Corporate Social Responsibility. Motive, Ziele und Konsequenzen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Stand der wissenschaftlichen und politischen Diskussion zu CSR
2.1 Definition und Abgrenzung von CSR
2.2 Handlungsfelder des CSR-Managements

3 Motive und Ziele für die Einführung von CSR
3.1 Terminologische Differenzierung von Motiv und Ziel
3.2 Individuelle Motive für die CSR-Tätigkeit
3.3 Gesamtorganisationale Ziele für die Implementierung von CSR-Maßnahmen
3.4 Interdependenzen von Motiven und Zielen im Rahmen von CSR

4 Wege zur Realisierung von Motiven und Zielen
4.1 Einfluss der Motive und Ziele auf die Umsetzung von CSR
4.2 Ablauf eines idealtypischen CSR-Management-Prozesses
4.3 Abweichende Möglichkeiten zur Durchführung von CSR
4.4 Erfolgsaussichten der Realisierungsoptionen

5 Konsequenzen von CSR für die Stakeholder eines Unternehmens
5.1 Auswirkungen auf unternehmensinterne Stakeholder
5.2 Auswirkungen auf unternehmensexterne Stakeholder
5.3 Kritische Reflexion des Einflusses der Ziele und Motive auf die Konsequenzen von CSR

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schlagzeilen CSR

Abbildung 2: Abgrenzung und Einordnung von CSR

Abbildung 3: Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

Abbildung 4: Systematisierung der Motive zur Einführung von CSR

Abbildung 5: Vorbeugung staatlicher Regulation

Abbildung 6: Motiv-Ziel-Zeit-Portfolio CSR

Abbildung 7: Utilitaristischer Gesamtnutzen

Abbildung 8: Teilnutzen Stakeholder "Mitarbeiter" je Motiv-Ziel-Typ

Abbildung 9: Grenznutzenfunktion CSR

Abbildung 10: Teilnutzen Stakeholder "Anteilseigner" je Motiv-Ziel-Typ

Abbildung 11: Teilnutzen Stakeholder "Geschäftsführung und Vorstand" je Motiv-Ziel-Typ

Abbildung 12: Exemplarische Nachfrageentwicklung mit und ohne CSR

Abbildung 13: Teilnutzen Stakeholder "Kunden" je Motiv-Ziel-Typ

Abbildung 14: Teilnutzen Stakeholder "Lieferanten" je Motiv-Ziel-Typ

Abbildung 15: Teilnutzen Stakeholder "Staatliche und nicht staatliche Organisationen und Verbände" je Motiv-Ziel-Typ (Darstellung des Autors)

Abbildung 16: Fremdkapitalkosten im Kontext von CSR

Abbildung 17: Teilnutzen Stakeholder "Investoren und Gläubiger" je Motiv-Ziel-Typ

Abbildung 18: Teilnutzen Stakeholder "Konkurrenten" je Motiv-Ziel-Typ

Abbildung 19: Teilnutzen Stakeholder "Gesellschaft" je Motiv-Ziel-Typ

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stakeholder eines Unternehmens

Tabelle 2: Handlungsfelder des CRI 2013

Tabelle 3: Mögliche Motiv-Ziel-Beziehungen in Unternehmen

Tabelle 4: Motiv-Ziel-Beziehungen im Rahmen von CSR

Tabelle 5: Merkmalsübersicht der Stufen des Reifegradmodells

Tabelle 6: Möglichkeiten der CSR-Berichterstattung

Tabelle 7: Nutzwertanalyse CSR in Abhängigkeit der Motiv-Ziel-Typen

Die Legende des Heiligen Martin

Als Martinus (316 - 397 n. Chr.) im heutigen Ungarn als Sohn eines Soldaten geboren wurde, konnte er noch nicht erahnen, dass er mehrere Hundert Jahre später die christliche Symbolfigur der Nächstenliebe verkörpern sollte.

Nachdem er im Alter von 15 Jahren seinen Wehrdienst antrat, war es sein 18. Lebensjahr, welches eine entscheidende Wende mit sich brachte. In einem bitterkalten Winter, der bereits Dutzende Menschenleben gefordert hatte, ritt der junge Martin auf seinem Schimmel auf das Tor der Stadt Amiens in Gallien zu. Unbeachtet von den Vorübergehenden flehte ein notdürftig bekleideter Bettler um Erbarmen. Martin, der als gütiger und bescheidener Mann galt und selbst nichts besaß außer seinem Soldatenmantel, hielt sein Pferd an, zog das Schwert und teilte seinen Mantel in zwei Hälften, um eine davon dem Bettler zu schenken. Tief in sich spürte Martin, dass Gott es war, der seinen Weg zu dieser Begegnung geführt hatte.

Nach der Entlassung aus dem Wehrdienst führte er sein Leben asketisch als Eremit fort. Schnell schlossen sich ihm erste Schüler an und sein Ruf als heiliger Mann verbreitete sich in der gesamten Region. Nachdem im Jahr 371 n. Chr. der Bischof Lidorius von Tours gestorben war, wurde Martin dessen Nachfolger – auf Fordern und Drängen des dortigen Volkes. Entgegen der Gewohnheiten seiner Vorgänger verzichtete er auf jeglichen Prunk und Aristokratie.

