Service Excellence als Bestandteil der Retail Strategie

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Darstellungen

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

Abstract

1 Einleitung
1.1 Einführung ins Thema
1.2 Vorstellung des Unternehmens
1.3 Phänomen
1.4 Relevanz
1.4.1 Allgemeine Relevanz
1.4.2 Relevanz für die OBI Schweiz
1.4.3 Relevanz für OBI International
1.5 Zentrale Fragestellung
1.6 Zielstellung
1.7 Zielstellung des Autors
1.8 Abgrenzungen
1.9 Mehrwert Forschung und Praxis
1.10 Aufbau und Struktur der Arbeit
1.11 Schematische Darstellung Aufbau und Struktur der Arbeit

2 Theorieteil
2.1 Einleitung
2.2 Stand der Forschung
2.3 Grundlagen der Strategie
2.4 Strategische Marktpositionierung
2.5 Bedeutung von Service Excellence
2.6 Strategie und Service Excellence
2.7 Modelle und Normen von Service Excellence
2.7.1 Das EFQM-Excellence-Modell
2.7.2 Das Johnston-Modell
2.7.3 Die DIN SPEC
2.7.4 CEN/TS 16880 ÄService Excellence Systems“
2.8 Kano-Modell
2.9 Mehrwert durch Service Excellence
2.9.1 Qualitativer Mehrwert
2.9.2 Quantitativer Mehrwert
2.10 Net Promoter Score©
2.11 Zusammenfassung und Konklusion
2.12 Annahme 1: Mehrwert durch Service Excellence
2.13 Annahme 2: Modelle und Normen / Basis für die Strategieentwicklung zur Integration von SE
2.14 Annahme 3: Dienst- und Serviceleistungen

3 Methodenteil
3.1 Einleitung
3.2 Ziel der Untersuchung
3.3 Grundlagen Methodologie
3.4 Auswahl der Forschungsmethoden
3.5 Übersicht über die Untersuchungen
3.6 Primärforschung Qualitative Datenerhebung
3.6.1 Datenerhebung 1: Experteninterviews
3.6.2 Anzahl und Auswahl Experten
3.6.3 Anzahl Experten
3.6.4 Auswahl der Experten
3.6.5 Leitfaden
3.6.6 Der Fragenkatalog für die Experteninterviews
3.7 Datenauswertung 1: Experteninterviews durch qualitative Inhaltsanalyse
3.8 Datenerhebung 2: SWOT-Analyse
3.9 Datenauswertung 2: SWOT-Matrix
3.10 Datenerhebung 3: Mitbewerberanalyse Bereich Dienst- und Serviceleistungen
3.11 Datenauswertung 3: Mitbewerberanalyse Dienst- und Serviceleistungen
3.12 Zusammenfassung und Konklusion
3.13 Reliabilität der Daten

4 Auswertungsteil
4.1 Einleitung
4.2 Interpretation Experteninterviews
4.2.1 Die Bedeutung von Service Excellence
4.2.2 Der globale Mehrwert von Service Excellence
4.2.3 Der qualitative Mehrwert von Service Excellence
4.2.4 Der quantitative Mehrwert von Service Excellence
4.2.5 Der operative Mehrwert von Service Excellence
4.2.6 Der strategische Mehrwert von Service Excellence
4.2.7 Zusammenhang zwischen Strategie, Service und Mehrwert
4.2.8 Mehrwert durch die Anwendung von Normen und Richtlinien
4.2.9 Bedeutung der D+S für die Basislegung einer SE Strategie
4.2.10 Erfahrungswerte bei der Implementierung von SE Programmen
4.2.11 Messung von Service Excellence Programmen
4.2.12 Empfehlungen und Tipps für die Implementierung von SE
4.2.13 Zusammenfassung der Interpretation aus den Experteninterviews
4.3 Interpretation SWOT-Analyse
4.4 Interpretation und Diskussion der Mitbewerberanalyse Bereich Dienst- und Serviceleistungen
4.5 Abgrenzung

5 Diskussion
5.1 Die Bedeutung von Service Excellence
5.2 Qualitativer und quantitativer Mehrwert durch Service Excellence
5.3 Zusammenhang zwischen Strategie, Service und Mehrwert
5.4 Mehrwert durch Anwendung von Normen und Richtlinien
5.5 Bedeutung der Dienst- und Serviceleistungen für die Basislegung einer SE Strategie
5.6 Erfahrungswerte und Empfehlungen bei der Implementierung von SE-Programmen
5.7 Messungen von Service Excellence Programmen
5.8 SWOT- Analyse

6 Konklusion

7 Handlungsempfehlungen
7.1 Einleitung
7.2 Handlungsempfehlungen kurzfristig
7.3 Handlungsempfehlungen mittelfristig
7.4 Handlungsempfehlungen langfristig
7.5 Übersicht Handlungsempfehlungen in Anlehnung an das Service Excellence Modell CEN/TS
7.6 Handlungsempfehlungsplan
7.7 Zusammenfassung und Konklusion

8 Fazit
8.1 Einleitung
8.2 Beantwortung der zentralen Forschungsfrage
8.3 Beantwortung der Sekundärfragen
8.4 Erreichung der Ziele
8.5 Erreichung der Ziele des Autors
8.6 Konfirmation/Dis-Konfirmation der Annahmen
8.7 Zusammenfassung und Konklusion
8.8 Ausblick

Quellenverzeichnis

Literatur

Internet

Interne Dokumente.

Verzeichnis der Darstellungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Quelle: Darstellung entnommen aus OBI Bau- und Heimwerkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH Strategie,

Abbildung 2 Quelle: Eigene Darstellung Schematischer Aufbau und Struktur der Arbeit

Abbildung 3 Quelle: Darstellung entnommen aus Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S.

Abbildung 4 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, 2014, S

Abbildung 5 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DIN SPEC 77224, S

Abbildung 6 Quelle: Darstellung entnommen aus www.efqm.ch

Abbildung 7 Quelle: Darstellung entnommen aus https://www.bing.com

Abbildung 8 Quelle: Darstellung entnommen aus Swiss Association for Quality,

Abbildung 9 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an www.definition- qualite.com/images/qualite-management-modele-johnston.gif

Abbildung 10 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DIN SPEC 77224, S. 7+8

Abbildung 11 Quelle: Darstellung entnommen aus DIN SPEC 7224, S. 14

Abbildung 12 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DIN SPEC 77224, 2011 S. 7+8 & CEN/TS 16880, 2016, S.

Abbildung 13 Quelle: Darstellung entnommen aus CEN/TS 16880, 2016, S. 10

Abbildung 14 Quelle: Darstellung entnommen aus http://smallthingsmatter.ch/wp- content/uploads/KANO.jpg

Abbildung 15 Quelle: Darstellung entnommen aus CEN/TS 16880, S. 8

Abbildung 16 Quelle: Darstellung entnommen aus Greve & Benning-Rohnke, 2010, S

Abbildung 17 Quelle: Darstellung entnommen aus Kaiser, 2014, S.

Abbildung 18 Quelle: Darstellung entnommen aus Auswertungstool f

Abbildung 19 Quelle: Eigene Darstellung SWOT-Matrix in Anlehnung an projekte-leicht- gemacht.de,

Abbildung 20 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das SE Modell CEN/TS

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rothaermel, 2012, S

Tabelle 2 Quelle: Eigene Darstellung ÄÜbersicht Strategie und SE“

Tabelle 3 Quelle: Eigene Darstellung Gegenüberstellung Grundsätze CEN/TS 16880 - Leitsätze nach Gouthier (DIN SPEC 77224)

Tabelle 4 Quelle: Eigene Darstellung der Untersuchungsübersicht

Tabelle 5 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Übersichtsplan Interviews Masterthesis

Tabelle 6 Quelle: Darstellung entnommen aus Auswertung Interviews Software f

Tabelle 7 Quelle: Eigene Darstellung Stärken/Schwächen Gegenüberstellung D+S OBI Schweiz / Mitbewerber

Tabelle 8 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 9 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 10 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 11 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 12 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 13 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 14 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 15 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 16 Quelle: Eigene Darstellung Übersicht der Untersuchungen

Tabelle 17 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 18 Quelle: Eigene Darstellung SWOT-Matrix in Anlehnung an projekte-leicht- gemacht.de,

Tabelle 19 Quelle: Eigene Darstellung, Auszug aus der Tabelle Untersuchungsübersicht

Tabelle 20 Quelle: Eigene Darstellung der Stärken-Schwächen-Analyse D+S OBI Schweiz/Mitbewerbern

Tabelle 21 Quelle: Eigene Darstellung Handlungsfelder ein Auszug aus der SWOT-Analyse

Tabelle 22 Quelle: Eigene Darstellung Handlungsempfehlungsplan

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die vorliegende Masterarbeit entstand im Rahmen meiner Weiterbildung zum Executive Master Business Administration EMBA an der Fachhochschule Kalaidos in Zürich. Während dieser intensiven, lehrreichen und spannenden zwei Jahre durfte ich interessante Personen aus vielen verschiedenen Branchen kennen und schätzen lernen. Auch schätzte ich das sehr fundierte, aber immer praxisnahe Studium. In dieser Zeit sind mir viele hervorragende Dozie- rende begegnet, die mich trotz meines eher Ähohen Alters für einen Studenten“ immer wieder begeistert, motiviert und unterstützt haben. Ich bedanke mich bei den Personen, die mich während dieser Zeit begleitet haben. Ein grosses Dankeschön an Herrn Prof. Dr. Ugo Merkli, der mich im ersten Semester sehr unterstützt hat. Er hat mir bei der Erstellung der Semes- terarbeit wertvolle Impulse gegeben, welche mir für das Gelingen aller Semesterarbeiten und Transferaufgaben sehr geholfen haben. Herzlichen Dank auch an Frau Prof. Dr. Andrea Rögner. Ihre wertvollen Tipps und ihre Inputs in der Zeit des ganzen Studiums haben mir imponiert und mich inspiriert. Ebenfalls ein grosses Dankeschön geht an Herrn Dr. Christian Speck, der es verstanden hat, mir immer wieder mit konstruktiven Feedbacks zu helfen, während der Erstellung der Masterarbeit das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und mich auf das Wesentliche zu fokussieren.

