiten definiert und voneinander abge- grenzt werden. Des Weiteren werden interne und externe Gründe für den Einsatz von Open Innovation genannt und erläutert. Anhand dieser wird der Paradigmenwechsel vom Closed- zum Open-Innovation-Ansatz ausführlich beschrieben. Im darauffolgenden Kapitel „Innovati- onsmanagement“, welches das Anwendungsgebiet des Ansatzes darstellt, werden die einzel- nen Innovationsarten offengelegt. Im weiteren Verlauf werden drei strategische Ausrichtungs- formen und vier Instrumente des Open-Innovation-Ansatzes näher beleuchtet, welche die theoretische Grundlage für Analyse und Forschung bilden. Anschließend erfolgt die empirische Untermauerung der bisherigen theoretischen Erkenntnisse in der Unternehmenspraxis. Nach- dem Argumente geliefert werden, welche den derzeitigen Umbruch in der Automobilbranche bestätigen, wird der Stellenwert des Open-Innovation-Ansatzes dargestellt. Anhand der unter- suchten Praxisbeispiele bestätigt sich die hohe theoretische Relevanz in der Praxis, da jede der Automobilfirmen mindestens ein Open-Innovation-Instrument nutzt. Die im Theorieteil erläu- terten Instrumente werden somit erneut aufgegriffen und mittels der Automobilfirmen im Lichte der Praxis beleuchtet. Alle Studien der Forscher und Wissenschaftler der ISPIM- Konferenz widmeten sich ebenfalls dem Open-Innovation-Ansatz. Der Closed-Innovation- Ansatz gilt hingegen als überholt und nicht erfolgsversprechend für die Zukunft. Im nächsten Themenkomplex erfolgt eine kritische Reflexion und Diskussion der gewonnenen theoreti- schen Erkenntnisse im Lichte internationaler Forschungsstudien und Experten. Dafür wird zu- erst die Forschungsfrage „Welche Rolle spielt Open Innovation in der Automobilindustrie?“ vorgestellt. Anschließend werden die methodische Vorgehensweise und die Auswahl der Ex- perten geschildert. In der Gegenüberstellung der theoretischen und praktischen Erkenntnisse wird deutlich, dass es Unstimmigkeiten über die Relevanz von Open Innovation gibt. Anhand einer erstellten Tabelle wird sichtbar, dass die theoretische Bedeutung des Ansatzes die der praktischen übersteigt. Zwar nutzen deutsche Automobilfirmen Open Innovation, jedoch sind oftmals die notwendigen Voraussetzungen nicht gegeben, um das volle Potenzial ausschöpfen zu können, oder es werden nur Bruchteile der externen Ideen als Innovationen auf dem Markt umgesetzt. Anhand eines aufgesetzten Fragebogens wurden vier Experten über die Rolle von Open Innovation in der Automobilindustrie befragt. Die neu gewonnenen Erkenntnisse wurden den bereits bekannten und denen der drei folgenden internationalen Studien gegenüberge- stellt, welche ebenfalls nochmal neue Erkenntnisse liefern.

Die Expertenantworten und die drei Studien zeigen auf, dass der Stellenwert von Open Innova- tion in den letzten Jahren gestiegen ist, und bestätigen, dass deutsche Automobilfirmen Open Innovation nutzen. Dem Ansatz wird ein mäßiger bis hoher Stellenwert durch die Experten zugeschrieben. Trotzdem setzen viele Automobilfirmen weiterhin auf den Closed-Innovation- Ansatz als Grundbaustein ihrer Innovationstätigkeiten, weshalb diesem in der Praxis weiterhin ein höherer Stellenwert zuzuordnen ist. Der Open-Innovation-Ansatz ist eher als Erweiterung des Closed-Innovation-Ansatzes anzusiedeln, da er sich nur in seinen Methoden und Instru- menten vom traditionellen Ansatz unterscheidet. Auf der anderen Seite besitzt der Open- Innovation-Ansatz in der Theorie einen höheren Stellenwert als der Closed-Innovation-Ansatz. Diese Erkenntnisse werden allesamt im Rahmen der Beantwortung der Forschungsfrage offen- gelegt. Auf der Basis der gewonnenen Erkenntnisse werden fünf Handlungsempfehlungen de- finiert, welche den erfolgreichen Einsatz von Open Innovation in der Automobilindustrie er- möglichen sollen. Im Fazit erfolgen eine kritische Auseinandersetzung mit den oben beschrie- benen Erkenntnissen und ein Ausblick in die Zukunft.

1. Einleitung

Im folgenden Kapitel wird zunächst die Problemstellung und anschließend die Zielsetzung und Vorgehensweise dieser Bachelorarbeit genauer erläutert, um einen ersten thematischen Überblick zu erhalten.