Von da an war Martin von Tours auch als Sankt Martin bekannt. Später wurde er durch den Biografen Sulpicus Severus zum ersten Heiligen in der abendländischen Geschichte des Christentums ernannt, der nicht als Märtyrer gestorben ist.^[1]

1 Einleitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[2],^[3],^[4],^[5]

Abbildung 1: Schlagzeilen CSR (Darstellung des Autors)

Im Vergleich aktueller Wirtschaftsnachrichten und -berichten zu denen aus vergangenen Jahrzehnten ist auffällig, dass immer mehr Fachzeitschriften und Unternehmensreports Nachhaltigkeitsthemen oder Ausführungen zu gesellschaftsverantwortlichem Engagement von Wirtschaft und Industrie beinhalten. Exemplarisch sind hierzu Schlagzeilen aus Zeitungsartikeln oder Unternehmensveröffentlichungen der letzten Jahre in Abbildung 1 aufgeführt. Dies lässt darauf schließen, dass Unternehmen ihre Handlungen verstärkt auf derartige Maßnahmen, die unter dem Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) zusammengefasst werden können, ausweiten.

Doch warum wird in Zeiten steigenden Wettbewerbsdrucks und der Globalisierung von Märkten vermehrt in solche, vermeintlich kostentreibende, Tätigkeitsfelder investiert? Ist diese Annahme überhaupt folgerichtig? Welche Motive und Ziele stecken hinter dieser Entwicklung? Worin bestehen die Auswirkungen^[6] für Unternehmen? Sind weitere Interessengruppen betroffen?

Zur Klärung all dieser Fragen ist es erforderlich, CSR näher zu beleuchten. Der vorliegenden Masterarbeit mit dem Thema "Corporate Social Responsibility: Motive, Ziele und Konsequenzen" liegt daher das Ziel zu Grunde, die aus den unterschiedlichen Motiven und Zielen der Einführung von CSR resultierenden Konsequenzen für Unternehmen als auch auf deren Umfeld aufzuzeigen und zu erläutern.

Hierfür ist die Ausarbeitung in vier Themenkomplexe gegliedert. Nachdem wesentliche Begriffsdefinitionen, Handlungsfelder und Rahmenbedingungen abgesteckt wurden, wird im folgenden Kapitel zunächst auf die Motive und Ziele zur Durchführung von CSR eingegangen. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Herausstellung der gegenseitigen Abhängigkeiten. Nachdem geklärt ist, welche Motive und Ziele Einfluss auf die Einführung von CSR haben, erfolgt die Darlegung der Realisierungsmöglichkeiten. Es wird ersichtlich, dass Unternehmen nicht nur den theoretisch idealen Weg für die Umsetzung Ihrer Belange wählen. Dies hat unterschiedliche Ursachen und Auswirkungen. Auswirkungen, die schließlich im fünften Kapitel thematisiert werden. Anhand einer Nutzwertanalyse können die Konsequenzen auf die einzelnen Stakeholder eines Unternehmens festgestellt und die geeignetsten Motive und Ziele zur Schaffung eines utilitaristischen Gesamtnutzens identifiziert werden.

Unter Beachtung der Zielstellung erfahren die wesentlichen Erkenntnisse der Ausarbeitung im Fazit eine Zusammenfassung. Abschließend wird geklärt, welchen Zusammenhang der Autor der Arbeit zwischen der eingangs skizzierten – und möglicherweise zunächst kontextfremd wirkenden – Legende des Heiligen Martin und CSR sieht.

Allgemein wird darauf hingewiesen, dass sich die nachstehenden Ausführungen konsequent auf große Unternehmen (z. B. Kapitalgesellschaften) beziehen. Der beschränkte Umfang der Ausarbeitung lässt eine parallele Betrachtung von Ein-Personen-Betrieben bzw. kleiner oder mittlerer Unternehmen (KMU) nicht zu. Überschneidungen sind dennoch möglich.

2 Stand der wissenschaftlichen und politischen Diskussion zu CSR

2.1 Definition und Abgrenzung von CSR

Die Geschichte sozial verantwortungsvollen Handelns zur Schaffung eines gesellschaftlichen Nutzens kann bis weit in die griechische Antike oder das römische Kaiserreich nachgewiesen werden. Bereits damals waren Privatpersonen z. B. für die Sicherstellung der Wasserversorgung verantwortlich oder zeichneten sich als wohltätige Spender von Sach- und Geldmitteln aus. Die Folge dieses Handelns war oftmals der Aufstieg zu den Honoratioren der Stadt, die mit großem politischem Einfluss versehen waren.^[7]

Die erste wissenschaftliche Annäherung zur Konzeptualisierung verantwortungsvollem unternehmerischen Handelns unter dem Begriff CSR erfolgte in den 1950er Jahren durch Howard R. BOWEN. Seine 1953 veröffentlichte Publikation "Social Responsibilities of the Businessmen" kann als Ausgangspunkt für die in den USA beginnende Debatte zu CSR angesehen werden.^[8] Darin wurden erstmals Unternehmen und deren Einfluss auf Bürger analysiert. BOWEN leitete daraus Forderungen zur Teilhabe am gesellschaftlichen Leben der Unternehmen ab, die über die bisherige rein ökonomische Profitorientierung hinausgingen.^[9]

