Retourenoptimierung im B2C Online- und Versandhandel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Begriffe und Grundlagen
2.1 Online- und Versandhandel
2.1.1 Abgrenzungen und Formen
2.1.2 Vor- und Nachteile des Online- und Versandhandels
2.1.3 Versandhandel in Deutschland
2.2 Retourenmanagement
2.2.1 Definition und Abgrenzungen
2.2.2 Aufgaben des Retourenmanagements
2.2.3 Rechtliche Grundlagen
2.2.4 Der Retourenprozess im Überblick
2.3 Relevanz eines Retourenmanagements im Online- und Versandhandel

3 Ansätze zur Retourenoptimierung im Online- und Versandhandel
3.1 Ausgangslage
3.1.1 Konsumenten- bzw. Käuferverhalten
3.1.2 Retourengründe
3.1.3 Retourenquote und Retourenkosten
3.2 Ansätze des präventiven Retourenmanagements
3.2.1 Detaillierte Produktinformationen
3.2.2 Kundenrezensionen
3.2.3 Virtual Dressing Tools
3.2.4 Incentives
3.2.5 Zahlungsverfahren
3.2.6 Korrekte Lieferung und hohe Liefergeschwindigkeit
3.2.7 Prognosetools und Big Data
3.3 Reaktives (kuratives) Retourenmanagement

4 Retourenmanagement in der Praxis
4.1 Analyse des Retourenmanagement bei Deutschlands größten Online- Händlern
4.2 Methodik
4.2.1 Otto
4.2.2 Amazon
4.2.3 Zalando
4.3 Vergleich und Ableitung von Best Practices

5 Praxisbeispiel: Retourenoptimierung bei XXX
5.1 Vorstellung des Unternehmens
5.2 Vorgehensweise und Ziele
5.3 Ausgangslage: durchgeführte Projekte und weitere Bemühungen
5.4 Ist-Analyse und Verbesserungsansätze
5.4.1 Analyse der Retourengründe
5.4.2 Anreize zur Retourenvermeidung
5.4.3 Produktinformationen
5.4.4 Kundenrezensionen
5.4.5 Virtual Dressing Tool
5.4.6 Zahlungsverfahren
5.4.7 Verfügbarkeit, Lieferung und Liefergeschwindigkeit
5.4.8 Big Data
5.4.9 Produktbeschaffenheit/ Qualität
5.4.10 Sonstige Aspekte
5.5 Schlussfolgerungen für die Optimierung der Retouren bei XXX

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Telefonische Kundenbefragung zum Thema Warenrücksendung
Anhang 2: Leitfaden Retourensünder

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Betriebstypen des Einzelhandels

Abbildung 2: E-Commerce nach Betriebstypen

Abbildung 3: Verteilung des Gesamtumsatzvolumens auf die Versendertypen

Abbildung 4: Umsatzentwicklung und Umsatzprognose für den Versandhandel in Deutschland

Abbildung 5: Der Retourenmanagement-Prozess

Abbildung 6: Arten des Kaufverhaltens

Abbildung 7: Retourenmanagement aus Händlersicht

Abbildung 8: Übertragung von Retourenkosten auf Kunden in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

Abbildung 9: Analyse von Retourenmustern mithilfe des Text-Minings

Abbildung 10: Rücksendegründe Amazon

Abbildung 11: Zalando Fit Guide für Jeans

Abbildung 12: Vorgehensweise bei Rücksendungen bei Zalando

Abbildung 13: Beispiel Retourenaufkleber der Firma XXX

Abbildung 14: Größenrechner für Damenoberbekleidung

Abbildung 15: Hosenlängen

Abbildung 16: Fotodarstellung Hose (nur eine Perspektive)

Abbildung 17: Niedrigere Retourenquote aufgrund von Kundenrezensionen

Abbildung 18: Verfügbarkeitsangaben im Online-Shop

Abbildung 19: Artikelverfügbarkeit

Abbildung 20: Beschreibung der Retourenetiketten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Retourenkategorien

Tabelle 2: Typische Retourenquoten nach Sortimenten

Tabelle 3: Prozesskosten von Retouren

Tabelle 4: Retourenquote in Abhängigkeit vom Zahlungsverfahren

Tabelle 5: Erfolgsfaktoren der Retourenbearbeitung

Tabelle 6: Kriterien für die Analyse des Retourenmanagements

Tabelle 7: Gegenüberstellung des Retourenmanagements bei Otto, Amazon und Zalando

Tabelle 8: Marktsegmente der Firma XXX im Bereich Damenoberbekleidung (DOB)

Tabelle 9: Retourentabelle XXX

Tabelle 10: System zur Lieferantenbeurteilung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der Distanzhandel hat sich in den vergangenen Jahren zunehmend als wichtiger Distributionskanal für Unternehmen entwickelt. Er ist allerdings dadurch gekennzeichnet, dass er, anders als der stationäre Handel, dem Kunden keine Möglichkeit bietet, vor Abschluss des Kaufvertrags den tatsächlichen Zustand des Kaufobjekts zu prüfen.¹ Dieser Aspekt bildet eine sogenannte Absatzbarriere, für deren Ausgleich es erforderlich ist, dass Unternehmen zusätzliche Kaufanreize anbieten. Besonders kundenfreundliche Retourenregelungen stellen einen solchen Anreiz dar. Sie führen allerdings zu höheren Rücksendequoten als im „klassischen“ Handel und bilden einen wesentlichen Retourentreiber. Des Weiteren sind gesetzliche Regelungen, die Konsumenten ein weitreichendes Widerrufsrecht bei sogenannten Fernabsatzverträgen ermöglichen, ein weiterer Retourentreiber.²

Statistiken zeigen, dass unabhängig von Produktart und Branche ca. 8% der verkauften Produkte an die Hersteller bzw. Händler zurückgehen. Im Distanzhandel zeigen sich Retourenquoten von 25-35%. In besonders extremen Fällen, wie beispielsweise bei figurbetonter Mode, konnten sogar Retourenquoten von bis zu 70% festgestellt werden. Die für den Distanzhandel typischen hohen Retourenquoten wirken sich problematisch auf Unternehmen aus. So verursachen sie erhebliche Kosten, da eine Rücksendung deutlich höhere Aufwendungen nach sich zieht als eine ausgehende Warensendung.³ Es wird davon ausgegangen, dass der Anteil der Retourenkosten an den Gesamtlogistikkosten bei Versandhändlern bei bis zu 10% liegen kann.⁴

Retourenquoten stellen vor diesem Hintergrund im Versandhandel einen erfolgsentscheidenden Faktor dar. Das Retourenmanagement beinhaltet nicht nur die logistische Optimierung der mit dem Rückfluss der ungebrauchten Güter verbundenen raum-zeitlichen Transformationsprozesse, sondern auch den Umgang mit der durch die Retoure geäußerten Beschwerde des Kunden.⁵ Es stellt im Kontext der geschilderten Retourentreiber einen wichtigen Faktor dar, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen im Versandhandel langfristig zu sichern.⁶

Die große Anzahl von Rücksendungen führt insgesamt zu einem gestiegenen Problembewusstsein im Versandhandel. Es kommt hinzu, dass die entstehenden erheblichen organisatorischen und finanziellen Belastungen wesentliche Anreize für effektive und effiziente Lösungen bilden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass Retouren im Versandhandel einen Bestandteil des Geschäftsmodells bilden.⁷ Nichtsdestotrotz zeigt sich in der Praxis noch ein Mangel an adäquaten Ansätzen.⁸

Auch bei der Firma XXX, einem mittelständischen Versandhandelsunternehmen, das u.a. über einen Katalog und über einen Online-Shop Kleidung für Damen und Herren, Heimtextilien, Möbel, Haushaltswaren, Geschenkartikel, Technik sowie Uhren und Schmuck anbietet, wurde die Notwendigkeit der Verbesserung des Retourenmanagements und der Optimierung der Retourenquote festgestellt.⁹ Primäres Ziel des Unternehmens ist eine Minimierung der Retourenquote.