1.1 Problemstellung

Unternehmen, welche sich in der heutigen Zeit am Markt etablieren wollen, müssen sich mit dessen stetig wachsender Dynamik, Komplexität und Unvorhersehbarkeit auseinandersetzen (vgl. Lohrmann, Rau, Riedel, 2015, S. 21). Des Weiteren hat sich der Wettbewerb durch die Globalisierung in den letzten Jahren entscheidend verändert. Gesättigte Heimatmärkte führen dazu, dass viele Unternehmen neue Märkte erschließen müssen, um weiterhin wettbewerbs- fähig zu bleiben. Dieser Schritt sorgt jedoch für zunehmenden Verdrängungs-, Innovations- und Preiswettbewerb in den neuen Märkten. Die Realisierung von Skaleneffekten (Kostenvorteile realisieren, Absatzmenge steigern) wird somit immer schwieriger. Weitere Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen beschäftigen müssen, sind standardisierte Produkte, der Verlust von Know-how, die steigende Preistransparenz, verkürzte Produktlebenszyklen und steigende Kundenerwartungen (vgl. o.A. , 2010, S. 14 ff.). Aufgrund dessen muss dem Kunden entweder mehr Produktnutzen in Form von einzigartigen und schwer imitierbaren Innovationen geboten werden oder ein vergleichbarer Nutzen, nur günstiger (vgl. Lohrmann, Rau, Riedel, 2015, S. 22). Zudem müssen die Unternehmen auf die individuellen Wünsche, Bedürfnisse und Erwar- tungen der Kunden eingehen(vgl. o.A. , 2008, S.4). Deshalb „ [entwickeln] die erfolgreichsten Unternehmen […] Produkte und Services gemeinsam mit [den] Kunden und binden […] [diese] in Kernprozesse [mit] ein“ (o.A. , 2010, S. 9).

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Aufgrund der Aktualität des Themas Open Innovation und der derzeitigen Herausforderungen, mit denen sich die Unternehmen auseinandersetzen müssen, ist es das Ziel dieser Bachelorar- beit, herauszufinden, ob sich der Einsatz von Open Innovation positiv auf den Innovationser- folg eines Unternehmens auswirkt und welche Rolle Open Innovation bisher in der Automobil- industrie spielt.

Die Bachelorarbeit ist in sechs Themenkomplexe untergliedert. Im Anschluss an die Einleitung werden theoretische Grundlagen vermittelt. Im Praxisteil werden die von den Automobilfir- men genutzten Open Innovation Instrumente offengelegt und somit die derzeitige Bedeutung des Open-Innovation-Ansatzes in der Automobilindustrie aufgezeigt. Im Analyse- und Diskussi- onspart werden die Erkenntnisse von Theorie und Praxis gegenübergestellt und interpretiert. Des Weiteren werden anhand von drei ausgewählten Studien neue Informationen zur Open Innovation Thematik geliefert. Anschließend werden durch die Befragung von vier Automobil- experten bisher unbekannte Erkenntnisse erlangt, die mit den bisherigen verglichen wurden. Zur Beantwortung der Forschungsfrage: „Welche Rolle der Open-Innovation-Ansatz in der Au- tomobilindustrie spielt“ wurden alle gesammelten Informationen gegenübergestellt. Es wur- den ebenfalls fünf Handlungsempfehlungen ausgearbeitet, welche die volle Potenzialaus- schöpfung des Open-Innovation-Ansatzes ermöglichen sollen. Im Fazit erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit den gesammelten Erkenntnissen und ein Ausblick in die Zukunft.

2. Theoretischer Bezugsrahmen, Stand der Literatur

Um das Verständnis der noch folgenden Themengebiete zu gewährleisten, wird im weiteren Verlauf ein theoretischer Bezugsrahmen geschaffen, welcher auf dem derzeitigen Stand der Literatur beruht.