Die folgenden Jahrzehnte waren von den Bemühungen gekennzeichnet, das CSR-Konzept wissenschaftlich zu präzisieren und empirisch zu betrachten.^[10] Wurde bisher die individuelle Verantwortung einzelner Manager untersucht, lag der Fokus nun auf dem gesamtorganisationalen Einfluss von Unternehmen auf die Gesellschaft.^[11] In diesem Zusammenhang konstatierte DAVIS 1967, dass es nicht die Einzelinteressen von Firmen sind, zu deren Förderung der Einsatz von Produktionsmitteln dienen soll. Vielmehr müsse seiner Meinung nach die Erhöhung des gesamtgesellschaftlichen Nutzens vordergründiges Ziel unternehmerischer Tätigkeit sein.^[12]

Nachdem namhafte Forscher wie JOHNSON (1971), BOWMAN und HAIRE (1975) oder HOLMES (1976) zur Weiterentwicklung des CSR-Begriffes beitrugen und u. a. Nutzenbeziehungen zwischen Unternehmen und deren Stakeholdern einfließen ließen (Stakeholder-Ansatz), war es schließlich Archie B. CARROLL, der 1991 die unternehmerische Verantwortung in seiner Vier-Stufen-Pyramide in

- rechtliche Verantwortung (Verbot der Illegalität),
- ökonomische Verantwortung (kostendeckendes Wirtschaften),
- ethische Verantwortung (faires Handeln über bestehende Gesetze hinaus) und
- philanthropische Verantwortung (karitatives Engagement in der Gesellschaft) unterschied.^[13]

Erst im Anschluss daran weitete sich die CSR-Diskussion zu Beginn des 21. Jahrhunderts nach Europa und in den deutschsprachigen Raum aus.^[14] Da sich in den USA bis zu diesem Zeitpunkt keine einheitliche Definition von CSR herausgebildet hatte, sondern immer wieder neue Interpretationssichtweisen entwickelt wurden, verfolgte man in der Europäischen Union vor allem auf politischer Ebene das Ziel, ein einheitliches Begriffsverständnis zu erzeugen. Als Ergebnis wurde 2001 das Grünbuch der Europäischen Kommission (EK) vorgestellt. Darin wird CSR als ein Konzept beschrieben, welches Unternehmen als Grundlage dienen soll, soziale und ökologische Belange, auf freiwilliger Basis, in ihre Tätigkeit und den wechselseitigen Austausch mit den Stakeholdern zu integrieren.^[15]

In den Jahren 2002 und 2011 wurde diese Definition durch Mitteilungen der EK noch um wesentliche Punkte ergänzt. Demnach kann CSR nicht durch Gesetze verordnet, sondern muss durch Unternehmen selbst entwickelt werden. Es ist die Aufgabe des Unternehmensmanagements CSR systematisch in den Kernprozessen zu verankern.^[16] CSR trage dadurch zur nachhaltigen Entwicklung und wettbewerbsfähigen sozialen Marktwirtschaft bei.^[17]

Die Definition gesellschaftlicher Verantwortung der ebenfalls im Jahr 2011 (in deutscher Sprache) veröffentlichten internationalen Norm ISO 26000 stellt eine weitere Evolutionsstufe des bisherigen Definitionsstandes dar.^[18] In der ISO 26000 wird jedoch nicht von CSR gesprochen, sondern von Social Responsibility (SR). Dadurch sind auch Institutionen (nicht nur Unternehmen) in die gesellschaftliche Verantwortung mit einbezogen. SR ist demnach als Verantwortung einer Organisation gegenüber der Gesellschaft und Umwelt anzusehen, welche durch ihr transparentes und ethisches Verhalten zu einer nachhaltigen Entwicklung beiträgt, die Interessen der Stakeholder berücksichtigt, einschlägiges Recht einhält sowie dieses Bewusstsein in die gesamten Organisationsabläufe integriert.^[19] Da in der ISO 26000 jedoch nicht ausdrücklich von CSR die Rede ist, konnte auch dieser Leitfaden nur bedingt zu einer endgültig anerkannten Legaldefinition beigetragen.

Aus diesem Grund existiert im Kontext von CSR eine große Vielfalt artverwandter oder untergeordneter Konzeptionsansätze. Folgende Begriffe sind in der einschlägigen Literatur besonders oft auffindbar und sollten an dieser Stelle nicht unberücksichtigt bleiben:

Corporate Citizenship (CC):

… wird synonym für unternehmerisches Bürgerengagement verwendet und beschreibt Aktivitäten, mit denen Unternehmen in ihr gesellschaftliches Um-eld investieren und ordnungspolitische Mitverantwortung übernehmen. Gemeinsam mit Partnern aus anderen gesellschaftlichen Bereichen, wie Verbände, Politik oder Non-Government-Organizsations (NGO) sollen konkrete Probleme des Gemeinwesens gelöst werden. Dabei werden alle Ressourcen des Unternehmens (Finanzen, Personal, Know-how, Sachmittel etc.) eingebunden.^[20]

Corporate Foundation (CF):

… ist die Gründung einer oder mehrerer Stiftungen zur Umsetzung gemeinnütziger Ziele in Form von finanzieller Unterstützung oder eigener Durchführung von Projekten bzw. Programmen.^[21]

Corporate Giving (CG):

… bezeichnet das Spenden oder Sponsoring von Sach- und Geldmitteln bzw. kostenloser Dienstleistungen.^[22]

Corporate Volunteering (CV):

… stellt betriebliche Freiwilligenprogramme zur Förderung des Bürgerengagements dar. Im Rahmen von Corporate Volunteering unterstützen Unternehmen das Ehrenamt von Mitarbeitern oder aktivieren Mitarbeiter im Rahmen von Projekttagen, sich gesellschaftlich zu engagieren.^[23]

