Projekterstellung, Planung und Durchführung am Beispiel Mitarbeiterbefragung im Rettungsdienst


Hausarbeit, 2017

29 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Anlagen- und Beilagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Qualitätsverbesserung durch Mitarbeiterbefragung
1.1 BRK - Im Zeichen der Menschlichkeit
1.2 Der Dominoeffekt mangelnder Kommunikation

2. Projektstart und Projektauftrag (Definitionsphase)
2.1. Vom Problem zum Projekt
2.2 Das Projektteam
2.3 Auf die Plätze, fertig, los! – Das Projekt beginnt
2.4. Zielsetzung und Projektauftrag
2.5 Projektrisiko und Ressourcen

3. Projektanalyse und Projektplanung (Planungsphase)
3.1 Situationsanalyse und Herausforderungen
3.2 Gute Planung ist die halbe Miete – Die Projektplanung
3.2.1 Projektstrukturplan und Projektablaufplan
3.2.2 Kapazitäten, Kosten und Risiko

4 Projektumsetzung und Projektabschluss
4.1 Erstellung des Befragungsbogens
4.2 Durchführung und Auswertung der Befragung
4.3 Der Vorhang fällt – Das Projektende

5. Ende gut, alles gut? – Evaluation des Projektes

6. Erfolgsfaktor Mitarbeiter

Literaturverzeichnis

Anlagen
Anlage 1: Balkenplan
Anlage 2: Fragebogen Mitarbeiterbefragung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Tab. 1: SWOT-Analyse nach Stöger (vgl. Stöger 2004: 75)

Anlagen- und Beilagenverzeichnis

Anlage 1 Balkenplan (Dripartner 2016)

Anlage 2 Fragbogen (BRK Musterstadt 2016)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Qualitätsverbesserung durch Mitarbeiterbefragung

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der Thematik des Projektmanagements. Anhand des Beispiels: Mitarbeiterbefragung, Abteilung Rettungsdienst sollen wesentliche Bestandteile des Projektmanagements dargestellt werden.

Eine Mitarbeiterbefragung sollte immer den Anstoß für einen Veränderungsprozess bilden. Damit ist nicht Ziel die Befragung selbst, sondern die Verbesserungen von Strukturen und Prozessen im Anschluss basierend auf den gewonnen Befragungsergebnissen (vgl. GEVA Institut 2016).

1.1 BRK - Im Zeichen der Menschlichkeit

Die Schlacht bei Solferino im Jahr 1859 gilt allgemein als Geburtsstunde des Roten Kreuz. Ziel war, nicht nur in Kriegszeiten, sondern auch im Frieden den Menschen humanitäre Hilfe zu bringen.

So entstanden in Deutschland ab 1863 Vereinigungen, deren Tätigkeit auf dem Rot Kreuz Gedanken beruhte. Am 22.05.1945 beauftragte die amerikanische Besatzungsbehörde den Münchner Oberbürgermeister mit dem Neuaufbau des BRK. Die Anerkennung als Körperschaft des Öffentlichen Rechts erhielt das BRK am 27.07.1945 durch Bayerns Ministerpräsident (vgl. Winkler 2016).

Für das BRK Musterstadt lässt sich daher kein genaues Gründungsjahr benennen, da es sich aus den in den 1890er Jahren gegründeten Sanitätskolonnen (Vorläufer des Rettungsdienstes) entwickelte. Heute steht das BRK Musterstadt genau wie damals: „Im Zeichen der Menschlichkeit“, welches der zentrale Satz im Leitbild des BRK ist (vgl. BRK Musterstadt 2016).

Der Rettungsdienst im Landkreis Musterstadt wird ausschließlich vom BRK erbracht. Die Insgesamt 38 Mitarbeiter werden von einer großen Zahl ehrenamtlicher Helfer und Praktikanten unterstützt. Im Jahr 2014 wurden insgesamt 9262 verrechnungsfähige Einsätze rund um die Uhr geleistet. Unterstützung und bestmögliche Kooperation wird durch die Nähe zu Feuerwehr und Technischen Hilfswerk gewährleistet (vgl. BRK Musterstadt 2016).

