Analyse von Führung aus dem Blickwinkel der emotionalen Intelligenz

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis…

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegendes
2.1 Definition von emotionaler Intelligenz
2.2 Ausgewählte Forschungsansätze zur emotionalen Intelligenz
2.2.1 Forschungsansatz zur emotionalen Intelligenz nach Mayer und Salovey
2.2.2 Forschungsansatz zur emotionalen Intelligenz nach Goleman
2.3 Definition von Führung
2.4 Resonante und dissonante Führungstypen
2.5 Emotionale Führung nach Goleman, Boyatzis und McKee

3 Diskussion der Erlernbarkeit von emotional intelligenter Führung
3.1 Analyse der Erlernbarkeit von emotional intelligenter Führung
3.2 Entwicklung der emotionalen Kompetenzen nach Caruso und Salovey
3.3 Entwicklung der emotionalen Führungskompetenz nach Goleman, Boyatzis und McKee

4 Analyse von emotionaler Intelligenz in der Praxis
4.1 Analyse der Notwendigkeit von emotionaler Intelligenz bei Führungskräften
4.2 Messung von emotionaler Intelligenz
4.3 Einfluss von emotionaler Intelligenz auf die Führung von Teams

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Befragung zum EQ und IQ, EARSandEYES, 2016

Abb. 2: Das Eisbergmodell der Kommunikation nach Ruch/Zimbardo, 1974

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung

Zugunsten der Lesefreundlichkeit wird weitgehend die männliche Ausdrucksform wie z.B. „Mitarbeiter“ gewählt. Damit ist gleichermaßen die weibliche Form „Mitarbeiterin“ gemeint.

1 Einleitung

„Was nützt ein hoher IQ, wenn man ein emotionaler Trottel ist?“^[1]

Die stetig steigende Geschwindigkeit der Technologieentwicklung, die Flexibilisierung der Märkte sowie der Gesellschaftswandel im Sinne von gestiegenen Ansprüchen an die Beschäftigten, sowie deren enormes Bestreben nach Selbstentfaltung, zwingen Unternehmen, ihre Denkweisen in der Arbeitsorganisation anzupassen. Führungskräfte sind einem höher werdenden Druck ausgesetzt und müssen diesem standhalten während sie ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen und zu lebenslangem Lernen motivieren sollen, da zufriedene Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg sind. In diesem Zusammenhang, fallen in den letzten Jahren immer häufiger die Begriffe der sozialen Kompetenzen, der emotionalen Intelligenz, des EQ statt IQ und der emotionalen Führung.

In Anbetracht der Schnelllebigkeit der Gesellschaft ist ein hoher Intelligenzquotient alleine nicht mehr ausreichend, um alle Ansprüche an einen Vorgesetzten zu erfüllen. Es wird vor allem bei der Besetzung von Führungspositionen vorausgesetzt, dass dieser Personenkreis nicht nur über ausreichend intellektuelle Fähigkeiten und fachliches Wissen verfügt, sondern Softkills wie Empathie, Anpassungsfähigkeit, Überzeugungskraft oder Selbstmanagement werden fokussiert. Um sich am Markt halten zu können, investieren Unternehmen vermehrt in ihr Humankapital, in Führungskräfteentwicklung und die Stärkung von emotionalen Kompetenzen.

Hauptziel dieser Arbeit ist es, die Führung aus dem Blickwinkel der emotionalen Intelligenz aus Unternehmens- und Mitarbeiterperspektive zu analysieren. In der vorliegenden Hausarbeit wird dieses Thema wie folgt bearbeitet: Einleitend werden die grundlegenden Begrifflichkeiten der emotionalen Intelligenz und der Führung geklärt, sowie ein ausgewählter Forschungsansatz zur emotionalen Führung aufgegriffen. Desweiteren werden die vom Verfasser als bedeutungsvoll erachteten Führungstypen begutachtet. Weiterführend werden Forschungsansätze der Erlernbarkeit von emotional intelligenten Kompetenzen untersucht, wobei zwei Sichtweisen genauer beschrieben werden. Weiter wird analysiert, wie praxistauglich emotionale Führung ist, d.h. welchen Stellenwert Unternehmen diesem Thema zuschreiben, wie emotionale Intelligenz gemessen werden kann und welchen Einfluss emotionale Intelligenz auf die Führung von Gruppen hat. Bezugnehmend auf das Ausgangsthema wird in der Schlussbetrachtung ein Resümee gezogen und eine Zukunftsprognose vorgenommen.