Dementsprechend zielt diese Bachelor Thesis darauf ab, einen Beitrag zur Senkung der Retourenquote bei der Firma XXX zu leisten und Ansätze zu entwickeln, die dazu beitragen können, dass Retouren effizienter als zuvor abgewickelt werden oder von vornherein vermieden werden. Die zentrale Fragestellung lautet deshalb wie folgt:

„Welche Verbesserungsmöglichkeiten können (bei der Firma XXX) umgesetzt werden, um die Retourenquote zu senken?"

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Um die eingangs aufgeführte Zielsetzung zu erreichen und eine Antwort auf die zentrale Fragestellung zu finden, wird in vier Arbeitsschritten vorgegangen:

1. Erarbeitung theoretischer Grundlagen,
2. Analyse vorliegender Ansätze zur Retourenoptimierung,
3. Praxisanalyse 1: Ableitung von „Best Practices“,
4. Praxisanalyse 2 und Synthese: Retourenoptimierung bei der Firma XXX.

Der erste Schritt stellt eine Literaturarbeit dar, in deren Rahmen die wesentlichen Grundlagen der Themenfelder Versandhandel und Retourenmanagement erarbeitet werden. Dazu zählen neben der Abgrenzung relevanter Begriffe (u.a. Versandhandel, Retouren und Retourenmanagement) auch eine Darstellung von unterschiedlichen Anwendungsformen, Inhalten und Aufgaben sowie wesentlichen Entwicklungen. Die beiden Themenfelder werden schließlich zusammengeführt, indem die Relevanz eines Retourenmanagements im Versandhandel verdeutlicht wird. Die Ergebnisse dieses ersten Arbeitsschrittes werden im zweiten Kapitel der Arbeit dargestellt.

Aufbauend darauf erfolgt in einem zweiten Schritt, ebenfalls literaturbasiert, die Darstellung wesentlicher (wissenschaftlicher) Erkenntnisse zum Retourenmanagement im Versandhandel. Dabei stehen insbesondere aktuell vorliegende Ansätze der Retourenoptimierung im Fokus des Interesses. Die in diesem Arbeitsschritt gewonnenen Kenntnisse werden im dritten Kapitel der Arbeit beschrieben.

Der dritte Arbeitsschritt zielt darauf ab, anhand einer Betrachtung der größten deutschen Online-Händler (Amazon, Zalando und Otto) und deren Vorgehen im Retourenmanagement, erfolgreiche Ansätze des Retourenmanagements zu identifizieren. Ziel ist es aus dieser Betrachtung Best Practices ableiten zu können. Die Ergebnisse dieses Arbeitsschrittes werden im vierten Kapitel der Arbeit aufgegriffen.

Im vierten Arbeitsschritt werden schließlich die aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse und die aus der Analyse der größten deutschen Online-Händler abgeleiteten Best Practices am Fallbeispiel XXX gespiegelt. Dabei soll zunächst mittels einer Ist-Analyse festgestellt werden, wie sich der Status quo des Verbesserungspotenziale identifizierbar sind. Dabei ist zu prüfen, inwieweit die Best Practices sowie die in der Literatur aufgeführten Ansätze bei der Firma XXX bereits zu Anwendung kommen und welche Ansätze künftig im Unternehmen eingesetzt werden sollten. Die Ausführungen zu diesem Arbeitsschritt finden sich im fünften Kapitel der Arbeit.

Die Arbeit schließt mit einem Fazit im sechsten Kapitel, in dem die wesentlichen Ergebnisse zusammengefasst werden.

2 Begriffe und Grundlagen

In diesem Kapitel geht es darum, wesentliche Begriffe und Abgrenzungen darzustellen und einige relevante Daten und Fakten zum Versandhandel und zum Retourenmanagement aufzuführen. Ziel ist es, eine einheitliche Begriffsgrundlage für die Arbeit zu schaffen und einige thematische Eingrenzungen vorzunehmen sowie die Relevanz des Retourenmanagements im Versandhandel herauszustellen.

2.1 Online- und Versandhandel

2.1.1 Abgrenzungen und Formen

Handel kann grundsätzlich als ein Austausch wirtschaftlicher Güter aufgefasst werden. Dabei erfolgt in arbeitsteilig organisierten Wirtschaftssystemen der Tausch von Gütern gegen Geld, wobei sich der Austausch in einer Marktwirtschaft nach dem Willen mindestens zweier Marktpartner vollzieht. Die Zielsetzung besteht in der Erfüllung von Nutzenvorstellungen der beteiligten Marktpartner.¹⁰ Handel lässt sich des Weiteren in einem funktionellen und einem institutionellen Sinne betrachten. Handel im funktionellen Sinne liegt dann vor, wenn Betriebe hauptsächlich Waren beschaffen und ohne Be- oder Verarbeitung weiterverkaufen. Gemäß dieser Auffassung beschreibt Handel nicht ausschließlich Handelsunternehmen, sondern auch diejenigen Herstellerunternehmen, die von Dritten erworbene Produkte in ihr Vertriebsprogramm aufnehmen. Der institutionelle Handel bezeichnet die Unternehmen, für die Handel die Hauptaufgabe des Unternehmens ist und die dementsprechend Handel als alleinige oder zentrale Aufgabe betreiben.¹¹ „Handel im institutionellen Sinne - auch als Handelsunternehmung, Handelsbetrieb oder Handlung bezeichnet - umfasst jene Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne zuzurechnen ist.“¹²

Der Versandhandel wird dem Einzelhandel zugerechnet.¹³ Unter Einzelhandel wird grundsätzlich der Vertrieb von Waren an Endverbraucher verstanden.¹⁴ Er ist damit vom Großhandel abzugrenzen, der dadurch gekennzeichnet ist, dass ein Marktteilnehmer Güter, die er nicht selbst be- oder verarbeitet vom Hersteller oder von anderen Lieferanten beschafft und an W iederverkäufer, Weiterverarbeiter sowie gewerbliche Verwender oder sonstige Institutionen absetzt.¹⁵ Der Einzelhandel ist damit wesentlich dadurch charakterisiert, dass eine Interaktion mit dem Endkunden erfolgt. Er ist der Servicebranche zuzuordnen, da neben Dienstleistungen am Kunden keine Transformationen produktionstechnischer Art erfolgen, sondern vielmehr manipulierende Funktionen, wie Kommissionierung oder Präsentation durchgeführt werden.¹⁶ Der Einzelhandel weist ein relativ niedriges Ergebnis pro Artikel und Mitarbeiter auf. Die vom Einzelhandelsunternehmen angebotenen Artikel und Serviceleistungen konstituieren den Betriebstypen.¹⁷ Der Betriebstyp stellt das Erscheinungsbild eines Handelsunternehmens in seinem Absatzmarkt dar. Die jeweils eingesetzten absatzpolitischen Instrumente sind für die Zuordnung zu einem Betriebstypen verantwortlich. Ähnliche Betriebe werden gruppiert, sodass alle Handelsbetriebe, die sich hinsichtlich des Einsatzes ihrer absatzpolitischen Instrumente ähneln und sich damit von anderen Handelsunternehmen abgrenzen lassen, zu einem bestimmten Betriebstypen zählen.¹⁸

Absatzpolitische Instrumente, die in diesem Kontext von Bedeutung sind, sind beispielsweise Größe der Verkaufsfläche, Größe und Zusammensetzung des Sortiments, Serviceleistungen, Art der Preisstellung oder Art des Kundenkontakts.¹⁹ Die nachfolgende Abbildung stellt die Struktur des Einzelhandels nach Betriebstypen im Überblick dar.

