Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis … 5

Darstellungsverzeichnis … 6

Tabellenverzeichnis … 7

1 Hinführung zum Thema … 8

2 Vorgehensweise … 9

3 Das Controlling … 10
3.1 Grundlagen und Abgrenzung … 10
3.2 Ziele und Aufgaben des Controllings … 12
3.3 Ausgewählte Instrumente des Controllings … 15
3.4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers … 18

4 Industrie 4.0 … 22
4.1 Der Begriff Industrie 4.0 … 22
4.2 Die industriellen Revolutionen … 23
4.3 Wesentliche Merkmale der Vision von Industrie 4.0 … 24
4.4 Technologien von Industrie 4.0 … 27
4.5 Chancen durch Industrie 4.0 … 30
4.6 Risiken und Herausforderungen durch Industrie 4.0 … 32

5 Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling … 35
5.1 Aufgaben … 35
5.2 Instrumente … 50

6 Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Rollenbild und die Kompetenz­anforderungen des Controllers … 60
6.1 Rollenbilder des Controllers … 60
6.2 Steigende Kompetenzanforderungen an den Controller … 62
6.3 Der Data Scientist … 64

7 Schlussbetrachtung … 70

8 Literaturverzeichnis … 73

1 Hinführung zum Thema

In den letzten Jahren tauchte immer öfter das Stichwort Industrie 4.0 auf. Am häufigsten wird dieser Begriff wahrscheinlich mit neuen, futuristischen Technologien für die Industrie, wie z.B. selbststeuernde Roboter oder 3D-Brillen oder vielleicht auch 3D-Ducker verbunden. Bei näherer Auseinandersetzung mit dem Thema Industrie 4.0 stellt sich jedoch heraus, dass hinter diesem „Stichwort“ weit mehr steckt. ^[1] Beim genaueren Hinsehen umfasst das technologiegetriebene Thema neben neuen Produktionstechnologien auch den Einzug der neuesten Informations- und Kommunikationstechnologie in die deutschen Industrien. ^[2] Mittlerweile hat sich herausgestellt, dass diese Veränderungen bei weitem nicht nur die Produktionshallen betreffen, sondern über das gesamte Unternehmen und sogar darüber hinaus reichen. Industrie 4.0 bedeutet auch neue Organisationsformen im gesamten Unternehmen und neue Geschäftsmodelle und somit auch neue Produkte.^[3]

Der Begriff Industrie 4.0 wurde erst 2011 an die Öffentlichkeit gebracht, es wird also erst seit fünf bis sechs Jahren intensive Forschung auf diesem Gebiet betrieben.^[4] Bis die technologischen und organisatorischen Veränderungen in den Unternehmen ankommen wird es noch viele Jahre dauern, da mit Industrie 4.0 neben vielen Chancen auch sehr viele Risiken einhergehen. ^[5] Welche organisatorischen Veränderungen 4.0 also tatsächlich mit sich bringen und wie die Organisation im Einzelnen aussehen wird, lässt sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht definitiv sage. Wohl aber können Überlegungen dazu angestellt und Annahmen postuliert werden, und man kann anhand von Pilotprojekten vorhandene Vorstellungen dazu präzisieren.

2 Vorgehensweise

In dieser Bachelorarbeit soll das Thema Controlling vor dem Hintergrund von Industrie 4.0 betrachtet werden. Die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling stehen im Fokus dieser Arbeit. Im Folgenden wird der Aufbau der Arbeit vorgestellt.

In Kapitel drei soll zunächst geklärt werden, was unter Controlling genau zu verstehen ist. Dabei werden neben der Definition die wichtigsten Aufgaben und Instrumente des Controllings dargestellt. Hierbei wurde Wert daraufgelegt, dass die in der Praxis am häufigsten mit Controlling in Verbindung gebrachten Aufgaben und Instrumente erfasst werden. Außerdem soll ausführlich auf die aktuellen Rollenbilder des Controllers und die Kompetenzanforderungen an Controller eingegangen werden. Dieses Kapitel bildet die Grundlage für die Darstellung der Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling.