In der jüngsten Vergangenheit wurden sogar Begrifflichkeiten wie Diversity Management (DiM), welches darauf abzielt, die personelle Unterschiedlichkeit der Beschäftigten in einem Unternehmen – z. B. bedingt durch Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Herkunft, Religion oder Arbeitsstil – für den langfristigen Gesamterfolg zu nutzen, vereinzelt unter CSR subsumiert.^[24]

Durch sich verändernde gesellschaftliche Themen und die Medienberichterstattung wird der Diskurs zu CSR auch zukünftig einem dynamischen Wandel unterliegen und interessengesteuert sein.^[25] Für die Erreichung der Zielsetzung dieser Masterthesis ist ein einheitlicher Sprachgebrauch jedoch unabdingbar. Daher wird unter dem Terminus CSR fortan ein unternehmensethisches Konzept verstanden, welches den freiwilligen Beitrag (über gesetzliche Anforderungen hinaus) von Unternehmen zur Wahrnehmung der moralischen Verantwortung für die gesellschaftlichen Konsequenzen Ihrer Entscheidungen und Tätigkeiten beschreibt.^[26] Unter Beachtung der Interessen der Stakeholder trägt CSR sowohl in sozialer, ökologischer als auch ökonomischer Hinsicht zu einer nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft und Umwelt bei.^[27] Als übergeordneter Dachbegriff schließt CSR zahlreiche Konzeptionsansätze, wie z. B. Corporate Citizenship als Teilbereiche ein und ist somit durch verschiedene Ausprägungsintensitäten in der praktischen Umsetzung gekennzeichnet.^[28],^[29]

In Abbildung 2 ist diese Auffassung zu CSR nochmals grafisch komprimiert dargestellt. Es ist ersichtlich, dass CSR aus verschiedenen Teilkonzepten besteht. Corporate Citizenship ist dabei als zwischenstehender Überbegriff für Corporate Foundation, Corporate Giving und Corporate Volunteering anzusehen.^[30] Jedoch bestehen mit dem vorstehend exemplarisch aufgeführtem Diversity Management lediglich Überschneidungen (z. B. soziale Gerechtigkeit). Der Diversitäts-Ansatz kann nicht vollständig unter CSR subsumiert werden, da dieser u. a. durch gesetzliche Vorgaben (Antidiskriminierungsgesetz etc.) reglementiert ist.^[31] Dies widerspricht der CSR-Definition.

Durch die in den vergangenen Jahren erfolgte Rechtsprechung zu Nachhaltigkeitsthemen (z. B. in Bezug auf erneuerbare Energien) ist auch der Nachhaltigkeitsansatz nur in Teilen als freiwillig zu betrachten. Dennoch sind CSR und Nachhaltigkeit auf unternehmerischer Ebene eng miteinander verbunden. Aus volkswirtschaftlicher Sicht betrachtet CSR verantwortungsvolles Handeln mikroökonomisch, d. h. auf einzelne Unternehmen bezogen. Unter Nachhaltigkeit sind eher makroökonomische Belange zu verstehen, die auch Regierungs- und andere Organisationen mit einbeziehen.^[32] CSR wird daher in den nachfolgenden Ausführungen als ein Teilbereich der nachhaltigen Entwicklung eingestuft. Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit (Triple Bottom Line), welches u. a. im nächsten Kapitel beleuchtet wird, findet somit Anwendung auf das CSR-Konzept.^[33] Dies ist durch die Pfeile in der Darstellung erkennbar.

Die asymmetrischen Kreisebenen verdeutlichen, dass die Abbildung nicht als abschließend betrachtet werden darf. Unter den Ebenen-Titeln können noch weitere Begrifflichkeiten subsumiert werden, die in dieser Arbeit jedoch nicht beleuchtet werden (z. B. Corporate Governance).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzung und Einordnung von CSR (Darstellung des Autors)

2.2 Handlungsfelder des CSR-Managements

2.2.1 Unternehmensinterne und -externe Dimension

Die möglichen Maßnahmen zur Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung lassen sich in schier unendlich viele Handlungsfelder einteilen. In der ISO 26000 sind bspw. sieben übergeordnete Handlungsfelder (im Dokument als Kernthema bezeichnet) aufgeführt:

- Organisationsführung,
- Menschenrechte,
- Arbeitspraktiken,
- Umwelt,
- faire Betriebs- und Geschäftspraktiken,
- Konsumentenanliegen sowie
- Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft.^[34]

Nicht weniger gebräuchlich ist die Unterteilung in unternehmensinterne und -externe Handlungsfelder. Die internen Handlungsfelder stehen dabei in enger Kohärenz mit der Erfüllung der Interessen unternehmensinterner Stakeholder^[35]. Die externen beziehen sich auf die Stakeholder außerhalb eines Unternehmens^[36] (siehe Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Stakeholder eines Unternehmens (Darstellung des Autors)

Wird versucht die im Rahmen des Corporate Responsibility Index (CRI) durch die Bertelsmann Stiftung im Jahr 2013 unter 169 deutschen Unternehmen empirisch ermittelten zwölf wichtigsten CSR-Handlungsfelder (aus Unternehmenssicht) in diese Systematik einzuordnen, können etwaige Ambiguitäten identifiziert werden (siehe Tabelle 2).^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Handlungsfelder des CRI 2013 (Vgl. Bertelsmann Stiftung: Corporate Responsibility Index, 2013, S. 31)^[38]

Oftmals können sowohl interne als auch externe Stakeholder gleichzeitig betroffen sein. Dies hängt u. a. von der Definitionstiefe des jeweiligen Handlungsfeldes ab. Würde sich das Handlungsfeld "Sicherheit / Gesundheit von Mitarbeitern" nicht nur auf Mitarbeiter, sondern auf alle im Umkreis des Firmensitzes lebenden Menschen beziehen, hätte es sowohl internen als auch externen Charakter.