Abbildung 1: Betriebstypen des Einzelhandels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Eitner (2008), S. 49.

Der im Rahmen dieser Arbeit betrachtete Bereich des Versandhandels ist entsprechend der Darstellung ein Betriebstyp des Einzelhandels, der sich zwar durch einen festen Standort auszeichnet, allerdings keinen Verkaufsraum aufweist (rot markierter Bereich in Abbildung 1).

Der Versandhandel ist eine besondere Betriebsform des Einzelhandels.²⁰ Besonderes Kennzeichen des Versandhandels ist, dass Produkte nicht über stationäre Ladengeschäfte vertrieben werden. Vielmehr erfolgt der Vertrieb über verschiedene Medien und die Zustellung der Ware erfolgt über den Postweg. Damit kann die räumliche Trennung von Angebot und Nachfrage während Kaufanbahnung und Vertragsabschluss als das wesentliche Unterscheidungskriterium zum „traditionellen“ Einzelhandel genannt werden.²¹

Der Versandhandel stellt damit eine Form des Distanzhandels dar, wobei in diesem Kontext zwischen verschiedenen Formen differenziert werden kann:²²

- Traditioneller Versandhandel: Hier erfolgt das Angebot an den Kunden durch einen Katalog, einen Prospekt, Anzeigen oder Außendienstmitarbeiter. Die Bestellung erfolgt dabei schriftlich, mündlich oder telefonisch. Je nach Ausrichtung des Sortiments kann hier von Fach- oder Spezialhandel bzw. Sortiments- oder Universalhandel gesprochen werden. Beispiele für traditionelle Versandhändler sind beispielsweise Otto oder Lands End.

- Online-Handel: Das Angebot an die Endkunden erfolgt über das Internet. Bestellungen erfolgen entweder ebenfalls per Internet oder telefonisch. Die Lieferung erfolgt wie im Versandhandel. Der Online-Handel kann zudem in weitere Betriebstypen differenziert werden. Auf diese wird anschließend noch näher eingegangen. Beispiele für reine Online-Händler sind Amazon, Ebay oder Zalando.

- Tele-Shop: Hierbei handelt es sich um Fernsehsender mit Produktshows und interaktiver Möglichkeit, Produkte zu bestellen. Lieferungen erfolgen wie im Versandhandel. Ein Beispiel ist hier RTL-Shop.

- Mobile Commerce: Im Mittelpunkt steht die Smartphone-Nutzung als Plattform für den Online-Handel. Beispiele sind für Mobiltelefone optimierte OnlineShops, wie sie beispielsweise Ebay oder Amazon bieten.

Insbesondere in Bezug auf den Online-Handel ist zwischen verschiedenen Betriebstypen zu differenzieren. So kann zwischen hybridem Online-Handel, reinem bzw. Pure Online-Handel, kooperierendem Online-Handel, Multi-Channel-Handel und vertikalisiertem Online-Handel unterschieden werden (vgl. dazu auch die folgende Abbildung).²³

Abbildung 2: E-Commerce nach Betriebstypen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Heinemann, Gerrit (2010), S. 10.

Neben den aufgeführten Unterscheidungen bezüglich des Distanzhandels kann in Anlehnung an Asdecker zudem zwischen verschiedenen Unterklassen des Versandhandels differenziert werden. Diese Differenzierungen ergeben sich durch die Zielgruppe, die Sortimentsbreite und den Angebotsträger. Bei einer Betrachtung der Zielgruppe ergeben sich sowohl Unternehmen als auch Verbraucher. In diesem Zusammenhang wird von Business-to-Business (B2B)-Versandhandel gesprochen, wenn ein Verkauf an gewerbliche Kunden erfolgt und von Business-to-Consumer (B2C)-Versandhandel, wenn ein Verkauf an Endverbraucher erfolgt. Hinsichtlich der Sortimentsbreite wird zwischen Universalversendern und Spezialversendern differenziert. Erstere bieten ein Vollsortiment, letztere ein Teilsortiment.²⁴

Da im Rahmen dieser Arbeit im Fokus stehende Unternehmen XXX kann gemäß der oben aufgeführten Differenzierung zum einen als Multi-Channel-Retailer eingeordnet werden, da es neben stationären Einzelhandelsgeschäften auch einen Katalog sowie einen Online-Shop für den Vertreib seiner Produkte nutzt. Des Weiteren richtet sich das Unternehmen an Endkunden und zählt damit zum B2C-Bereich. Es kann als Universalversender charakterisiert werden, da es Kleidung für Damen und Herren, Heimtextilien, Möbel, Haushaltswaren, Geschenkartikel, Technik sowie Uhren und Schmuck anbietet.

Die folgenden Aspekte stellen unabhängig von der jeweiligen Betriebsform die kennzeichnenden Merkmale des Versandhandels dar:²⁵

- Das Angebot erfolgt medial, das heißt, es werden Printmedien und/oder elektronische Medien für das Warenangebot genutzt.
- Der Kauf erfolgt aus der Distanz. Damit ist gemeint, dass die Trennung zwischen Anbieter und Nachfrager schriftlich, telefonisch oder elektronisch (Internet) überbrückt wird. Infolgedessen entstehen zeitliche Unterschiede zwischen dem Bestellvorgang und dem Zeitpunkt der Warenverfügbarkeit. x Der Versand der Ware sowie die Redistribution erfolgen durch eigene oder outgesourcte Zustelldienste.

2.1.2 Vor- und Nachteile des Online- und Versandhandels

Der Versandhandel bietet aufgrund seiner besonderen Charakteristika sowohl Vor- als auch Nachteile für Kunden. Zu den Vorteilen zählen neben einem relativen Preisvorteil auch geringere Transaktionskosten, Anonymität, eine breitere Angebotspalette, die Zahlungsbedingungen und durchgängige Einkaufsmöglichkeiten.²⁶

Ein relativer Preisvorteil entsteht, da Versandhändler weniger Personalkosten haben und keine Kosten für Verkaufsflächen anfallen. Diese Kostenvorteile können in Form niedrigerer Preise an den Kunden weitergegeben werden.²⁷

Thieme weist darauf hin, dass bei Bestellungen mittels Katalog oder Online-Handel weder Fahrtkosten anfallen noch Parkgebühren bezahlt werden müssen. Die anfallenden Versandkosten sind demgegenüber vergleichsweise gering, viele Händler bieten sogar einen kostenfreien Versand. Insbesondere beim Online-Handel fallen zudem geringere Informationskosten an, da unterschiedliche Anbieter direkt am PC miteinander verglichen werden. Zudem können Preissuchmaschinen eingesetzt werden, die einen direkten Vergleich zusätzlich erleichtern. Im stationären Handel muss dagegen ein Besuch mehrerer, räumlich voneinander entfernter Geschäfte erfolgen. Ein Einkauf im Versandhandel ist darüber hinaus mit weniger Stress verbunden, da der Einkauf in überfüllten Innenstädten und Geschäften entfällt. Aufgrund dieser Aspekte sind die Transaktionskosten für den Kunden beim Kauf im Versandhandel insgesamt geringer.²⁸

