Einsatz von Software zur Unterstützung des Controllings

Inhaltsverzeichnis

1 Leitbild des Controllings

2 EDV-Unterstützung für das Controlling
2.1 Definition des IT-Controllings
2.2 Problemfelder der Datenbereitstellung und –verarbeitung
2.2.1 Verfügbarkeit wichtiger Daten
2.2.2 Kurzfristige Bereitstellung von Vergleichsdaten
2.2.3 Mangelnde Zugriffsmöglichkeit auf externe Daten
2.2.4 Hoher Aufwand der Datenbereitstellung
2.2.5 Große Menge nicht relevanter Daten (Big Data)
2.2.6 Bereitstellung fehlerbehafteter Daten
2.3 Notwendigkeit der Integration der betrieblichen IT-Systeme
2.3.1 Datenintegration
2.3.2 Methodenintegration
2.3.3 Programmintegration
2.3.4 Zwischenbetriebliche Integration
2.3.5 Horizontale und vertikale Integration

3 Unterstützung des Controllings durch die Software Corporate Planner
3.1 Verwendung im operativen Controlling
3.1.1 Planung und Budgetierung
3.1.2 Analyse
3.1.3 Reporting
3.2 Anwendung im strategischen Controlling
3.2.1 Risikomanagement
3.2.2 Strategische Planung und Analyse
3.2.3 Balanced Scorecard
3.3 Einsatz im Bereich der Konsolidierung
3.3.1 Konzernsteuerungsprozess
3.3.2 Kapitalkonsolidierung

4 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zentrale Ansicht der Umsatzerlöse zur Planung in CP

Abb. 2: Visualisierung einer Break-Even-Analyse

Abb. 3: Darstellung eines GuV-Filialenvergleichs

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Leitbild des Controllings

Sucht man heutzutage nach einer Einheitlichkeit für die Begriffsdefinition des Controllings, wird man schnell merken, dass hier einige Abzweigungen auftreten. Controlling wird beispielsweise als eine Funktion beschrieben, „die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen verbessern hilft.“^[1] Außerdem zielt das Controlling auf eine zukunftsorientierte Unternehmens- und Gewinnsteuerung ab, zu dem strategische Maßnahmen zur Existenz- und Arbeitsplatzsicherung zu treffen sind. Des Weiteren dient die Controllerfunktion als Dienstleister für die Führungsebene, da der Controller die Informations- und Kapitaldienste entscheidend gegenwarts- und zukunftsorientiert an die führende Instanz übermittelt. Grundsätzlich besteht eine Einteilung des Controllings in das strategische Controlling und das operative Controlling. Während das strategische Controlling auf die langfristige Entwicklung einer Organisation ausgerichtet ist und somit qualitative Einflussfaktoren, wie eine zusätzliche Markterschließung, in den Planungsprozess einbindet, umfasst das operative Controlling einen Zeithorizont von bis zu zwei Jahren. Das operative Controlling befasst sich daher mehr mit quantifizierbaren Größen für den Steuerungsprozess, um die strategisch gesetzten Ziele zu erreichen. In dieser Abzweigung des Controllings wird beispielsweise eine Investitionsrechnung durchgeführt, um die Wirtschaftlichkeit einer möglichen Anschaffung zu berechnen. Anschließend werden die wesentlichen Unterschiede zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling tabellarisch dargestellt.^[2]

Tab. 1: Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vgl. Controlling, Graumann, 4. Auflage, 2014, S.21

2 EDV-Unterstützung für das Controlling

Durch die Dezentralisierung des Controllings in Vertriebs-, Produktions-, Beschaffungscontrolling und weitere dezentrale Bereiche des Controllings, ist vor allem auf einen effizienten Arbeitsablauf zu achten. Durch die Führungsebene wird immer mehr Druck auf das Controlling ausgeübt, um die Kosten, die sie verursachen, zu senken. Außerdem soll das Controlling dafür sorgen, dass neue Instrumente so kostengünstig und zeiteffizient wie möglich eingeführt werden. Zu einer Kostensenkung kommt es jedoch nur, wenn bestehende manuelle Aufgaben automatisiert und die ablaufenden Prozesse standardisiert werden. Um die Aufgaben dann noch in einer zentralen Service-Einheit zu bündeln, bedarf es einer leistungsfähigen Software.^[3]

2.1 Definition des IT-Controllings

Unter dem Begriff IT-Controlling versteht man die „[…] Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb von Hardware und Software […].”^[4] Bei der Einordnung in den Controlling-Prozess dient es zur Verknüpfung der einzelnen Controlling-Bereiche, wie Personal, Marketing- oder das Produktionscontrolling, während der allgemeine EDV-Einsatz eine Unterstützungs- und Koordinationsfunktion für alle Bereiche im Unternehmen darstellt.^[5]

2.2 Problemfelder der Datenbereitstellung und –verarbeitung

Beinahe jede Controlling-Abteilung wird durch eine elektronische Datenverarbeitung unterstützt. Allerdings treten immer noch, trotz der IT-Unterstützung, in vielen Unternehmen Problemfelder auf, die es zu vermeiden gilt.