Tausend Dank geht auch an meinen Vorgesetzten Herrn Erwin Mainfisch und der GL der OBI Schweiz, denn ohne die Möglichkeit, die er und OBI Schweiz mir geboten haben, hätte ich dieses Studium nicht auf diese Weise durchführen können. Auch meine Mitarbeitenden haben mich während der zwei Jahre unterstützt, waren immer bereit, mehr zu leisten, und haben mir den Rücken freigehalten. Bosko Ninkovic, Urs Gloor, Peter Stucka, Armin Steiger und Sladi Milanovic, vielen Dank für eure Unterstützung.

Besonders danke ich meiner Schwägerin Ellen, welche die Grammatik durchleuchtet und immer wieder sinnvolle Anregungen zur Korrektur geliefert, sowie meinem Schwager Dani, der mit pragmatischen Ansätzen die Verständlichkeit der Arbeit konstruktiv hinterfragt und immer den Blickwinkel der Leser vertreten hat. Dabei hat er den Fokus vor allem auf Klarheit, Verständlichkeit und Logik gesetzt. Ein unendliches Dankeschön gebührt meinen Töchtern Lisa und Mara, sie mussten etliche Stunden auf mich verzichten und haben mich während meines Studiums mit ihrem Verständnis und ihrer Herzlichkeit immer wieder motiviert, den eingeschlagenen Weg weiterzuverfolgen. Den grössten Dank widme ich meiner Frau. Liebe Katia, ich danke dir von ganzem Herzen für die unermüdliche Unterstützung, dass du mir immer den Rücken freigehalten hast, mich in allen Lebenssituationen ertragen hast und für deine Zeit, die du mir geschenkt hast. Ohne dich wäre die Bewältigung des Studiums nicht möglich gewesen. Ich liebe dich sehr.

Abstract

Die vorliegende Masterarbeit befasst sich mit der Thematik von Service Excellence als Bestandteil der Strategie. Die daraus abgeleitete zentrale Frage lautet: Welchen qualitativen und quantitativen Mehrwert bringt die Integration von Service Excellence in die bestehende Retail Strategie der OBI Schweiz?

Das Kapitel 1 befasst sich mit der heutigen Situation in der Baumarktbranche. Die Umsatzsi- tuation stagniert, ist in den letzten Jahren sogar rückläufig. Alle Mitbewerber versuchen, sich über gleiche oder ähnliche Strategien zu positionieren, welche sich vor allem auf den Preis oder Expansionen stützen. Die jüngste Entwicklung des Euro/Schweizer Franken kurbelt zudem den Einkaufstourismus an. Somit stellt sich die Frage nach einer lang anhaltenden, unimitierbaren Differenzierung zum Mitbewerber. Eine strategische Ausrichtung mit Service Excellence führt zur gewünschten Differenzierung. Aus diesem Grund ist es nicht nur für die OBI Schweiz, sondern auch für die OBI Deutschland (International) von relevanter Bedeu- tung. Eine Differenzierung über den ÄService“ ist nicht imitierbar und somit längerfristig aus- gerichtet. Damit aber die Integration von Service Excellence in die Strategie nachvollziehbar wird, ist es wichtig, den Mehrwert zu kennen. Daraus lässt sich die zentrale Fragestellung ableiten, die lautet: Welchen qualitativen und quantitativen Mehrwert bringt die Integration von Service Excellence in die Retail Strategie? In Kapitel zwei wird die Theorie untersucht und dabei wichtige Erkenntnisse gewonnen, welche dazu führen, dass aus der zentralen Frage Sekundärfragen und Ziele abgeleitet werden. Interessant dabei ist, dass die Theorie den Mehrwert zwar beschreibt, aber nicht kategorisiert. Service Excellence ist eine junge Wissenschaft, doch die beschriebenen Modelle DIN SPEC 77224 und die CEN/TS 16880 verdeutlichen die Vorgehensweise der Implementierung auf eine einfache und verständliche Weise. Der Methodenteil befasst sich mit weiteren Untersuchungen. Die Hauptuntersuchung besteht aus qualitativen Experteninterviews, wobei die Umsetzung von Service Excellence in die Praxis und der daraus resultierende Mehrwert im Vordergrund der Befragung steht. Das Ergebnis zeigt interessante Ergänzungen zum theoretischen Wissen. Erstens wurde Service Excellence nicht explizit über ganze Organisationen umgesetzt und auch keine speziellen Service Excellence Modelle angewendet, zweites haben die Organisationen auch operativen und strategischen Mehrwert aus der Umsetzung erwähnt, und drittens wurde übereinstim- mend erläutert, dass der Faktor Mensch eine zentrale Rolle bei der Umsetzung spielt. Die im Methodenteil gewonnenen Angaben aus den Interviews können also den Mehrwert aus ver- schiedenen Blickwinkeln aufzeigen. Die ergänzende Untersuchung befasst sich mit der Ana- lyse der Dienst- und Serviceleistungen der Mitbewerber, die in Anlehnung an das Kano- Modell visualisiert werden. Diese Untersuchung ist so aber nicht abschliessend, denn eine Kundenbefragung wäre im Sinne des Kano-Modell angebracht. Trotzdem weist sie eine klare Tendenz auf, die für die Einleitung von ersten Massnahmen genügt. Das Resultat zeigt die offensichtlichen Potenziale auf. Die zweite ergänzende Untersuchung befasst sich mit einer SWOT-Analyse. Nach der Auswertung der Resultate und deren Diskussion werden Hand- lungsempfehlungen definiert. Diese bestehen aus kurz-, mittel- und langfristigen Handlungs- empfehlungen. Darüber hinaus sind die komplexen Zusammenhänge ersichtlich, welche die Veränderung im Franchisesystem mit sich zieht. Der Autor ist der Überzeugung, dass eine lang anhaltende Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern erreicht werden kann, wenn diese Masterarbeit als Basis für die mögliche Strategieentwicklung und Implementierung von Service Excellence unter Berücksichtigung der Handlungsempfehlungen sowie des Modells CEN/TS 18660 verwendet wird.

1 Einleitung

1.1 Einführung ins Thema

Ist SE nur ein Modewort oder sogar in die Strategie integrierbar? Generiert SE auch einen anhaltenden Mehrwert für die Unternehmung? Die Verbindung zwischen einer Äjungen“ Wissenschaft der SE und einer Äälteren“ Wissenschaft der Strategie hat aus Sicht des Autors einen besonderen Reiz. Er wählte diese Thematik, weil er der Überzeugung ist, dass eine echte Differenzierung gegenüber Mitbewerbern am Markt nur über besondere, individuelle und nicht leicht kopierbare Leistungen erfolgen kann.

1.2 Vorstellung des Unternehmens

Die OBI Gruppe gehört zur Tengelmann Gruppe. OBI Schweiz ist eine eigenständige Lan- desgesellschaft in Form einer GmbH mit Sitz in Schaffhausen. In den verschiedenen Län- dern gibt es die unterschiedlichsten Betriebsformen wie reines Franchising (CH, BIH), eine Kombination von Franchising und AG-Märkten (D, A, I, CZ) oder Joint Venture (RU, PL, RO, SLO), welche einen Einfluss auf die strategische Ausrichtung und vor allem auf die Umset- zung der daraus resultierenden Massnahmen haben. Der Eintritt in die Schweiz erfolgte 1996 mit dem ersten Baumarkt mitten in der Stadt Basel, welcher 1999 eröffnet wurde. Mitt- lerweile sind weitere neun Märkte dazugekommen. Speziell und einzigartig an der OBI Schweiz ist die exklusive Franchisepartnerschaft mit dem Migros-Genossenschafts-Bund. Die Zusammenarbeit erfolgt aber auf der Ebene der Genossenschaften (Martinelli 2015, S. 4). Für die OBI Schweiz bedeutet dies, dass die Umsetzung der Strategie unterschiedlich gewichtet und gehandhabt wird. Die Steuerung dieser Zusammenarbeit erfolgt über ver- schiedenen Gremien. Der Systemnehmerbeirat (SNBR) steuert strategisch und der Marke- ting- und Werbeausschuss leitet das operative Geschäft. Die Organisation der OBI Schweiz hat nur drei Führungsstufen, die sich wie folgt gliedern: die Geschäftsleitung, die Abteilungs- leitung und das Category Management Anhang 1. Interne Umfragen ergaben, dass die OBI Schweiz bezüglich besserer Beratung und besserem Service noch viel Potenzial hat Anhang 2. Der Autor ist ebenfalls der Überzeugung, dass gerade in diesem Bereich mit ÄSE“ eine entscheidende Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern erfolgen kann.

Der Entscheid für das Thema dieser Masterarbeit fiel, weil das strategische Thema ÄService“ ein wichtiger Bestandteil der Retail Strategie ist und beim Franchisepartner eine wichtige Rolle spielt (OBI Bau- und Heimwerkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH, 2014).

1.3 Phänomen

ÄAuf Höhe mit Preis und Qualität zu sein, bringt uns ins Spiel. Aber der Service gewinnt das Spiel.“ (Thony Allesandra, Unternehmer und Keynote-Speaker) (Allesandra, 2016) In der Baumarktbranche werden Differenzierungen über die klassischen Positionierungsmerkmale angetrieben. Expansionen werden forciert. Die kantonalen Gesetzgebungen erschweren jedoch die Expansion in den Grossflächenformaten. Weitere Positionierungsmerkmale sind die Tiefpreissortimente in Kombination mit Eigenmarken. Praktisch alle Marktplayer verfolgen diese Strategie.