In folgendem Diagramm wird eine allgemeine Umfrage zur Bedeutung der emotionalen Intelligenz in allen Lebenslagen gezeigt. Es ist ersichtlich, dass die Deutschen diesem Thema einen höheren Stellenwert als dem IQ zuschreiben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Befragung zum EQ und IQ, EARSandEYES, 2016

2 Grundlegendes

2.1 Definition von emotionaler Intelligenz

Trotz vielen Veröffentlichungen in den letzten Jahrzehnten können sich die Wissenschaftler weder abschließend auf eine allgemeingültige Definition von emotionaler Intelligenz einigen noch eine Einigkeit über klare Unterscheidungsmerkmale zwischen emotionaler und sozialer Intelligenz erzielen. Häufig wird die emotionale Intelligenz bzw. der tatsächliche Zusammenhang mit der Intelligenz im eigentlichen Sinne kritisiert. Die Entstehung des Begriffs emotionale Intelligenz ist relativ neu. Die ersten Forschungen auf vergleichbarem Gebiet veröffentlichte der US-amerikanische Psychologe Edward Thorndike 1919, welcher u.a. die soziale Intelligenz als Teil des Intelligenzquotienten untersuchte. Er nannte den Sachverhalt jedoch noch nicht emotionale Intelligenz. Er ging davon aus, dass eine sozial intelligente Person dazu in der Lage ist, andere zu verstehen und in interpersonalen Beziehungen klug handelt.^[2] Eine weitere Befürwortung der EI ist beispielsweise die Aussage, dass eine Form von Intelligenz, welche am Arbeitsplatz sehr geschätzt wird die Sensibilität ist. Sie trägt dazu bei Unausgesprochenes zu erfassen und stellt somit eine Art Menschenkenntnis dar.^[3] Der Harvard-Professor Gardner beschreibt das Konstrukt als Fähigkeit, andere Menschen und deren Motivation und Arbeitsweise, etc. zu verstehen, eine korrekte Selbsteinschätzung zu haben und dadurch erfolgreich im Leben aufzutreten.^[4]

Der Fachbegriff emotionale Intelligenz wurde 1990 im Wesentlichen von John Mayer und Peter Salovey geprägt, welche sie als Teilmenge der sozialen Intelligenz ansehen. Sie beschreiben die Fähigkeit eigene und fremde Gefühle und Empfindungen genau wahrzunehmen, einzuschätzen und auszudrücken sowie die Begabung angemessen

Handeln zu können.^[5] Vor allem durch populäre Veröffentlichungen des amerikanischen Wissenschaftsjournalisten und Psychologen Daniel Goleman, hat die emotionale Intelligenz in jüngster Zeit immer mehr Aufmerksamkeit erlangt und die Begrifflichkeit wurde gesellschaftstauglich. Er sieht Emotionen als wichtigste Voraussetzung für erfolgreiche Führung und die berufliche Karriere.^[6]

Aus diesen ausgewählten Beschreibungen wird ersichtlich, dass es nicht nur eine allgemeingültige Definition von sozialer oder emotionaler Intelligenz und der genauen Begrifflichkeit gibt. Es handelt sich vielmehr um ein Repertoire an Sichtweisen von verschiedenen Wissenschaftlern auf einem Gebiet welches noch nicht vollständig erforscht ist. In der vorliegenden Arbeit wird deshalb diese zusammenfassende selbst erarbeitete Definition vorausgesetzt: Die klassische Intelligenz bezieht sich rein auf kognitive und akademische Fähigkeiten. Die emotionale Intelligenz ist eine Erweiterung der klassischen Intelligenz um die Kompetenz mit anderen und sich selbst passend umzugehen. Emotionale Intelligenz und soziale Intelligenz werden dabei nicht unterschieden.