2.2.1 Verfügbarkeit wichtiger Daten

Häufig ist es schwierig, dem Management wichtige und entscheidungsrelevante Daten rechtzeitig zur Verfügung zu stellen, um auf mögliche Turbulenzen schnellstmöglich reagieren zu können. So muss sich der Vertriebscontroller unter anderem darum kümmern, der Führungsebene täglich die aktuellsten Umsatzdaten zu präsentieren. Schafft dies der Handel nicht, fehlt dem Management möglicherweise die Zeit, auf sinkende Umsatzzahlen schnell reagieren zu können.

2.2.2 Kurzfristige Bereitstellung von Vergleichsdaten

Ein weiteres Problem wird bei einer langfristigen Datenanalyse deutlich, da viele Unternehmen aufgrund der massiven Datenflut nicht in der Lage sind, Daten über einen längeren Zeitraum zu speichern. Versucht ein Unternehmen nun historische Vergleiche über Jahre hinweg zu anderen Unternehmen im Wettbewerb zu treffen, fehlen ihnen häufig schlicht die Mittel, um diese genau zu analysieren.

2.2.3 Mangelnde Zugriffsmöglichkeit auf externe Daten

Für einige Bereiche des Unternehmens reichen die vorliegenden internen Daten nicht aus, um eine genaue Analyse anzustreben. Gerade der Marktanteil des Wettbewerbers und die Wettbewerbspreise sind z.B. für den Handel unersetzbare Daten, ohne die man sich schwer auf dem Markt positionieren kann. Jedoch sind diese Daten extern und sollten somit auch neben den internen Daten zur Verfügung stehen.

2.2.4 Hoher Aufwand der Datenbereitstellung

Eine effiziente Analyse ist oftmals aufgrund des hohen Aufwands der Datenbereitstellung nicht möglich. Dies ist erneut auf die sehr großen Datenmengen zurückzuführen, da es sehr zeitaufwendig wäre, die benötigten Daten aus dem Datenpool zu filtern und diese adäquat zur Verfügung zu stellen. „Nach einer Untersuchung der Marktforschung Aberdeen verbringen Mitarbeiter bei einem Fünftel der befragten Unternehmen 25 Prozent ihrer Arbeitswoche damit, Informationen aus ERP-Systemen zusammenzutragen. Bei den anderen Unternehmen vergehen sogar 40 Prozent der Zeit.“^[6]

2.2.5 Große Menge nicht relevanter Daten (Big Data)

In der heutigen Zeit haben die Unternehmen mit einer Unmenge an Daten zu kämpfen, weshalb eine Selektion der relevanten Daten immer schwerer fällt. Um Gegenmaßnahmen in einer Krise einleiten zu können, ist das Unternehmen verpflichtet, die relevanten Daten aus der großen Datenmenge zu filtern. Da aber einige Unternehmen noch mit Tabellenkalkulationsprogrammen arbeiten, die zu viele irrelevante Daten enthalten, kann gegen kurzfristig auftretende Problemfelder kaum etwas unternommen werden.

2.2.6 Bereitstellung fehlerbehafteter Daten

Ein Unternehmen weist in seiner Historik eine Vielzahl von EDV-unterstützenden Programmen auf, die für die jeweiligen Bereiche benutzt wurden. Kommt es innerhalb eines Bereichs zu einem Software- bzw. Programmwechsel, ist es zwingend notwendig, alle Daten korrekt zu adaptieren. Ist das neue System nur bedingt kompatibel, führt dies zu Schwierigkeiten und fehlerbehafteten Daten.^[7]

2.3 Notwendigkeit der Integration der betrieblichen IT-Systeme

Um die relevanten Daten ohne Verlustbehaftung darstellen zu können, ist es essentiell, dass das jeweilige IT-System integriert ist. „Unter Integration versteht man die ganzheitliche Verknüpfung aller betrieblichen Informationssysteme.“^[8] Ohne die Integration kann der Betrieb keinen reibungslosen Prozessablauf gewährleisten.