Jumbo führt unter anderem die Eigenmarke BEST PRICE mit Tiefpreisgarantie (Homepage Jumbo Markt AG, 2016). Coop Bau & Hobby hat neben der bekannten Prix Garantie noch vier Eigenmarken (Homepage Coop Bau & Hobby, 2016), die Migros unter anderem die Ei- genmarke Miogarden (Homepage Migros Do it & Garden, 2016) und Landi führt 29 Eigen- marken zu Tiefpreisen (Homepage Landi Online, 2016). Bauhaus und Hornbach besitzen ebenfalls Eigenmarken zu Tiefpreisen (vgl. z. B. Homepage Bauhaus, 2016; Homepage Hornbach Schweiz, 2016). Auch die OBI Schweiz führt sowohl Eigenmarken (CMI) wie auch Artikel im Tiefpreissortiment (DTP) (OBI Bau- und Heimwerkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH, 2014). Die Umsatzentwicklung des durchschnittlichen Einkaufswerts pro Kunde und die Kundenzahl stagnieren, sind teilweise sogar rückläufig (OBI Bau- und Heim- werkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH , 2016). Zudem bewirkte die Aufhebung des Euromindestkurses im Jahr 2015 durch die Nationalbank, dass der Einkauf im benachbarten Ausland zunahm, und begünstigte somit die Importe (Sonntagszeitung, 2016). Zum Beispiel kann ein Schweizer Kunde in Deutschland die gleiche Bohrmaschine zum fast gleichen Preis wie in der Schweiz kaufen, erhält aber die 19 % MwSt. zurück. Oftmals wird allerdings nicht beachtet, dass beim Einführen in die Schweiz wieder 8 % MwSt. zu bezahlen sind. Die älte- ren OBI Märkte wurden komplett umgebaut und mit den neuen Sortimenten an die strategi- sche Formatgrösse angepasst (OBI Bau- und Heimwerkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH,, 2014). Dabei wurde auf die Sortimentsgestaltung besonders geachtet und zeitge- mässe Layouts umgesetzt (OBI Bau- und Heimwerkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH, 2014): ÄDie Marke ist unser Markt, der Markt ist unsere Marke“ (OBI Bau- und Heimwerkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH, 2014). Doch mit einer differenzierten Kundenorientierung in der strategischen Ausrichtung haben der Detailhandel und die OBI Schweiz eine reelle Chance, sich gut zu positionieren. Gelingt es der OBI Schweiz, sich mit einer differenzierten Kundenorientierung zu etablieren, so wird nicht nur die Kundenzufrie- denheit erhöht, sondern die Kunden werden begeistert sein. Die Kundenbegeisterung führt zu erhöhter Kundenloyalität (J. D. Power and Associates, 2011) und dadurch zu steigenden Umsätzen und Gewinnen (vgl. z. B. Gouthier, 2013; Bart, Gouthier, & Lenker, 2013). Bera- tung und D+S haben in der Schweiz einen hohen Stellenwert. Die Kunden sind durchaus bereit, für einen besseren Service auch etwas mehr zu bezahlen. In diesem Bereich gestal- ten und bieten alle Mitbewerber praktisch die gleichen Dienst- und Serviceleistungen (Homepage Bauhaus, 2016; Homepage Coop Bau & Hobby, 2016; Homepage Hornbach Schweiz, 2016; Homepage Jumbo Markt AG, 2016; Homepage Migros Do it & Garden, 2016; Homepages Landi Online, 2016). Die OBI Schweiz ist seit über 16 Jahren am Markt präsent und betreibt an verschiedenen Standorten zehn Baumärkte. Die Thematiken Kundenorientie- rung, Dienst- und Serviceleistungen, Qualitative Beratung und Service am Kunden sind in die Retail Strategie integriert. Die in der OBI-Strategie definierten Massnahmen sind Standard, sie beinhalten aber keine Massnahmen zur Kundenbegeisterung. Die bestehenden Kunden- bindungsprogramme wie Kundenkarten und verschiedene D+S Leistungen sind praktisch identisch mit denen der Mitbewerber.

Der Autor ist überzeugt, dass der Schweizer Konsument auch in der heutigen Wirtschaftslage bereit ist, für eine gute Dienstleistung einen angemessenen Preis zu zahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Quelle: Darstellung entnommen aus OBI Bau- und Heimwerkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH Strategie, 2014.

Mit einer zukünftigen strategischen Positionierung mit SE besteht die reale Chance, sich ge- genüber den Mitbewerbern zu differenzieren und damit entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Gouthier, 2013, S. 56). Der Autor ist der Auffassung, dass Integration und An- wendung von SE einen Mehrwert für die OBI Schweiz und seinen Franchisepartner bringen wird.

1.4 Relevanz

1.4.1 Allgemeine Relevanz

SE als Bestandteil der Strategie führt zu Kundenbegeisterung und damit zu einer höheren Kundenloyalität (J. D. Power and Associates, 2011). Der Marktplayer, der sich für die Zukunft Vorteile verschafft, wird sich längerfristig auch gut differenzieren und positionieren können (Porter, 2014, S. 34). Auch wird der Einkaufstourismus aufgrund des starken Schweizer Frankens weiter auf einem hohen Level stabil bleiben (Handelszeitung, 2016). Eine Differenzierung über den Preis, Sortiment etc. wird für die OBI Schweiz schwieriger werden (Martinelli, 2015, S. 32). Viele Untersuchungen belegen, dass die Schweizer Kundschaft bereit ist, für qualitativ hochstehende Produkte und Marken, für gute Beratung und gute Dienst- und Serviceleistungen mehr zu bezahlen. Der Preis steht nicht immer im Vordergrund. Diesen Trend hat der Autor bereits in einer Semesterarbeit festgestellt (Martinelli, 2015, S. 28).

1.4.2 Relevanz für die OBI Schweiz

Die Integration von SE in die Strategie der OBI Schweiz und die spezifische Umsetzung in den beratungsintensiven Sortimentsbereichen schafft einen Mehrwert zur Kundenbindung und Kundenbegeisterung sowie eine Differenzierung und Positionierung im Schweizer Markt. Schafft es OBI Schweiz, Kunden langfristig und anhaltend zu begeistern, wird sich die Kundenloyalität erhöhen. Dies sichert stabile Umsätze und somit auch stabile Erträge. Weiter von Relevanz ist, dass die Marke OBI in der Schweiz nicht nur mit einem überzeugenden Sortiment und guter Beratung und Service in Verbindung gebracht wird, siehe dazu Abbildung 1 (OBI Bau- und Heimwerkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH, 2014).

1.4.3 Relevanz für OBI International

Auch wenn bei dieser Masterarbeit OBI International, also andere Länder, nicht berücksich- tigt werden, ist sie durchaus von Relevanz. Die Schweiz kann bei der Implementierung von SE als ÄPilotmarkt“ betrachtet werden. Die Grösse der OBI Schweiz und die unterschiedli- chen Kulturen und Sprachregionen des Wirtschaftsstandortes Schweiz lassen die mögliche Implementierung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten und so auch für andere Länder Schlüsse ziehen. Bereits bei der Einführung von Markenartikeln im Segment Camping und Freizeit und bei der Vertiefung von serviceorientierten Abteilungen hatte die Schweiz eine Vorreiterrolle wahrgenommen.

1.5 Zentrale Fragestellung

Betrachtet man das Phänomen und die daraus resultierende Relevanz, so ist davon auszugehen, dass eine Integration von SE in die Retail Strategie von OBI Schweiz eine wesentliche Differenzierung und somit bessere Positionierung gegenüber den Mitbewerbern ausmachen kann. Beides hilft der OBI Schweiz, weiterhin gesund zu wachsen und dem Druck der in- und ausländischen Mitbewerber entgegenzuwirken.

Die zentrale Frage, die in dieser Masterarbeit untersucht wird, lautet daher: Welchen qualitativen und quantitativen Mehrwert bringt die Integration von Service Excellence in die bestehende Retail Strategie der OBI Schweiz?

Folgende Fragestellung lassen sich als sekundären Fragestellungen ableiten:

1. Wie ist der Zusammenhang zwischen Service Excellence, Mehrwert und Strategie?
2. Welchen Mehrwert beschreiben die Normen und Richtlinien des Service Excellence?
3. Welche Bedeutung haben die bestehenden Dienst- und Serviceleistungen für die Ba- sislegung der Strategieentwicklung?

1.6 Zielstellung

Diese Masterarbeit soll eine wissenschaftlich recherchierte Handlungsempfehlung mit Vergleichen und Empfehlungen aus der Literatur und den Erkenntnissen aus der methodischen Datenerhebung sein. Die Masterarbeit verfolgt die folgenden Hauptziele:

a. Ermitteln des qualitativen Mehrwerts einer Integration des Service Excellence in die bestehende OBI Retail Strategie
b. Ermitteln des quantitativen Mehrwerts einer Integration des Service Excellence in die bestehende OBI Retail Strategie
c. Schaffung einer Basis für zukünftige Strategieentwicklung zur Integration von Service Excellence

1.7 Zielstellung des Autors

d. Erfassung von möglichen Differenzierungspunkten zu den wichtigsten Mitbewer- bern in Bezug auf Dienst- und Serviceleistungen

e. Auflistung der Potenziale im Bereich der Dienst- und Serviceleistungen als Basis für kurzfristige Massnahmen und zur Strategieentwicklung

f. Ermittlung von Erfahrungswerten bei der Umsetzung bzw. Integration von Service

Excellence

1.8 Abgrenzungen

1. In dieser Masterarbeit wird die Retail Strategie des Franchisepartners Migros nicht berücksichtigt, weil diese Organisation auf ein Filialbetriebssystem gestützt ist und nicht auf nationaler Ebene umgesetzt wird, und die einzelnen Genossenschaften ei- genständige Organisationen sind.
2. Im Fokus steht die Integration in die Retail Strategie der OBI Schweiz und die zentra- le Frage, welcher qualitative und quantitative Mehrwert aus der Integration in die Strategie resultiert.
3. Andere Strategien werden dabei nicht explizit berücksichtigt. Auch werden andere Landesgesellschaften von OBI nicht berücksichtigt, diese Arbeit kann aber als Basis für gezielte Untersuchungen bei den anderen Landesgesellschaften genutzt werden.