Aus Tabelle 2 ist ersichtlich, dass CSR und die damit zusammenhängenden Maßnahmen in einem Unternehmen sowohl nach innen als auch außen wirken.

2.2.2 Triple Bottom Line

In Kapitel 2.1 wurde dargelegt, dass CSR unter nachhaltiger Entwicklung subsumierbar ist. Eng mit dem Begriff Nachhaltigkeit ist der Triple-Bottom-Ansatz bzw. das Drei-Säulen-Modell verbunden. Dieses historisch gewachsene Modell stellt somit eine weitere Betrachtungsmöglichkeit der Handlungsfelder von CSR dar.^[39] Kerngedanke der Triple Bottom Line ist die Feststellung, dass ökonomische, ökologische und soziale Ziele nicht voneinander losgelöst verfolgt werden dürfen, sondern sich gegenseitig bedingen.

Wie Abbildung 3 versinnbildlichen soll, würde durch das Fehlen von nur einer Säule das Dach der Nachhaltigkeit einstürzen. So ist die Vermeidung von schädlichen Emissionen in einem Unternehmen zum Schutz der Gesundheit aller Mitarbeiter der Säule Ökologie, aber eben auch der Säule Soziales zuzuordnen. Da mit dem gesundheitsbedingten Ausfall von Mitarbeitern zusätzliche (indirekte) Kosten verbunden sind, ist die ökonomische Dimension ebenfalls nicht zu vernachlässigen.^[40] Im Rahmen von CSR-Maßnahmen sind die drei Dimensionen daher immer als zusammenhängende Einheit zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit (Ludwikowski, J.: Nachhaltigkeitskonzept, 2010, S.13)

Im Abschlussbericht der Enquete-Kommission, die 1995 im Auftrag des Bundestags, Ziele und Rahmenbedingungen einer nachhaltig zukunftsfähigen Entwicklung ergründen sollte, wurden die drei Dimensionen wie folgt definiert:

Ökonomie:

Ökonomische Nachhaltigkeit bezeichnet den verantwortungsvollen Umgang mit Produktionsfaktoren. Knappe Güter sollen mit möglichst geringen Kosten den größtmöglichen Nutzen stiften. Die verfügbaren Ressourcen sind demnach so einzusetzen, dass eine bestmögliche Versorgung der Gesellschaft gewährleistet ist.^[41]

Ökologie:

Im Rahmen der ökologischen Dimension stehen die Erhaltung der Ökosysteme und der natürlichen Lebensgrundlagen sowie der Schutz der Gesundheit des Menschen im Vordergrund. Ohne den schonenden Umgang mit den vorhandenen Umweltmedien und globaler bzw. lokaler Senken^[42] sind diese Ziele nicht zu erreichen. Die räumliche Verteilung von Stoffen in der Umwelt und deren mögliche human- und ökotoxischen Folgen sind daher zu verhindern.^[43]

Soziales:

Die soziale Dimension sieht die Schaffung von Demokratie, sozialer Gerechtigkeit, Rechtsstaatlichkeit, Freiheit und Wohlstand als unerlässliche Voraussetzung für eine nachhaltige Entwicklung an. Hierzu zählen u. a. die Chancengleichheit der Geschlechter und benachteiligter Menschen, die gerechte Verteilung des Einkommens sowie die Erhaltung sozialer Sicherungssysteme.^[44]

Die Unterscheidung der Handlungsfelder in unternehmensintern – unternehmensextern sowie Ökonomie – Ökologie – Soziales wird im Rahmen der Ausarbeitung an mehreren Stellen nochmals aufgegriffen.

Ein wesentlicher Definitionsbestandteil von CSR ist die Freiwilligkeit der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung.^[45] Die Wortbedeutung suggeriert bereits, dass keine gesetzlichen Vorschriften zur Durchführung von CSR existieren dürfen. Dem öffentlichen Sektor ist es jedoch möglich, den Unternehmen anhand von Leitlinien Orientierungshilfen zu geben. Mit der bereits thematisierten ISO 26000 wurde im Jahr 2011 ein erster international anerkannter Leitfaden entwickelt.

Für die zukünftige Positionierung der nationalen und internationalen Politik herrscht allerdings Uneinigkeit. Während die Unternehmens-Lobby weiterhin für das Prinzip der Freiwilligkeit plädiert, um sich entsprechende Freiräume bei der Ausgestaltung zu bewahren, kämpfen vermehrt NGOs um eine stärkere staatliche Regulierung sozial verantwortungsvollen Handelns durch Unternehmen (z. B. Ausweitung der Nachhaltigkeitsberichterstattungspflicht auf CSR).^[46] Das hätte jedoch die Abkehr von der gegenwärtigen Definitionsbasis zur Folge.

