Risikomanagement für Unternehmen. Aufbau eines geeigneten Risikomanagements anhand von Beispielen aus der unternehmerischen Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Risiko und Risikomanagement
2.2 Risikoneigungen und Risikopolitik
2.3 Risikomanagement, -identifikation, -steuerung und -kontrolle
2.4 Beispiel: Szenario-Analysen

3. Implementierung des Risikomanagements
3.1 Risiko vs. Chance
3.2 Risikomanagement in der Praxis
3.2.1 ISO 31000
3.2.2 Management bei Zinsänderungsrisiken
3.2.3 Praxisbeispiel Fahrradproduzent
3.2.4 Management bei Liquiditätsrisiken
3.2.5 Szenario-Technik
3.2.6 Robuster Erster Schritt

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess

Abbildung 2: Grundmodell der Szenario-Technik

Abbildung 3: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Kapitalwertes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Risikomanagement ist eine der zentralen Aufgaben der Unternehmensführung. Es geht darum, Liquiditäts- und Marktrisiken rechtzeitig zu erkennen und gegenzusteuern, um das Unternehmen nicht einer Gefährdung auszusetzen.

Während eine Branchen- und Wettbewerbsanalyse Auskunft über die eigene, gegenwärtige Position des Unternehmens im Markt gibt, kann eine ständige kritische Marktbeobachtung auch Tendenzen erkennen lassen, die zu Verlusten im eigenen Portfolio führen. Hilfreich ist dabei ein permanentes Innovationsmanagement, das im Unternehmen Ressourcen zur Erforschung von Verbesserungen und Innovationen zur Verfügung stellt. Alle Betrachtungen führen im Sinn des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) dann zu Optimierungen sowohl in der Beschaffung, als auch in Produktion und im Absatz. Nur wer sich gegenüber den modernen, neuen Technologien offen zeigt, hat eine reelle Chance auch am Markt bestehen zu können.

Ein weiterer Aspekt des Risikomanagements ist die Sicherstellung der Liquidität des Unternehmens. Diese Arbeit geht auch hierauf ein, wobei die einzelnen Aspekte nur kurz angesprochen werden können, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu überschreiten.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen zum Risikomanagement, sie beschreibt die Chancen und Risiken und den Aufbau eines geeigneten Risikomanagements anhand von Beispielen aus der unternehmerischen Praxis.

Nach einer Einführung und den theoretischen Grundlagen in Kapitel zwei , beschreibt der Hauptteil in Kapitel drei die Implementierung des Risikomanagements in einem Unternehmen. Der Schlussteil zieht ein Fazit und weist noch einmal auf die hohe Bedeutung des Risikomanagements zur Existenzsicherung eines Unternehmens hin. Für die Ausarbeitung wurde auf Quellen aus der wissenschaftlichen Literatur und aus seriösen Veröffentlichungen im Internet zurückgegriffen.

2. Theoretische Grundlagen

Zunächst sollen nun einige, für diese Arbeit als wichtig erachtete theoretische Grundlagen geschaffen werden.

2.1 Risiko und Risikomanagement

Die Erfassung der Risiken ist wesentlicher Bestandteil der Unternehmensplanung; diese müssen im Businessplan z.B. anhand von Szenarien und Kennzahlen explizit aufgeführt werden. Das Risikomanagement beinhaltet dabei folgenden Ablauf: Risikobewusstsein, Gefahrenermittlung, Risikoanalyse, Risikohandhabung und Risikokontrolle.^[1]

Das Risikobewusstsein geht davon aus, dass jedes unternehmerische Handeln mit Risiken verbunden ist; dazu ist eine Sensibilisierung der Gefährdungsfonds Personen, Sachen, Umwelt, Vermögen oder Gewinn notwendig. Die Risikoanalyse bewertet und beurteilt, sie schätzt die Eintrittswahrscheinlichkeit ein und gibt eine Antwort auf eine mögliche Gegensteuerung. Die Handhabung hat zum Ziel Schaden zu verhüten, bzw. zu mindern; handelt es sich hierbei Bilanzrisiken, so muss gegebenenfalls mit einer Veränderung der Finanzierungsstruktur gegengesteuert werden. Die Risikokontrolle verankert die einzelnen Schritte des Risikomanagements innerhalb der strategischen und operativen Unternehmenspolitik.^[2]