Als weiterer Vorteil wird die Anonymität des Einkaufs gesehen, da Kunden „inkognito“ einkaufen können, was insbesondere bei „nicht salonfähigen Produkten“ von Bedeutung ist.²⁹

Da im Versandhandel keine Verkaufsflächen erforderlich sind und die Präsentation der Waren dementsprechend nicht an Grenzen gebunden ist, kann besonders im OnlineHandel ein nahezu unbegrenztes Sortiment präsentiert werden. Kundenbedürfnisse können somit gezielter befriedigt werden.³⁰

Für den Versandhandel gibt es keine Bindung an Ladenöffnungszeiten. Ein Einkauf kann damit durchgängig erfolgen und auch Kunden, für die beispielsweise aus beruflichen Gründen die Einzelhandelsverkaufszeiten ungünstig sind, können diese Einkaufsmöglichkeit nutzen.³¹

Schließlich sei auf die besonders vorteilhaften Zahlungsbedingungen im Versandhandel verwiesen. Diese zeichnen sich durch Kundenfreundlichkeit aus, da viele Versandhändler, anders als der stationäre Handel, Rechnungskauf mit einem Zahlungsziel von 14 Tagen bieten.³²

Zu den Nachteilen zählen neben der fehlenden unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung auch die fehlenden Prüf- und Testmöglichkeiten. So liegen im Versandhandel zwischen dem Kauf und der Lieferung der erworbenen Produkte durch die Lieferung bedingte Zeiträume, die bei einem Kauf im stationären Einzelhandel nicht auftreten. Eine sofortige Nutzung des erworbenen Artikels direkt nach dem Kauf ist damit nicht möglich. Für sofort benötigte Produkte bilden Versandhandelsbestellungen deshalb keine Option. Des Weiteren können Konsumenten die Beschaffenheit und Funktionsfähigkeit der Waren im Versandhandel nicht prüfen. Eine Prüfung ist erst nach Auslieferung der Ware möglich. Vielmehr müssen Kunden sich auf die Angaben des Anbieters verlassen. Damit stehen die Verbraucher zum Zeitpunkt der Bestellung einer für sie nachteiligen Informationsasymmetrie gegenüber.³³

2.1.3 Versandhandel in Deutschland

In diesem Abschnitt wird zunächst kurz auf die historische Entwicklung des Versandhandels eingegangen, um aufbauend darauf einige aktuelle Zahlen, Daten und Fakten aufführen zu können.

Asdecker unterteilt die Entwicklung des Versandhandels in vier Stufen:³⁴

1. Pionierphase,
2. Marktdurchdringungsphase,
3. Reifephase,
4. Digitales Zeitalter.

Die Pionierphase, die bis ca. 1920 andauerte, zeichnete sich durch die Entstehung der für den Versandhandel wesentlichen Rahmenbedingungen aus. Dazu zählte, neben der Gewerbefreiheit, die sich mit Gründung des Kaiserreichs auf das ganze Reichsgebiet bezog, auch die Etablierung eines funktionierenden Postpaketdienstes. Dieser entstand mit der Postreform im Jahr 1874. Hinzukam im Jahr 1878 die Einführung des Nachnahmeverfahrens. Dadurch standen für den Versandhandel sowohl Zahlungsformen als auch Verbreitungskanäle zur Verfügung.³⁵

Die Marktdurchdringungsphase reichte von 1920 bis 1960 und war dadurch gekennzeichnet, dass viele Nachahmer in den Markt drängten. Ab 1920 kann das Konzept des Versandhandels als etabliert betrachtet werden. In dieser Zeit erfolgte die Gründung vieler Versandhäuser. Einige von ihnen, wie Klingel und auch die Firma XXX sind noch heute am Markt tätig.³⁶ Kurz nach dem zweiten Weltkrieg kam es nach einer Aufhebung des Gründungs- und Expansionsverbots zur Gründung weiterer bekannter Versandhändler, wie Otto, Heine oder Schwab. In der Marktdurchdringungsphase stieg der Versandhandelsanteil am Gesamthandelsumsatz auf vier Prozent.³⁷

Die Reifephase, die in den Zeitraum zwischen 1960 und 2000 fällt, ist durch eine neue Gründungswelle gekennzeichnet, die zwar einerseits als Erfolgsindikator für den Versandhandel betrachtet werden kann, andererseits allerdings auch zu verstärktem Wettbewerb geführt hat. In diesem Kontext zeigten sich in dieser Phase Tendenzen der Marktkonsolidierung sowie Konzentrationstendenzen. So wurden beispielsweise eine Reihe von Versandhändlern (Heine, Schwab, Baur und Witt Weiden) durch die Otto-Group übernommen. Der Anteil der Versandhandelsumsätze am Gesamt- handelsumsatz bewegte sich in der Marktdurchdringungsphase um fünf Prozent.³⁸

Im digitalen Zeitalter (ab dem Jahr 2000) kam es aufgrund des technologischen Fortschritts zu Veränderungen der Marktstruktur. Es entstand ein noch immer andauernder Umbruch, der u.a. dazu führte, dass die finanzstarken Katalogversender neuen Mitbewerbern gegenüberstanden, die das Internet für ihr Angebot nutzten. Infolgedessen führten viele etablierte Versandhändler selber Online-Shops ein, hatten aber vielfach Schwierigkeiten, flexibel auf den Preisdruck durch den Online-Handel zu reagieren. Es kam dadurch vielfach zu Kundenverlusten bei den Katalogversendern und einige Großunternehmen, wie Quelle oder Neckermann mussten Insolvenz anmelden. Insgesamt lässt sich allerdings ein grundsätzlich positiver Trend im Versandhandel feststellen. So wurde beispielsweise im Jahr 2012 ein Rekordumsatz von 39,3 Milliarden Euro erzielt, wobei Fashion, Consumer Electronics sowie Medien und Bücher die umsatzstärksten Warengruppen darstellten. In dieser noch andauernden Phase zeigt sich ein zunehmender Anteil des Online-Handels am Versandhandelsumsatz. Er lag im Jahr 2012 bei 70%. Für die Zukunft zeichnet sich ein Wachstum des Versandhandelsumsatzes am Gesamthandelsumsatz auf 9,3 Prozent ab. Daraus wird geschlossen, dass mit dem Internet (Online-Handel) eine neue und vorher nicht erschlossene Kundengruppe erreicht wird.³⁹

Der Umsatz des Versandhandels (inklusive des Online-Handels) lag im Jahr 2015 bei 52,4 Milliarden Euro (brutto). Der E-Commerce-Anteil daran liegt bei 89,6%.⁴⁰

Nachfolgende Abbildung stellt die Verteilung der Gesamtvolumina von 52,4 Milliarden Euro auf die unterschiedlichen Versendertypen dar.

Abbildung 3: Verteilung des Gesamtumsatzvolumens auf die Versendertypen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: BEVH (2015), S. 41.

Für die Zukunft werden weitere Umsatzsteigerungen im Versand- und Interneteinzelhandel prognostiziert. Es wird von einem Umsatz in Höhe von 59,97 Milliarden Euro im Jahr 2020 ausgegangen. Die nachfolgende Abbildung zeigt die Umsatzentwicklung im deutschen Versandhandel von 2008 bis 2013 und prognostiziert die Umsatzentwicklung bis einschließlich 2020.⁴¹

Abbildung 4: Umsatzentwicklung und Umsatzprognose für den Versandhandel in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statista (2016), o.S.