2.1 Definitionen und Erläuterungen der wichtigsten Begriffe

Heutzutage nutzen Unternehmen den Innovationsbegriff immer häufiger, da sie mit ihm Ge- sichtspunkte wie technischen Fortschritt oder wirtschaftlichen Erfolg assoziieren. Zudem wirkt der Begriff „Innovation“ dynamisch, modern und zukunftsweisend. Aufgrund dieser Aspekte ist es vonnöten, den Begriff terminologisch abzugrenzen und einzuordnen. In der bereits existie- renden Literatur gibt es eine Vielzahl verschiedener Definitionen über die Bedeutung des Inno- vationsbegriffs (vgl. Ili, 2010, S. 21). Dennoch wurde der Begriff erst durch die Auslegung von Schumpeter entscheidend geprägt (vgl. Ili, 2012, S. 22 ff.). Dieser stellte fest, dass „das Wesen einer Innovation […] die Durchsetzung neuer (Faktor-) Kombinationen [ist], die allerdings dis- kontinuierlich auftritt und nicht stetig erfolgt “ (Schumpeter, 1934, S. 100). Eine weitere Ausle- gungsform des Begriffes verfasste Weule, der „Innovationen […] [als] qualitativ neuartige Pro- dukte oder Verfahren [bezeichnete], die am Markt oder im Unternehmen eingeführt werden, um die Bedürfnisse von internen und externen Kunden zu befriedigen und die Unternehmens- ziele zu erreichen “ (Weule, 2002, S. 291). Obwohl sich viele unterschiedliche Interpretationen des Innovationsbegriffes herauskristallisiert haben, wird ersichtlich, dass beide im Text ge- nannten Definitionen den Begriff „Neuerung“ (Ili, 2010, S.22) beziehungsweise „die Schaffung von etwas Neuem“ (Ili, 2010, S.22) als zentrales Merkmal von Innovation bezeichnen. Um je- doch weiterhin eine klare Vorstellung von den zentralen Merkmalen einer Innovation zu behal- ten, ist es wichtig diese von den Begriffen Invention und Diffusion abzugrenzen. Eine Invention ist ein schöpferischer Akt oder eine gute Idee in Bezug auf neue Produkte oder Prozesse, wo- hingegen man bei einer Innovation von einem am Markt umgesetzten Produkt spricht (vgl. Schumpeter, 1934, S.100 zit. nach Ili, 2010, S.22). Unter einer Diffusion versteht er „die Durch- setzung und Verbreitung der Innovation im Markt“ (Schumpeter, 1934, S. 84 f. zit. nach Ili, 2010, S. 23). Oftmals wird die Abfolge von Invention, Innovation und Diffusion als linearer Pro- zess verstanden. Kline und Rosenberg (1986, S.275) kritisieren diese Annahme jedoch und verweisen darauf, dass der Innovationsprozess nicht linear verläuft, „sondern durch Wechsel- wirkungen zwischen den einzelnen Phasen gekennzeichnet ist“ (Ili, 2010, S.23).

Da der Innovationsprozess eines jeden Produktes wie bereits erwähnt aus mehreren Phasen bis zur Markteinführung besteht, ist dieser Prozess mit hohen Kosten und Aufwand verbunden. Je nach Autor und Forschungsstand variiert der Innovationsprozess in der Anzahl seiner einzel- nen Phasen (vgl. Bretschneider, 2012, S. 14). Grundsätzlich lassen sich drei Hauptphasen un- terscheiden. Die Ideenphase besteht aus der Ideengenerierung, in welcher Ideenvorschläge für spätere Produkte abgegeben werden. Des Weiteren wird in dieser Phase das Produktkonzept entwickelt. In der Entwicklungsphase wird ein Prototyp erstellt und getestet. In dieser Phase wird entschieden, ob das Produkt produziert und auf den Markt gebracht wird. In der Markteinführungsphase werden die Serienfertigung und der Roll-Out vorbereitet und zuletzt der spätere Markterfolg kontrolliert (vgl. Soll, 2006, S.12). Die drei einzelnen Phasen kann man „auch als frühe, mittlere und späte Phasen des Innovationsprozesses […] [bezeichnen]“ (Bret- schneider, 2012, S.14). Die Phase der Ideengenerierung eignet sich am besten für den Einsatz von Open Innovation Instrumenten. Ideenworkshops, die unter anderem von BMW, Porsche und anderem Automobilherstellern veranstaltet werden, belegen diese These. Open Innovati- on kann auf jede Phase des Innovationsprozesses angewendet werden, jedoch ist der Einsatz in der ersten Phase am effektivsten (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Integrierter Open Innovation-Ansatz im Innovationsprozess (in Anlehnung an Reichwald, Piller, 2009, S.123)

Sowohl der Innovationsbegriff als auch der Innovationsprozess werden dem Innovationsma- nagement zugeordnet (vgl. Vahs, Kunz, 2007, S.415 f.). Dieses „ […] umfasst alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Kontrollaufgaben im Hinblick auf die Forschung, Entwick- lung, Produktion und Markteinführung neuer Produkte und Prozesse“ (Vahs, Kunz, 2007, S.416). Somit zählt die Unterstützung des gesamten Innovationsprozess zu den Hauptaufgaben des Innovationsmanagements (vgl. Müller-Prothmann, Dörr, 2014, S. 7). Doch das Innovati- onsmanagement hat auch die Verantwortung neue Innovationsansätze in ihren Innovations- prozess zu integrieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu wahren. Ein relativ neuer und moderner Ansatz ist Open Innovation. Die Grundidee hinter Open Innovation ist die Nutzung externer Informationsquellen zur Entwicklung neuer Produkte. Die damit verbundene Öffnung des Innovationsprozesses kann jedoch nur mit geeigneten Prozessen, Methoden und Systemen erfolgreich umgesetzt werden (vgl. Ili, 2010, S. 3). Der Open Innovation Ansatz muss als Erweiterung des klassischen Innovationsprozesses angesehen werden. Durch externe Ideen zur Produktentwicklung ist es für das Unternehmen möglich, sich von der Konkurrenz zu diffe- renzieren und gleichzeitig Forschungs- und Entwicklungskosten zu sparen (vgl. Ili, 2010, S. 45). Aktuell nutzen nur wenige Unternehmen Open Innovation, da viele dem Grundsatz: „If you want something done right, you´ve got to do it yourself“, folgen (Chesbrough, 2003, S. XX zit. nach Ili, 2010, S.45).