In Kapitel vier wird das Thema Industrie 4.0 näher beleuchtet, indem zunächst Hintergrundinformationen zum Begriff Industrie 4.0 gegeben werden. Zudem sollen die letzten drei industriellen Revolutionen kurz skizziert, die wichtigsten Merkmale und Technologien von Industrie 4.0 aufgezeigt und die Chancen und Risiken durch Industrie 4.0 dargestellt werden.

Kapitel fünf und sechs bilden den Kern dieser Bachelorarbeit. Hier werden die wesentlichsten Auswirkungen von Industrie 4.0 auf die im ersten Kapitel skizzierten Aufgaben und Instrumente des Controllings und auch auf das Rollenbild des Controllers und die damit verbundenen Kompetenzanforderungen dargestellt.

Das siebte und letzte Kapitel fasst die zentralen Erkenntnisse dieser Arbeit kurz zusammen.

3 Das Controlling

3.1 Grundlagen und Abgrenzung

3.1.1 Definition

Obwohl sich das Controlling in der Praxis bereits seit den 50er Jahren in Deutschland etabliert hat, gibt es bis heute in der Wissenschaft kein einheitliches Verständnis darüber. ^[6] Dies verdeutlichen die im Folgenden zusammengestellten Beispiele für unterschiedliche Definitionen des Begriffs Controlling.

Nach T. Reichmann/ A. Hoffjan liegt der Kern des Controllings darin, zu Führungsaufgaben in Form von Informationsbeschaffung und -verarbeitung für Planerstellung, Kontrolle und Koordination zielbezogen Unterstützung zu leisten. ^[7] Das Ziel dabei ist, die Qualität aller durch Entscheidungsträger in einem Unternehmen getroffenen Entscheidungen zu verbessern. ^[8]

Für P. Horvath/R. Gleich /M. Seiter hat das Controlling ebenfalls Unterstützungsfunktion für die Unternehmensführung. ^[9] Der Fokus liegt dabei jedoch auf der zielgerichteten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.^[10] Im Vordergrund steht dabei die Sicherung der Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit des gesamten Unternehmens. ^[11] Ähnlicher Auffassung ist auch H.U. Küpper u.a. wobei diese die Koordinationsaufgabe des Controllings auf Personalführung und Organisation ausweitet. ^[12]

Eine andere Ansicht haben wiederum J. Weber und U. Schäfer für sie liegt der Schwerpunkt des Controllings in der Rationalitätssicherung der Führung.^[13] Das Controlling ist also dafür verantwortlich ein Rationalitätsdefizit der Führung zu erkennen und dafür zu sorgen, dass dieses in Zukunft vermieden, vermindert oder beseitigt wird. ^[14] Das kann, abhängig vom konkreten Defizit, sowohl in Form von Informationsversorgung, Planung oder Kontrolle geleistet werden. ^[15]

Die hier vorgestellten Definitionen verdeutlichen, dass der Begriff Controlling auch heute noch unterschiedlich verstanden wird. In den dargelegten Beispielen wurde entweder die Informationsversorgung, die Koordination oder die Rationalitätssicherung als Kern des Controllings gesehen. Trotz der Unterschiede können aber auch Gemeinsamkeiten der Definitionen festgestellt werden, wie zum Beispiel, dass jeder Autor dem Controlling bezogen auf das Management eine Unterstützungsfunktion zuschreibt.

An diesem Punkt wird bewusst darauf verzichtet, sich für eine der Definitionen zu entscheiden, weil im Rahmen dieser Bachelorarbeit untersucht werden soll, wie Industrie 4.0 sich generell auf Controlling auswirken könnte und welche neuen Anforderungen sich daraus ergeben können.