1.9 Mehrwert Forschung und Praxis

Die vorliegende Masterarbeit bringt den folgenden Mehrwert für die Forschung: Determinierung des Standes der Forschung zu:

- Der Bedeutung von SE
- Verschiedenen Normen und Richtlinien zu SE
- Qualitativem und quantitativem Mehrwert durch SE  SE als strategischer Bestandteil der Strategie

Analyse bestehender Lücken in der wissenschaftlichen Forschung zu:  Qualitativem und quantitativem Mehrwert von SE  SE als strategischer Bestandteil der Strategie

Die vorliegende Masterarbeit bringt den folgenden Mehrwert für die Praxis: Determinierung aktueller Praxisbeispiele zu:

- Qualitativem und quantitativem Mehrwert durch SE
- Erfahrungswerten aus der Praxis von Schweizer Unternehmungen aus verschiede- nen Branchen
- Basislegung für die Integration in die Strategie
- Speziellen Anforderungen bezogen auf die Implementierung von SE

1.10 Aufbau und Struktur der Arbeit

Die vorliegende Masterarbeit ist in sieben Kapitel untergliedert, welche anschliessend kurz erläutert werden:

Kapitel 1 Einleitung Dabei geht es um die Hinführung zum Problem und dessen Herausfor- derungen bis zur zentralen Fragestellung, den Zielstellungen und Abgrenzungen. Weiter behandelt dieses Kapitel den möglichen resultierenden Mehrwert für die Forschung und Pra- xis.

Kapitel 2 Theorieteil Dieser Teil analysiert die wichtigsten theoretischen Ansätze und Grundlagen und die damit verbundene kritische Auseinandersetzung. Über die Grundlagen der Strategie bis zur Gegenüberstellung von Normen und Vorgaben setzt sich der Autor auch mit dem Thema Verbindung von Strategie und SE sowie der Grundlage des Kano- Modells auseinander.

Kapitel 3 Methodenteil Nach einer kurzen Einleitung im empirischen Teil werden die Erhebungsmethoden beschrieben. Dabei kombiniert der Autor Experteninterviews und Leitfadeninterviews zur Thematik Mehrwert durch SE, um entscheidende Informationen und Erfahrungswerte zu erhalten. Auch werden die ersten Analysen der Mitbewerber durchgeführt und in eine SWOT Analyse integriert. Dies schafft eine Grundbasis für kurzfristige Massnahmen sowie für die Implementierung in die Retail Strategie.

Kapitel 4 Auswertungsteil Die Resultate aus der empirischen Untersuchung werden interpretiert und die Grundlage für die Diskussion entwickelt.

Kapitel 5 Diskussion Das theoretische Wissen und die Erkenntnisse daraus werden mit neuen Erkenntnissen aus dem Methodenteil zusammengeführt, damit daraus eine Basis für die Handlungsempfehlungen abgeleitet werden kann.

Kapitel 6 Konklusion Schlussfolgerung und Ableitungen für die Handlungsempfehlungen.

Kapitel 7 Handlungsempfehlungen Kurz-, mittel- und langfristige Empfehlungen sowie Lösungsansätze zur Gestaltung der Integration von SE in die Strategie werden gesammelt. Kapitel 8 Fazit Erkenntnisse des Mehrwertes für die Praxis und Wirtschaft aus dieser Arbeit sowie ein Ausblick über mögliche weiterführenden Untersuchungen, Projekte und Aufgaben werden hier zusammengefasst.

Literaturverzeichnis und Anhang Literaturverzeichnis und das Verzeichnis der Darstellungen und Tabellen, die zur Anwendung kamen, werden hier aufgelistet. Weiter sind alle relevanten Unterlagen wie Auswertungen, Interviews etc. ersichtlich.

1.11 Schematische Darstellung Aufbau und Struktur der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Quelle: Eigene Darstellung Schematischer Aufbau und Struktur der Arbeit.

2 Theorieteil

2.1 Einleitung

Im Literaturteil wird der Stand der Forschung erläutert, was SE ist und welche Bedeutung dieses hat. Wie ist SE Ägreifbar“ und welche Normen und Regelungen sind vorhanden? Ein weiterer Schritt beinhaltet die Erforschung des Zusammenhanges zwischen Strategie und SE. Wie kann SE in die Strategie integriert werden und welche Auswirkungen hat die In- tegration? Am Ende dieses Kapitels geht es um die Analyse des Mehrwerts von SE.

2.2 Stand der Forschung

Johnson, Scholes und Whittington (2011) haben in ihrem Werk das Thema Strategie auf eine sehr kompakte und verständliche Weise zusammengefasst. Aus Sicht des Autors ist Michael E. Porter einer der wohl bekanntesten Professoren für Wirtschaftswissenschaften an der Harvard Business School (HBS). Sein jüngstes Werk ist das Buch ÄWettbewerb Strategie (Competitive Advantage)“ 2014. Darin werden die zentralen Begriffe der Strategie, die Grundlagen der Wettbewerbsvorteile, Brancheninternes Wettbewerbsfeld, Unternehmens- strategie und Wettbewerbsvorteile und Implikationen für offensive und defensive Wettbe- werbsstrategien eingehend erläutert. Johnson et al. (2011, S. 287) beschreiben die fokus- sierte Differenzierung oder Nischenstrategie wie folgt: ÄDie fokussierte Differenzierung ist dadurch charakterisiert, dass eine Organisation - meist in einem ausgewählten Marktseg- ment (Nische) - ein als besonders leistungsstark wahrgenommenes Produkt oder eine Dienstleistung anbietet, das/die einen erheblichen Preisaufschlag rechtfertigt.“ Prof. Dr. M. Gouthier bringt den Stand der Forschung mit dem folgenden Zitat auf den Punkt: “Die For- schungsarbeiten, die sich schwerpunktmässig dem Themenbereich der SE widmen, sind bisher jedoch vergleichsweise rar gesät“ (siehe als Ausnahmen u. a. Bates/Bates/Johnston 2003; Ford/Heaton/Brown 2001; Heracleous/Wirtz 2006; Heracleous/Wirtz/Pangarkar 2006; Johnston 2004; Prabhu/Robson 2000). Für die strukturierte Verständlichkeit sind mittlerweile zwei wichtige Normen entstanden: die DIN SPEC 77224 und die DIN CEN/TS 16880. Mit der DIN SPEC 77224 entstand eine Norm, die sich mit dem komplexen Thema von SE befasst und als ÄImpuls zu einer intensiven Auseinandersetzung mit der Thematik der SE“ definiert wird (DIN SPEC, 2011, S. 2). Die Weiterentwicklung von DIN SPEC 77224 ist die technische Spezifikation (CEN/TS), die am 7. Oktober 2015 als Norm zur vorläufigen Anwendung (CEN/TS 16880, 2016, S. 1) angenommen wurde. Diese Norm hat drei Jahre Gültigkeit, die Umwandlung in eine Europäische Norm wird durch die Mitglieder des CEN nach zwei Jahren geprüft. Diese Normen bilden für viele Autoren wichtige Eckpunkte ihrer Forschung. Die Forschung behandelt das Thema Mehrwert und strategische Ausrichtung durch SE eingehend, der Integration in eine bestehende Strategie wird aber aus Sicht des Autors zu wenig Beachtung geschenkt. Hier ist der Autor der Überzeugung, dass die Praxis konkrete bewusste oder unbewusste Beispiele liefern kann, wie SE nachhaltig in die Strategie integriert werden kann.

Diese beiden Themen zu verbinden und einen möglichen Mehrwert für Praxis und Wissenschaft zu schaffen, ist ein zentraler Bestandteil dieser Masterarbeit.

Im nächsten Kapitel wird das Thema Grundlage der Strategie näher betrachtet, damit die Basis für den weiteren Aufbau des Theorieteils gelegt wird.

2.3 Grundlagen der Strategie

Das nachfolgende Kapitel befasst sich mit den Grundlagen der Strategie und der strategi- schen Positionierung. Die Verbindung von Strategie und SE ist ein zentrales Thema dieser Masterarbeit. Der Autor betrachtet den Bestandteil strategische Positionierung durch Diffe- renzierung als Ausgangspunkt für den Aufbau des gesamten theoretischen Teils dieser Mas- terarbeit.

Alle sprechen heute von Strategien. Doch was ist eine Strategie? Und was gehört dazu? Gemäss Rothaermel bedeutet Strategie Äalle zielgerichteten Aktivitäten eines Unternehmens, die darauf ableiten, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren oder zu erhalten“ (Rothaermel, 2012, S. 6). Im Buch ÄStrategisches Management“ von Johnson, Scholes und Whittington wird Strategie anhand von Zitaten von Alfred D. Chandler, Michel Porter, Henry Mintzberg und Explory Strategy abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Quelle: Darstellung entnommen aus Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 21.