2.2 Der Paradigmenwechsel: Von Closed- zu Open Innovation

Das Innovationsmanagement verändert sich stärker denn je. Diese Veränderung war auch auf der International Society for Professional Innovation Management (ISPIM) in Budapest das große Thema. 400 Forscher aus 30 verschiedenen Nationen diskutierten über die aktuelle Rolle des klassischen Innovationsmanagements und das der Zukunft. Deutlich wurde vor allem, dass sich keine der 200 wissenschaftlichen Studien dem klassischen Innovationsansatz widmete, welchen man noch bei den meisten Unternehmen vorfindet. Prozessorientierte Denkansätze von der Ideengenerierung bis zu deren Umsetzung gehören für viele Führungskräfte zu den Erfolgsfaktoren in Bezug auf Innovationen (vgl. o.A. , 2015). Dieses traditionelle Denkmuster wird auch als geschlossener Innovationsansatz oder „Closed Innovation“ bezeichnet. Innovati- onen werden hier ausschließlich unternehmensintern entwickelt (vgl. Zerfaß, Möslein, 2009, S.17). Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist „das innovative Herz des Unternehmens; sie ist das Zentrum von wertvollem und schützenswertem Eigentum und steht nur berechtig- ten Mitarbeitern des Unternehmens offen“ (Zerfaß, Möslein, 2009, S.17).

Angesichts der derzeitigen Herausforderungen, mit denen jedes Unternehmen konfrontiert wird, steht der „geschlossene Innovationansatz“ in der Kritik. In einigen Branchen genügt es nicht mehr Innovationen auf rein unternehmensinterner Basis zu entwickeln. Um deshalb wei- terhin wettbewerbsfähig zu bleiben und dem internationalen Kostendruck standhalten zu kön- nen, muss ein Paradigmenwechsel von Closed- zu Open Innovation stattfinden. In der Praxis setzen die meisten Unternehmen zwar noch auf den traditionellen Innovationsansatz, doch in der Theorie ist Open Innovation schon fester Bestandteil einiger wissenschaftlicher Studien. Im Gegensatz zum geschlossenen Innovationsprozess werden hier Kunden und andere externe Informationsquellen in den Innovationsprozess integriert. (vgl. Zerfaß, Möslein, 2009, S. 17 f.)

Die unten aufgeführte Abbildung zeigt die beiden Innovationsansätze und stellt diese gegenüber. Auf der linken Seite befindet sich das geschlossene Innovationsmodell und auf der rechten das offene Innovationsmodell. Bei beiden Abbildungen sind Forschung und Entwicklung durch einen senkrechten Strich getrennt. Die rechte Abbildung unterscheidet sich sowohl in der Anzahl der Punkte als auch in der Art der Unternehmensgrenze von der linken Abbildung. Dieser Unterschied basiert auf der Grundlage, dass das offene Innovationsmodell durch den Einbezug von externem Wissen mehr Innovationsprojekte als das geschlossene Innovationsmodell realisieren kann. Die gestrichelte Linie soll die Öffnung des Innovationsprozesses darstellen. Schlussendlich gelangen die Innovationen am Ende nach erfolgreichem Durchlauf der einzelnen Innovationsphasen auf den Markt (vgl. Abb. 2).

In der Abbildung wird ebenfalls ersichtlich, dass in der Theorie beim offenen Innovationsmo- dell eine höhere Chance besteht mehrere Innovationen als beim geschlossenen Innovationsmodell auf den Markt zu bringen (vgl. Bretschneider, 2012, S.17). In der rechten Abbildung wird durch die nach außen gerichteten Pfeile die Outsourcing-Strategie sichtbar, welche eine Unterart der Open-Innovation-Strategie ist. Diese kann auch als Inside-Out-Prozess bezeichnet werden. Dieser und zwei weitere Prozesse werden im weiteren Verlauf der Bachelorarbeit noch genauer erläutert (vgl. Bretschneider, 2012, S.18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Geschlossenes (links) und offenes Innovationsmodell (Quelle: Bretschneider, 2012, S.17)