Eine besondere Bedeutung hat das Risikomanagement in Bezug auf die Sicherung der Liquidität eines Unternehmens. Ein implementiertes Risikomanagement ist die Basis des Liquiditätsmanagements. Vor dem Hintergrund, dass alle unternehmerischen Entscheidungen auf die Zukunft ausgerichtet sind, steht die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit in der nahen Zukunft im Vordergrund des Risikomanagements. Es geht darum, Entwicklungen und Risiken, aber auch Chancen frühzeitig zu erkennen und alle Unternehmensaktivitäten entsprechend zu steuern. Ziel ist es, dass die Cashflows aus der Zukunft mithilfe der Optimierung finanzwirtschaftlicher Risiken gesichert sind. Die Ausrichtung des Risikomanagements hängt davon ab, welche Risikobereitschaft vorhanden ist. Dieser individuelle Toleranzbereich ist von Person zu Person unterschiedlich. In inhabergeführten mittelständischen Unternehmen ist die Situation zumeist ganz anders als in Großunternehmen.^[3]

Das Risikomanagement schließt alle Maßnahme zur Handhabung von Risiken im Unternehmen ein. Aus diesem Grund wird dieser Teilbereich in der Regel innerhalb des Controllings eingegliedert.^[4]

Ziel eines Risikomanagements ist es, die bereits bestehenden und künftig eventuell relevanten Risiken zu steuern und so zu regeln, dass der Wert des Unternehmens kontinuierlich gesteigert wird. Deshalb besteht zwischen Risikomanagement und Controlling eine enge Verzahnung.^[5]

Controlling ermittelt und dokumentiert die Abweichungen und beurteilt das jeweilige Risiko. Hernach werden die daraus die einzuleitenden Maßnahmen geschlossen.^[6]

2.2 Risikoneigungen und Risikopolitik

Das unternehmerische Risiko beinhaltet, dass der Unternehmer sein eingesetztes Kapital auch verlieren kann. Risikomanagement ist deshalb ein immanenter Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung.^[7]

Die Risikoübernahme kennzeichnet das überhaupt eine unternehmerische Tätigkeit stattfindet Jeder Einsatz von Produktionsfaktoren ist mit einem Geldabfluss verbunden; es geht im unternehmerischen Handeln darum, dass auf dem Markt der Preis erzielt werden kann, der letztendlich für einen Gewinn sorgt.^[8] Man unterscheidet zwischen einem finanzwirtschaftlichen und einem leistungswirtschaftlichen Risiko des Unternehmens.^[9]

Weiterhin kommt noch das so genannte politische Risiko dazu, welches vor allem bei Geschäften mit ausländischen Kunden eine Rolle spielt. Zur Absicherung der Forderungen kann man eine so genannte Ausfuhrkreditversicherung abschließen. Insbesondere bei Ländern außerhalb der OECD müssen staatliche Institutionen, z.B. durch die Hermes Kreditversicherungs-AG, den exportierenden Unternehmen Sicherheit geben. Dabei steht die historische Simulation, also die Analyse der Vergangenheitswerte mit einer entsprechenden Fortschreibung der Wahrscheinlichkeiten ihres Eintritts, im Vordergrund. Die historische Simulation verzichtet auf eine analytische Untersuchung der einzelnen Risiken und arbeitet mit Daten der Vergangenheit. Durch die Auswahl des optimalen Zeitfensters kann dies aber auch selbst zum Risiko werden, da sehr alte Daten und Beobachtungen für die Zukunft oft wenig relevant sind. Auch Schätzungsfehler werden größer, je geringer der Stichprobenumfang ist. Man nutzt oftmals die Differenzmethode, die die historischen Veränderungen eines Risikofaktors innerhalb einer bestimmten Periode misst. Die historische Simulation ist dabei relativ leicht zu implementieren, da nur geringe mathematische Ansprüche bestehen. Die Anwender müssen sich nur mit der Messung von Volatilitäten und ihrer Korrelation auseinandersetzen.^[10]