Mit der Formulierung der Strategie wird festgelegt, wie eine Organisation am Markt erfolg- reich bestehen will. Strategien werden auf verschiedenen Ebenen der Organisation definiert (Johnson et al., 2011, S. 27). Auf der obersten Ebene wird die Unternehmensstrategie erwähnt, welche sich mit Produkten- und Leistungsprogrammen sowie Zielen der Organisation befasst. Hier geht es um die Erhöhung der Organisationswerte der verschiedenen Geschäftseinheiten (Johnson et al., 2011, S. 27). Die zweite Ebene der Strategie befasst sich mit den unterschiedlichen Geschäftsbereichen und wird als Geschäftsbereichsstrategie definiert. Oft werden Geschäftsbereichsstrategien auch ÄWett- bewerbsstrategien“ genannt (Johnson et al., 2011, S. 28). Die vorliegende Masterarbeit kon- zentriert sich auf die Retail Strategie der OBI Schweiz, einen Bestandteil der Geschäftsbe- reichsstrategie. ÄDie dritte strategische Ebene betrifft die operative Seite einer Organisation“ (Johnson et al., 2011, S. 28). Diese Ebenen stellen für die OBI Schweiz eine grosse Heraus- forderung dar. Die OBI Schweiz besteht aus mehreren Gruppen von Funktionseinheiten. Die erste Gruppe ist die Systemzentrale, welche direkt geführt wird und somit strategisch wie auch operativ gut steuerbar ist. Die weiteren Gruppen sind die OBI Märkte selber. Hier schreibt der Autor bewusst von Ämehreren Gruppen“, weil die einzelnen OBI Märkte von den unterschiedlichen Genossenschaften im operativen Dreieck (VL/SL/ML) geführt werden. Und genau darin liegt die Herausforderung. Strategische Entscheide werden im Systemnehmer- beirat (SNBR) gemeinsam getroffen, die operative Umsetzung erfolgt aber auf Genossen- schaftsebene mit unterschiedlichen Interpretationen und Gewichtungen. Ressourcen werden unterschiedlich freigegeben, einheitliche Prozesse werden teilweise lokal angepasst. Die Mitarbeitenden, ein wichtiger strategischer Faktor, werden ebenfalls in die Genossenschaftli- chen Rahmenbedingungen integriert. Betrachten wir die Definition von Johnson et al. (2011), so kann der Autor eine logische Brücke zur Praxis schlagen. Die Organisation, der Fran- chisepartner und die Aufgaben erfordern eine stetige Anpassung. Aus Sicht des Autors be- steht die grösste Herausforderung darin, die vorhandenen Ressourcen richtig einzuteilen und die Kompetenzen zu wahren und zu stärken. Erschwerend sind die unterschiedlichen Priori- täten der Franchisepartner in der strategischen Ausrichtung. Während die eine Genossen- schaft die Priorität auf Kostenoptimierung legt, liegt der Fokus bei einer anderen Genossen- schaft auf dem Umsatz.

Es entstehen folgende Erkenntnisse: Jede Organisation braucht eine branchenspezifische Strategie, damit sie erfolgreich am Markt agieren und bestehen kann. Die OBI Schweiz braucht auf Ebene Funktionsbereichsstrategie eine angepasste Ausrichtung, vor allem in der operativen Umsetzung. Erfolgreich agieren kann die Organisation in einem Franchisesystem bei einer einheitlichen Umsetzung der Strategie nur, wenn die Organisation vom Kunden als einzigartig und überdurchschnittlich wahrgenommen wird.

2.4 Strategische Marktpositionierung

Nach der Betrachtung der Grundlagen der Strategie geht der Autor in diesem Kapitel auf die strategische Marktpositionierung näher ein. Für die OBI Schweiz ist die Positionierung von besonderem Interesse. Die Baumarktbranche in der Schweiz ist in den letzten Jahren stetig gewachsen und mit dem Markteintritt von Bauhaus und Hornbach sind Mitbewerber vorhanden, die eine sehr ähnliche Sortimentsstrategie wie die OBI Schweiz haben.

Johnson et al. beschreiben es so, dass die strategische Position die Ressourcen und die Fähigkeiten der Organisation sowie äussere Einflüsse und Interessensgruppeneinflüsse be- rücksichtigt (Johnson, et al., 2011). Eine sehr wichtige Aufgabe für das gesamte Manage- ment einer Organisation ist die strategische Positionierung. Bei der strategischen Positionie- rung sollte die Organisation die folgenden Elemente genau analysiert haben: Beginnend mit dem Marktumfeld, das einen starken Einfluss auf die Organisation hat, aber kaum verändert werden kann, gilt es hier, die politischen, soziodemografischen, ökologischen, politischen und rechtlichen Faktoren eingehend zu analysieren (Johnson et al., 2011, S. 78). Gerade bei der OBI Schweiz ist die Berücksichtigung all dieser Faktoren wichtig, denn bei Nichtberück- sichtigung läuft die Organisation Gefahr, dass die Strategie nicht umgesetzt wird und somit auch kein Erfolg generiert werden kann. Aus Sicht des Autors ist die Berücksichtigung des Faktors Ressourcen von grosser Bedeutung. Die Organisation der OBI Schweiz und der zehn OBI Märkte hat begrenzte personelle Ressourcen. Und gerade in Zusammenhang mit SE bildet diese Ressource den entscheidenden Unterschied. Aber wie kann sich eine Orga- nisation von den Mitbewerbern unterscheiden? Porter nennt dafür drei Strategiearten: die Strategie des Kostenvorsprungs, die Strategie der Differenzierung und die Konzertierung, die wiederum auf die Kostenführerschaft oder Differenzierung zielt (vgl. z.B. Porter, 2014, S. 95ff; Haller, 2015, S. 79). Eine Organisation kann Kostenvorsprung auf zwei verschiedene Arten erreichen. Die eine Art besteht darin, die Kostenantriebskräfte unter ständiger Kontrolle zu haben und möglichst tief zu halten, da diese einen grossen Teil der Gesamtkosten aus- machen (Porter, 2014, S. 141). Weiter kann Kostenvorsprung durch grosse Produktions- mengen und Auslastung der Anlagen generiert werden. Ist der Kostenvorsprung durch die Konkurrenz nicht imitierbar, so können Produkte und Dienstleistungen zu interessanteren Preisen angeboten werden, ohne die Erträge zu schmälern. Auch Rothaermel beschreibt diese beiden Strategien auf ähnliche Weise und weist auf die Kostenführerschaft und Diffe- renzierungsstrategien hin.

Die folgende Darstellung in Anlehnung an Rothaermel zeigt, wie sich diese Strategien visualisieren lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rothaermel, 2012, S. 147.

Die zweite Strategie, die Porter nennt, ist das Konzept der Differenzierung. Dabei bestrebt die Organisation, in der eigenen Branche bei den Konsumenten als einzigartig wahrgenom- men zu werden (Porter, 2014, S. 37). Bei der Differenzierung geht es darum, aus Sicht des Konsumenten einen höheren Wert für Produkte oder Dienst- und Serviceleistungen zu gene- rieren. Ist dies der Fall, so ist der Konsument auch bereit, mehr zu bezahlen. So erwirtschaf- tet die Organisation einen Mehrwert. ÄDie Differenzierung entsteht aus der Wertkette des Unternehmers. Eigentlich kann aus jeder Wertaktivität Einmaligkeit entspringen.“ (Porter, 2014, S. 168). Die dritte strategische Ausrichtung, die Porter beschreibt, ist das Konzept der Fokussierung auf Schwerpunkte, auch Konzertierung genannt. Dabei geht es um die Konzer- tierung bestimmter Wettbewerbsfelder, Segmente oder Gruppen von Segmenten innerhalb der Branche. Es wird nicht mehr das gesamte Wettbewerbsfeld betrachtet (Porter, 2014, S. 34). Die Fokussierung spielt sich in zwei Bereichen ab: Der eine Bereich ist der Kosten- schwerpunkt. Die Organisation strebt auch hier nach Kostenvorteilen in einigen Segmenten, die sich auf Preise und Gewinne auswirken.

Im zweiten Bereich liegt der Fokus auf der Differenzierung. Hierbei geht es um die Definition von Differenzierungsschwerpunkten, die wiederum von Mitbewerbern nicht imitierbar sind und auf bestimmte Kundenbedürfnisse in bestimmten Segmenten abzielen (Porter, 2014, S. 38). Runia, Wahl, Geyer und Thewissen nennen in ihrem Werk ÄMarketing. Eine prozess- und praxisorientierte Einführung“ fünf Differenzierungsmöglichkeiten. Eine Organisation kann sich Ädurch das Produkt, Service, Mitarbeiter, Distribution und Kommunikation“ unterschei- den (Runia, Wahl, Geyer, & Thewissen, 2011, S. 123). Hofstetter beschreibt die strategische Differenzierung wie folgt: ÄAlleinstellungsmerkmale erreicht die Organisation durch hochste- hende Qualität, die allerdings nicht so leicht herstellbar ist, wie hochstehende Dienstleistun- gen, die mit Professionalität, spezifischem Fachwissen, Zuverlässigkeit, Flexibilität und Freundlichkeit, give-aways, Frustrationstoleranz und Empathie“ erreicht werden (Hofstetter, 2012, S. 90). Porter beschreibt das Ganze auf der strategischen Ebene, während Runia et al. und Hofstetter den Fokus auf das Marketing legen. Betrachten wir die oben erwähnten Aspekte, so ist aus Sicht des Autors klar erkennbar, dass Runia et al. und Hofstetter die drit- te Ebene der Strategie, nämlich die operative Ebene der Strategie, beschreiben. Auf dieser Ebene sieht der Autor die entscheidenden Möglichkeiten, sich zu differenzieren und SE stra- tegisch und operativ zu integrieren. Die Bereiche Service und Mitarbeitende sind nicht von der Grösse einer Organisation abhängig und können so als Differenzierungsschwerpunkt unter Berücksichtigung der Kosten für den entscheidenden Unterschied strategisch genutzt werden. In Branchen, die eine gewisse Abdeckung oder Sättigung des Marktes aufweisen, vergrössert sich der Unterschied der Ertragslage zwischen den Organisationen, die diese Strategie verfolgen, markant, meistens, weil sie nicht bereit sind, eine klare, von Mitbewer- bern unterschiedliche Strategie zu wählen (Porter, 2014, S. 40). Eine klare strategische Po- sitionierung ist auch für die OBI Schweiz sehr wichtig. Aus Sicht des Autors wird die Positio- nierung der OBI Schweiz über die Kostenführerstrategie schwierig. Allein die Grösse der OBI Schweiz, die Konstellation als Franchisepartner, die Thematik der hohen Lebenshaltungs- kosten in der Schweiz und die damit verbundenen Fixkosten zeigen die Grenzen der Kos- tenoptimierung auf. Der Autor sieht aber in der Differenzierungsstrategie die Möglichkeit, sich gegenüber den Mitbewerbern entschieden zu positionieren. Wie von Porter - ÄDie Differen- zierung entsteht aus der Wertkette des Unternehmers. Eigentlich kann aus jeder Wertaktivi- tät Einmaligkeit entspringen.“ (Porter, 2014, S. 168) - oder von Runia erwähnt - eine Orga- nisation kann sich Ädurch das Produkt, Service, Mitarbeiter, Distribution und Kommunikation“ unterscheiden (Runia et al., 2011, S. 123), ist eine Differenzierung für die OBI Schweiz ge- nau da anzustreben. Besonders die Bereiche Service und Mitarbeitende können unter Be- rücksichtigung und Integration von SE den entscheidenden, nicht imitierbaren Unterschied ausmachen.

