Employer Branding. Arbeitgebermarke. Grundlagen, Zielsetzung, Kommunikationskanäle

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Employer Branding
2.1 Grundlagen des Employer Branding
2.1.1 Definition und Abgrenzung
2.1.2 Zielsetzung
2.2 Kommunikation des Employer Branding
2.2.1 Interne Employer Branding Kommunikation
2.2.2 Externe Employer Branding Kommunikation
2.3 Kommunikationskanäle des Employer Branding
2.3.1 Traditionelle Kommunikationskanäle
2.3.2 Social Media Employer Branding
2.4 Erfolg des Employer Branding
2.4.1 Empirische Fallstudien
2.4.2 Messbarkeit des Erfolgs

3 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

War ein Unternehmen früher auf der Suche nach neuen Mitarbeitern, so wurde eine Stelle in der Zeitung ausgeschrieben und kurze Zeit später erhielt es einen Stapel Bewerbungen mit geeigneten Kandidaten. Das ist heute nicht mehr so.

Der demographische Wandel, der akute Fachkräftemangel, das Selbstverständnis einer Wissensgesellschaft und viele weitere wirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren – all das sorgt für einen hart umkämpften Arbeitsmarkt und macht den qualifizierten Mitarbeiter zur knappen Ressource.

Der „war for talent“, der Wettstreit der Unternehmen um die besten Arbeitnehmer, ist in vollem Gange. Immer mehr sehen sich Unternehmen in der Position eines Verkäufers. Der Arbeitsplatz wandelt sich in ein Produkt, das dem Arbeitnehmer als Kunden angeboten wird.

Bewerber und Mitarbeiter verbinden mit dem Unternehmen Werte und Eigenschaften, die sie in ihrer Entscheidung für oder gegen die Firma als Arbeitgeber beeinflussen. Besonders die Generation Y, der vor allem Work-Life-Balance und Betriebsklima, im Gegensatz zu Einkommen und Karriereaussichten, wichtig sind, gilt es als Arbeitnehmer zu gewinnen. Es ist daher unabdingbar, dass Unternehmen zu starken, attraktiven Arbeitgebermarken heranwachsen. Employer Branding beschreibt diesen Vorgang.

Die vorliegende Arbeit beleuchtet den Themenkomplex des Employer Branding aus verschiedenen Perspektiven: Kapitel 2.1. beschäftigt sich mit den Grundlagen des Employer Branding. Es erfolgen eine begriffliche Definition und Abgrenzung zu verwandten Begrifflichkeiten. Zusätzlich wird die Zielsetzung des Employer Branding beleuchtet. Der Schwerpunkt des Kapitels 2.2. liegt auf der Kommunikation von Employer Branding. Kapitel 3.3. geht auf die Vielzahl der verfügbaren Kommunikationskanäle zum Employer Branding ein und behandelt dabei neben klassischen Modellen auch Social Media Employer Branding, sowie dessen Vor- und Nachteile. Betrachtungen zum Erfolg von Employer Branding finden sich in Kapitel 3.4. Hier werden Fallbeispiele vorgestellt und die Erfolgsmessung erarbeitet. Die Arbeit endet im Kapitel 3 mit Ausblick und Fazit.

2 Employer Branding

2.1 Grundlagen des Employer Branding

Im Folgenden werden die Grundlagen des Employer Branding erläutert. Zunächst erfolgt die Definition und Abgrenzung. Anschließend wird die Zielsetzung des Employer Branding ausgeführt.

2.1.1 Definition und Abgrenzung

Der Begriff des „Employer Branding“ (im Folgenden EB), setzt sich aus den englischen Worten „Employer“ (dt.: „Arbeitgeber“) und „Branding“ (von „brand“ = dt. „Marke“) zusammen. Im Deutschen spricht man auch von der sogenannten „Arbeitgebermarke“.

Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) definiert 2006 erstmalig im deutschsprachigen Raum den Begriff des EB. Sie beschreibt die Arbeitgebermarke als „identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdigen und attraktiven Arbeitgeber.“^[1]

Im Gegensatz zum historischen Arbeitgeberimage hat das EB eine gezielte, bewusste – eine strategische Ausrichtung. Es besitzt einen starken, identifizierenden Bezug zur entsprechenden Unternehmensmarke und ist somit Teil des Corporate Branding. Das Unternehmen stellt sich durch das EB als ansprechender Arbeitgeber vor und positioniert sich gegenüber seinen Konkurrenten auf positive Art und Weise.^[2] Das Resultat ist die Arbeitgebermarke, ein vom Unternehmen konzipiertes Image, um als attraktiver Arbeitgeber aufzufallen.

Entsprechend der Produktmarke, die das „Warum“ in Bezug auf den Konsum ihrer Kunden erforscht, fragt sich die Employer Brand, warum sich hochqualifizierte und motivierte Arbeitnehmer für einen bestimmten Arbeitgeber interessieren.^[3] Die Antwort liefert die Employee Value Proposition (EVP). Sie bildet das Versprechen des Arbeitgebers, in Form von emotionalen und funktionalen Nutzen für den potentiell zukünftigen Mitarbeiter, ab.^[4] Damit ist sie, in Bezug auf ihre Bedeutung, der Unique Selling Proposition (USP) des Produktmarketings entsprechend.^{[5] [6]}

Employer Branding richtet sich sowohl nach außen, als auch nach innen. Aufgrund der internen Ausrichtung ist es ein Teil des „Internal Branding“: der Entwicklung einer gemeinsamen Identität und einem unternehmensweiten Werteverständnis von Mitarbeitern und Führungskräften.^[7]

Wichtig ist, dass Employer Branding nicht mit Personalmarketing gleichzusetzen ist. Die Arbeitgebermarke stellt vor allem einen Prozess der Identitäts- und Organisationsentwicklung dar, und nur geringfügig ein Marketingverfahren. Daher wird Personalmarketing als operatives Instrument des (externen) EB verstanden.^[8]

Im Folgenden werden die Ziele des Employer Branding genauer betrachtet.

2.1.2 Zielsetzung

Das Ziel des Employer Branding ist immer die Verkörperung einer Arbeitgebermarke. Dieses Hauptziel ist erreicht, wenn die relevanten Zielgruppen eines Unternehmens zu einer einheitlichen und differenzierbaren Sicht von ihm als Arbeitgeber gelangen.^[9]

Der erfolgreiche Aufbau einer Arbeitgebermarke führt zu fünf Unterzielen, die in Studien empirisch belegt werden konnten:^[10] Gewinnung neuer Mitarbeiter (Recruiting), Bindung von Mitarbeitern (Retention), Leistungs- und Ergebnisverbesserung (Performance), Etablierung einer Unternehmenskultur, Verbesserung des Unternehmensimage und -marke (Reputation).

Das Recruiting neuer Mitarbeiter ist für viele Unternehmen das Hauptargument für Employer Branding. Ein maßgeschneidertes EB fokussiert sich genau auf die erwünschte Bewerberzielgruppe. Während passende Kandidaten angezogen werden, werden die anderen, wie durch einen Filter, ferngehalten. Die von potentiellen Bewerbern wahrgenommenen Arbeitgebermarkenattribute sind direkt mit Emotionen verknüpft. Sie sorgen für eine positive Wahrnehmung des Unternehmens und dem Beginn einer emotionalen Bindung. Dies resultiert in einer höheren Wahrscheinlichkeit sich im jeweiligen Unternehmen zu bewerben.^[11] Bewerber sind sogar bereit, angesichts eines sehr positiven Organisationsimages ein geringeres Einstiegsgehalt zu akzeptieren.^[12] Grundsätzlich wird eine verbesserte Bewerberpassung erzielt, die die Gefahr von Fehlbesetzungen minimiert. Dies resultiert in einer erhöhten Recruiting-Effizienz mit erkennbar reduziertem Aufwand in der Personalbeschaffung.

Ein weiteres Ziel des EB ist es, hochqualifizierte und leistungsstarke Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Durch die Verbesserung der unternehmensweiten Mitarbeiterzufriedenheit wird die individuelle Identifikation mit dem Unternehmen gestärkt. Dies resultiert in einer niedrigeren Mitarbeiterfluktuation. Der positive Einfluss des EB auf die Mitarbeiterbindung bindet wertvolles Know-how im Unternehmen.