2.3.1 Datenintegration

Um einen fehlerlosen Prozessablauf zu gewährleisten, muss ein Programm, welches in der Wertschöpfungskette nachrangig zum Einsatz kommt, die Daten des informationsliefernden Systems sofort analysieren und interpretieren können. Bei einer Vielzahl von Betrieben wird eine zusammenführende Datenbank benutzt, in der alle Informationen gespeichert werden. Die zur Verfügung gestellte Datenbank kann daraufhin von mehreren Modulen in Anspruch genommen werden.

2.3.2 Methodenintegration

Ein weiterer entscheidender Punkt ist, dass alle Methoden, die die jeweiligen Programme enthalten, aufeinander abgestimmt werden. So ist es beispielweise für das Rechnungswesen von Bedeutung, dass das verwendete Kalkulationsprogramm nicht nur die entstandenen Gesamtkosten aufzeigt, sondern genauer aufgespalten wird. Stehen ausschließlich die Gesamtkosten zur Verfügung, ist eine Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung des Betriebsergebnisses nicht möglich, da hierzu eine Aufteilung in fixe und variable Kosten notwendig wäre.

2.3.3 Programmintegration

Bei der Programmintegration ist der Ablauf der Reihenfolge, in der die Informationen die Wertschöpfungskette durchlaufen, genauestens zu koordinieren. Um das zuvor verwendete Beispiel nochmals aufzugreifen, müssten zur Deckungsbeitragsrechnung vorerst die Kostenartensätze ermittelt werden. Außerdem ist eine Benutzerschnittstelle sicherzustellen, die eine einheitliche Benutzung der verschiedenen Module erlaubt. So sollten z.B. Meldungen über Fehler oder Eingabe-Codes bzw. Kommandos einheitlich praktiziert werden.

2.3.4 Zwischenbetriebliche Integration

Schafft ein Unternehmen eine innerbetriebliche Integration seiner genutzten IT-Systeme, hat es die erste zu nehmende Hürde gemeistert, jedoch streben heutzutage viele Firmen eine zwischenbetriebliche Integration an. Hierbei wird versucht, dass eigene System mit dem des Lieferanten bzw. Kunden zu verknüpfen, um besser kommunizieren zu können. Gelingt die zwischenbetriebliche Integration nicht, können nur vereinzelt Vorteile entstehen. Zu einer Vereinfachung durch eine zwischenbetriebliche Kommunikation kann es im Vertrieb kommen, wenn das System des Lieferanten an das Bestellsystem des Kunden gekoppelt ist. Der Lieferant wäre schneller in der Lage den Bestellauftrag zu erfassen und die bestellte Ware auszuliefern, woraufhin der Kunde den bestellten Artikel früher erhält.

2.3.5 Horizontale und vertikale Integration

Während die horizontale Integration darauf abzielt, dass aufeinanderfolgende Prozesse sinnvoll miteinander verbunden werden, sieht die vertikale Integration das Bottom-Up-Verfahren vor. Bei der horizontalen Integration sollte beispielsweise das Produktionssystem dem Bestellauftragserfassungssystem nachgeschaltet sein. Das Bottom-Up-Verfahren beschreibt, anders als bei der horizontalen Integration, keine Vor- oder Nachschaltung einzelner Systeme, sondern wie Systeme von unten nach oben am besten miteinander verknüpft werden. Somit werden z.B. administrative Daten aus dem unteren Bereich der Hierarchieebene nach oben weitergeleitet und dort kontrolliert.^[9]

3 Unterstützung des Controllings durch die Software Corporate Planner

Die Software Corporate Planner ist bestens geeignet für das Finanz-, Vertriebs, Kosten- und Konzerncontrolling, da das System der Planung und der Kontrolle dient. Dabei kristallisierte sich heraus, dass die Software im Rahmen des Kostencontrollings eine detaillierte Aufschlüsselung der Daten erlaubt. Während im Vertriebscontrolling verschiedene Sichtweisen definiert werden können, werden im Zuge des Konzerncontrollings die Daten mehrerer Filialen oder Niederlassungen gebündelt und können dort daraufhin analysiert werden. Durch die einfache Baumstruktur in der Bildmitte des Systems lassen sich einfach die benötigten Informationen präsentieren. Im Bereich unter der Baumstruktur befinden sich einzelne Werte zur jeweiligen Datenebene, um eine genaue Analyse zu gewährleisten. Das System bietet außerdem die Möglichkeit einer zwei- bzw. dreidimensionalen Ansicht der abgebildeten Daten. Neben der Hauptfunktion zur Unterstützung der Planung, Budgetierung und Reporting beinhaltet das System einige interessante Analyse-Tools. Die Software ist bemächtigt, Soll-Ist-Vergleiche, Zeitreihen-, ABC-, Abweichungs- und Deckungsbeitragsanalysen zu praktizieren. Des Weiteren beinhaltet Corporate Planner ein integriertes Simulationstool, mit dem die Auswirkungen verschiedener Parameter in sämtlichen Unternehmensbereichen visualisiert werden können.^[10]

3.1 Verwendung im operativen Controlling

Im Bereich des operativen Controllings ist die Software vielseitig anwendbar. Im Folgenden werden die Hauptfunktionen, Planung und Budgetierung, Analyse und Reporting, des Programms genauer durchleuchtet.

