Prozesszyklus zur Geschäftsprozessoptimierung. Prozessmanagement zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit


Hausarbeit, 2014
7 Seiten, Note: 2,6

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Prozessmanagement zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit

2. Definitionen

3. Prozessmodellierung
3.1 Ist-Zustand-Aufnahme
3.2 Prozessanalysephase
3.3 Soll-Zustand-Modellierung
3.4 Implementierungsphase
3.5 Ausführungsphase
3.6 Controllingphase

4. Kontinuierliche Optimierung durch Prozesszyklus

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dach und Säulen des Prozessmanagements (Gaitanides, Scholz, Vrohlings, Raster, 1994, S. 16)

Abbildung 2: Phasenmodell für permanentes Prozessmanagement (In Anlehnung an: Franz, Scholz, 1996, S. 162)

1. Prozessmanagement zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit

Das entscheidendste Kriterium eines Unternehmens, um sich etablieren zu können und damit nicht insolvenzgefährdet zu sein, ist die Wettbewerbsfähigkeit. Denn externe Faktoren wie neue Konkurrenten, die kostengünstiger produzieren, oder billigere Ersatzprodukte, können in einer Marktwirtschaft jederzeit auftreten. Um diesen Gefahren vorzubeugen, verfolgt wohl jedes Unternehmen eine Strategie, mit der man versucht, die Geschäftsprozesse zu optimieren. Diese Vorgehensweise zur Geschäftsprozessoptimierung ist klar strukturiert und verlangt spezielle Phasen der Prozessmodellierung. Im Folgenden wird daher diese Vorgehensweise aufgezeigt und erklärt.

2. Definitionen

Zuerst ein paar Worte zur Terminologie: der Begriff „Prozess“ beschreibt ein Geschehen bzw. einen Vorgang, „der mit einem messbaren Input beginnt, eine Abfolge von Aktivitäten mit einer messbaren Wertschöpfung umfasst und mit einem messbaren Output endet“ (Bogaschewsky & Rollberg, 1998, S. 104). Hierbei werden z.B. die Beendung einer vorgelagerten Aufgabe oder das Eintreffen einer neu getroffenen Entscheidung oder Information als Input, und eine Auftrags- oder Rechnungsausgabe als Output bezeichnet (vgl. Bucher, 2007). Im Allgemeinen gibt es drei wesentliche Managementprozesse: das Customer Relationship Management (beschreibt Prozesse zur Kundengewinnung), das Supply Chain Management (beschreibt unternehmensübergreifende Logistik- und Wertschöpfungsprozesse) und das Product Lifecycle Management (beschreibt alle Prozesse von der Produktidee bis zur letzten Serviceleistung) (vgl. Ahlrichs & Knuppertz, 2011, S. 111). Der Zusatz Geschäftsprozess erläutert dabei lediglich, dass es sich bei dem jeweiligen Prozess um einen betrieblichen Wertschöpfungsprozess handelt. Darüber hinaus sind diese auch noch in Kernprozesse, welche zum direkten Erreichen der gesetzten Ziele beitragen, und in Supportprozesse, welche für Kernprozesse wichtig sind, jedoch nur mittelbaren Einfluss auf die Zielerreichung haben (vgl. Informationstechnik, n.d.).

3. Prozessmodellierung

Merkt ein Unternehmer also, dass sein Unternehmen im Wettbewerb um die Marktposition momentan hinter anderen Unternehmen der Branche steht, so muss er die laufenden Geschäftsprozesse optimieren, was er durch die Modellierung eines neuen Prozesses bewirkt, der ab sofort permanent und zielorientiert den Prozessmanagement-Lebenszyklus analysiert. Dieses Modell erfolgt nach einem strikten 6-Phasen-Schema (vgl. Amberg, Bodendorf, & Möslein, 2011, S. 61).

3.1 Ist-Zustand-Aufnahme

Um überhaupt irgendwann einen angepassten Prozess aufzustellen, muss man natürlich zuerst die vorhandenen Mängel in der Unternehmensstruktur realisieren. Dafür muss anfangs der Ist-Zustand herausgearbeitet werden, welcher als „Prozess, der gerade aktuell im Unternehmen gelebt und ausgeführt wird“ beschrieben wird (Ahlrichs & Knuppertz, 2011, S. 251).

Für die Ausarbeitung eines besseren Ablaufs ist es nämlich entscheidend, eine Transparenz der existierenden Aktivitäten zu schaffen, um den Projektmitarbeitern den zu optimierenden Prozess klar darzustellen (vgl. Franz & Scholz, 1996).