3.1.2 Strategisches und operatives Controlling

Die Unterstützung der Unternehmensführung umfasst sowohl die strategische als auch operative Ebene; so wird Controlling häufig in operatives und strategisches Controlling unterteilt. ^[16]

Das strategische Controlling unterstützt dabei die strategische Unternehmensführung; Ziel auf dieser Ebene ist, die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern. ^[17] Als Unterziel kann hierbei die Sicherung der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber einem sich rasch wandelnden Unternehmensumfeld genannt werden. ^[18] Der Fokus liegt auf dieser Ebene bei der Identifizierung von Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt und deren Abgleich mit Schwächen und Stärken des Unternehmens, um daraus Strategien abzuleiten bzw. diese weiter zu entwickeln oder zu verbessern. ^[19] Für das Controlling bedeutet das, dass meist mit langfristigen, unsicheren und qualitativen Informationen gearbeitet werden muss. ^[20]

Im Gegensatz zum strategischen Controlling, befasst sich das operative Controlling mit der Unterstützung der operativen Unternehmensführung.^[21] Die Unternehmensziele auf dieser Ebene sind dabei kurzfristiger Natur und dienen der Sicherung des Erfolgs und der Liquidität eines Unternehmens. ^[22] Auf dieser Ebene begegnet das Controlling eher gegenwärtigen, sicheren und quantitativen Informationen.^[23] Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das strategische Controlling dem Unternehmen hilft, die richtigen Dinge zu tun, und dass das operative Controlling dem Unternehmen hilft, die Dinge richtig zu tun. ^[24]

3.2 Ziele und Aufgaben des Controllings

Wie bereits deutlich wurde, ist das zentrale Ziel des Controllings die Unterstützung des Managements. ^[25] Resultierend aus der Unterstützungsfunktion ist das Controlling den obersten Unternehmenszielen untergeordnet und ist ebenso wie das Management für deren Erreichung verantwortlich.^[26]

Die wichtigsten Aufgaben des Controllings, Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, sowie Koordination werden im Folgenden kurz skizziert. ^[27]

Die Informationsversorgung umfasst Tätigkeiten der Informationsbedarfsermittlung und der Beschaffung, Aufbereitung, Speicherung und Abgabe von Informationen im Unternehmen. ^[28] Bezogen auf den Controller geht es hierbei um die Versorgung des Managements mit den richtigen Informationen zur richtigen Zeit. ^[29] Je nach Bedarf des Managements fallen hierunter sowohl interne als auch externe Informationen, finanzielle wie nicht-finanzielle und operative und strategische Informationen.^[30] Wie hier angedeutet ist diese Aufgabengruppe sehr vielfältig. Inwieweit ein Controller in dieses Aufgabenfeld einbezogen wird, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab. In den meisten Unternehmen hat die Informationsversorgung einen hohen Stellenwert im Controlleralltag. ^[31]

Planung ist ein bewusst durchgeführter, zielorientierter Prozess, der auf Zukunftshandlungen fokussiert ist. ^[32] Planung ist eine Unternehmung von großer Bedeutung und gilt als grundlegend für den Fortbestand des Unternehmens. ^[33] Unternehmensplanung kann nach unterschiedlichen Kriterien gegliedert werden, wobei, bezogen auf den Zeithorizont, zwischen operativer (1 Jahr), taktischer (2-5 Jahre) und strategischer Planung (ab 5 Jahre) zu unterscheiden ist. ^[34] Inhalte der operativen und taktischen Planung sind die Festlegung von Sachzielen (z.B. Absatzplan) und den daraus abgeleiteten Formalzielen (z.B. Umsatzplan). ^[35] Auf strategischer Ebene erfolgt die Planung von Erfolgspotentialen und Wettbewerbsstrategien. ^[36] Hierbei können die Phasen Strategieformulierung und Strategieimplementierung unterschieden werden.^[37] In der Strategieformulierung wird zunächst eine strategische Analyse durchgeführt, woraufhin Strategiefindung und Bewertung folgen. ^[38]

Mit der Planung eng verbunden ist die Kontrolle, die als die Durchführung eines Vergleichs zwischen geplanten und realisierten Größen gesehen werden kann. ^[39] Die Kontrolle dient neben der Dokumentation im Unternehmen dazu, das Handlungspotential zu steigern und ein Verhalten in Richtung der Erreichung angestrebter Ziele zu sichern.^[40]