2.2.1 Interne & externe Gründe für den Einsatz von Open Innovation

Anhand der schematischen Darstellung der beiden Innovationsansätze wurden bereits ein paar entscheidende Unterschiede zwischen Open- und Closed Innovation deutlich. Forscher der ISPIM gehen jedoch noch weiter und bezeichnen den traditionellen Innovationsansatz seit mehr als 10 Jahren als überholt. Open Innovation ist ihrer Meinung nach fester Bestandteil des Innovationsmanagements der Zukunft. Viele traditionelle Manager stellen sich jedoch die Fra- ge, weshalb eine Weiterentwicklung des herkömmlichen Innovationsmanagements notwendig ist (vgl. o.A. , 2015). Für die Beantwortung dieser Frage müssen sowohl interne als auch exter- ne Gründe erläutert werden, die in den letzten Jahren zu großen Herausforderungen für die Unternehmen und deren Manager geworden sind. Zuerst werden unternehmensinterne Grün- de für die Integration von Open Innovation im Innovationsprozess aufgeführt und erörtert. In diesem Zusammenhang können steigende Forschungs- und Entwicklungskosten aufgeführt werden, die durch verkürzte Produktlebenszyklen und stetig steigende Personalkosten entste- hen. Open Innovation würde durch die vermehrte Nutzung von externen Innovationsideen die Kosten der Forschungs- und Entwicklungsabteilung stark reduzieren und diese vom Innovati- onsdruck entlasten (vgl. Bretschneider, 2012, V). Ein weiterer Grund für die Nutzung von Open Innovation ist die Veränderungsgeschwindigkeit, die auch für verkürzte Produktlebenszyklen verantwortlich ist. Sie fordert die Unternehmen auf, in immer kürzer werdenden Zyklen effi- zient und produktiv zu entwickeln. Das Dilemma „innovativer als vom Kunden erwartet“ kann ebenfalls durch Open Innovation verhindert werden, da bei diesem Ansatz Kunden in den In- novationsprozess miteinbezogen werden und somit Innovationen ohne erkennbaren oder notwendigen Mehrwert verhindern werden können (vgl. o.A. , 2008, S. 4). Der letzte und gleichzeitig vielleicht wichtigste Grund für Open Innovation ist die aufkommende Betriebs- blindheit einiger Mitarbeiter. Durch eine ausschließlich interne Entwicklung von Innovationen entstehen mit der Zeit häufig Selbstzufriedenheit und eine geringe Selbstkritik bei den Mitar- beitern, was den Unternehmenserfolg mindern kann. Durch die Öffnung des Innovationspro- zesses könnte diese Betriebsblindheit verhindert werden, indem stetig externes Wissen in die Entscheidungsfindung miteinbezogen wird (vgl. Ili, 2010, S. 46).

In der CEO Study „Unternehmensführung in einer komplexen Welt“ (o.A. , 2010, S. 1) kristallisierte sich durch Gespräche mit ungefähr 1541 Führungskräften folgende Erkenntnis heraus (vgl. o.A. , 2010, S. 8): „Die erfolgreichsten Unternehmen entwickeln Produkte und Services gemeinsam mit Kunden und binden ihre Kunden in Kernprozesse ein“ (o.A. , 2010, S. 8). Diese Sichtweise ist das Resultat von immer anspruchsvoller werdenden Kunden und Stakeholdern. Eine weitere Herausforderung ist die Globalisierung, die nach Ansicht mehrerer CEO´s weiterhin Bestand haben wird. Gesättigte Heimatmärkte, Hyperwettbewerb, steigende Markttransparenz und stetig steigende Umwelt- und Sicherheitsauflagen sind einige von vielen negativen Entwicklungen durch die Globalisierung, die sich für viele Unternehmen als fast unüberwindliche Aufgabe herausstellen. Zusammenfassend kann man sagen, dass die heutige Welt auch durch die Globalisierung dynamischer, unsicherer und komplexer geworden ist (o.A. , 2010, S. 15). Verantwortlich für die hohe Komplexität ist ebenfalls der technologische Wandel, der für vernetzte Volkswirtschaften gesorgt hat. (o.A. , 2010, S. 16). Durch diese Vernetzung werden Wettbewerbsvorteile schneller denn je erkannt und imitiert. Gerade deswegen ist es für die Führungskräfte heutiger Unternehmen von großer Wichtigkeit an einer Integration von Open Innovation zu arbeiten. In der unten aufgeführten Abbildung sind die bereits im Text erläuterten Rahmenbedingungen schematisch dargestellt (vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Rahmenbedingungen für die Wertschöpfung produzierender Unternehmen (Quelle: Hering, Redlich, Wulfsberg, Bruhns, 2011, S. 649)

2.3 Innovationsmanagement

In den nachfolgenden Abschnitten dieses Kapitels soll untersucht werden, in welchen Phasen des Innovationsprozesses Open Innovation seine Anwendung findet. Des Weiteren werden verschiedene Innovationsarten vorgestellt