Die kontinuierlich steigenden Umsätze des Versandhandels sowie die prognostizierten weiteren Umsatzsteigerungen unterstreichen die weitere zunehmende Bedeutung des Versandhandels insgesamt. Wie Abbildung drei zeigt, haben allerdings Online- Marktplätze sowie reine Internethändler zusammengenommen mittlerweile ein deutlich höheres Umsatzvolumen als die aus dem klassischen Versandhandel entstandenen Multi-Channel-Retailer (zu denen auch die Firma XXX zählt). Daraus lässt sich schließen, dass die Multi-Channel-Retailer gefordert sind, der zunehmenden Konkurrenz durch die Online-Marktplätze und die Internet-Pure-Player adäquat zu begegnen. Das Retourenmanagement, auf das nachfolgend näher eingegangen wird, bildet dazu einen wesentlichen Ansatz.

2.2 Retourenmanagement

2.2.1 Definition und Abgrenzungen

Der Retourenbegriff ist in der Literatur nicht ganz einheitlich definiert. Rogers et al definieren Retouren beispielsweise als „(…) physical movements of goods backwards in the supply chain (…)“.⁴² Heinemann definiert den Begriff demgegenüber unter Berücksichtigung der Rücksendegründe und fasst Retouren als Rücklieferungen an den Händler auf, wobei er Reklamation, Reparatur, Falschlieferung, Stornierung einer Bestellung oder einer Mengenabweichung zur tatsächlich bestellten Menge als Retourengründe angibt.⁴³ Auch Pollmeier nimmt bei der Begriffsdefinition, ähnlich wie Heinemann, Bezug auf den Retourengrund und definiert Retouren wie folgt: „Retouren sind Rücksendungen von beanstandeten oder unverkäuflichen neuwertigen Waren an den Warenversender, die sich auf dem Weg zu einem Warenempfänger oder bereits in dessen Besitz befinden können.“⁴⁴ Bei Rogers et al findet sich zudem eine weiterführende Klassifikation von Retouren in fünf verschiedene Kategorien.⁴⁵ Diese werden in folgender Tabelle im Überblick dargestellt.

Tabelle 1: Retourenkategorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rogers, Dale, S. (2002), S. 1ff.

Im Mittelpunkt der Betrachtungen dieser Arbeit stehen ausschließlich die in der Tabelle aufgeführten „Consumer Returns“. Diese Form der Retouren sind in Anlehnung an Asdecker „(..) sämtliche materielle Güter, die an Institutionen des vorwärtsgerichteten Wertschöpfungsprozesses (bspw. Produzenten, Handel) oder an von diesen beauftragte Dienstleister zurückgehen, ohne dass es sich dabei um Behälter handelt oder ausschließlich eine Entsorgung bezweckt wird.“⁴⁶ Asdecker weist darauf hin, dass zusätzlich zu den Güterflüssen auch Informations- und Finanzflüsse erfolgen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich Retouren (also die Güter) ausschließlich flussaufwärts bewegen, wohingegen die Informations- und Finanzflüsse in beide Richtungen stattfinden.⁴⁷

Um zu einer Definition des Retourenmanagement-Begriffs zu gelangen erfolgt an dieser Stelle zunächst eine Betrachtung des Management-Begriffs. Dieser kann allgemein als ein unstrukturierter Sammelbegriff, der den privatwirtschaftlichen Sektor fokussiert, verstanden werden. Er ist ein mittlerweile in nahezu allen Lebensbereichen vorhandener „Allerweltsbegriff“.⁴⁸ Im betriebswirtschaftlichen Kontext kann er verstanden werden als „(…) die Führung und Steuerung komplexer Organisationen als arbeitsteiliger Prozess.“⁴⁹ Daraus ergibt sich, dass sich der Managementbegriff zum einen auf die Gruppe der Manager und zum anderen auf die Funktion auf der Organisationsebene bezieht. Management ist damit „(…) eine Gruppe von Personen, eine Menge von Funktionen, sowie eine institutionelle oder strukturelle Ordnung, die das Management [im Sinne von Managern] durch sein Management [im Sinne der Ausübung seiner Funktionen] geschaffen hat oder sich selbst zuschreibt.“⁵⁰ Somit stellt die Organisation ein sozio-technisches System dar, in dessen Rahmen das Management im institutionellen Sinne seine Aufgaben im funktionalen Sinne durchführt.⁵¹ Hier zeigen sich also zwei Sichtweisen des Managementbegriffs, eine institutionelle und eine funktionale Perspektive. Die institutionelle Perspektive unterstreicht die Personen bzw. die Organe, die Führungsaufgaben wahrnehmen. Die funktionale Perspektive stellt den Führungsprozess in den Mittelpunkt, betrachtet also die zur Erreichung von Zielen erforderlichen Aufgaben, wobei es sich in der Regel um Planung, Durchführung und Kontrolle handelt. Diese Aufgaben ergeben einen sequentiellen, iterativen und rückgekoppelten Prozess, der einen Regelkreis bildet. Dieser stellt die Evolutionsfähigkeit des Managements sicher. Da im Mittelpunkt dieser Arbeit das Retourenmanagement mit seinen Prozessen und Instrumenten steht, liegt der folgenden Definition des Retourenmanagements ein funktionaler Managementbegriff zugrunde.⁵²

Durch Zusammenführung des Retourenbegriffs und des (funktionalen) Managementbegriffs ergibt sich schließlich eine Definition des Retourenmanagements: „Das Retourenmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle der Retourenflüsse sowie der damit assoziierten Informations- und Finanzflüsse, mit der Absicht, die übergeordneten Ziele des Wertschöpfungssystems zu unterstützen. In der Regel handelt es sich dabei um eine langfristige Gewinnmaximierung.“⁵³

2.2.2 Aufgaben des Retourenmanagements

Das Retourenmanagement hat sowohl präventive als auch kurative Aufgaben.⁵⁴ Das kurative Retourenmanagement befasst sich mit Maßnahmen zur Abwicklung von Retouren. Von präventivem Retourenmanagement wird gesprochen, wenn es um Aktivitäten geht, die sich auf eine Vermeidung von Retouren beziehen. Das heißt, das präventive Retourenmanagement richtet sich auf eine Beseitigung von Retourenursachen sowie die Optimierung vorwärts gerichteter Wertschöpfungsaktivitäten.⁵⁵ Asdecker ergänzt das präventive Retourenmanagement, abweichend von Rogers, zudem um die Aufgabe der Retourenförderung. Damit ergeben sich insgesamt vier Aufgaben des Retourenmanagements:⁵⁶

1. effektive und effiziente Retourenbearbeitung (kuratives Retourenmanagement)
2. Retourenvermeidung
3. Retourenverhinderung
4. Retourenförderung

Ausgangspunkt einer Retourenvermeidung bildet in der Regel die Analyse von Retourengründen. Im Rahmen der Retourenvermeidung kommen vielfach Anreize zum Einsatz, die dazu führen sollen, dass Kunden unbedachte Bestellungen, die zu Rücksendungen führen, vermeiden und vielmehr bewusst einkaufen. Eine Möglichkeit bildet hier beispielsweise die Gewährung einer Gutschrift für jede Bestellung ohne Rücksendung.⁵⁷