Kontrolle kann zum Beispiel in Form von einem Soll-Ist-Vergleich oder einer Abweichungsanalyse durchgeführt werden. ^[41] Dazu gehört aber auch die Ausarbeitung von Handlungsvorschlägen auf Basis der analysierten Abweichungsgründe.^[42] In der Praxis werden Kontrollen vorwiegend auf operativer Ebene durchgeführt, wohingegen hier auf strategischer Ebene deutlicher Mangel herrscht. ^[43] Auf welche Weise ein Controller in die Unternehmensplanung und Kontrolle eingebunden wird, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab. ^[44]

Die Koordination kann als „(…) das Abstimmen einzelner Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel“^[45] hin definiert werden. Koordinationsnotwenigkeit in einem Unternehmen ergibt sich, sobald Interpendenz zwischen Entscheidungen besteht, ^[46] was bedeutet, sobald eine Entscheidung auf die Erreichung des Ziels einer anderen Entscheidung Einfluss hat.^[47] Da in einem Unternehmen jeden Tag viele verschiedene Entscheidungen mit teilweise sehr unterschiedlichen Zielen getroffen werden, besteht ein hoher Bedarf an Koordination in Unternehmen. Der Controller hat innerhalb der Koordinationsaufgabe für die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems und des Informationssystems zu sorgen, dabei besteht sowohl in als auch zwischen den einzelnen Systemen ein Koordinationsbedarf. ^[48] Außerdem bedarf es auch zwischen dem operativen und strategischen Controlling einer Abstimmung.^[49] Je nach Ansicht ist der Controller zusätzlich für die Koordination der Personalführung und der Organisation zuständig. ^[50]

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Koordinationsprobleme zu bewältigen; bezogen auf das Controlling ist die Rede von einer Koordination in Form von Planung und Kontrolle.^[51] Zudem wird zwischen systemkoppelnder und systembildender Koordination unterschieden.^[52] Bei der systembildende Koordination geht es darum, aufeinander abgestimmte Systeme (=Metaplanung) zu entwerfen, zu bilden und zu implementieren; darauf aufbauend befasst sich die systemkoppelnde Koordination damit, gebildete Systeme aufeinander abzustimmen. ^[53]

Dieses doch sehr abstrakte Beispiel soll anhand der Koordination eines Plan- und Kontrollsystems näher dargestellt werden. Innerhalb der systembildenden Koordination eines Plan- und Kontrollsystems hat der Controller sowohl funktionale, als auch organisatorische und instrumentale Aspekte zu planen.^[54] Er hat also, ausgehend von den Anforderungen des Managements, im Einzelnen festzulegen, welches Ziel mit welcher Planung und Kontrolle verfolgt werden soll, wer für die einzelnen Pläne verantwortlich ist, oder wie oft und wann die Planung durchgeführt wird; außerdem sollte er im Rahmen der Koordination die passenden Methoden und Techniken bestimmen und für die passende Computerunterstützung sorgen. ^[55] Wie zu sehen ist, ist die systembildende Koordination mit sehr viel Aufwand verbunden. Ist ein System einmal aufgebaut, gilt es für das Controlling es systemkoppelnd zu koordinieren: Diese Art der Koordination prägt den Alltag des Controllers. ^[56] Hier liegt der Schwerpunkt darin, das bestehende Planungssystem zu erhalten, also zum Beispiel dafür zu sorgen, dass die Einhaltung der Planungstermine ordnungsgemäß abläuft.^[57]

3.3 Ausgewählte Instrumente des Controllings

3.3.1 Operative Instrumente

Alle Modelle, Methoden und IT-Systeme, die zur Erfüllung der Aufgaben des Controllings dienen, werden unter dem Begriff Instrumente zusammengefasst. ^[58] Es gibt eine große Anzahl an Controlling-Instrumenten, die in operative, strategische und übergreifende Instrumente eingeteilt werden können. Für den Zeck dieser Arbeit ist es vor allem wichtig, die Instrumente aufzuzeigen, die in der heutigen Controllerpraxis eine hohe Relevanz besitzen. Sie werden im Folgenden kurz dargestellt.