Zwei der zur EI vorliegenden Forschungsansätze, welche sich mit dieser Definition vereinen lassen, werden im nächsten Abschnitt genauer betrachtet.

2.2 Ausgewählte Forschungsansätze zur emotionalen Intelligenz

2.2.1 Forschungsansatz zur emotionalen Intelligenz nach Mayer und Salovey

Wie bereits erwähnt, prägten Peter Salovey und John D. Mayer, beide US- amerikanische Psychologieprofessoren, den Begriff der emotionalen Intelligenz mit einem Artikel in der Zeitschrift Imagination, Cognition and Personality, welcher 1990 publiziert wurde. Darin definierten sie emotionale Intelligenz wie folgt: „Emotional Intelligence is a subset of social intelligence that involves the ability to monitor one‘s own and other‘s emotions, to discriminate among them and to use this information to guide one‘s own thinking and actions.”^[7] Passend dazu haben sie gemeinsam ein Modell entwickelt, welches drei Kompetenzen in den Mittelpunkt stellt. Als erste Kompetenz beschreiben sie die Wahrnehmung und den Ausdruck von Emotionen, welche verbal oder nonverbal ausgedrückt werden können. Emotional intelligentere Personen können Ihre Empfindungen, Gefühle und Emotionen sehr genau auffassen und adäquat darauf reagieren. Das Wahrnehmen emotionaler Ausdrücke anderer sowie das empathische Reagieren darauf fallen ihnen leichter. Die zweite Kompetenz handelt von der Regulation von Emotionen. Personen mit hohem EQ können eigene und fremde Stimmungen so regulieren, dass dies motivierend, begeisternd und mitreißend wirkt. Das Nutzen von Emotionen ist die dritte Kernkompetenz. Durch flexibles Planen, kreative Denkweisen und Motivation können emotional intelligente Personen vorteilhafter auf auftretende Konfliktpotentiale reagieren. Das Finden von Alternativen unter Berücksichtigung von Emotionen und Zukunftsszenarien fällt ihnen leichter.

Dieses Modell wurde von Salovey, Mayer und weiteren Wissenschaftlern in den darauffolgenden Jahren immer wieder überarbeitet und erweitert, darauf wird jedoch aufgrund der Detailtiefe in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen.

2.2.2 Forschungsansatz zur emotionalen Intelligenz nach Goleman

Auch der frühere Psychologe und Journalist Daniel Goleman hat mehrere Modelle bezüglich der emotionalen Intelligenz erarbeitet. In seiner ersten Version aus 1995 griff er die Veröffentlichung von Salovey und Mayer auf. Goleman definiert jedoch fünf Ebenen der emotionalen Intelligenz, statt der drei Kompetenzen. Diese lauten Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Empathie und soziale Fähigkeiten. Unter Selbstwahrnehmung versteht Goleman das grundlegende Wissen über die eigene, aktuelle Gefühlslage und die Fähigkeit, dieses Wissen passend einzusetzen. Selbstregulierung umschreibt die Fähigkeit, negative Gefühle zu hemmen und positive zu fördern. Motivation ist die konkrete Nutzung von Emotionen, also die Einbeziehung von Emotionen zur Erreichung bestimmter Ziele. Empathie umfasst das Erfassen und Nachvollziehen von Gefühlen anderer sowie das dazugehörige Adaptionsvermögen. Soziale Fähigkeiten bauen auf allen vorgenannten Kompetenzen auf und ermöglichen durch die Steuerung der Emotionen die optimale Zusammenarbeit mit Mitmenschen, z.B. in der Teamarbeit.^[8]