Demgegenüber zielen Maßnahmen der Retourenverhinderung darauf ab, den Eintritt einer Retoure in den Retourenkanal zu verhindern. Gezielt gesetzte Anreize oder zusätzlicher Aufwand sollen hier die Wahrscheinlichkeit reduzieren, dass Kunden Rücksendungen vornehmen.⁵⁸ In diesem Zusammenhang kann zwischen Retourenverhinderung mit und ohne Kompensationsleistung unterschieden werden.⁵⁹ Eine Retourenverhinderung mit Kompensationsleistung erfolgt, wenn eine finanzielle Gegenleistung seitens des Händlers gezahlt wird, wenn der Kunden auf eine Rücksendung verzichtet.⁶⁰ Die Verhinderung von Retouren ohne Kompensationsleistung erfolgt beispielsweise indem Rücknahmerichtlinien verschärft Retourenoptimierung im B2C Online- und Versandhandel Tanja Weber werden, Rücknahmegebühren eingeführt werden oder eine telefonische Kontaktaufnahme erfolgen muss, damit ein Rücksendeschein erstellt wird. Weitere Verhinderungsmaßnahmen sind beispielsweise Rücknahmen nur auf Gutschriftenbasis oder die Rücknahmeverweigerung bei beschädigter Verpackung.⁶¹ Verhinderungsmaßnahmen ohne Kompensationsleistung haben allerdings negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit.⁶²

Bei der Retourenförderung geht es darum, Produkte, wie z.B. veraltete technische Geräte für eine Verwertung zurückzuholen. Händler haben einen positiven Nettoretourenwert für Altgeräte erkannt und fördern deshalb deren Rücksendung mit beispielsweise Gutschriften. Für eine Retourenförderung ist es notwendig, dass Kunden über ein Rückholungssystem informiert werden, damit sie dieses überhaupt wahrnehmen und nutzen.

2.2.3 Rechtliche Grundlagen

Das Fernabsatzgesetz gilt für Verträge zwischen Unternehmen und Konsumenten im Distanzhandel, bei denen der Vertragsabschluss aufgrund der räumlichen Trennung der Vertragspartner über Kommunikationsmittel stattfindet. Das im Jahr 2000 in Kraft getretene Fernabsatzgesetz (BGB § 312b-f) schützt den Verbraucher bei allen auf Distanz geschlossenen Verträgen. Dabei werden alle Kommunikationsmittel als Fernkommunikationsmittel gewertet, die ohne eine gleichzeitige körperliche Anwesenheit der Vertragsparteien genutzt werden können. Dazu zählen Briefe, Kataloge, Telefonanrufe, Telekopien, E-Mails, Tele- und Mediendienste sowie Rundfunk.⁶³

Mit dieser Regelung wird dem Verbraucher ein Widerrufs- und Rückgaberecht eingeräumt, wobei das Widerrufsrecht innerhalb von 14 Tagen ab Lieferung bzw. Vertragsabschluss ohne weitere Begründung ausgeübt werden kann und dem Unternehmen schriftlich mitgeteilt werden muss. Eine Warenrücksendung impliziert den konkludent erfolgten Widerruf. Der Widerruf verpflichtet den Verbraucher zur Rücksendung der Ware an das Unternehmen solange das Produkt als Paket versandt werden kann.⁶⁴ Kommt der Unternehmer seiner Informationspflicht nicht nach, verlängert sich das Widerrufsrecht.⁶⁵

Das Widerrufsrecht steht dem Verbraucher gemäß § 355 BGB nicht zu, wenn es sich um kundenindividuell gefertigte Produkte, Produkte mit starken Preisschwankungen sowie Produkte in versiegelter Verpackung handelt.⁶⁶

Laut Gesetz sind Kosten für einen Widerruf vom Kunden zu tragen,⁶⁷ jedoch bilden die Rechtsgrundlagen Basisanforderungen, sodass es Händlern freisteht, die Leistungen gegenüber dem Kunden zu erweitern. In diesem Kontext bieten viele Unternehmen kostenlose Rücksendungen sowie längere Widerrufsfristen an.⁶⁸

Durch das Fernabsatzgesetz hat der Kunde im Versand- und Internethandel kein größeres Risiko als bei herkömmlichen Kaufverträgen im stationären Handel.⁶⁹ Das Fernabsatzgesetz trägt allerdings erheblich zu der Erhöhung des Retourenaufkommens bei, da es dem Kunden die Möglichkeit gibt, Waren aufgrund von persönlichem Nichtgefallen zurückzusenden, wodurch die Bestellbereitschaft der Verbraucher steigt. Hinzu kommt, dass sich aufgrund der unkomplizierten Bestellmöglichkeit und der immer kürzer werdenden Lieferzeiten ein Trend zu einer abnehmenden Anzahl an Bestellpositionen je Kundenauftrag ergibt. Infolgedessen trägt die Zunahme bedarfsbezogener Bestellungen neben der gestiegenen Bereitschaft zum Retournieren und zu Auswahlsendungen zu einem ansteigendem Retourenaufkommen bei.⁷⁰

2.2.4 Der Retourenprozess im Überblick

Die Gestaltung der Rücksendeprozesse der Artikel kann praktisch als „Supply Chain rückwärts“ erfolgen. Abholungen der Ware beim Kunden, die Warenrückgabe an „Pick- up-Stationen“ oder in bereitgestellten Schließfächern durch die Kunden oder Rücksendungen per KEP-Dienst an das Handelsunternehmen sind Möglichkeiten, wie Retouren erfolgen können.⁷¹ Prozesse der Retourenabwicklung betreffen allerdings neben der Redistribution der Ware auch eine Prüfung der Ware im Hinblick auf die Menge, ggf. entstandene Schäden sowie die Zahlungsabwicklung von eventuellen Rückerstattungsbeträgen. Wesentlich ist, dass im Versandhandel auch die Distanzüberwindung in der Redistribution durch das Handelsunternehmen übernommen wird.⁷² In Anlehnung an Rogers et al lässt sich der Retourenprozess nach strategischer Planung und operativer Ausführung unterteilen. Dabei bezieht sich der strategische Bereich auf die Implementierung des Prozesses im Unternehmen und der operative Bereich auf die eigentliche Retourenabwicklung, die auf Basis der strategischen Planungen erfolgt.⁷³ Sowohl für den strategischen Prozessbereich als auch für den operativen Prozessbereich bestehen im Ansatz von Rogers, dem hier gefolgt werden soll, jeweils sechs Prozessschritte. Diese werden in folgender Abbildung visualisiert.

Abbildung 5: Der Retourenmanagement-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Rogers, Dale, S. (2002), S. 5.