Die europäischen Länder scheinen ihre regulative Rolle innerhalb der Debatte noch zu suchen und fungieren im Rahmen ihrer Mitgliedschaft in der EK eher als kommunikative Treiber, indem sie den Dialog mit Interessenvertretern forcieren. Beispielhaft kann hier das „European Multi-Stakeholder Forum on CSR“ genannt werden, welches die EK in einem regelmäßigen Abstand von zwei Jahren durchführt.^[47]

Die deutsche Bundesregierung leistet darüber hinaus einen Anteil zur Aufklärung mit weiterem Informationsmaterial, wie z. B. der Broschüre "Innovation durch CSR: Die Zukunft nachhaltig gestalten"^[48] des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit aus dem Jahr 2009.

Nachdem in den bisherigen Kapiteln die allgemeinen Grundlagen zu CSR geschaffen wurden, werden im Folgenden die Beweggründe zur Durchführung von CSR in Unternehmen genauer beleuchtet.

3 Motive und Ziele für die Einführung von CSR

3.1 Terminologische Differenzierung von Motiv und Ziel

Da in den weiteren Ausführungen zwischen Motiven und Zielen zur Einführung von CSR unterschieden wird, erfolgt zunächst eine definitorische Abgrenzung der beiden Termini.

In Anlehnung an die Unterscheidung von MÜLLER und KORNMEIER wird unter Motiv der innere Spannungszustand eines Individuums verstanden, welcher ein gerichtetes Verhalten des Selbigen auslöst.^[49] Im Kontext der Einführung von CSR handelt es sich demnach um den persönlichen Antrieb der Manager, Geschäftsführer, Chief-Executive-Officer (CEO) oder anderer Entscheidungsträger, temporär oder dauerhaft sozial verantwortungsvolles Handeln des Unternehmens zu unterstützen und zu fördern.^[50] Die benannten Personenkreise erhoffen sich hiervon eine Befriedigung ihrer individuellen Bedürfnisse bzw. die Erlangung persönlicher Vorteile.

Demgegenüber sehen MÜLLER und KORNMEIER Ziele als unternehmensbezogene Beweggründe zur Veränderung des Status Quo an und betrachten diese im Rahmen der Gesamtorganisation.^[51] Ein Ziel wird als angestrebter Zustand definiert, der i. d. R. in engem Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie steht und daher auf die langfristige (direkte oder indirekte) Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abzielt.^[52] Im Gegensatz zu den Motiven steht bei den Zielen das Wohl des Unternehmens als organisatorische Einheit und nicht die Interessen eines Einzelnen im Vordergrund.^[53]

Dass zwischen den tatsächlichen und den durch das Unternehmen kommunizierten Zielen bisweilen Divergenzen bestehen können, wird an einer anderen Stelle dieser Arbeit nochmals aufgegriffen.^[54] Gemäß der dargelegten Unterscheidung werden fortfolgend individuelle (Motive) von gesamtorganisationalen Beweggründen (Ziele) zur Einführung von CSR abgegrenzt.

3.2 Individuelle Motive für die CSR-Tätigkeit

3.2.1 Leitbild des ehrbaren Kaufmanns als Widerspruch zum narzisstischem Manager

Da das Motiv als innerer Spannungszustand eines Individuums zu definieren ist, tritt nunmehr die Person des Entscheidungsträgers in den Vordergrund. In Anbetracht des begrenzten Umfangs der Arbeit wird dabei zwischen dem in der einschlägigen Literatur gegenwärtig eine Renaissance erlebendem Leitbild des Ehrbaren Kaufm anns sowie dem Narzisstischem Manager unterschieden^[55]. Obwohl in der Praxis verschiedene Hybridformen der beiden Typen existieren, sollen anhand der jeweils positivsten als auch negativsten Ausprägungsform sozialer Verantwortungsbereitschaft die Heterogenität des individuellen Willens zur Einführung von CSR aufgezeigt werden.

Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns:

Seit dem Beginn der globalen Wirtschaftskrise im Jahr 2008 erlebt der Begriff des ehrbaren Kaufmanns einen regelrechten Aufschwung. Auf der Suche nach Verlässlichkeit, Offenheit und Integrität versuchten viele Institutionen mit der Würdigung dieses Managertypus das Bewusstsein für ein maßvolles Wirtschaften wiederzubeleben.^[56] Allerdings ist der ehrbare Kaufmann keine neuartige Wortschöpfung, sondern bereits vor Christi Geburt nachweislich im damaligen Sprachgebrauch verankert gewesen.^[57] Doch gerade weil mit der wirtschaftlichen Krise das Vertrauen des Bürgers u. a. in den Banken-, Immobilien-, aber auch öffentlichen Sektor verloren ging, berief man sich in der individualethischen Forschung seither darauf, das Ideal des nachhaltig wirtschaftenden Akteurs in das Gedächtnis der Gesellschaft zurückzurufen.^[58]

Das Ehrverständnis des Leitbildes ist gekennzeichnet durch tugendhaftes Verhalten, das einzig durch die soziale Gruppe, die hiervon betroffen ist, als solches bewertet wird.^[59] Ein Kaufmann, welcher an dieser Stelle dem Manager gleichgestellt wird, kann somit nie selbst bestimmen, ob er als ehrbar anzusehen ist. Dies hat für ihn jedoch auch keine Bedeutung. Im Vordergrund stehen drei Verantwortungsdimensionen:

Ich-Ebene:
… beinhaltet die Eigenverantwortlichkeit hinsichtlich des Aufbaus eines wirtschaftlichen Fachwissens, kombiniert mit dem Erlernen von Tugenden, wie z. B. Aufrichtigkeit, Sparsamkeit und Fleiß. Dies dient der Stärkung eines glaubwürdigen Charakters, der vor unüberlegten Handlungen, u. U. zu Lasten anderer, schützt und den eigenen Seelenfrieden fördert.