In Musterstadt stellt der Rettungsdienst des BRK momentan drei Rettungswagen, zwei Notarzteinsatzfahrzeuge und fünf Krankenwagen an drei Standorten zur Versorgung der Bevölkerung in Stadt und Land Musterstadt. Vorhaltezeiten und Standorte werden zentral durch den Zweckverband Rettungsdienst und Feuerwehralarmierung festgelegt. Einsätze und Fahrzeugkoordinierung bestimmt die Integrierte Leitstelle Bayreuth/ Musterstadt. Neben dem hauptamtlichen Personal des Rettungsdienstes wird die Versorgung der Bürger im Katastrophenfall durch die BRK eigene Wasserwacht, Bergwacht und Sanitätsbereitschaft sichergestellt.

Aufgrund der großen Bandbreite der Versorgung und der gemischten Personalstruktur von ehrenamtlichen und hauptamtlichen Personal ist eine flache Organisationsstruktur nicht möglich, da beide grundsätzlich unterschiedlichen Führungsreihen unterliegen. Bei Prozessen ist sowohl auf unterschiedliche Ausbildungsstände, als auch auf Kosteneffizienz zu achten. Dies birgt erhebliches Konfliktpotenzial.

1.2 Der Dominoeffekt mangelnder Kommunikation

Im Rettungsdienst des BRK Musterstadt kommt es zunehmend zu Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern.

Durch hohe Krankenstände und in den letzten zwei Jahren wechselnde Führungskräfte kommt es zu Frustrationen über hohe Arbeitsbelastungen und mangelnde Führungsqualität (vgl. Martin 2016). Eine Neuregelung des Rettungsdienstgesetzes mit der Abschaffung des Rettungsassistenten und der Einführung des Notfallsanitäters zum 01.01.2014 sorgt für zusätzliche Unsicherheit.

Die Mitarbeiter machen ihrem Ärger im gegenseitigen Tratsch Luft. Bestehende Beschwerdeformulare werden nur selten genutzt, in der Annahme, dass eine Bearbeitung zu spät oder gar nicht erfolgt. Daraus ergibt sich ein Dominoeffekt zwischen den Mitarbeitern und dem Führungspersonal. Nicht besprochene und dadurch ungelöste Probleme führen zu einer Verschlimmerung der Situation und werfen neue Konfliktsituationen auf.

Ohne klar angesprochen Probleme ist eine Verbesserung nicht möglich. Die mangelnde Kommunikation lässt eine Problemlösung nicht zu. Die Mitarbeiter melden die Probleme nicht an das Führungspersonal und deshalb können Probleme nicht zielgenau und zeitnah gelöst werden. Umgekehrt informiert die Führung zu wenig und Mitarbeiter fühlen sich und ihre Probleme nicht ernst genommen.

2. Projektstart und Projektauftrag (Definitionsphase)

2.1. Vom Problem zum Projekt

Bei einem regelmäßig stattfinden Qualitätszirkel wurde auf die Notwendigkeit einer Kundenumfrage zur erneuten Re-Zertifizierung nach ISO DIN 9001 hingewiesen. Bei dieser Sitzung sind der Leiter Rettungsdienst, der QM-Beauftragte, MPG-Beauftragter und drei weitere Mitarbeiter anwesend. Auf Grund der oben beschriebenen Problemlage kam dabei die Idee auf, die Kundenumfrage als Mitarbeiterumfrage zu gestalten.

„Kundenorientierung beginnt im Unternehmen selbst - bei den eigenen Mitarbeitern, den unternehmens-internen Kunden. Innerhalb einer Organisation leben die Mitarbeiter in einer ständigen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Die Beachtung und Pflege dieser bildet die Basis für Erfolg bei den externen Kunden.“ ( Mikulcik 2016)

Somit ist die Mitarbeiterzufriedenheit Voraussetzung für die Zufriedenheit der Kunden. Eine Mitarbeiterbefragung wurde bereits in anderen Zweigen des BRK Musterstadt erfolgreich durchgeführt. In der Hoffnung ähnlich gute Ergebnisse zu erzielen wurde der Vorschlag angenommen.