In diesem Kapitel wurde im Gros die strategische Position anhand von verschiedenen Modellen dargestellt und auf die Wichtigkeit hingewiesen. Eine gut durchdachte, strategisch festgelegte Positionierung ist auch für die OBI Schweiz von eminenter Wichtigkeit.

Die folgende Darstellung in Anlehnung an Porter zeigt, wie sich die Marktpositionierung visualisieren lässt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, 2014, S. 34.

Nachdem die strategische Marktposition analysiert wurde, besteht der nächste Schritt dieser Arbeit im anschliessenden Kapitel aus der kritischen Auseinandersetzung mit der Bedeutung von SE.

2.5 Bedeutung von Service Excellence

In diesem Kapitel wird der Fokus auf die Bedeutung von SE gelegt. Namhafte Firmen imple- mentieren SE in ihre Strategien (J. D. Power and Associates, 2011). An dieser Stelle seien nur ein paar über die Schweizer Grenzen hinaus bekannte Unternehmungen genannt: Zum Beispiel die PostFinance, AMAG Schweiz, Schindler Lifte und die Zahnärztekasse haben Teile von SE in die Strategie implementiert. Obwohl SE immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist im Detailhandel deren Integration und Anwendung noch nicht weit verbreitet.

Die grösste Herausforderung für den Detailhandel sind die steigenden Erwartungen und An- sprüche der Kunden. SE bedeutet, die Erwartungen und Ansprüche zu übertreffen. Deshalb sollten die Unternehmungen ihre Leistungen stets verbessern (DIN SPEC 77224, 2011, S. 12). Einzigartigkeit gegenüber den Mitbewerbern führt zu einer klaren Profilierung und somit besserer Positionierung (Gouthier, Kohler, Moll, & Bahke, 2016, S. 15). Diese Herausforde- rung besteht in der notwendigen Fähigkeit jeder Organisation, permanent hochstehende Kundenerlebnisse bieten zu können (Gouthier et al., 2016, S. 21). Die Literatur ist sich nicht einig, was unter SE zu verstehen ist. Zentral steht die Erreichung der Kundenbegeisterung (ÄCostumer Delight“). Der Kunde wird ein ÄFan“ des Unternehmens (DIN SPEC 77224, 2011, S. 12). Robert Johnston beschreibt SE als eine Äeasy to do business with“, eine Geschäfts- beziehung, wo der Kunde im Mittelpunkt steht und die Leistungen der Organisation auf die Kunden zugeschnitten sein sollten. Dabei sollten die individuellen Ansprüche der Kunden berücksichtigt werden (vgl. z. B. Johnston, 2007; Gouthier et al., 2007, S. 17-35). Gouthier et al. gehen hier sogar noch ein Schritt weiter. Sie definieren die Kundenbegeisterung als Standard und als Chefsache. Was aber wird unter ÄStandard“ verstanden? Der Autor ist hier der Überzeugung, dass SE in die Strategie integriert werden und täglich im Mittelpunkt des Geschehens der gesamten Organisation stehen sollte. Das bedeutet, dass alle Organisati- onseinheiten sich mit SE befassen und diese umsetzen sollten. Schawalder, Lenz und Röllin bringen es auf den Punkt: ÄSE kann nicht einzeln betrachtet und nur erfolgreich betrieben werden, wenn alle Bereiche integriert sind.“ (Schawalder, Lenz, & Röllin, 2013, S. IX) Wie wichtig SE ist und welche Bedeutung es für alle Bereiche und die Organisationsführung bei der Integration von SE hat, verdeutlicht die Aussage von Hübner. ÄDer Erfolg oder Misserfolg von Service-Kultur hängt immer von der Art der Führungs- und Kommunikationsstruktur ab, die ein Unternehmen prägen“ (Hübner, 2009, S. 110). Eine grosse Bedeutung im SE schreibt Hübner den Mitarbeitenden zu, die Treiber von SE sind und bei der Implementierung und Umsetzung eine wichtige Rolle einnehmen sollten (Hübner, 2009, S. 109). Gouthier et al., in Anlehnung an (Brum 2001, S. 178), sprechen hier auch von interner Kundenzufriedenheit, die Verbundenheit zur Organisation erzeugt und somit die externe Kundenzufriedenheit positiv beeinflusst (Gouthier et al., 2007, S. 58 ff). Die Bedeutung von Service Excellence auf die Gesamtorganisation beschreiben Gouthier et al. auch noch aus dem Standpunkt, dass SE Kundenbegeisterung erzeugt. Bevor aber Kundenbegeisterung entstehen kann, muss die permanente Kundenzufriedenheit sichergestellt werden (Gouthier et al., 2016, S. 39). Einer Organisation sollte immer präsent sein, welche Wechselwirkungen bei Kundenbegeisterung durch SE entstehen, damit die Umsetzung von SE permanent gelingt. Das sind: ÄKundenbegeisterung und die Motivation der Mitarbeitenden, Kundenbegeisterung und Führungsleitung, Kundenbegeisterung und Strategie“ (Gouthier et al., 2016, S. 42). Die drei Komponenten Strategie, Führung und Mitarbeitende bilden das wichtige Dreieck in der Implementierung und Umsetzung von SE, deren Bedeutung hier in kurzen Sätzen dargestellt wird. Strategie bedeutet nicht Äwas“, sondern Äwie“ bekomme ich als Kunde die gewünschten Produkte und Dienstleistungen. Dabei gilt es zu beachten, dass das ÄWie“ immer wieder ver- bessert und den aktuellen Anforderungen angepasst werden muss. Das ÄWie“ ist ein stetig wachsender, an die aktuellen Anforderungen angepasster Prozess, der durch die Führung und die Mitarbeitenden entschieden geprägt wird. Wird dem Kunden ein exzellenter Service geboten, so wird er begeistert sein (Hofstetter, 2010, S. 50). SE ist oder sollte ein wichtiger Bestandteil der Strategie sein (Gouthier et al., 2016, S. 16). Der Autor ist hier der Überzeu- gung, dass sich SE in der Wirtschaft weiterverbreiten und als Bestandteil von Strategien Ein- zug halten wird. Welche Bedeutung SE in der Gesellschaft hat, zeigen die in den letzten Jah- ren entstandenen Normen. SE wird in zwei spezifischen Normen, der DIN SPEC 77224 und der DIN CEN/TS 16880, beschrieben, die unter anderem im Kapitel 2.7 eingehend analysiert werden. Nachdem die Bedeutung von SE aufgezeigt wurde, widmet sich der Autor im nächs- ten Kapitel dem Thema Strategie und SE.

2.6 Strategie und Service Excellence

In diesem Kapitel wird untersucht, wie SE in die Strategie integriert werden kann und welche Auswirkungen die Integration hat. Dabei sollen die benötigen Voraussetzungen herausgefunden werden, welche für eine erfolgreiche Integration nötig sind.

Die Implementierung von SE in die Strategie ist je nach Ausgangslage der Organisation ein mittel- bis langfristiges Vorhaben, welches je nach vorhandener Grundlage zwei bis drei Jah- re oder länger andauern kann (Gouthier, 2013, S. 129). Konkrete Ziele von SE müssen in Anlehnung an die Vision, Mission und die strategische Ausrichtung der Unternehmung aus- gerichtet werden, ohne den eigentlichen Kern zu verlieren (vgl. z. B. Gouthier, 2013, S. 56; Gouthier et al., 2016, S. 116). Vorab sollte der strategische Rahmen von SE definiert wer- den, damit Klarheit über die Bedeutung von Service im Kontext der Unternehmensstrategie entsteht. Implementierte und gelebte SE kann zur Differenzierung gegenüber Mitbewerbern am Markt führen (Keuper & Hogenschurz, 2010, S. 291). Die Integration von SE beginnt mit der klaren Entscheidung der Geschäftsleitung, der Ausarbeitung und aktiven Umsetzung eines umfassenden Managementkonzeptes. SE muss nicht nur auf den obersten Führungs- stufen, sondern im gesamten Management immer wieder thematisiert und gelebt werden (Gouthier, 2013, S. 52). Die Implementation von SE als Philosophie beziehungsweise als Haltung bedingt eine Verhaltensänderung der gesamten Organisation. Für OBI bedeutet es, dass nicht nur die Systemzentrale, sondern auch alle Genossenschaften, die OBI Märkte diesen Change, die Implementierung und dessen Anwendung längerfristig als zentrales Thema ansehen müssen. SE muss in eine verhaltensorientierte Gesamtstrategie eingebettet werden (Keuper & Hogenschurz, 2010, S. 285). Aus Sicht des Autors wohl wichtigster Eck- punkt ist die Definition der Handlungsfelder, die zur Kundenüberraschung und zum Erleben von SE führen sowie das Lernen von Kunden, was SE bedeutet. Ein weiterer Eckpunkt be- fasst sich mit der Definition der internen SE, denn diese ist eine Voraussetzung für SE nach aussen (Keuper & Hogenschurz, 2010, S. 293ff). Die gleiche Meinung vertritt auch Gouthier et al. im Buch ÄSE als Impulsgeber“. Bei SE muss die Kundenorientierung auch nach innen implementiert werden, indem die unternehmensinternen Strukturen und Systeme sowie die Organisationskultur mittels externer Anforderungen auf Defizite überprüft werden (Gouthier et al., 2007, S. 55). Der dritte ist der vermutlich wohl umstrittenste Eckpunkt, denn dieser besagt, dass im Zweifel die Mitarbeitenden für die Kunden und gegen den Prozess entscheiden sollen (Keuper & Hogenschurz, 2010, S. 293ff).