Unternehmens-Ebene:
…ist geprägt von dem Verhältnis zu den Mitarbeitern des Kaufmanns, deren Zufriedenheit und Gesundheit oberste Priorität genießt. Erst danach folgen die Lieferanten, Kunden und Investoren, mit denen langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen sind. Gegenüber Konkurrenten verhält sich der ehrbare Kaufmann loyal.

Gesellschafts-Ebene:
… umfasst die Erkenntnis, dass die Gesellschaft den Erfolg des Unternehmens bestimmt. Deren Wohl ist daher zu schützen. Mit Hinblick auf ein langfristiges Bestehen des Unternehmens trifft er seine Entscheidungen nachhaltig und umweltschonend.^[60]

Für den ehrbaren Kaufmann sind Wirtschaftlichkeit und Moral keine Gegensätze. In dem beschriebenen Leitbild werden somit die drei Säulen der Nachhaltigkeit vereint. Der ausgeprägten Verantwortung gegenüber sich selbst kommt er dabei genauso nach wie gegenüber seinem Unternehmen, als auch der Gesellschaft.^[61] Ein Manager dieses Typs verkörpert somit das WIR-Denken.

Der narzisstische Manager:

Im Gegensatz dazu handelt ein Narzisst ICH-bezogen und ist stets auf seine eigenen Vorteile bedacht. Verantwortung für andere Individuen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens übernimmt er nur, wenn daraus persönliche Vorteile resultieren.

RASKIN und HALL (1979) deklarierten Narzissmus als das Streben nach Bewunderung, welches oftmals in Kombination mit fehlendem Einfühlungsvermögen gegenüber anderen auftritt. Zum Zweck des Selbstschutzes, bspw. vor Kritik, sind Narzissten ständig auf der Suche nach Bestätigung und ignorieren dabei Gefühle, Aussagen oder Verhalten ihrer Mitmenschen. Auf diese Weise wird fehlendes Selbstbewusstsein kompensiert und ein egoistisches Über- bzw. Unterordnungsverhältnis geschaffen.^[62]

EMMONS definierte 1987 vier wesentliche Charakterzüge narzisstischer Manager anhand zutreffender ICH-bezogener Aussagen:

- ICH will der Mittelpunkt der Aufmerksamkeit sein.
- ICH bin besser als die Anderen.
- ICH nehme für mich in Anspruch, außergewöhnlich und speziell zu sein.
- ICH bestehe darauf, die Anerkennung zu bekommen, die ich verdient habe.^[63]

Dadurch, dass Manager durch ihre ranghohen Positionen in Unternehmen ohnehin eine Sonderstellung einnehmen, neigen viele zur Entwicklung narzisstischer Charakterzüge.^[64] Deren Ausprägung hängt jedoch von jedem Einzelnen selbst ab.

Eine Forbes-Studie aus dem Jahr 2013 unter den 25 bekanntesten amerikanischen Technologieunternehmen unterstreicht dies eindrucksvoll. Durch die Auswertung der vierteljährlichen, telefonischen Bilanzpressekonferenzen (sog. Earnings calls) zwischen den CEOs der Unternehmen und Pressevertretern in Bezug auf der Verwendung der Wörter „I“, „my“, „me“ und „mine“ wurde deutlich, dass große Unterschiede hinsichtlich der Selbstverliebtheit von Managern existieren. Während LARRY PAGE (Google Inc.) durchschnittlich jedes 22. Wort (4,50%) derartig verwendete, war bei LARRY ELLISON (Oracle Inc.) gerade einmal jedes 137. Wort (0,73%) ICH-bezogen.^[65]

Nach dem Exkurs zur Unterscheidung ehrbarer und narzisstischer Manager werden nachstehend die individuellen Motive zur Implementierung von CSR aufgezeigt. Diese beziehen sich auf die klassische Dichotomie der intrinsischen und extrinsischen Motivation.

[...]

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^[1] Vgl. Achenbach, R.: Martin von Tours, 2014, o. S.

^[2] OTS Originaltext-Service GmbH: Hochwasser, 2002, o. S.

^[3] Apple Inc.: Fortschrittsbericht, 2016, S. 4.

^[4] Henkel AG & Co. KGaA: Nachhaltigkeitsbericht, 2015, S. 55.

^[5] Handelsblatt GmbH & Co. KG: Banken, 2008, o. S.

^[6] Die Begriffe Auswirkungen und Konsequenzen werden synonym verwendet.

^[7] Vgl. Hardtke, A.: CSR-Universum, 2010, S. 22-23.

^[8] Vgl. Carroll, A. B.: Evolution, 1999, S. 269.

^[9] Vgl. Münstermann, M.: Herausforderung für Unternehmen, 2007, S. 4.

^[10] Vgl. Carroll, A. B.: Evolution, 1999, S. 270.

^[11] Vgl. Carroll, A. B.: Evolution, 1999, S. 272.

^[12] Vgl. Loew, T. u. a.: Internationale CSR-Diskussion, 2004, S. 20.