2.2 Das Projektteam

Ein Projektteam ist eine Gruppe, die gemeinsam und überwiegend hauptamtlich ein Projekt durchführt. (vgl. Olfert 2001: 64)

Dabei stellt sich die zentrale Frage wie groß ein Projektteam sein soll. Empfohlen wird eine Teamstärke von sechs bis zehn Mitarbeitern. (vgl. Wagner 2015: 27)

Bei Mitarbeiterbefragungen wird empfohlen, dass sowohl Mitarbeiter der Personalführung, der Unternehmensleitung und die Mitarbeiter der betroffenen Kernabteilung hinzuzuziehen sind. Ebenso wichtig ist die frühzeitige Einbeziehung des Personalrates und der Datenschutzbeauftragten. Der Projektleiter sollte sich bestens im Unternehmen auskennen, bekannt sein und die Organisationsstrukturen kennen. (vgl. GEVA Institut 2016)

Obwohl der Gesamtumfang des geplanten Projektes groß erscheint, ist der eigentliche Arbeitsaufwand relativ gering. Es wurde daher entschieden das Team klein zu halten und lediglich einen Projektleiter zu benennen und ein weiteres ausführendes Mitglied. Die Wahl fiel dabei auf den LRD als Projektleiter und den QM-Beauftragten als weiteres Mitglied. Alle weiteren Personen sollen nur zu Konsultations- und Informationszwecken hinzugezogen werden. Dies hält den Kostenaufwand gering und erfordert keine umfangreichen Gruppensitzungen. Wodurch eine Projektgestaltung flexibel im laufenden Dienstbetrieb stattfinden kann.

2.3 Auf die Plätze, fertig, los! – Das Projekt beginnt

Die Grundlagen für den Erfolg eines Projektes werden in den frühen Phasen gelegt. Daher ist ein offizieller Projektstart von hoher Wichtigkeit. Das sogenannte Kick-Off-Meeting soll auch die Wichtigkeit des Projektes deutlich machen. An der Sitzung sollten neben dem Projektleiter und dem Teammitgliedern auch Vorgesetzte teilnehmen. Ziel ist es den Beteiligten das Projekt und dessen Ziel näher zu bringen und Verantwortlichkeiten zu klären (vgl. Klose 2001: 66).

Da die Projektorganisation im Projekt Mitarbeiterbefragung klein gehalten wurde, wird auf ein umfangreiches Kick-Off-Meeting verzichtet. Gespräche mit dem Geschäftsführer wurden bereits im Vorfeld geführt. Bei einer Teamstärke von zwei Personen, welche bereits seit Jahren zusammenarbeiten, ist ein kennenlernen des Teams überflüssig. Die Ziele werden klar durch den Projektauftrag definiert und alle weiteren Personen werden zu gegebener Zeit einbezogen und informiert.

2.4. Zielsetzung und Projektauftrag

Die wichtigste Vorrausetzung für das Gelingen von Projekten sind klare Ziele die erreicht werden sollen. Zu Beginn eines Projektes wird das Projektziel festgehalten. Oft ist zu Beginn noch kein klares Projektziel vorhanden, sondern nur eine Problemstellung (vgl. Stöger 2004: 27).

Das Problem muss nun abgegrenzt und konkretisiert werden. Eine Mitarbeiterbefragung allein wird die Mitarbeiterzufriedenheit nicht erhöhen. Somit ist zwar Ziel des Projektes eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen, aber zeitgleich werden durch das Projekt Nebenziele verfolgt. Um Ziele klar zu definieren bietet das SMART-Schema eine Hilfestellung. Ziele sollen spezifisch, messbar, aktiv beinflussbar, realistisch und terminiert formuliert werden (vgl. Stöger 2004: 27).

Damit bildet sich als primäres Ziel der Durchführung der Mitarbeiterbefragung der Informationsgewinn heraus. Aus den Ergebnissen sollen dann im weiteren Verlauf Konsequenzen abgeleitet werden, welche Voraussetzung zum Entwickeln von Verbesserungen sind.

Folgende Aspekte lassen sich als positive Nebenziele nennen:

- den Status quo ermitteln
- Problembereiche erkennen
- Veränderungsblockaden identifizieren
- eine Feedbackkultur etablieren
- Wahrnehmung der Mitarbeiter schärfen und für wichtige Veränderungen gewinnen
- Mitarbeiter einbeziehen, Wertschätzung zeigen und Identifizierung mit dem Unternehmen fördern (vgl. Haufe.de 2016)

Einige Tage nach der Sitzung erhält der Leiter Rettungsdienst den unterschriebenen Projektauftrag vom Geschäftsführer.