Ein wichtiges Instrument des operativen Controllings ist die Kosten-und Leistungsrechnung, auch Kosten-und Erlösrechnung oder Kostenrechnung genannt. ^[59] Ziele dieser Rechnung sind Informationen über relevante betriebliche Vorgänge und den betrieblichen Erfolg zu liefern, zudem soll sie betriebliche Planung und Kontrolle ermöglichen und betriebliche Entscheidungen unterstützen. ^[60] Zur Erreichung dieser Ziele existieren mittlerweile viele unterschiedliche Systeme. ^[61] Die Deckungsbeitragsrechnung, Vollkosten- und Plankostenrechnung sind dabei die am häufigsten angewandten Konzeptionen. ^[62]

Hinter der Budgetierung verbirgt sich in einem Unternehmen der Planungsprozess von Formalzielen auf operativer Ebene. ^[63] Innerhalb des Planungsprozesses werden Formalziele zunächst erstellt, dann verabschiedet und schließlich kontrolliert. ^[64] Formalziele sind finanzielle Ziele, wie zum Beispiel die Kosten- oder Erlösplanung. ^[65] Die Budgetierung hat den Zweck, zukünftige Entwicklungen effizient und effektiv zu prognostizieren, Teileinheiten zu koordinieren und Mitarbeiter zu motivieren.^[66] Neben der traditionellen Budgetierung ^[67] gibt es neuere Formen wie Better Budgeting und Beyond Budgeting; Flexibilität, geringerer Aufwand und bessere Prognosefähigkeit sind wesentliche Vorteile der neuen Formen, jedoch konnten sich diese gegenüber der traditionellen Budgetierung in der Praxis nicht durchsetzen. ^[68]

Verfahren der Investitionsrechnung sind Instrumente zur Beurteilung von Handlungsalternativen mit einer langfristigen Auswirkung auf das Unternehmen.^[69] Die am häufigsten angewandten Investitionsverfahren in der Praxis sind die Klassiker: das Payback-Verfahren (Amortisationsrechnung), die Beurteilung der Investition anhand des Einflusses auf den Deckungsbeitrag, die DCF-Methode und die Methode des interne Zinsfuß. ^[70] Realoptionen oder das neue EVA-Verfahren wird in der Praxis nur selten angewandt. ^[71] Als Datenbasis für die Beurteilung einer Investition werden zukünftige Zahlungsströme einer Investition benötigt, wobei diese in der Praxis am häufigsten anhand von Schätzungen von Experten oder Projektverantwortlichen oder Vergangenheitswerten ermittelt werden und Simulationsrechnungen dabei nur selten zum Einsatz kommen. ^[72]

3.3.2 Strategische Instrumente

Bei der strategischen Analyse handelt es sich um die erste Stufe der strategischen Planung und die die Basis für die darauffolgenden Stufen Strategiefindung und Strategiebewertung bildet. ^[73] Ziele der strategischen Analyse sind, die wichtigsten Informationen zusammenzutragen, die für die Strategiefindung und Strategiebewertung benötigt werden. ^[74] Dabei wird zwischen Umfeldanalysen (Ermittlung von Chancen und Risiken des Unternehmensumfelds) und Unternehmensanalysen (Ermittlung von Stärken und Schwächen eines Unternehmens) unterschieden. ^[75] Ein wichtiges Instrument der Umfeldanalyse ist die PESTLE Analyse, in der politische, sozio-kulturelle, technologische, rechtliche und ökologische Einflussfaktoren analysiert werden. ^[76] Zur Unternehmensanalysen gibt es sehr vielfältige,unternehmensspezifische Analysen. ^[77] In diesem Zusammenhang wird das weit verbreitete Instrument SWOT-Analyse angewandt, um die Ergebnisse der Umwelt- und Umfeldanalysen in einer Ergebnismatrix zusammenzustellen und ihren Deckungsgrad zu ermitteln. ^[78]