^[13] Vgl. Carroll, A. B.: Evolution, 1999, S. 288.

^[14] Vgl. Schneider, A.: Reifegradmodell, 2015, S. 24.

^[15] Vgl. Schneider, A.: Reifegradmodell, 2015, S. 24.

^[16] Vgl. Schneider, A.: Reifegradmodell, 2015, S. 24.

^[17] Vgl. Schneider, A.: Reifegradmodell, 2015, S. 26.

^[18] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: ISO 26000, 2011, S. 7.

^[19] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: ISO 26000, 2011, S. 11.

^[20] Vgl. Habisch, A.: Corporate Citizenship, 2003, S. 58.

^[21] Vgl. Mutz, G. / Korfmacher, S.: Sozialwissenschaftliche Dimensionen, 2003, S. 52-53.

^[22] Vgl. Jonker, J. / Stark, W. / Tewes, S.: CSR und nachhaltige Entwicklung, 2011, S. 82.

^[23] Vgl. Jonker, J. / Stark, W. / Tewes, S.: CSR und nachhaltige Entwicklung, 2011, S. 88-89.

^[24] Vgl. Hanappi-Egger, E.: Diversitätsmanagement, 2015, S. 212.

^[25] Vgl. Bassen, A / Jastram, S. / Meyer, K.: Begriffserläuterung CSR, 2005, S. 233.

^[26] Vgl. Bassen, A / Jastram, S. / Meyer, K.: Begriffserläuterung CSR, 2005, S. 235.

^[27] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: ISO 26000, 2011, S. 11.

^[28] Vgl. Habisch, A.: Corporate Citizenship, 2003, S. 43.

^[29] Vgl. Kapitel 4.2.3

^[30] Vgl. Mutz, G. / Korfmacher, S.: Sozialwissenschaftliche Dimensionen, 2003, S. 52-53.

^[31] Vgl. Hanappi-Egger, E.: Diversitätsmanagement, 2015, S. 214.

^[32] Vgl. Schneider, A.: Reifegradmodell, 2015, S. 28.

^[33] Vgl. Schneider, A.: Reifegradmodell, 2015, S. 28.

^[34] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: ISO 26000, 2011, S. 14.

^[35] Vgl. Kapitel 5.1

^[36] Vgl. Kapitel 5.2

^[37] Vgl. Bertelsmann Stiftung: Corporate Responsibility Index, 2013, S. 6.

^[38] Von der Quelle wurden lediglich die Handlungsfelder und Prioritäten entnommen.

^[39] Vgl. Kopfmüller, J. u. a.: Nachhaltige Entwicklung, 2001, S. 47-48.

^[40] Vgl. Ludwikowski, J.: Nachhaltigkeitskonzept, 2010, S. 13.

^[41] Vgl. Enquete-Kommission: Zukunftsverträgliche Entwicklung, 1998, S. 26.

^[42] Eine Senke ist z. B. der Wald, wenn er mehr Kohlendioxid aufnimmt, als er abgibt.

^[43] Vgl. Enquete-Kommission: Zukunftsverträgliche Entwicklung, 1998, S. 25.

^[44] Vgl. Enquete-Kommission: Zukunftsverträgliche Entwicklung, 1998, S. 27.

^[45] Vgl. Kapitel 2.1

^[46] Vgl. Bassen, A / Jastram, S. / Meyer, K.: Begriffserläuterung CSR, 2005, S. 233.

^[47] Vgl. Bassen, A / Jastram, S. / Meyer, K.: Begriffserläuterung CSR, 2005, S. 233.

^[48] Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit: Innovation, 2009, S. 1-16.

^[49] Vgl. Müller, S. / Kornmeier, M.: Internationalisierung, 2002, S. 111.

^[50] Vgl. Kapitel 3.2.2 und 3.2.3

^[51] Vgl. Müller, S. / Kornmeier, M.: Internationalisierung, 2002, S. 111.

^[52] Vgl. Kapitel 3.3

^[53] Vgl. auch Hungenberg, H. / Wulf, T.: Unternehmensführung, 2015, S. 41-42.

^[54] Vgl. Kapitel 4.3.1

^[55] Vgl. Schwalbach, J. / Klink, D.: Ehrbarer Kaufmann, 2015, S. 177.

^[56] Vgl. Zimmermann, W.: Unternehmer, 2014, S. 29.

^[57] Vgl. Schwalbach, J. / Klink, D.: Ehrbarer Kaufmann, 2015, S. 180.

^[58] Vgl. auch Beschorner, T. / Hajduk, T.: Kritik, 2015, S. 270.

^[59] Vgl. Schwalbach, J. / Klink, D.: Ehrbarer Kaufmann, 2015, S. 179-180.

^[60] Vgl. Schwalbach, J. / Klink, D.: Ehrbarer Kaufmann, 2015, S. 189-190.

^[61] Vgl. Schwalbach, J. / Klink, D.: Ehrbarer Kaufmann, 2015, S. 190.

^[62] Vgl. Rijsenbilt, A. / Commandeur, H.: Narcissism and Fraud, 2013, S. 414.

^[63] Vgl. Rijsenbilt, A. / Commandeur, H.: Narcissism and Fraud, 2013, S. 415.

^[64] Vgl. auch Vgl. Rijsenbilt, A. / Commandeur, H.: Narcissism and Fraud, 2013, S. 415.

^[65] Vgl. Jackson, E.: Most Narcissistic CEOs, 2013, o. S.