Der Projektauftrag ist die Voraussetzung für die Planung und Durchführung eines Projektes. In ihm sollten genaue Anweisungen dokumentiert sein (vgl. Stöger 2004: 47).

Der Leiter Rettungsdienst wurde mit der Projektleitung beauftragt. Im Projektauftrag wurden folgende Punkte schriftlich festgehalten:

- Titel des Projektes
- Ausgangslage
- Projektziel
- Nicht-Ziele
- Ergebniserwartung
- Projektleitung
- Budget
- Weiter Ressourcen
- Anfangs- und Enddatum
- Weiter Termine/ Meilensteine
- Zu beachtende Randbedingungen
- Zusammensetzung des Projektteams

2.5 Projektrisiko und Ressourcen

Projekte sind immer mit mehr oder weniger Unsicherheit verbunden. Eine Möglichkeit diese zu minimieren ist es, bereits in der Planung zeitliche und finanzielle Puffer zu berücksichtigen (vgl. Hechler 2015: 23).

Bei der Durchführung des Projektes Mitarbeiterbefragung sind die finanziellen und personellen Risiken als gering einzuschätzen. Da das Projektteam nur aus zwei Mitarbeitern besteht, wovon einer die Projektleitung hat, sind die personellen Kosten überschaubar. Weitere benötigte personelle Ressourcen können kurzfristig und bei Bedarf gestellt werden. Die Kosten des Materialbedarfs sind ebenfalls als nicht maßgeblich zu betrachten, da geplant ist die Umfragebögen im eigenen Drucker zu drucken. Die Kosten dafür werden aus dem laufenden Dienstbetrieb gestellt.

Anders verhält es sich mit der Teilnahme an der Umfrage. Dieses Risiko lässt sich schwer abschätzen, da Mitarbeiter insofern nicht steuerbar sind. Die mangelnde Akzeptanz durch die Mitarbeiter stellt ein erhöhtes Risiko dar. Um dem Vorzubeugen sollen bereits im Vorfeld Informationen diesbezüglich an die Mitarbeiter im Rahmen einer Dienstbesprechung ausgegeben werden.

3. Projektanalyse und Projektplanung (Planungsphase)

3.1 Situationsanalyse und Herausforderungen

Bei der Situationsanalyse werden zunächst alle Faktoren, welche die Ausgangslage beschreiben erarbeitet. Dazu stellt man sich die Frage: Was heißt das für unser Projekt? Es geht dabei um die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen aus den einzelnen Faktoren. Daraus werden konkrete Maßnahmen abgeleitet. Maßnahmen und Themenspeicher sind dann in die Projektplanung einzubeziehen (vgl. Stöger 2004:71).

„Mithilfe des SWOT können wesentliche Fragestellungen und Herausforderungen in einem Projekt herausgearbeitet werden.“ (Stöger 2004:74)

SWOT bedeutet dabei: strenghts – Stärken, weaknesses – Schwächen, opportunities – Chancen und treats – Gefahren. Der Umfang sollte im Idealfall nicht mehr als eine Seite betragen. Die SWOT-Analyse begleitet durch das gesamte Projekt (vgl. Stöger 2004:74).

Eine SWOT-Analyse wurde in vereinfachter Form erstellt um eventuelle Schwerpunkte bei der Befragung zu erstellen. Besonderes Augenmerk wurde dabei auf Schwächen und Chancen gelegt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Projekterstellung, Planung und Durchführung am Beispiel Mitarbeiterbefragung im Rettungsdienst
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Veranstaltung
Projektmanagement
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
29
Katalognummer
V370072
ISBN (eBook)
9783668475885
ISBN (Buch)
9783668475892
Dateigröße
1612 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
projekterstellung, planung, durchführung, beispiel, mitarbeiterbefragung, rettungsdienst
Arbeit zitieren
Susann Grämer (Autor), 2017, Projekterstellung, Planung und Durchführung am Beispiel Mitarbeiterbefragung im Rettungsdienst, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/370072

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