3.2 Prozessanalysephase

Wenn diese Ist-Zustand-Erfassung fertig durchgeführt wurde, kann der Prozessleiter mit einem der wichtigsten Teile des Modells fortfahren, nämlich der Prozessanalyse. Diese spiegelt sich in der Schwachstellenanalyse wider. Hierbei werden vor allem Vorgänge, die zu Beeinträchtigungen der drei wesentlichen Wettbewerbsfähigkeitsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten führen, die fachlich unzureichend und im Kundenbezug beeinträchtigend bearbeitet werden, und die fehlende oder überflüssige Kontrollschritte aufweisen, betrachtet (vgl. Ahlrichs & Knuppertz, 2011, S. 290). Im Groben kann man sie in Prozesskosten-, Durchlaufzeiten-, Kapazitäts- und Qualitätsanalyse untergliedern. Die Prozesskosten und die Kapazitäten werden von den Kostenstellenverantwortlichen, wegen inkonstanten Zahlen in verschiedenen Perioden nur möglichst genau geschätzt, wohingegen die Durchlaufzeiten über die jeweiligen Durchlaufzeiten der Teilprozesse gemessen und die Qualität durch regelmäßige, allgemeingültige Qualitätsproben ermittelt werden (vgl. Bergsmann, Grabek, & Brenner, 2005, S. 60f.). Wenn alle möglichen Schwachstellen durchgegangen wurden, kann man meist schon die elementaren Probleme der Abläufe erkennen und daraus Verbesserungsnotwendigkeiten ableiten.

3.3 Soll-Zustand-Modellierung

Nachdem die Fehler identifiziert wurden, kann man anhand dieser Resultate beginnen Prozessziele zu entwerfen. Diese können grob genommen ebenso die Optimierung der Prozesskennzahlen Qualität, Kosten und Zeit betreffen, wie auch Mittel zur Verbesserung der Qualifikation der Angestellten oder zur innerbetrieblichen Flexibilitätserhöhung bei externen Einwirkungen sein. Die Festlegung der Ziele sollte stets mit dem übergeordneten Wunsch der Kundenzufriedenheit korrespondieren, wie die folgende Abbildung 1 auch veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dach und Säulen des Prozessmanagements (Gaitanides, Scholz, Vrohlings, Raster, 1994, S. 16)

3.4 Implementierungsphase

Sobald die angestrebten Ziele alle exakt definiert sind und auch alle notwendigen Schritte und Technologien bekannt sind, kann der Prozess zur nächsten Phase voranschreiten. Die Rede ist von der Implementierungsphase, in der die neu entwickelten Teilprozesse in den bestehenden übergeordneten Prozess eingeführt werden. Bevor diese tatsächlich umgesetzt werden, ist es allerdings notwendig, die direkt am Prozess beteiligten Mitarbeiter zu schulen und für die neuen Abläufe zu motivieren. Es sollte dabei unbedingt beachtet werden, dass auch während der Transitionsphase fortlaufend weitergearbeitet werden kann und somit keine Unterbrechung des Unternehmensablaufs entsteht. In diesem Prozessabschnitt sollten bereits erfolgsindikative Meilensteine festgelegt werden, die später in der Controllingphase von Bedeutung sind (vgl. Bogaschewsky & Rollberg, 1998, S. 263) & (vgl. Franz & Scholz, 1996, S. 27).

3.5 Ausführungsphase

Nun folgt die Ausführung der soeben eingegliederten Strukturen in der laufenden Geschäftstätigkeit. Zur Unterstützung der eventuell anfangs etwas holprig anlaufenden Neuvorgänge sind prozessorientierte IT-Systeme oft recht hilfreich (vgl. Amberg et al., 2011, S. 65).

3.6 Controllingphase

Da es wie bei allen menschlichen Planungen auch hier zu unerwarteten Fehlern kommen kann, ist es immens wichtig die bereits implentierten Maßnahmen zunächst permanent, später periodisch zu messen, zu bewerten und zu steuern. Denn die Geschäftsprozessoptimierung ist noch lange nicht vollendet, sondern umfasst desweiteren eine permanente Verbesserung von bereichsübergreifenden Unternehmensprozessen (vgl. Koch & Vogel, 1997, S. 63).

Hierfür werden die in der Implementierungsphase gesetzten Meilensteine mit der Realität verglichen, was wieder einen Soll-Ist-Vergleich darstellt. Wurde eine dieser Zielvorgaben nicht wie erwartet erfüllt oder ist von der Vorgabenorm abgewichen, so sind die Prozessschritte erneut zu analysieren (vgl. Gaitanides, Scholz, Vrohlings, & Raster, 1994, S. 118).

[...]

Ende der Leseprobe aus 7 Seiten

Details

Titel
Prozesszyklus zur Geschäftsprozessoptimierung. Prozessmanagement zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit
Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Veranstaltung
Informationstechnologie
Note
2,6
Autor
Jahr
2014
Seiten
7
Katalognummer
V369181
ISBN (eBook)
9783668471641
Dateigröße
584 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diente als Zusatzhausarbeit im Fach ITEB, welche als Gesamtnote mit der zugehörigen Klausur eine Note von 2,6 erzielte.
Schlagworte
prozesszyklus, geschäftsprozessoptimierung, prozessmanagement, aufrechterhaltung, wettbewerbsfähigkeit
Arbeit zitieren
Oliver Kamm (Autor), 2014, Prozesszyklus zur Geschäftsprozessoptimierung. Prozessmanagement zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/369181

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