Zusammenfassend kann das Thema Strategie und SE wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Quelle: Eigene Darstellung ÄÜbersicht Strategie und SE“.

Beide Betrachtungen von Gouthier und Keuper sind aufschlussreich und aus Sicht des Au- tors nachvollziehbar. Jedoch gibt der Verfasser zu bedenken, dass die einzigartige Situation der OBI Schweiz eine besondere Herausforderung darstellt, da zwei entscheidende Faktoren die Strategie beeinflussen: Zum einen das Vertragsverhältnis als Franchisepartner und zum zweiten die internationalen Rahmenbedingungen. Diese zwei wichtigen externen Faktoren spielen bei der Strategiedefinition eine wichtige Rolle und müssen von Anfang an miteinge- bunden werden. Weiter wird untersucht, inwieweit bereits heute Bestandteile von SE in der OBI Schweiz Strategie vorhanden sind (OBI Bau- und Heimwerkermärkte Systemzentrale Schweiz GmbH, 2014). Die unten aufgeführte Darstellung in Anlehnung an die DIN SPEC 77224 lässt einiges an Potenzial vermutet. Die Einhaltung des Kunden-Nutzen-Versprechens erfüllt die Basisanforderung des Konsumenten und das Kernleistungsversprechen der Pyra- mide.

Ein proaktives Beschwerdemanagement wird nur teilweise gelebt und auf Marktebene gesteuert. Aus Sicht des Autors fehlt der OBI Schweiz ein einheitlich gesteuerter Auftritt und ein Konzept, wie die Pyramidenspitze erreicht wird.

Gegenüberstellung Service-Excellence-Pyramide und Strategie OBI Schweiz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DIN SPEC 77224, S. 7.

Die dargestellte Vorgehensweise und die Rahmenbedingungen angelehnt an die Praxis verdeutlichen, dass die strukturierte Integration und der Miteinbezug der verschiedenen Stakeholder unabdingbar sind. Gerade aus Sicht der wichtigsten Stakeholder und Franchisepartner dürfte das Thema Mehrwert durch SE auf grosses Interesse stossen. Im nächsten Kapitel befasst sich der Autor zunächst mit den Modellen und Normen von SE.

2.7 Modelle und Normen von Service Excellence

Ein weiterer Untersuchungspunkt ist die Einbettung in Normen und Empfehlungen von SE. Wichtige Normen oder Richtlinien sind das EFQM-Excellence-Modell, das Johnston-Modell, die DIN SPEC 77224 und die CEN/TS 16880.

2.7.1 Das EFQM-Excellence-Modell

Das EFQM-Excellence-Modell wird für diese Masterarbeit untersucht, obwohl zwar keine Querverbindungen zu SE bestehen, jedoch verweist SE (DIN SPEC 77224 und die CEN/TS 16880) bei allgemeinen und standardisierten Aufgaben auf bestehende Normenwerke (Gouthier et al., 2016, S. 22). Das EFQM-Excellence-Modell befasst sich mit dem Total Qua- lity Management einer Unternehmung. Die European Foundation for Quality Management (EFQM) wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen gegründet. Ziel dieser Organisation war, “die treibende Kraft für Exzellenz in Europa zu sein” (vgl. Haller, 2015, S. 375; Gouthier et al., 2007, S. 5). Aufgrund dieses Zieles wurde das EFQM-Modell für Excellence entwickelt, welches sich schnell in fast ganz Europa etablieren konnte. Das Modell wurde auch in Teilen von Südostasien, Südafrika und Lateinamerika übernommen (Haller, 2015, S. 375). Das EFQM-Modell besteht aus drei Bereichen, welche in acht Grundkonzepte, das Kriterien- Modell und die Radar-Logik gegliedert sind (vgl. z. B. efqm, 2016, Swiss Association for Quality, 2014). Die acht Grundkonzepte beschreiben die Ausrichtung der Organisation, wie die folgende Abbildung zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Quelle: Darstellung entnommen aus www.efqm.ch.

Betrachten wir die Grundkonzepte, so ist der Autor der Meinung, dass Verbindungen zu SE gezogen werden können. Im Konzept ÄNutzen für den Kunden schaffen“ geht es vor allem darum, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden kontinuierlich vorauszusehen, zu ver- stehen und zu erfüllen. Der Kunde steht im Mittelpunkt, genau wie im SE. Die konsequente Anwendung von SE durch die gesamte Organisation führt zu begeisterten Kunden, die bereit sind, mehr auszugeben, was wiederum zur Steigerung des Umsatzes und Gewinns und so- mit zu herausragenden Ergebnissen führt. Der nächste Bereich beschreibt das Kriterien- Modell und den inhaltlichen Aufbau. Die neun Kriterien Führung, Strategie, Mitarbeitende, Partnerschaften und Ressourcen, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen, Kundenbezo- gene Ergebnisse, Mitarbeiterbezogene Ergebnisse, Gesellschaftsbezogene Ergebnisse und Schlüsselergebnisse bilden das Managementkonstrukt. Weiter wird das Kriterium ÄMensch als Erfolgsfaktor“ stark gewichtet. Bei Betrachtung der verschiedenen Kriterien wird ersicht- lich, dass die Thematik ÄDienstleistungen, Kommunikation mit Kunden, Wertversprechen und der Mensch als Erfolgsfaktor“ eine zentrale Bedeutung hat (efqm, 2016). Diese Kriterien sind im SE ebenfalls zentrale Kriterien und so können aus Sicht des Autors und im Gegensatz zu Gouthier auch Querverbindungen zwischen den beiden Modellen gezogen werden (Gouthier et al., 2016, S. 22). Gehen wir auf das EFQM-Kriterien-Modell näher ein, so sind klare An- sätze erkennbar, die als Basis für die Umsetzung von SE entscheidend sind (Gouthier et al., 2016, S. 22). Das EFQM-Excellence-Modell verdeutlicht den Zusammenhang und die ge- genseitige Wirkung zwischen den Interessensgruppen, die als Ziel haben, die Erfüllung der Erwartungen zu erreichen. Das Element ÄKunden“ steht im Mittelpunkt, somit besteht die zentrale Ausrichtung der Kundenorientierung aus der im Element Prozess enthaltenen Pro- duktentwicklung, Marketing, Kundenpflege und Kommunikation (Gouthier et al., 2016, S. 80).

In der folgenden Abbildung wird der Zusammenhang und direkte Einfluss der einzelnen Modellkomponenten verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Quelle: Darstellung entnommen aus https://www.bing.com.

Der dritte Bereich des EFQM-Modells beschreibt die Radar-Logik, ein Bewertungsinstru- ment, welches zur periodischen Bewertung der umgesetzten Massnahmen aus dem EFQM- Modell angewendet wird. Das Instrument stellt eine strukturierte Vorgehensweise dar, wel- che die Leistungen der Organisation prüfen kann (vgl. z. B. efqm, 2016; Swiss Association for Quality, 2014). Bei der Radar-Logik geht es in erster Linie um eine gesamtheitliche Be- wertung der Organisation. Bei der Bewertung werden nicht nur die Ergebnisse geprüft, viel- mehr werden auch das Vorgehen, die Umsetzung, die Bewertung und die Überprüfung eva- luiert. Die Radar-Logik-Bewertung hilft somit nicht nur, die Resultate zu überprüfen, sondern überprüft auch die geplanten Massnahmen, deren Wirkung und die Umsetzung.

Die folgende Darstellung verdeutlicht die Radar-Logik und was explizit immer wieder überprüft werden sollte (vgl. z. B. efqm, 2016; Swiss Association for Quality, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 Quelle: Darstellung entnommen aus Swiss Association for Quality, 2014.

Die Erkenntnisse aus diesem Kapitel können wie folgt zusammengefasst werden: Das EFQM-Excellence-Modell wurde ins Leben gerufen, damit Organisationen eine europaweit anerkannte strukturierte Vorgehensweise anwenden konnten, um so “die treibende Kraft für Exzellenz in Europa zu sein” (vgl. Haller, 2015, S. 375; Gouthier et al., 2007, S. 5). Im EFQM-Excellence-Modell steht der Kunde im Zentrum des Ergebnisblocks, die Verbindun- gen der einzelnen Elemente zeigt aber auf, dass auch eine Rückbetrachtung geschehen kann und somit die Hinweise, Wünsche etc. der Kunden schnell in die Prozesse einfliessen. Die Kundenorientierung und Kundenbegeisterung steht somit auch im Vordergrund (Gouthier et al., 2016, S. 72). Das EFQM-Excellence-Modell beinhaltet Elemente und Vorgehenswei- sen, die bei der Integration von SE von grosser Hilfe sein könnten. Der Autor ist der Über- zeugung, dass eine Organisation, die das EFQM Modell anwendet, auch SE schneller und effizienter implementieren kann, weil wie oben erwähnt die Thematik Excellence bereits prä- sent ist. Allerdings sieht es der Autor nicht als Bedingung, wenn der strategische Fokus mit Ziel Differenzierung und Positionierung auf SE gelegt wird. Im nächsten Kapitel widmet sich der Autor dem Modell SE von Johnston.