3.3.3 Übergreifende Instrumente

Kennzahlen und Kennzahlensysteme werden ebenfalls seit langem als wichtiges Instrument des Controllings angesehen.^[79] „Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der Komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen.“^[80]. Kennzahlensysteme sind hingegen eine Zusammenstellung von mehreren Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und dasselbe übergeordnete Ziel verfolgen. ^[81] Der Zweck von Kennzahlen und Kennzahlensystemen ist sehr vielseitig: Sie informieren über die unterschiedlichsten Sachverhalte in komprimierter Form und können sowohl für strategische und operative als auch für externe und interne Sachverhalte verwendet werden. ^[82] Besonders hohe Bedeutung haben finanzielle Kennzahlen, neben traditionellen, erfolgsbezogenen Kennzahlen wie Return on Investment (ROI) gewinnen wertorientierte Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA) oder Cash Value Added (CVA) immer mehr an Bedeutung. ^[83] Bei der Betrachtung der Verbreitung von Kennzahlensystemen, auch Performance Measurement genannt, finden traditionelle finanzwirtschaftliche Kennzahlensysteme wie DuPon System und Balanced Scorecard eine große Verbreitung in der heutigen Praxis und vor allem im strategischen Controlling eine hohe Akzeptanz und werden oft angewandt.^[84] Kennzahlen haben eine größere Verbreitung in der Praxis als Kennzahlensysteme.

Das Kostenmanagement umfasst Instrumente der Kostensteuerung und baut auf den Zahlen der Kostenrechnung auf. ^[85] Die Kostensteuerung umfasst die Ebenen Kostenniveau, Kostenverlauf und Kostenstruktur und kann sowohl auf strategischer als auch operativer Ebene vollzogen werden. ^[86] Die am häufigsten angewandten Kostenmanagement Instrumente sind die Prozesskostenrechnung, das Target Costing und die Produktlebenszyklusrechnung. ^[87]

3.4 Rollenbild und Anforderungsprofil des Controllers

Bisher wurde die funktionale und instrumentale Ebene des Controllings näher betrachtet. Ergänzend dazu soll nun die psychologische Ebene dargestellt werden. Auf dieser Ebene soll geklärt werden, welches Rollenbild des Controllers aktuell existiert und welche Kompetenzen der Controller von heute für die Verrichtung seiner Arbeit benötigt.

Im Laufe der Jahre hat sich das Rollenbild des Controllers stark gewandelt.^[88] Während in den Anfangsjahren des Controllings in den deutschen Unternehmen der Controller sehr stark mit der Buchhaltung in Verbindung gebracht wurde, herrscht heutzutage ein umfassenderes Rollenbild. ^[89]
Basierend auf einer qualitativen Studie in Form von Experteninterviews im Jahr 2013 lassen sich vier Rollenbilder eines Controllers in der Praxis feststellen: Analyst, Kontrolleur, Businesspartner und Change Agent. ^[90]

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Darstellung 1 Rollenbilder des Controllers

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Gleich, R./Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013 und Grönke, K./Heimel, J., Kompetenzanforderungen, 2015, S. 245

Hinter dem Analysten verbirgt sich ein Spezialist für Informationen, der dafür verantwortlich ist, Informationen auszuwerten und diese, ausgerichtet an den Bedürfnissen des Empfängers, aufzubereiten. ^[91] Hier übernimmt der Controller also vorwiegend eine passive Rolle.^[92] Beim Kontrolleur handelt es sich um das kaufmännisches Gewissen eines Unternehmens.^[93] Der Kontrolleur ist dafür zuständig, die Leistungsindikatoren auf operativer Ebene zu überwachen und Informationen sowohl auszuwerten als auch aufzubereiten.^[94] Zudem kommt ihm die Aufgabe zu, Entscheidungsvorlagen und die Erreichung der strategischen Ziele zu prüfen. ^[95]