2.3 Relevanz eines Retourenmanagements im Online- und Versandhandel

Der Versandhandel steht dem Problem gegenüber, dass der Kunde die ihn interessierende Ware nicht in Augenschein nehmen kann. Damit Kunden dennoch im Versandhandel bestellen, bedarf es eines Vertrauensverhältnisses zwischen Händler und Kunde. Ein solches Vertrauensverhältnis wird unter anderem durch eine vom Händler gebotene Rücksendemöglichkeit gefördert.⁷⁴ Sie baut Barrieren ab, die durch die genannte Unsicherheit im Distanzhandel aufgrund der fehlenden Möglichkeit Produkte physisch zu testen bzw. anzuprobieren, entstehen. Insbesondere die Einfachheit mit der ein Produkt umgetauscht oder zurückgegeben werden kann ist oftmals ausschlaggebend dafür, ob ein Kunden in einem Online-Shop bzw. im Versandhandel kauft. Heinemann führt in diesem Kontext das Beispiel „Zappos“ an. Der Online-Händler trägt mit seiner Serviceleistung „returns 24 month for free“ zur Kundenbegeisterung bei. Die Gewährleistung eines unkomplizierten Umtauschs kann sich zudem positiv auf Impulskäufe, die im Online-Handel einen hohen Anteil bilden, auswirken.⁷⁵ Somit ist ein Retourenmanagement im Versandhandel von grundsätzlicher Bedeutung.⁷⁶

Neben der Förderung des Vertrauens beim Kunden ergibt sich die Relevanz eines Retourenmanagements für den Versandhandel zudem aufgrund der dargestellten gesetzlichen Grundlagen (vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 2.2.3).⁷⁷

Asdecker verweist des Weiteren darauf, dass sich eine Relevanz des Retourenmanagements im Versandhandel aus dessen Einfluss auf Erlöse und Kosten ergibt. So zeigt sich, dass Konsumenten die Rückgabemöglichkeit vielfach als Voraussetzung für eine Bestellung auffassen. Zusätzlich zum positiven Marktdurchdringungseffekt muss in diesem Kontext die Kostenseite berücksichtigt werden. Das ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass eine Retoure kein einmaliger Vorgang ist, der isoliert betrachtet werden kann, sondern sich die Ware vielmehr bis zum endgültigen Verkauf in einem Kreislauf befindet. Wird dieser Kreislauf als mathematische Reihe modelliert, zeigt sich, dass die durch Retouren verursachten Kosten nicht linear, sondern überproportional steigen. Das heißt, es entsteht eine Art Hebelwirkung, die sich zudem verstärkt, wenn berücksichtigt wird, dass sich mit jeder Transaktion der Warenzustand verschlechtern kann, was wiederum zu steigenden Kosten führt. Insgesamt lässt sich festhalten, dass Rücksendungen den Erfolg von Versandhäusern beeinflussen und an unterschiedlichen Stellen eine Hebelwirkung ausüben. Daraus leitet Asdecker insgesamt eine hohe Relevanz des Retourenmanagements im Versandhandel ab.⁷⁸

3 Ansätze zur Retourenoptimierung im Online- und Versandhandel

3.1 Ausgangslage

3.1.1 Konsumenten- bzw. Käuferverhalten

„Käuferverhalten i.e.S. beschäftigt sich mit dem Verhalten von Nachfragern beim Kauf, Ge- und Verbrauch von wirtschaftlichen Gütern bzw. Leistungen, während sich das Konsumentenverhalten i.e.S. mit dem Verhalten von Endverbrauchern beim Kauf und Konsum von wirtschaftlichen Gütern bzw. Leistungen beschäftigt.“⁷⁹

Jeder Konsumententyp zeigt ein spezifisches Verhalten und besondere Anforderungen, die es zu erfüllen gilt. So zeigen nicht nur Frauen ein anderes Bestellverhalten als Männer (Frauen tätigen z. B. Auswahlbestellungen und ordern verschiedene Größen). Jüngere haben einen klaren Fokus auf Liefer- und Retourenkosten und Bestellern im Bereich Consumer Electronics & Elektro ist eine hohe Liefergeschwindigkeit wichtig.⁸⁰

Es werden vier Arten des Kaufverhaltens unterschieden. Dazu die folgende Abbildung.⁸¹

Abbildung 6: Arten des Kaufverhaltens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Foscht, Thomas/Swoboda, Bernhard (2011), S. 172.

Es können die unterschiedlichen Typen des Käuferverhaltens wie folgt charakterisiert werden:⁸²

Extensives Käuferverhalten:

- Gut überlegte, kognitive Kaufentscheidung.
- Die Entscheidungsfindung dauert relativ lange.
- Meist handelt es sich um hochwertige, langlebige Gebrauchsgüter.

Habituelles KV:

- Gewohnheitskauf.
- Es findet kein Vergleichen der Produkte von verschiedenen Anbietern statt. x Vornehmlich handelt es sich um Güter des täglichen Bedarfs.

Limitiertes KV:

- Eine überschaubare Auswahl von Produkten, ohne Favorisierung, wird miteinander verglichen.
- Kürzerer Entscheidungsprozess, das heißt, sobald ein passendes Produkt gefunden ist, wird der Entscheidungsprozess beendet.
- Gründe hierfür sind: zeitliche Limitation, Bequemlichkeit (z. B. Bekleidung), Verlass auf die bevorzugten Marken.

Impulsives KV:

- Spontane, affektive Reaktionen auf Reize, z.B. von Frauen auf ein trendiges Paar Schuhe.
- Impulskäufe sind ungeplant und zeichnen sich durch rasches Handeln und ein unmittelbares reizgesteuertes Verhalten aus.

Insbesondere das impulsive Käuferverhalten ist für den Versandhandel bzw. den Online-Handel typisch und macht dort einen hohen Anteil aus.

In Bezug auf das Käuferverhalten lässt sich zudem aussagen, dass auch geschlechtsspezifische Unterschiede relevant sind.

[...]

---

¹ Vgl. Köcher, Martin-Mathias (2006): Fulfillment im Electronic Commerce - Gestaltungsansätze, Determinanten, Wirkungen. Wiesbaden: Gabler, S. 41.

² Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014): Retourenmanagement im Versandhandel. Theoretische und empirisch fundierte Gestaltungsalternativen für das Management von Retouren. Bamberg: University of Bamberg Press, S. 2.

³ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 3.

⁴ Vgl. Daugherty, Patricia, J. et al (2001): Reverse Logistics: The Relationship between Resource Commitment and Program Performance, in: Journal of Business Logistics 22. Jahrgang, Heft 1, S. 107-123, S. 112.

⁵ Vgl. Pollmeier, Inga (2012): Retourenmanagement im Distanzhandel. Saarbrücken: Akademiker Verlag, Buchrücken.

⁶ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 3.

⁷ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 4.

⁸ Vgl. Jayaraman, Vaidyanathan/Luo, Yadong (2007): Creating Competitive Advantages Through New Value Creation: A Reverse Logistics Perspective, in: The Academy of Management Perspectives 21. Jahrgang, Heft 2, S. 56-73, S. 57.

⁹

¹⁰ Vgl. Liebmann, Hans-Peter/Zentes, Joachim (2001): Handelsmanagement. München: Vahlen, S. 1f.

¹¹ Vgl. Müller-Hagedorn, Lothar (2005): Handelsmarketing 4. Auflage, Stuttgart: Kohlhammer, S. 2f.

¹² Liebmann, Hans-Peter/Zentes, Joachim (2001), S. 4.

¹³ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 102.

¹⁴ Vgl. Schröder, Hendrik (2012): Handelsmarketing: Strategien und Instrumente für den stationären Einzelhandel und für Online-Shops. 2. Auflage, Wiesbaden: Gabler, S. 17, 20.

¹⁵ Vgl. Liebmann, Hans-Peter/Zentes, Joachim (2001), S. 6.

¹⁶ Vgl. Schmekel, Verena (2006): Internationalisierung der Vertriebsstrategien des Handels, dargestellt am Beispiel des japanischen Marktes. Dissertation Universität Duisburg- Essen, Bielefeld, S. 14.

¹⁷ Vgl. Schmekel, Verena (2006), S.14.

¹⁸ Vgl. Müller-Hagedorn, Lothar (2005), S. 81.

¹⁹ Vgl. Eitner, Carolin (2008): Die Reaktionsfähigkeit des deutschen Einzelhandels auf den demographischen Wandel: Eine qualitative und quantitative Analyse unter zielgruppen- und netzwerkspezifischen Gesichtspunkten. Dissertation Ruhr Universität Bochum, Bochum, S. 48f.