Einige Kritiker stellen die Existenz der emotionalen Intelligenz gänzlich in Frage, andere nur den zu hohen Stellenwert, welchen Goleman diesen Kompetenzen zuschreibt. Goleman dagegen ist sich der Existenz sicher und belegt dies im Laufe der Jahre anhand einiger praktischer Fallbeispiele, welche er veröffentlicht hat. Die Kernaussage seiner Beispiele ist, verallgemeinert dargestellt, dass auch Menschen ohne überdurchschnittlichen Intelligenzquotienten durchaus erfolgreich sein können, wenn nicht sogar oftmals erfolgreicher.^[9]

2002 hat Goleman, gemeinschaftlich mit Boyatzis und McKee sein vorheriges Modell überarbeitet und von fünf wesentlichen Dimensionen auf vier reduziert. Inhaltlich handelt es sich jedoch eher um eine Begriffsmodifizierung als um eine gravierende Abwandlung des Modells. Die neuen Oberbegriffe lauten nun Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement. Diese Oberbegriffe beinhalten insgesamt 19 Kompetenzen, wie beispielsweise Selbstvertrauen, Initiative, Empathie und Konfliktmanagement. Es handelt sich dabei ausdrücklich nicht um angeborene Begabungen, sondern um erlernbare Fähigkeiten. Eine gute Führungskraft muss nicht zwingend alle dieser 19 Kompetenzen beherrschen, jedoch ist ein Mensch umso emotional intelligenter und dementsprechend erfolgreicher je mehr Kompetenzen er vorweisen kann.^[10]

2.3 Definition von Führung

Im Allgemeinen beschreibt der Ausdruck Führung das Leiten oder das Richtung bestimmen. Betriebswirtschaftlicher betrachtet wird Führung definiert als „die situationsbezogene Beeinflussung des Unternehmens bzw. des Personals, die unter Einsatz von Führungsinstrumenten auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet ist“.^[11]

Im Bezug auf Unternehmen ist Führung vor allem die erwünschte Einflussnahme auf Mitarbeiter, als Einzelperson oder als Gruppe und zwar in dem Sinne, dass sie bestimmte Aufgaben erfüllen, also Leistungen erbringen und dadurch vorgegebene oder selbst erarbeitete Ziele erreichen. Führung kann nicht nur durch Personen sondern auch durch Strukturen stattfinden.^[12] Handelt es sich um die Führung durch Personen, so ist es die Funktion des Vorgesetzten, aufgabenrelevante Aktivitäten zu planen, zu initiieren, zu kontrollieren und zu leiten, um gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Damit die Mitarbeiter diese Ziele erreichen können, lenkt die mit der Führung betraute Person in eine bestimmte Richtung und gibt Hilfestellung bei der Aufgabenerfüllung. Füllt die führende Person ihre Führungsaufgabe richtig aus, so kann sie auf diesem Wege auch erreichen, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt werden.^[13] Bei der Führung handelt es sich auch um Interaktion, d.h. nicht nur der Führende beeinflusst die Geführten, auch die geführten Mitarbeiter beeinflussen die Führungskraft.^[14] Dies kann sich positiv oder negativ für beide Seiten auswirken. Akzeptieren die Mitarbeiter beispielsweise den neuen Vorgesetzten nicht als solchen, wird er mit einem härteren und kontrollgetriebeneren Führungsstil führen müssen, als wenn die Mitarbeiter mit ihm kooperieren.

Die Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern kann direkt oder indirekt erfolgen. Ein Beispiel für direkte Einflussnahme sind zum Beispiel Zielvereinbarungen. Die indirekte Führung erfolgt beispielsweise über Unternehmenswerte^[15].

2.4 Resonante und dissonante Führungstypen

Führungstypen, welche Teams mit positiven Emotionen und Authentizität motivieren bezeichnet man als resonant^[16]. Jene, mit einem Mangel an Einfühlungsvermögen, welche in ihren Mitarbeitern Ablehnung, Wut oder Frustration auslösen, werden als dissonant bezeichnet.