In der Rolle des Business Partners steht der Controller als Berater den Führungskräften zur Seite. ^[96] Die Beratungstätigkeit reicht dabei von der Beratung im Entscheidungsprozess bis zur aktiven Mithilfe bei der Erarbeitung neuer Lösungskonzepte. ^[97] Zu guter Letzt ist der Controller auch als Change Agent gefragt. Vor allem bei einem sich schnell ändernden und komplexen Umfeld, wie es heutzutage der Fall ist, ist es notwendig, dass der Controller proaktiv handelt und auf eigene Verantwortung Veränderungsprozesse initiiert. ^[98] Es wird deutlich, dass der Controller ein vielfältiges Aufgabenspektrum in einem Unternehmen übernimmt und von Aufgabe zu Aufgabe in verschiedene Rollen schlüpfen muss.

Um all diese Rollen erfüllen zu können, benötigt der Controller ein breites Kompetenzspektrum. Diese Kompetenzen können in vier verschiedene Kategorien eingeteilt werden: Fachliche, methodische, persönliche und soziale Kompetenzen. Als fachliche Kompetenzen sind sowohl Fachkenntnisse zum Controlling als auch Geschäftskenntnisse und Geschäftsverständnis notwendig.^[99] In Hinblick auf methodische Kompetenzen sind analytische Kompetenzen, Lösungsorientierung und Umsetzungskompetenzen von größter Bedeutung. ^[100] Die Persönlichkeit des Controllers sollte vor allem in Hinsicht auf Leistungsorientierung, Belastbarkeit, Proaktivität und Gewissenhaftigkeit und auf Neutralität besonders gut ausgeprägt sein. ^[101] Auf sozialer Ebene sind Führungskompetenzen erforderlich, zudem sollte der Controller kommunikativ und empathisch, aber auch konfliktfähig sein. ^[102] Zudem sind Beratungskompetenzen, sowie Teamorientierung und Kundenorientierung gefragt.^[103]

Je nach Rollenbild unterscheidet sich jedoch die Anforderungsintensität innerhalb der genannten Kompetenzen. ^[104] Dabei lässt sich feststellen, dass die Anforderungsintensität vom Analysten zum Kontrolleur über den Business Partner zum Change Agent deutlich steigt. ^[105] Zudem ist hohe Belastung, unabhängig vom Rollenbild des Controllers, ständiger Begleiter der Controllertätigkeit, weshalb Belastbarkeit von größter Bedeutung ist. ^[106]

…

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^[1] Vgl. BMBF, Zukunftsprojekt Industrie 4.0 (Internetquelle), Stand 10.12.16

^[2] Vgl. Kagermann, H./ Wahlster, W./ Helbig, J., Umsetzungsempfehlungen Industrie 4.0, 2013. S. 20

^[3] Vgl. Kagermann, H./ Wahlster, W./ Helbig, J., Umsetzungsempfehlungen Industrie 4.0, 2013. S. 20

^[4] Vgl. Gleich, R./ Munck, C./ Schulze, M., Industrie 4.0: Revolution oder Evolution, 2016, S. 23; ebenso Schäfer, S., historischer Aus-und Rückblick, 2015, S. 1

^[5] Vgl. Fallenbeck, N./ Eckert, C., IT-Sicherheit, 2017, S. 136

^[6] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 24

^[7] Vgl. Reichmann, T./Hoffjan, A., Controlling mit Kennzahlen, 2011, S. 12

^[8] Vgl. Reichmann, T./Hoffjan, A., Controlling mit Kennzahlen, 2011, S. 12

^[9] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 58

^[10] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 58

^[11] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 58

^[12] Vgl. Küpper, H.U. u.a, Controlling, 2013, S. 32

^[13] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling,2016, S. 60

^[14] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling,2016, S. 60

^[15] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling,2016, S. 60

^[16] Vgl. Hubert, B., strategisches und operatives Controlling, 2016, S. 46; ebenso Brecht, U., Controlling für Führungskräfte, 2012, S. 19

^[17] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 8

^[18] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 9

^[19] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 9

^[20] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 14

^[21] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 9; ebenso Brecht, U., Controlling für Führungskräfte, 2012, S. 24