2.3.1 Anwendungsgebiet von Open Innovation im Innovationsprozess

Im folgenden Abschnitt soll untersucht werden, in welchen Phasen des Innovationsprozesses Open Innovation seine Anwendung findet. Die unten aufgeführte Abbildung zeigt auf, dass der Open Innovation Ansatz in allen Phasen des Innovationsprozesses angewendet werden kann (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S.123). Der Kunde nimmt ebenfalls wie das Unternehmen an der Wertschöpfung teil. Im Mittelpunkt dieser Abbildung stehen die fünf verschiedenen Wertschöpfungsphasen (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S.124).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses (Quelle: Reichwald, Piller, 2009, S. 123)

Betrachtet man die einzelnen Wertschöpfungsphasen genauer, so wird ersichtlich, dass in der Phase der Ideengenerierung das Potenzial von Open Innovation am größten ist. Deshalb ist es in dieser Phase von großer Bedeutung, die Ideen der Kunden miteinzubeziehen (vgl. Reich- wald, Piller, 2009, S.124). Werkzeuge dafür können Innovationswettbewerbe, Innovations- Communities, Innovations-Toolkits oder die Lead-User Methode sein (vgl. Zerfaß, Möslein, 2009, S.93). In der Konzeptentwicklung werden die Innovationsideen weiterentwickelt. Die Erstellung eines Zeit- und Investitionsplan und die Überprüfung auf die Realisierbarkeit der Innovation stehen in dieser Phase im Vordergrund. Hier kann ein Unternehmen ebenfalls durch Open Innovation profitieren. Durch die amerikanische Firma „InnoCentive“, die in ihrem Namen Erfindung und Anreiz verbindet, können externe Akteure durch eine Plattform zur Problemlösung beitragen. Dieses Werkzeug wird bisher von ungefähr 30 Unternehmen ge- nutzt, zu denen auch Procter & Gamble gehört. Für die Unternehmen kostet die Beanspru- chung von „InnoCentive“ eine jährliche Gebühr von 80.000 Euro. Auch die externen Akteure können zwischen 10.0000 und 100.000$ von den Unternehmen bekommen, falls ihre Innovati- onsidee ausgewählt wird. Insgesamt ist dieses Tool zwar mit Kosten verbunden, jedoch kann es zur Problemlösung beitragen (vgl. Uehlecke, 2007, S.1). Außerdem können in der Konzeptent- wicklungsphase Lead-User miteinbezogen werden. (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S.125). Bei der Erstellung eines Prototyps wird ein Versuchsmodell entworfen, welches auf Funktionalität und Erfüllung der Anforderungen geprüft wird. Leader User können in dieser Phase selbstständig einen Prototyp nach ihren individuellen Bedürfnissen erschaffen. Anhand dieses Prototyps kann ein Unternehmen anschließend potenzielle Lösungsansätze erkennen und umsetzen (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S.125). Um den Kunden die Erstellung eines Prototyps zu ermöglichen, bieten die Unternehmen „Toolkits for User Innovation“ an. In der Phase des Produkt- und Markttests wird der Prototyp unter realen Marktbedingungen getestet. Auf diese Weise kön- nen Unternehmen falls notwendig das Produkt nochmals modifizieren. Dieses Vorgehen kann auch auf die Kunden übertragen werden. Zusätzlich muss gesagt werden, dass diese und die letzte Phase durch die Kundenintegration an Bedeutung verlieren, da die Kunden beim Innova- tionsprozess teilhaben durften und somit Bedürfnisse und Anforderungen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit erfüllt werden. In der Markteinführungsphase übernimmt die Marketin- gabteilung die Verantwortung. Preisfestlegung, Auswahl der Distributionskanäle und andere Aufgaben des Marketing-Mix müssen in dieser Phase erledigt werden. Kunden können in die- ser Phase aktiv in den Prozess miteinbezogen werden, indem sie Freunde als Käufer werben, als Katalogmodel mitwirken oder das Produkt in der Öffentlichkeit positiv darstellen (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S.126).

2.3.2 Innovationsarten

Betrachtet man die bereits existierende Innovationsliteratur, so wird erkenntlich, dass es drei klassische Innovationsarten gibt, welche sich auf Produkte, Prozesse und Organisationen beziehen (vgl. Zerfaß, Möslein, 2009, S. 8).

2.3.2.1 Produktinnovationen

Mit dem Begriff „Innovation“ verbinden die meisten Menschen die klassische Produktinnovati- on, da diese das bekannteste und vorstellbarste Innovationsobjekt der bereits genannten ist. Das übergeordnete Ziel dieser Innovationsart ist es, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kun- den zu erfüllen oder gar zu übertreffen (vgl. Zerfaß, Möslein, 2009, S.8). Hauschildt und Salomo (2007, S.9) definieren die Produktinnovation als „[Leistung] [die] [es] dem Benutzer erlaubt, neue Zwecke zu erfüllen oder vorhandene Zwecke in einer völlig neuartigen Weise zu erfüllen“ Produktinnovationen können zudem nochmal in Produktvariation, Produktdifferenzierung und Produktdiversifikation untergliedert werden (vgl. Schawel, Billing, 2012, S.124).