Der Begriff Resonanz kommt ursprünglich aus der Physik und beschreibt das Mitschwingen eines Körpers mit einem anderen. Dies lässt sich mit der umgangssprachlich bezeichneten gleichen Wellenlänge zweier Menschen vergleichen. Gruppen schwingen mit begeisterten und motivierten Anführern mit, d.h. sie lassen sich von der positiven Stimmung anstecken und arbeiten effizienter. Loyalität und Gruppenzusammenhalt werden durch Emotionen beeinflusst. Je stärker die Resonanz zwischen der Führungskraft und des Teams ist, desto besser ist ihre Verbindung und störende Faktoren bleiben auf einem minimalen Level. Resonante Führung erfordert ein hohes Maß an Empathie und Einfühlungsvermögen, dies kann auch einen nötigen Wechsel des Führungsstils ggü. einzelner Individuen bedeuten.^[17]

Ein unangenehmes Arbeitsumfeld wird durch dissonante Führungskräfte geschaffen. Der Begriff Dissonanz bedeutet einen Mangel an Harmonie bzw. eine Unstimmigkeit. Auf den Menschen bezogen heißt dies, dass sich zwei oder mehrere Menschen emotional uneinig sind. Es gibt verschiedene Arten von dissonanter Führung. Den meisten Anführern fehlen die wesentlichen EI-Kompetenzen, welche sie befähigen würden ihre Mitarbeiter resonant zu führen. Während ein Führungstyp oberflächlichen Charme zur Manipulation nutzt, sind andere Tyrannen, welche den Mitarbeitern jegliche Freude an der Arbeit nehmen. Kurzfristig wirken dissonante Führungstypen oft als sehr erfolgreich und werden häufig befördert, langfristig vergiften sie jedoch jedes Arbeitsklima. Wiederum ein anderer Führungstyp versucht zwar positive Resonanz zu erzeugen, hat jedoch keinerlei Gespür dafür, dass Mitarbeiter eventuell sehr negativ gestimmt sind. So kann die gesendete Botschaft noch so positiv gemeint sein, wenn sie beim Empfänger keine Resonanz erzeugt, müsste eine emotional intelligente Führungskraft sofort reagieren.^[18]

[...]

^[1] Goleman, D., Emotionale Intelligenz, 1997; Buchdeckel

^[2] Vgl. Thorndike, E. L., Harper’s Magazine, Volume 140, 1919, S. 227-235

^[3] Vgl. Sternberg, R. J., Praktische Intelligenz und Menschenkenntnis, 1985, Cambridge University Press

^[4] Vgl. Gardner, H., Multiple Intelligences, 1993, S. 9

^[5] Vgl. Mayer, J. D., Salovey, P., Fachzeitschrift Imagination, Cognition and Personality, 1990, S. 189

^[6] Vgl. Goleman D., Boyatzis R., McKee A., Emotionale Führung, 2003, S. 9-19

^[7] Mayer, J. D., Salovey, P., Fachzeitschrift Imagination, Cognition and Personality, 1990, S. 189

^[8] Vgl. Goleman, D., Der Erfolgsquotient, 2000, S. 387-388

^[9] Vgl. Goleman, D., Emotionale Intelligenz, 1997, S. 54-55

^[10] Vgl. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Emotionale Führung, 2003, S. 59-62

^[11] Olfert, K., Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 352

^[12] Vgl. von Rosenstiel, L., Führung von Mitarbeitern, 1999, S.4

^[13] Vgl. Weinert, A., Organisationspsychologie und Personalwesen, 1998, S. 419

^[14] Vgl. Gebert, D., von Rosenstiel, L., Organisationspsychologie, 1996, S. 158

^[15] Vgl. Yukl, G., Lepsinger, R., Flexible Leadership, 2004, S. 14f.

^[16] Der Begriff Resonanz kommt vom lateinischen Verb resonare und heißt wörtlich übersetzt widerhallen. Er bezeichnet ursprünglich einen physikalischen Sachverhalt des synchronen Mitschwingens zweier Körper. Vgl. Duden, 2001, S.671

^[17] Vgl. Goleman D., Boyatzis R., McKee A., Emotionale Führung, 2003, S. 40f.

^[18] Vgl. Goleman D., Boyatzis R., McKee A., Emotionale Führung, 2003, S. 41-47