Zusätzlich sorgt das EB für eine Leistungs- und Ergebnisverbesserung im Unternehmen. Durch die verstärkte Identifikation und Loyalität der Mitarbeiter und Führungskräfte, erhöht sich deren Leistungsbereitschaft bei gleichzeitig verbesserten Arbeitsergebnissen. Die gesteigerte Ergebnisqualität schlägt sich in einer besseren Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsstärke und einem gesunkenen Führungsaufwand nieder.^[13]

Die Etablierung einer Unternehmenskultur stellt die Erfüllung des Werteversprechens an die Bewerber dar und hilft gleichzeitig dabei, die Organisation strategisch weiterzuentwickeln. Ein verbessertes Arbeitsklima sorgt für zunehmende Effektivität von interner Unternehmenskommunikation und wiederum für eine verstärkte Identifikation der Mitarbeiter.^[14]

Zuletzt wirkt sich die Arbeitgebermarke positiv auf die Unternehmensmarke aus. Ein positives Arbeitgeberrenommee fördert das Unternehmen, zusätzlich zu potentiellen Bewerbern und eigenen Mitarbeitern, bei allen seinen Stakeholdern. Die Stärkung des Unternehmensimage macht sich in einer Steigerung des Unternehmenswertes bemerkbar.^[15]

Die wichtigste Voraussetzung zur Erreichung, der oben beschriebenen Ziele, ist die Konkretisierung der gewünschten Zielgruppe und des zu erreichenden Zielbildes. Diese Überlegungen führen zu einem klaren Standpunkt des Unternehmens, der EVP, die bereits im Kapitel 2.1.1 erläutert wurde. Diese Arbeitgeberpositionierung soll glaubwürdig, unterscheidbar und zukunftsweisend sein. Sie stellt immer den ersten Schritt zum Hauptziel „Arbeitgebermarke“ dar.

Die Kommunikation des EB und deren Aspekte werden im folgenden Kapitel erläutert.

2.2 Kommunikation des Employer Branding

Häufig wird die Wichtigkeit der Kommunikation für ein erfolgreiches EB unterschätzt. Doch sie bewirbt das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber und stellt die Employer Brand der gewählten Zielgruppe vor. Die Kommunikation bildet dabei die charakteristischen Unternehmenswerte ab, die die Firma einzigartig machen.

Die Kommunikation des EB unterscheidet sich in interne und externe EB Kommunikation. Erfolgreiches EB kann jedoch nur dann entstehen, wenn beide Kommunikationsbereiche kompatibel sind.^{[16] [17]} Im Folgenden wird die Kommunikation des Internen Employer Branding ausgeführt.

2.2.1 Interne Employer Branding Kommunikation

Die Arbeitgeberattraktivität ist direkt abhängig von der Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung und der herrschenden Firmenkultur. Um relevante Zielgruppen von ihrer verlässlichen Authentizität zu überzeugen, müssen Unternehmen zwingend für transparente, interne EB Kommunikation sorgen.

Dabei dient die interne EB Kommunikation einerseits dem Employer Branding, trägt aber anderseits maßgeblich zur Mitarbeiterbindung bei.

Studien zeigen, dass 80% der externen Employer Brand Wahrnehmung von aktuellen Arbeitnehmern bestimmt werden.^[18] Dies identifiziert den Mitarbeiter als wichtigste Zielgruppe von EB und verdeutlicht die Wichtigkeit einer effektiven internen Kommunikation. Werden Mitarbeiter als Teil der Employer Brand verstanden und in die Entwicklung des Branding miteinbezogen, so werden sie zu maßgeblichen und authentischen Markenbotschaftern. Diese stehen hinter der Vision des Unternehmens, tragen das Leitbild mit und verstehen die Unternehmensstrategie, die sich hinter Einzelentscheidungen verbirgt. Die Markenbotschafter tragen das positive Unternehmensimage nach außen und treten dort mit Angehörigen, Freunden und Bekannten in Kontakt. Aussagen in dieser Umgebung haben eine weitaus höhere Glaubwürdigkeit als jegliche unternehmerische PR-Maßnahmen.