²⁰ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 102.

²¹ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 102.

²² Vgl. Heinemann, Gerrit (2015): Der neue Online-Handel. Geschäftsmodell und Kanalexzellenz im Digital Commerce. 6., vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Spinger Gabler, S. 54f.

²³ Vgl. Heinemann, Gerrit (2010): Aktuelle Situation und zukünftige Herausforderungen im E-Commerce: Was New-Online-Retailer auszeichnet, in: Heinemann, Gerrit/Haug, Andreas (Hrsg.): Web-Excellenz im E-Commerce: Innovation und Transformation im Handel. Wiesbaden: Gabler, S. 3-16, S. 8.

²⁴ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 103.

²⁵ Vgl. Heinemann, Gerrit (2015), S. 55.

²⁶ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 105.

²⁷ Vgl. Thieme, Jan (2006): Versandhandelsmanagement - Grundlagen, Prozesse und Erfolgsstrategien für die Praxis. 2. Auflage, Wiesbaden: Gabler, S. 50.

²⁸ Vgl. Thieme, Jan (2006), S. 50

²⁹ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 104.

³⁰ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 105.

³¹ Vgl. Thieme, Jan (2006), S. 105.

³² Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 106.

³³ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 105.

³⁴ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 106.

³⁵ Vgl. Spiekermann, Uwe (1999): Basis der Konsumgesellschaft: Entstehung und Entwicklung des modernen Kleinhandels in Deutschland 1850-1914, München: Beck Verlag, S. 296ff.; Asdecker, Björn, H. (2014), S. 106.

³⁶ Vgl. Spiekermann, Uwe (1999), S: 305, 315.

³⁷ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 107f.

³⁸ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 108.

³⁹ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 108f.

⁴⁰ Vgl. BEVH (2015): BEVH-Jahresbericht 2015. Berlin: Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland e.V., https://www.bevh.org/uploads/media/bevh_Jahresbericht_2015_02.pdf, (Abruf am 30.11.2016), S. 40.

⁴¹ Vgl. Statista (2016): Umsatz im Versand- und Internet-Einzelhandel in Deutschland von 2008 bis 2013 und Prognose bis zum Jahr 2020. https://de.statista.com/prognosen/400447/versand--und-internet-einzelhandel-in- deutschland---umsatzprognose (Abruf am 30.11.2016), o.S.

⁴² Rogers, Dale, S. et al (2002): The Returns Management Process. In: The International Journal of Logistics Management, Heft 2, 13 Jahrgang, S. 1-18 S. 5ff.

⁴³ Vgl. Heinmann, Gerrit (2015), S. 101.

⁴⁴ Vgl. Pollmeier, Inga. (2007): Retourenmanagement im Distanzhandel - Reverse Logistics als Herausforderung des E-Business, Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller, S. 30.

⁴⁵ Vgl. Rogers, Dale, S. et al (2002), S. 1ff.

⁴⁶ Asdecker, Björn, H. (2014), S. 18

⁴⁷ Vgl. Asdecker (2014), S. 19.

⁴⁸ Vgl. Budäus, Diedrich/Hilgers, Dennis (2008): Managementtheorien und Management öffentlicher Verwaltungen - Public Management, in: Wagner, Franz, W./Schildbach, Thomas/Schneider, Dieter (Hrsg.): Private und öffentliche Rechnungslegung, Wiesbaden, S. 41-60, S. 41.

⁴⁹ Budäus, Diedrich/Hilgers, Dennis (2008), S.41.

⁵⁰ Bär, Stefan (2011): Das Krankenhaus zwischen ökonomischer und medizinischer Vernunft: Krankenhausmanager und ihre Konzepte. Wiesbaden: Springer, S. 39.

⁵¹ Vgl. Bär, Stefan (2011), S. 39.

⁵² Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 19.

⁵³ Asdecker, Björn, H. (2014), S. 20.

⁵⁴ Vgl. Rogers, Dale, S. et al (2002), S. 5.

⁵⁵ Vgl. Rogers, Dale, S. et al (2002), S. 9f.

⁵⁶ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 23.

⁵⁷ Vgl. Lambert, Douglas, M. et al (2008): The Role of Logistics Managers in the Cross- Functional Implementation of Supply Chain Management. In: Journal of Business Logistics 29. Jahrgang, Heft 1, S. 113-132, S. 126; Asdecker, Björn, H. (2014), S. 23.

⁵⁸ Vgl. Rogers, Dale, S. (2002), S. 10.

⁵⁹ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 23.

⁶⁰ Vgl. Stock, James et al (2002): Many Happy (Product) Returns, in Harvard Business Review 80. Jahrgang, Heft 7, 16-17, S. 17.

⁶¹ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S.24.

⁶² Vgl. Ganesh, Jai (2004): Managing customer preferences in a multi-channel environment using Web services. In: International Journal of Retail & Distribution Management 32 Jahrgang, Heft 3, S. 140-146, S. 144; Asdecker, Björn, H. (2014), S. 24.

⁶³ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S: 111f.

⁶⁴ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 112.

⁶⁵ Pollmeier, Inga: (2012): Retourenmanagement im Distanzhandel - Reverse Logistics als Herausforderung des E-Business. Saarbrücken: Akademiker Verlag S. 53.

⁶⁶ Vgl. BGB § 312g: Bürgerliches Gesetzbuch: §§ 321 b-i, Kapitel 2: Außerhalb von Geschäftsräumen geschlossene Verträge und Fernabsatzverträge, https://dejure.org/gesetze/BGB/312b.html (Abruf am 01.12.2016).

⁶⁷ Vgl. Möhring, Michael et al (2015): Moderetouren im Deutschen Online-Handel - Eine empirische Untersuchung. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 52. Jahrgang, Heft 2, S. 257-266, S. 258.

⁶⁸ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 114.

⁶⁹ Vgl. Hertel, Joachim et al (2011): Supply-Chain-Management und Warenwirtschaftssysteme im Handel. 2. Auflage, Berlin/Heidelberg: Springer, S. 230.

⁷⁰ Vgl. Hertel, Joachim et al (2011), S. 230; Möhring, Michael et al (2015), S.258.

⁷¹ Vgl. Hertel, Joachim et al (2011), S. 230.

⁷² Vgl. Hertel, Joachim et al (2011), S. 230.

⁷³ Vgl. Rogers, Dale S. (2002), S. 5.

⁷⁴ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014). S.111.

⁷⁵ Vgl. Heinemann, Gerrit (2015), S. 100.

⁷⁶ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014). S.111; Heinemann, Gerrit (2015), S. 100.

⁷⁷ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014). S.111.

⁷⁸ Vgl. Asdecker, Björn, H. (2014), S. 119; zur mathematischen Modellierung vgl. ausführlich Asdecker, Björn, H. (2014); S. 114ff.

⁷⁹ Foscht, Thomas/Swoboda, Bernhard (2011): Käuferverhalten: Grundlagen - Perspektiven - Anwendungen. 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler, S. 3.

⁸⁰ Vgl. Bergmann, Hilka (2014): EHI Studie: Versand- und Retourenmanagement im E- Commerce 2014. Anforderungen, Trends und Strategien der Online-Händler. Köln: EHI Retail Institut, https://www.ehi-shop.de/image/data/PDF_Leseproben/Versand-und- Retourenmanagement_2014.pdf, S.8.

⁸¹ Vgl. Foscht, Thomas/Swoboda, Bernhard (2011), S. 172ff.

⁸² Vgl. Foscht, Thomas/Swoboda, Bernhard (2011), S. 172ff.