3.1.1 Planung und Budgetierung

Die Software Corporate Planner bietet ihren Nutzern ein vielfältiges betriebswirtschaftliches Angebot von fundierten Planwerkzeugen, wie Simulationen, Trendrechnungen, Investitionsplanungen, Planungstabellen und viele weitere Tools.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zentrale Ansicht der Umsatzerlöse zur Planung in CP^[11]

In der Abbildung 1 kann man in der Mitte des Bildschirms die einfache und übersichtliche Baumstruktur des Programms erkennen. Durch Anklicken gelangt man in den Bereich, der zur Planung benötigt wird. Unter der Baumstruktur befindet sich der Regler für einen beliebigen Zeitraum, somit lässt sich durch Verschieben des Reglers der Zeithorizont individuell anpassen. Dies ist z.B. für eine Investitionsplanung von großer Bedeutung, da man hier möglicherweise einen breiteren Zeitraum über Jahre hinweg benötigt. Im unteren Bereich des Programms sind die Werte der jeweiligen Monate visualisiert. In die dafür vorgesehene Tabelle lassen sich die vorhandenen Budgetwerte und die tatsächlich angefallenen Ist-Werte eintragen, woraufhin das Programm die Differenz der beiden Werte errechnet und diese prozentual darstellt. Des Weiteren wird im unteren rechten Bereich der prozentuale An- bzw. Abstieg über den betrachteten Zeitraum errechnet. Somit lassen sich auch mögliche Trends grafisch abbilden.^[12]

3.1.2 Analyse

Durch die integrierten Analyse-Tools der Software lassen sich die internen Unternehmensdaten detailliert auswerten. Um einen Sachverhalt analysieren zu können, müssen Daten gegenübergestellt werden. Dies gewährleistet die Software durch eine grafische Darstellung der Zahlen. Auch dynamische Analysen sind möglich, welche visualisiert werden können und sich beliebig erweitern lassen. Außerdem besteht auch bei den Analyse-Tools die Möglichkeit, die zu betrachtenden Objekte, Berechnungsebenen, Zeiträume oder auch die Darstellungsart individuell zu adaptieren. CP beinhaltet eine Vielzahl an Analysearten, die für den Unternehmensprozess von großer Bedeutung sind, wie z.B. die ABC-, Break-Even-, Abweichungs- und Portfolioanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Visualisierung einer Break-Even-Analyse^[13]

Möchte man wissen, ab welchem Zeitpunkt das Unternehmen, beispielsweise mit einem produzierten Produkt, Gewinn macht, bietet sich eine Break-Even-Analyse an, welche sich mit der Software gut darstellen lässt. In der obigen Abbildung ist zu erkennen, dass das Programm die in tabellarischer Form angelegten Daten auswertet und diese grafisch visualisiert. Zudem ist es möglich, wie bei den Planungswerkzeugen, den Zeithorizont mithilfe des Reglers auf den gewünschten Umfang anzupassen.^[14]

[...]

^[1] Horváth, Controlling, 6. Auflage, 1996, S.74

^[2] Vgl. Graumann, 2014, S.21

^[3] Vgl. Matt, Christian, Controlling und Management, S.143-145

^[4] Gadatsch, Mayer, Masterkurs IT-Controlling, 2006, S.31

^[5] Vgl. Gadatsch, Mayer, Masterkurs IT-Controlling, S.31

^[6] Gräf, Fiedler, Einführung in das Controlling, 3. Auflage, 2012, S.362

^[7] Vgl. Gräf, Fiedler, Einführung in das Controlling, 2012, S.361 f.

^[8] Gräf, Fiedler, Einführung in das Controlling, 3. Auflage, 2012, S. 364

^[9] Vgl. Gräf, Fiedler, S. 364 f.

^[10] Vgl. Matt, Controlling & Management, S.143-145

^[11] Vgl. Corporate Planning Software

^[12] Vgl. Corporate Planning AG, Planung und Budgetierung, unter: http://www.corporate-planning.com/de/software/

^[13] Vgl. Corporate Planning Software

^[14] Vgl. Corporate Planning AG, Analyse, unter: http://www.corporate-planning.com/de/software/