Potentielle Mitarbeiter suchen häufig nicht aktiv oder über Stellenportale nach neuen Jobangeboten. Oft ergibt sich die Idee zu einem Arbeitgeberwechsel aus einem persönlichen Gespräch. Auch Veränderungswünsche oder neue Karrierevorhaben werden meist zunächst im Familien- und Bekanntenkreis kommuniziert. Ein positiv eingestellter Mitarbeiter wirkt in diesen Situationen als Markenbotschafter für sein Unternehmen. Er „brandet“ den potentiellen neuen Bewerber.^[19]

Um motivierte, gut gestimmte Mitarbeiter zu bekommen, die von ihrem Unternehmen positiv überzeugt sind, müssen diese ständig über Entscheidungs- und Veränderungsprozesse innerhalb der Firma informiert werden. Sie sollen ein Verständnis für die verfolgten wissenschaftlichen Ziele und die gewünschte Positionierung des Unternehmens als Arbeitgebermarke entwickeln.^[20]

Zur Vermeidung von Kommunikationsüberflutungen und Widersprüchlichkeiten muss die Kommunikation zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen und –abteilungen gut abgestimmt und mitarbeiterorientiert aufbereitet sein. Essentielle Botschaften, die die Unternehmenswerte und Arbeitgeberpersönlichkeit widerspiegeln, werden dabei beständig und konsequent wiederholt. Das zuständige EB-Team trägt Sorge dafür, dass ausreichend Feedback- und Kontrollfunktionen vorhanden sind.^[21]

Die Mitarbeiterbindung ist das zweite große Ziel des internen EB. Je stärker die Identifikation des einzelnen Mitarbeiters mit dem Corporate Behavior und dem Unternehmensimage ist, umso größer ist seine emotionale Bindung an die Firma. Positiv gebundene, zufriedene Mitarbeiter zeigen hohe Motivation, große Leistungsbereitschaft und eine geringe Neigung zu einem Arbeitgeberwechsel. Da es im unbedingten Interesse des Unternehmens ist, qualifizierte Mitarbeiter zu halten, entsteht das Ziel, die allgemeine Zufriedenheit unter den Mitarbeitern weiter zu steigern.^[22]

Mit Hilfe interner EB Kommunikation werden die Arbeitsbeziehungen innerhalb des Unternehmens gestärkt, sodass sich Mitarbeiter stärker vertrauen, stolz auf gemeinsame Leistungen sind und die gleichen Ziele verfolgen. Für die Kommunikation gibt es folgende Richtlinien:

Einfache, schnell verständliche Botschaften. Die Employer Brand wird so kommuniziert, dass sie für jeden Mitarbeiter verständlich und individuell anwendbar ist.

Offene, ehrliche, glaubwürdige Basis. Um Missachtung und Widerstand zu vermeiden muss größtmögliche Transparenz geschaffen werden.

Kommunikation auf Augenhöhe. Durch eine „Open-Door-Policy“ wird es den Mitarbeitern ermöglicht, unkompliziert mit Vorgesetzten in Kontakt zu treten. Sie fühlen sich dadurch mehr wertgeschätzt und ernstgenommen.^{[23] [24] [25]}

Zur Durchführung der internen EB Kommunikation stehen vielfältige Instrumente zur Verfügung. Es existieren rechtlich vorgeschriebene Kanäle, sowie freiwillige, durch das Unternehmen eingerichtete, Informationswege. Mitarbeiter werden beispielsweise über Medien wie Intranet, Flyer, Poster und Broschüren informiert. Auch die Mitarbeiterzeitung ist ein vielgenutztes Medium, um Mitarbeiter in innerbetriebliche Prozesse einzubeziehen. Bei der Konzeption und Gestaltung von Inhalten passiver Medien ist, im Gegensatz zu klassischer Werbung, auf einen redaktionellen Ansatz mit authentischer und transparenter Berichterstattung Wert zu legen.^[26]