2.3.2.2 Prozessinnovationen

Die Optimierung von Abläufen oder Methoden gehört zu den Hauptaufgaben von Prozessinno- vationen. Das Ziel, die Effizienz kontinuierlich zu steigern, steht dabei im Vordergrund (vgl. Zerfaß, Möslein, 2009, S.8). In Anlehnung an Schumpeter definieren Hauschildt und Salomo (2007, S.9) „[Prozessinnovationen] [als] […] neuartige Faktorkombinationen, durch die die Pro- duktion eines bestimmten Gutes kostengünstiger, qualitativ hochwertiger, sicherer oder schneller erfolgen kann […]“.

2.3.2.3 Organisationsinnovationen

Die letzte der drei Innovationsarten spezialisiert sich auf die Schaffung von neuen Aufbauorganisationsstrukturen eines Unternehmens. Diese Innovationsform resultiert meistens aus verschiedenen Trends. Im Zuge der Internationalisierung werden beispielsweise Holdingkonzepte als Lösungsansätze hinzugezogen (vgl. Zerfaß, Möslein, 2009, S.8).

2.4 Open Innovation als neuer Innovationsansatz

In den folgenden Unterkapiteln werden die drei strategischen Ausrichtungsformen und die vier Instrumente des Open-Innovation-Ansatzes definiert und näher beleuchtet.

2.4.1 Grundsätzliche strategische Ausrichtung des Open InnovationAnsatzes

Um das Potenzial von Open Innovation vollends ausnutzen zu können, müssen Unternehmen den neuen Ansatz strategisch und inhaltlich richtig einsetzen. Es handelt sich dabei um drei strategische Ausrichtungsformen, welche im Folgenden dargestellt und erläutert werden (vgl. Ili, 2010, S.65).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Kernprozesse des Open Innovation Ansatzes (Quelle: Gassmann, Enkel, 2006, S.8)

2.4.1.1 Outside-in Prozess

Dieser Ansatz ist die wohl die bekannteste Variante der drei vorliegenden Prozesse (vgl. Ili, 2010, S.66). Er erweitert das interne Unternehmenswissen mit externem Wissen von Kunden oder Lieferanten und transferiert Technologien anderer Unternehmen (vgl. Gassmann, Enkel, 2006, S.7). Durch diesen neuen Denkprozess glauben immer mehr Unternehmer, “ dass der Ort, an welchem neues Wissen kreiert wird, nicht notwendigerweise mit dem Ort überein- stimmen muss, an welchem Innovationen entstehen“ (Gassmann, Enkel, 2006, S.8). Outside-in Prozesse werden somit im Gegensatz zu früher nicht mehr nur von Klein- und mittelständi- schen Unternehmen genutzt, sondern auch von Großunternehmen, wie Daimler Chrysler (vgl. Gassmann, Enkel, 2006, S. 9 f.).

2.4.1.2 Inside-out Prozess

Durch die Öffnung des Innovationsprozesses wird anders als beim Outside-in Prozess internes Wissen des Unternehmens für andere Branchen freigelegt. Auf diese Weise können Unter- nehmen kostengünstig auf Technologien anderer zurückgreifen (vgl. Müller-Prothmann, Dörr, 2014, S.52). Durch den Inside- out Prozess entstehen sogenannte Cross Industry-Innovationen, welche allesamt auf bereits existierenden Technologien oder Wissen basieren (vgl. Segedi, 2012).

2.4.1.3 Coupled Prozess

Der letzte der drei strategischen Ausrichtungsformen von Open Innovation beinhaltet den Zusammenschluss der bereits oben aufgeführten Prozesse. Das Unternehmen nutzt auf der einen Seite Innovationsideen von Stakeholdern, wie Kunden oder Lieferanten, auf der anderen Seite stellt es unternehmensinternes Wissen oder Technologien anderen Branchen zur Verfü- gung (vgl. Müller-Prothmann, Dörr, 2014, S.52). Oftmals bilden Unternehmen, welche beide Prozessarten nutzen, Allianzen oder Joint Ventures, um ihr Wissen zu koppeln und somit Wettbewerbsvorteile zu generieren. Der Erfolg dieser Methode ist davon abhängig, ob die Unternehmen miteinander harmonieren oder nicht (vgl. Gassmann, Enkel, 2006, S. 13 f.).