2.7.2 Das Johnston-Modell

In diesem Kapitel wird das Modell von Johnston untersucht. Robert Johnston ist Professor für Operations Management an der Warwick Business School, United Kingdom, und wird in verschiedenen Literaturen zitiert, so auch z. B. im Buch ÄSE als Impulsgeber“ von Gouthier et al. (2007). Johnston verdeutlicht auf verständliche Weise, was SE ist, jedoch Hinweise zur konkreten Anwendung sind rar. Nachdem sich im vorhergehenden Kapitel aus dem EFQM- Modell Ansätze der SE herauskristallisiert haben, wird durch das Modell von Johnston aus Sicht des Autors konkreter, was SE ausmacht. Johnston beschreibt sein Modell von SE wie folgt:

SE ist aus Perspektive des Kunden eine einfache Geschäftsbeziehung (Äeasy to do business with“). Dabei muss die Organisation neben dem Erfüllen der Grundleistung ein strukturiertes, gut funktionierendes Beschwerdemanagement führen. SE wird geboten, wenn die Kunden die Organisation als besonders gut für das Erbringen der von ihnen gewünschten Dienstleis- tungen erachten (Ägoing the extra mile“) (Johnston, 2004; 2007 zitiert nach Gouthier, 2013, S. 31). Johnston‘s vier Kriterien bilden die Säule des SE. Die erste Säule beschreibt das Kundennutzenversprechen. Das ist die Basis, die die Organisation erbringen muss, damit die Kunden überhaupt eine Leistung wahrnehmen können, also die Grundlage der Existenz für alle Organisation. Die zweite Säule bezieht sich darauf, die persönliche Note zu bieten. Dies bezieht sich sowohl auf die Organisation wie auch auf die Mitarbeitenden. Diesen Ansatz beschreibt das EFQM-Modell spezifischer und sieht die Mitarbeitenden in zentraler Bedeu- tung, die eine direkte Wirkung auf die Prozesse, Mitarbeitenden, Gesellschaft und schluss- endlich auf die Ergebnisse haben (vgl. z. B. efqm, 2016, Swiss Association for Quality, 2014). Die dritte Säule beschreibt die Tätigkeit des guten Managens der Kundenfeedbacks, seien es positive Feedbacks oder Kundenreklamationen, gemäss Modell ist die Bearbeitung ein zentrales Element. Hierzu existiert die DIN ISO 10002:2010-05, die eine Organisation bei strukturiertem Vorgehen unterstützen kann. Die vierte Säule beschreibt aus Sicht des Autors das explizite SE. Johnston formuliert es mit Äein Funken mehr Service“. Interessant für die Praxis dürfte hier die Umsetzung sein. Wie kann Äein Funken mehr Service“ in die Strategie integriert werden? Das EFQM-Modell bringt zwar nicht zum Ausdruck, wie die Integration zu erfolgen hat, liefert aber als Hilfsmittel die Radar-Logik zur Überprüfung des Vorgehens (vgl. z. B. efqm, 2016, Swiss Association for Quality, 2014). Johnston ist der Überzeugung, dass mehr Service notwendig ist, weist aber auch auf die mögliche Erhöhung der daraus entste- henden Kosten hin (definition-qualite.com, 2007). Das dürfte bei der Implementierung der Fall sein, längerfristig betrachtet sind andere Autoren anderer Meinung. Sie sind überzeugt, dass SE auch erheblichen finanziellen Mehrwert bringt (vgl. z. B. Gouthier et al., 2016, S. 85ff; Preissner, 2009, S. 118; Martin, 2009, S. 18). Das Johnston-Modell weist einen hohen Spezifitätsgrad aus, lässt aber für die Implementierbarkeit viel Spielraum (Gouthier, 2013, S. 42). Der Autor vertritt hier den Standpunkt, dass das Johnston-Modell zwar die zentralen Elemente der SE beinhaltet, jedoch konkrete Angaben über die Implementierung des Mo- dells vermissen lässt.

Bildlich dargestellt sieht das Johnston-Modell wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an www.definition- qualite.com/images/qualite-management-modele-johnston.gif.

Auch wenn das Johnston-Modell wenig Angaben für die Praxis liefert, ist der theoretische Inhalt dieses Modells für die Gestaltung der auf die Organisation zugeschnittene Strategie der Implementierung von SE von enormer Hilfe. Betrachten wir die Kernaussagen vom Mo- dell, zeigt es seine Wichtigkeit. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Johnston-Modell konkrete Ansätze bietet, die zu SE führen können. Angaben zur Umsetzung von SE liefert es aber aus Sicht des Verfassers nicht. Vergleichen wir das Johnston-Modell mit dem EFQM-Modell, so ist auffallend, dass das EFQM nicht nur ein Modell ist, sondern begleitend dazu werden auch konkretere Leitplanken (Grundkonzepte, EFQM-Modell) und Hilfsmittel (Radar-Logik) erwähnt. Gouthier hat z. B. in seinen Werken (vgl. z. B. Gouthier et al., 2007, S. 18; Gouthier, 2013, S. 42) das Johnston-Modell als Bestandteil oder als Referenz aufgeführt. Im nächsten Kapitel wird die Norm DIN SPEC 77224 untersucht, welche aus Sicht des Autors ein Kernstück der SE darstellt.

2.7.3 Die DIN SPEC 77224

Nachdem in den vorhergehenden Kapiteln die Modelle EFQM und Johnston untersucht wur- den, welche Ansätze der SE beinhalten, thematisiert der Autor in diesem Kapitel die DIN SPEC 77224. Die DIN SPEC 77224 ist eine Spezifikation, welche die Thematik von SE im Detail erläutert, und zählt zu den standardisierten Vorgehensweisen der DIN-Normen. Weiter ist die DIN SPEC relevant für die Beantwortung der zentralen Forschungsfrage, welchen Mehrwert die Integration von SE bringt, und der daraus abgeleiteten Sekundärfragen.

Entstanden ist die DIN SPEC 77224 “in Zusammenarbeit mit dem KDL 435-01 Arbeitskreis ‚SE‘ im Rahmen des vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) geför- derten Projektes ‚ServEx: Kundenbegeisterung erzielen durch SE - Die Erarbeitung einer entsprechenden DIN SPEC‘ ” (DIN SPEC 77224, 2011, S. 2). Die DIN SPEC 77224 ist eine Spezifikation, die sich mit dem wichtigen und komplexen Thema SE befasst. In dieser Spezi- fikation finden andere Normen eine besondere Beachtung, denn diese bildet einen wichtigen Bestandteil des SE. Besonders werden die Normen DIN EN ISO 9001:2008-12, Qualitäts- managementsysteme - Anforderungen und DIN ISO 10002:2010-05, Qualitätsmanagement

- Kundenzufriedenheit - Leitfaden für die Behandlung von Reklamationen in Organisationen integriert. Andere Normen wurden nur indirekt berücksichtigt. Damit SE erfüllt werden kann, sollten diese Normen bereits Bestand haben (vgl. z. B. DIN SPEC 77224, 2011, S. 8; Gouthier, 2013, S. 22). Hier vertritt der Autor die Meinung, dass bei der Implementierung von SE die ISO-Normen parallel eingeführt werden können. Der Sinn und Zweck der DIN SPEC besteht darin, dass Organisationen exzellente Dienstleistungen erbringen, die über dem Branchendurchschnitt liegen sollten. Das Ziel bezeichnet die DIN SPEC als “der Marktführer in Bezug auf die Servicequalität zu sein, um durch einen höheren Kundennutzen, höhere Preise, bessere Margen und/oder weitere Vorteile für das Unternehmen zu erzielen. “ (DIN SPEC 77224, 2011, S. 7) Die DIN SPEC richtet sich an Zertifizierer, Wissenschaftler, Kun- den und aus Sicht dieser Masterarbeit ganz wichtig: an Organisationen, die sich durch her- ausragenden Service im Markt differenzieren und vom Mitbewerber abheben wollen (DIN SPEC 77224, 2011, S. 7). Der Faktor Kunde wird in dieser Masterarbeit als ÄEmpfänger“ von SE betrachtet, denn der Verfasser ist der Meinung, dass alle Strategien, Normen und Spezi- fikationen nichts fruchten, wenn sie nicht dem Kunden nützen oder auf den Kundennutzen ausgerichtet sind.

Die folgende Abbildung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen SE und den DINNormen. Dabei ist auch ersichtlich, welche ISO-Normen zuerst eingeführt werden sollten, damit die Integration von SE einfacher erfolgen kann.

Zusammenhang zwischen SE und den DIN-Normen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DIN SPEC 77224, S. 7+8.

Gouthier beschreibt in seinem Buch ÄKundenbegeisterung durch SE Erläuterung zur DIN SPEC 77224 und Best-Practices“ noch Leitprinzipien und Ziele von SE, welche die DIN SPEC 77224 nicht beschreibt, die aber aus Sicht des Autors ein wichtiger Bestandteil von SE sind. Diese helfen, die Verständlichkeit für das Thema SE aufzubauen (Gouthier, 2013, S. 31-35). Aus diesem Grund werden die acht Leitprinzipien kurz erläutert:

1. Menschen machen den Unterschied = Der Mensch steht im Mittelpunkt der SE
2. Ausrichtung an Kunden und Mitarbeitende = SE wird durch Kunden erlebt und durch Mitarbeitende beeinflusst
3. Kundennähe und emotionale Kundenorientierung = SE begeistert, Begeisterung ist Emotionen
4. Management von aussen nach innen = Wenn wir es wollen, sagt uns der Kunde ger- ne, was wir tun können
5. Integrierter funktionsübergreifender Ansatz = Alle für SE, SE für alle
6. Kontinuierliche Verbesserung = SE ist ein nie aufhörender Prozess, der immer an die Kundenbedürfnisse angepasst werden kann
7. Einfachheit = SE ist einfach: verstehen, begreifen und es (vor)leben

[...]