Gleichzeitig ist es notwendig, den Mitarbeitern aktive Partizipation im Unternehmensgeschehen zu ermöglichen. Damit beschäftigen sie sich mit den Firmen- und Markenwerten und verinnerlichen diese. Aktive Kommunikationsinstrumente sind: Feedbackgespräche, Meetings mit Vorständen oder Abteilungsleitern, Diskussionen und Arbeitsalltagsrituale.^[27]

Von besonderer Wichtigkeit ist die Vorbildfunktion von Führungskräften und der Unternehmensspitze. In welcher Art und Weise tragende Entscheidungen getroffen werden, wie mit Rückschlägen umgegangen wird und wie der Umgang mit Ressourcen und Mitarbeitern erfolgt, spiegelt direkt die Arbeitgebermarke wieder. Führungskräfte können durch ihre Kommunikation und ihr Verhalten die Identität der Employer Brand positiv wie negativ beeinflussen. Daher ist dies ein sehr entscheidender Punkt.^[28]

Internes EB ist ein hochkomplexer, langwieriger und aufwändiger Prozess. Mit ein paar raschen Maßnahmen sind in diesem Bereich keine Veränderungen zu erzielen. Vielmehr muss internes EB als ständiger Gestaltungs- und Veränderungsprozess verstanden werden, der sich auf die Mitarbeiterbindung fokussiert. Die Ausrichtung nach innen unterscheidet sich dabei maßgeblich vom externen EB, das im folgenden Kapitel beleuchtet werden soll.

2.2.2 Externe Employer Branding Kommunikation

Das Externe Employer Branding beschäftigt sich mit der Positionierung und Festigung der Arbeitgebermarke nach außen. Hierbei werden potentielle Mitarbeiter, Presse, Geschäftspartner und Mitbewerber außerhalb des Unternehmens angesprochen. Im externen EB wird die öffentliche, positive Aufmerksamkeit auf das Unternehmen gestärkt und ein bestimmtes Wunsch-Image nach außen vermittelt.^[29] Der Zielfokus liegt hierbei auf der erfolgreichen Rekrutierung hochqualifizierter, neuer Mitarbeiter. Nach der gründlichen Erarbeitung einer EVP sind dem Unternehmen diejenigen Punkte und Inhalte klar, die es ausmachen und im Besonderen von Konkurrenten unterscheidet. Das Unternehmen kennt die Stärken seiner Mitarbeiter und hat ein genaues Bild von seiner Zielgruppe. Es können folgende Zielgruppen festgestellt werden: Schüler, Studenten, Spezielle Fachkollektive, die eine hohe Bedeutung für das Unternehmen besitzen, weil ein großer Bedarf an diesen Fachpersonen besteht, sowie Politiker und Interessenverbände.

Die genaue Definition einer Zielgruppe ist unumgänglich und von sehr hoher Bedeutung, da die Ausrichtung der Kommunikationsstrategie des externen EB sich immer auf die Zielgruppe beziehen muss, um erfolgreich zu sein.^[30]

Zur erfolgreichen Präsentation der Employer Brand in Kombination mit der Darstellung des Unternehmens, sowie seiner Produkte sind speziell konzipierte Produkt- und Employer Brand-Marketingstrategien sinnvoll. Hierfür nutzt das externe EB verschiedene Kommunikationskanäle: klassische Öffentlichkeitsarbeit (z.B. Messeauftritte, Hochschulmarketing), Pressearbeit, Werbung und Online PR (z.B. Imagekampagnen, Sponsoring). Dabei fallen den Instrumenten in den unterschiedlichen Phasen der externen Kommunikation verschiedene Wichtigkeiten zu. Aus der strategischen Startanalyse und der Kommunikationsplanung ergeben sich die jeweilig sinnvollen Kanäle. Entscheidend ist, dass sich diese gegenseitig stützen. Häufig werden dabei mehrere Instrumente gleichzeitig eingesetzt. Beispielsweise wird eine Messepräsenz zwingend von Pressearbeit und Online PR begleitet.^[31]

Ein wirksames Kommunikationskonzept ist mit hohem monetärem, zeitlichem und personellem Aufwand verbunden und sollte daher stets wohlgeplant sein.^{[32] [33]} Für die Konzipierung einer externen Kommunikationsstrategie existieren drei Prinzipien:

„Keep it simple“: Eine Überforderung der Zuhörer soll vermieden werden. Drei bis vier klar strukturierte Botschaften^[34] sind ausreichend. Weiter Informationen können auf diesen aufgebaut werden. Wichtig ist, dass nicht die üblichen Phrasen wie „Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten“ oder „Leidenschaft und Teamgeist“ u.ä. verwendet werden, sondern neue, frische und eigene Botschaften kreiert werden. Bewerber ignorieren hohle Phrasen und sprechen nicht darauf an.^[35]

„Repeat it“: Menschen lernen am besten durch Wiederholung. Ohne monoton zu wirken, sollen die Botschaften mit Hilfe verschiedener Medien variantenreich transportiert werden. Die Zuhörer können die relevanten Themen so bewusster aufnehmen.

„Let them feel it“: Zuhörer behalten die Botschaften am besten in Erinnerung, wenn sie Erlebnisse und Erfahrungen mit den Themen verknüpfen können. Der Einsatz kommunikationsstrategisch basierter Medien unterstützt die Verinnerlichung der EVP-Botschaften.^[36]

[...]

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^[1] Vgl. http://www.employerbranding.org/employerbranding.php (10.04.2017).

^[2] Vgl. Mallet, F.: 2004.

^[3] Vgl. Trost, A.: 2013, S. 16f.

^[4] Vgl. Stobart, P.: 2003, S. 388.

^[5] Vgl. Michaels, E. et al.: 2001.

^[6] Vgl. Wolf, G.: 2016, S.94f.

^[7] Vgl. Kriegler, W.R.: 2015, S. 25.

^[8] Vgl. Kriegler, W.R.: 2015, S. 26.

^[9] Vgl. Kriegler, W.R.: 2015, S. 27.

^[10] Vgl. http://www.employerbranding.org/downloads/presse/DEBA_HR-Trends-Studie_07.pdf (10.04.2017)

^[11] Vgl. Schuhmacher, F./Geschwill, R.: 2014, S. 35.

^[12] Vgl. Cable, D.M./Turban, D.B.: 2003.

^[13] Vgl. Nerdinger, F.W. et al.: 2014, S. 232f.

^[14] Vgl. http://www.employerbranding.org/wirkungsfelder.php (10.04.2017)

^[15] Vgl. Bernitzke, F.H.: 2016.

^[16] Vgl. Sponheuer, B.: 2010, S. 245.

^[17] Vgl. Knox, S./Freeman, C.: 2006, S. 710.

^[18] Vgl. Moroko, L./Uncles, M.D.: 2008, S. 161.

^[19] Vgl. Hesse, G./Mattmüller, R.: 2015, S. 39f.

^[20] Vgl. Johnson, M./Roberts, P.: 2006, S. 68f.

^[21] Vgl. Barrow, S./Mosley, R.: 2005, S. 151f.

^[22] Vgl. Hesse, G./Mattmüller, R.: 2015, S. 39f.

^[23] Vgl. Sponheuer, B.: 2010, S. 250f.

^[24] Vgl. Stotz, W./Wedel, A.: 2013, S. 124.

^[25] Vgl. DEBA Deutsche Employer Branding Akademie: 2008, S. 3.

^[26] Vgl. Hesse, G./Mattmüller, R.: 2015, S. 40.

^[27] Vgl. Dell, D. et al.: 2001, S. 8.

^[28] Vgl. Vallaster, C./de Chernatony, L.: 2006, S. 776f.

^[29] Vgl. http://www.employer-branding-now.de/externe-kommunikation (10.04.2017)

^[30] Vgl. Schuhmacher, F./Geschwill, R.: 2014, S. 38.

^[31] Vgl. http://www.employer-branding-now.de/externe-kommunikation (10.04.2017).

^[32] Vgl. Schuhmacher, F./Geschwill, R.: 2014, S. 38.

^[33] Vgl. Stotz, W./Wedel, A.: 2013, S. 126.

^[34] Vgl. Wolf, G.: 2016.

^[35] Vgl. Stotz, W./Wedel, A.: 2013, S. 126.

^[36] Vgl. Esslinger, R.: 2015.