2.4.2 Instrumente von Open Innovation

Open Innovation soll durch die Öffnung des Innovationsprozesses dem Unternehmen zu bisher ungenutzten Möglichkeiten verhelfen und Wettbewerbsfähigkeit bei richtigem Einsatz garantieren. In diesem Abschnitt werden vier Instrumente aufgezeigt, mit denen Open Innovation erfolgreich umgesetzt werden kann (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S. 179).

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Abbildung 6: Instrumente des Open Innovation Ansatzes (Quelle: eigene Darstellung)

2.4.2.1 Innovationswettbewerbe

Unternehmen können heutzutage durch das Internet ihre Kunden weltweit erreichen und so- mit talentierte Innovatoren für sich gewinnen (vgl. Zerfaß, Möslein, 2009, S. 94). Mithilfe der bisherigen Open Innovation Instrumente wurden die Kunden entweder eigenständig oder mit dem Unternehmen innovativ. Individuell abgestimmte Produkte sorgten bei den Kunden für Begeisterung und Motivation (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S. 197). „Eine Erweiterung dieser Methoden beruht auf der Idee, den Wissenstransfer durch einen Wettbewerb zu verstärken“ (Reichwald, Piller, 2009, S. 198). Hierbei stellt das Unternehmen seinen Kunden und Nutzern eine Innovationsaufgabe, für welche es Ideen- und Lösungsvorschläge sucht (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S. 198). Die Kunden können durch Wettbewerbe an verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses teilnehmen. Unternehmen stellen ihnen Ideen- und Designwettbewerbe, Konzeptwettbewerbe oder Wettbewerbe, die auf marktfähige Innovationen abzielen, zur Ver- fügung. (vgl. Zerfaß, Möslein, 2009, S. 94).

2.4.2.2 Innovations-Communities

Bislang wurden Methoden aufgezeigt, welche die Integration von Kunden im Produktentwicklungsprozess ermöglichen sollen, um Innovationen zu generieren. Dennoch zeigt die Praxis, dass Innovationen durch Kooperationen vieler Personen entstehen und nicht ausschließlich durch Einzelne (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S. 206). Deshalb ermöglichen Unternehmen Nutzern elektronische Plattformen, über welche diese miteinander kommunizieren, interagieren und innovieren können (vgl. Hilgers, Piller, 2009, S.4 f.).

2.4.2.3 Innovations-Toolkits

Dieses Verfahren zielt anders als die Lead-User-Methode darauf ab, mit möglichst vielen Kun- den in verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses zu interagieren. Toolkits werden vor allem deshalb verwendet, weil Unternehmen den Trial-and-Error-Prozess an die Kunden wei- tergeben möchten, um hohe Transaktionskosten zu vermeiden (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S. 189). Unternehmen erschaffen mit Hilfe dieser Toolkits eine „Entwicklungsumgebung“ für die User, in der sie ihre Bedürfnisse in individuelle Lösungsansätze überführen können (vgl. Reich- wald, Piller, 2009, S. 190).

Nachdem die User ihre individuellen Lösungsansätze auf einer vom Unternehmen erstellten Interaktionsplattform erstellt haben, kann das Unternehmen diese zur Produktion und Distri- bution verwenden (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S.191). Reichwald und Piller (2009, S. 193) dif- ferenzieren drei verschiedene Arten von Toolkits, welche sich in ihren Zielen, Prinzipien und Nutzergruppen unterscheiden. Im Folgenden sind diese drei Arten tabellarisch dargestellt (vgl. Tab. 1).

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Tabelle 1: Arten von Toolkits für Open Innovation (Quelle: Reichwald, Piller, 2008, S. 193)

2.4.2.4 Lead-User-Methode

Reichwald und Piller (2009, S.180), definieren die „ Lead-User-Methode […] als qualitative, prozessorientierte Vorgehensweise, […] welche auf die Einbindung ausgewählter Anwender [abzielt]“. Hintergrund der Anwendung dieses Instrumentes ist die Nutzung externer Ideen zur Entwicklung von Produkt- und Prozessinnovationen (vgl. Reichwald, Piller, 2009, S.180). Als „Lead-User“ können Anwender bezeichnet werden, deren Bedürfnisse durch die aktuellsten Produkte nur teilweise erfüllt werden können. Besondere Merkmale von „Lead-Usern“ sind hohe Nutzenansprüche und Aktualität in Bezug auf Trends (vgl. Müller-Prothmann, Dörr, 2014, S. 54). „Die Lead-User-Methode ist […] ein Ansatz, […] [welcher] [Unternehmen][ ermöglicht] Lead-User gezielt in den Innovationsprozess miteinzubeziehen“ (Müller-Prothmann, Dörr, 2014, S. 54). Dieser Ansatz beruht auf vier Schritten, welche in der unten aufgeführten Abbildung dargestellt sind (vgl. Abb. 7).

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Abbildung 7: Phasen der Lead-User-Methode (Quelle: Reichwald, Piller, 2009, S. 182)

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