^[22] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 8

^[23] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2007, S. 9

^[24] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S.14

^[25] Vgl. Lorson, P. u.a., Grundlagen des Controllings, 2013, S.16 und Hungenberg, H./ Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 2015, S. 22

^[26] Vgl. Lorson, P. u.a., Grundlagen des Controllings, 2013, S.16; ebenso Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 57

^[27] Vgl. Mitter, C./ Mühlberger, J., empirische Studie Controlling, 2014, S. 104; ebenso Weber, J./

Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 16-17

^[28] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 179

^[29] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 179

^[30] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 83-84

^[31] Vgl. Weber, J./ Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 17 und 21

^[32] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 269

^[33] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./ Seiter, M., Controlling, 2015, S. 68

^[34] Vgl. Weber, J./Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 33

^[35] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 274

^[36] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 275

^[37] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 29

^[38] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 29

^[39] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 270

^[40] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 270-271

^[41] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 285

^[42] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 286

^[43] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 111

^[44] Vgl. Weber, J./Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 36

^[45] Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 45

^[46] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 44

^[47] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 44

^[48] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 87 und 177

^[49] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 10

^[50] Vgl. Küpper, H.U. u.a, Controlling, 2013, S. 32

^[51] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 44-45

^[52] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 46

^[53] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 46 und 87

^[54] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 87

^[55] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 87

^[56] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 87

^[57] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 88

^[58] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 88

^[59] Vgl. Horsch, J., Kostenrechnung, 2015, S. 14

^[60] Vgl. Horsch, J., Kostenrechnung, 2015, S. 16

^[61] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 142

^[62] Vgl. Weber, J., Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 55

^[63] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 301-302

^[64] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 302-303

^[65] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 305

^[66] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 302

^[67] Grundschema der traditionellen Budgetierung siehe Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 302

^[68] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, S. 312-313

^[69] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, S. 351

^[70] Vgl. Weber, J., Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 49

^[71] Vgl. Weber, J., Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 49

^[72] Vgl. Weber, J., Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 48

^[73] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 29

^[74] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 54

^[75] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S. 54

^[76] Vgl. Unrein, D., SWOT-Analyse, 2013, S. 517

^[77] Vgl. Unrein, D., SWOT-Analyse, 2013, S. 517

^[78] Vgl. Baum, H.G./Coenenberg, A.G./Günther, T., Strategisches Controlling, 2013, S., S. 74 und Unrein, D., SWOT-Analyse, 2013, S. 516

^[79] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M., Controlling, 2015, S. 289; ebenso Weber, J./Schäffer,

U., Einführung in das Controlling, S. 177

^[80] Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling,2016, S. 177

^[81] Vgl. Reichmann, T./Hoffjan, A., Controlling mit Kennzahlen, 2011, S. 27

^[82] Vgl. Reichmann, T./Hoffjan, A., Controlling mit Kennzahlen, 2011, S. 24

^[83] Vgl. Weber, J., Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 26 und Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S.180 - 184

^[84] Vgl. Weber, J./Schäffer, U., Einführung in das Controlling, 2016, S. 197

^[85] Vgl. Windolph, M., Klaus M., Kostenmanagement (Internetquelle), Stand 20.12.16

^[86] Vgl. Windolph, M., Klaus M., Kostenmanagement (Internetquelle), Stand 20.12.16

^[87] Vgl. Weber, J., Janke, R., Controlling in Zahlen, 2013, S. 55

^[88] Vgl. Deimel, K./ Heupel, T./ Wiltinger, K., Controller Rollenbild, 2013, S. 32

^[89] Vgl. Deimel, K./ Heupel, T./ Wiltinger, K., Controller Rollenbild, 2013, S. 32

^[90] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 512

^[91] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 512

^[92] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[93] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[94] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[95] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[96] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[97] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[98] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[99] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[100] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[101] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[102] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[103] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[104] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[105] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513

^[106] Vgl. Gleich, R./ Lauber, A., Kompetenzmodell Controller, 2013, S. 513