Die Risikoanalyse untersucht die Risikostruktur mit entsprechenden kombinierten Verfahren der Inputgrößen und der entsprechenden Wahrscheinlichkeiten. Dabei stehen drei Lösungsansätze zur Verfügung:

1. Vollenumeration,
2. analytische Verfahren und
3. Simulation.

Aus der Wahrscheinlichkeitsverteilung lässt sich das Risikoprofil ableiten.^[11]

Anstelle von festen Zahlenwerten verwendet die Risikoanalyse Wahrscheinlichkeitsverteilungen. So können Unsicherheiten in der Erwartung bei der Umsetzungsplanung qualitativ besser eingeschätzt werden.^[12]

Letztendlich beinhalten alle unternehmerischen Tätigkeiten ein Risiko; es kommt lediglich auf die Gewichtung derselben an. Neben der Gewinnmaximierung ist die Aufrechterhaltung der Liquidität das oberste Ziel der Unternehmensplanung. Deshalb muss - aufbauend auf den Ergebnissen des Controllings - die Liquiditätsplanung auch unter dem Aspekt der jeweiligen Risiken betrachtet werden.

Die Risikopolitik beschreibt den Umgang mit Risiken und Chancen und sollte ebenfalls mit der Unternehmenspolitik und der Unternehmensplanung harmonieren.^[13] Die Ausgangslage für die Gestaltung einer Risikomanagementorganisation ist durch die Grundsätze der Risikopolitik mit den normativen Eigenschaften der Unternehmensleitung in Einklang zu bringen. Hierbei geht es um schriftlich festgehaltene Verhaltensregeln, wie der Mitarbeiter im Unternehmen mit Risiken umgehen soll. Die Entwicklung einer Risikokultur sowie ein effizienter und optimierter Prozess zur Etablierung eines Risikobewusstseins, gehören zu den Aufgaben der Risikopolitik.^[14] Es gibt Grundsätze für die Unternehmensleitung, welche „Corporate Governance“ bezeichnet werden. In diesen Grundsätzen wird festgelegt wie die Ordnungsrahmen für die Führung und Überwachung des Unternehmens sein sollen.^[15] Dabei hat das Controlling die Aufgabe, dafür Sorge zu tragen, dass nicht nur Abweichungen ermittelt und dokumentiert werden, sondern auch die Art und Weise wie die Verantwortlichen darauf reagiert haben.^[16] Dies ist vor allem bei der juristischen Beurteilung sehr bedeutsam.

2.3 Risikomanagement, -identifikation, -steuerung und -kontrolle

Der Fokus des Risikomanagements ist der Risikomanagementprozess. Drohen negative Außeneinflüsse oder haben diese bereits begonnen, ist man durch den Risikomanagementprozess immer aufmerksam, um den Fortbestand des Unternehmens nicht zu zu gefährden.

Die Risikoidentifikation bestehender oder möglicher Risiken mit einer darauffolgenden Risikobewertung, Risikosteuerung sowie der permanenten Risikokontrolle sind Prozessschritte des Risikomanagements.^[17]

In der Literatur spiegelt der Risikomanagementprozess den Schwerpunkt des Risikomanagements in einem Regelkreislauf wieder (s. Abbildung).^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Risikomanagementprozess^[19]

Wie in der Abbildung zu sehen, wird hier ein Prozess symbolisiert , der sich zyklisch immer wiederholt. In der Regel sind Risiken nicht im Augenblick ihres Erkennens zu beseitigen, daher wiederholt sich der Prozess immer wieder (zyklisch) bis die Risiken endgültig beseitigt werden.^[20]

Aus diesen Erkenntnissen heraus ergeben sich fünf Schritte für ein optimales Risikomanagement:

1. Risiken vermeiden (zum Beispiel durch die Implementierung eines geeigneten Risikomanagements),
2. Auswirkungen der Risiken vermindern, dazu ist es notwendig, die Risiken zu identifizieren und zu analysieren.
3. Risiken akzeptieren; es entstehen ja auch Chancen und mit geeigneten Maßnahmen kann den Risiken entgegengewirkt werden.
4. Risiken übertragen und
5. Risiken beobachten und kontrollieren.^[21]

Der erste Prozessschritt des Risikomanagements ist die Risikoidentifikation. Diese ist anhand von Informationen über alle potentielle Unternehmensrisiken zu ermitteln und zu speichern.^[22] Der Prozessschritt sollte regelmäßig erfolgen, um sich der immer wieder ändernden Unternehmenslage anzupassen.^[23] Hierunter bieten sich verschiedene Ermittlungsmöglichkeiten wie z.B. die Fehlerbaumanalyse, Flow-Chart-Methoden oder aber auch Checklisten an. Ein hoher Nutzen der Risikoidentifikation ist gewährleistet, wenn die Risikoerfassung regelmäßig und vollständig erfolgt und neue unbekannte Risiken effizient erfasst werden sowie eine schnelle Kommunikation der aufgetretenen Risiken sichergestellt wird.^[24] Sodann erfolgen Maßnahmen zur Verminderung der Risiken, eine Überprüfung der Risiken, ob sich daraus geeignete Maßnahmen ableiten lassen, Übertragung, Beobachtung und Kontrolle der Risiken.^[25]

2.4 Beispiel: Szenario-Analysen

Szenario-Analysen sind Modelle, die Ereignisse auf einer Skala vom Best zum Worst-Case mit den jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten betrachten. Szenarioanalysen sind die Beschreibungen einer zukünftigen möglichen (negativen) Situation. Die Szenario-Analyse ist eine relativ

einfache Technik, die vor allem in KMU Anwendung findet, Szenario-Trichter geben einen vereinfachten Überblick. Insbesondere zu Beginn einer konjunkturellen Krise sollte zuerst einmal vom schlimmsten aller Fälle ausgegangen werden. Oberstes Ziel ist die Sicherstellung der Liquidität, die nur durch eine realistische Finanzplanung gesichert werden kann. Dies ist hauptsächlich dann der Fall, wenn nur ein geringer Anteil an Fremdkapital für den laufenden Betrieb benötigt wird.

[...]

^[1] Vgl. Dorizzi/Stocker (2011), S. 157.

^[2] Vgl. Dorizzi/Stocker (2011), S. 158.

^[3] Vgl. Meffert et al. (2012), S. 129.

^[4] Vgl. Horváth (2011), S. 109.

^[5] Vgl. Horváth (2011), S. 695 f.

^[6] Vgl. Horváth (2011), S. 716.

^[7] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 8.

^[8] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 52.

^[9] Vgl. Wöhe/Bilstein et al. (2013), S. 48.

^[10] Vgl. Wöhe/Bilstein et al. (2013), S. 239.

^[11] Vgl. Wöhe/Döring (2013), S. 512.

^[12] Vgl. Horváth (2011), S. 459.

^[13] Vgl. Fiege (2006), S. 97.

^[14] Vgl. Heinen (1987), S. 169 f.

^[15] Vgl. Fiege (2006), S. 5.

^[16] Vgl. Horváth (2011), S 715 f.

^[17] Vgl. Diederichs (2004), S. 15.

^[18] Vgl. Fiege (2006), S.96.

^[19] Fiege (2006), S.96.

^[20] Vgl. Ebert (2006), S. 13.

^[21] Vgl. Enz (2007), S. 11-13.

^[22] Vgl. Burger / Burchhart (2002), S. 31.

^[23] Vgl. Fiege (2006), S. 101.

^[24] Vgl. Fiege (2006), S. 152.

^[25] Vgl. Enz (2007), S. 11-13.