Erarbeitung einer Strategie zur methodischen Integration des EFQM-Modells im strategischen und operativen Controlling

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 EFQM
2.1 Geschichte und Entwicklung
2.2 Grundkonzepte der Excellence
2.3 Kriterienmodell
2.3.1 Befähigerkriterien
2.3.2 Ergebniskriterien
2.4 Zusammenhang zwischen den Grundkonzepten und dem Kriterienmodell
2.5 RADAR-Logik
2.6 Methodenüberblick
2.6.1 5A/5S
2.6.2 PDCA-Zyklus
2.6.3 Visuelles Management
2.6.4 Kanban
2.6.5 Benchmarking
2.7 Zusammenhänge zwischen den Methoden und dem EFQM-Modell

3 Controlling
3.1 Begriffsdefinitionen und Abgrenzung des Controllings
3.2 Problemstellungen und Notwendigkeit des Controllings
3.3 Ziele des Controllings
3.4 Aufgaben und Funktionen des Controllings
3.4.1 Aufgaben des Controllers
3.4.2 Funktionen des Controllings
3.5. Klassische Methoden und Instrumente des Controllings
3.5.1 Instrumente des strategischen Controllings
3.5.1.1 Portfolio-Analyse
3.5.1.2 SWOT-Analyse
3.5.1.3 Balanced Scorecard
3.5.1.4 Erfahrungskurve
3.5.2 Instrumente des operativen Controllings
3.5.2.1 Budgetierung
3.5.2.2 ABC-Analyse
3.6 Zusammenhänge zwischen dem EFQM-Modell und den Instrumenten des Controllings

4 Methodische Integration des EFQM-Modells
4.1 Schritt 1: Bestimmung derorganisationalen Reife
4.2 Schritt 2: Bestimmung geeigneter Methoden
4.3 Schritt 3: Integration der ausgewählten Methoden und Konzepte
4.4 Schritt 4: Kontinuierliche Adaption & Verbesserung

5 Fazit

V Literaturverzeichnis

VI Anhangsverzeichnis

Zusammenfassung

ln Zeiten volatiler Umweltbedingungen steigt die Notwendigkeit eines ganzheitlichen, in­tegrierten Managementsystems zur Erfüllung der Erwartungen und Wünsche aller rele­vanten Stakeholder stetig und entwickelt sich zum kritischen Erfolgsfaktor unserer Zeit. Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, das Managementkonzept der EFQM in den Strukturen und Prozessen des operativen und strategischen Controllings mithilfe einer zu erarbeitenden Strategie zu integrieren.

Dazu werden zunächst die Grundlagen der EFQM und das EFQM-Excellence-Modell, bestehend aus den Grundkonzepten der Excellence, dem Kriterienmodell und der RA­DAR-Bewertungslogik, erläutert. Zusätzlich erfolgt eine Vorstellung repräsentativer Me­thoden im Kontext des EFQM-Konzepts, deren Zusammenhänge und Interdependenzen zum eben beschriebenen EFQM-Modell analysiert werden.

Nachdem die Elemente und Facetten des Managementsystems analysiert und erläutert wurden, folgt eine Einführung in das operative und strategische Controlling. Analog zum ersten Teil der vorliegenden Arbeit werden die Bestandteile, Ziele und Funktionen des Controllings dargelegt, bevor anschließend eine repräsentative Auswahl von Methoden und Instrumenten des Controllings aufgeführt und deren Wirkungszusammenhänge zu den Grundkonzepten der Excellence sowie dem Kriterienmodell analysiert werden.

Die ersten beiden Teile der vorliegenden Arbeit dienen als Grundlage zur Erarbeitung einer Strategie zur methodischen Integration des EFQM-Modells im Kontext des Con­trollings, die im dritten und letzten Teil der Arbeit erfolgt. Die erarbeitete Strategie unter­teilt sich in vier Schritte und beginnt mit einem Prozess zur Bestimmung der organisati­onal Reife. Dieser Prozess basiert auf dem Reifegradmodell der EFQM, der RADAR­Logik und dem Kriterienmodell. Der zweite Schritt innerhalb der erarbeiteten Strategie ist die Bestimmung geeigneter Methoden und Instrumente aus dem zuvor aufgeführten Methodenüberblick in Abhängigkeit des festgestellten Reifegrades. Nachdem dies er­folgt ist, erfolgen im dritten der vier Schritte die Durchführung und Integration der auser­wählten Methoden und Konzepte, bevor im vierten und letzten Schritt Verbesserungen abgeleitet und ein erneuter Prozessdurchlauf initiiert werden. Die Strategie fußt auf ei­nem „Regelkreisgedanken“ und sieht die kontinuierliche Wiederholung der oben be­schriebenen Schritte zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs vor.

Abstract

In times of volatile business conditions, the need for a holistic and integrated manage­ment system which fulfils the expectations and wishes of all relevant stakeholders is steadily growing and becoming one of the most critical success factors of our time. The aim of this work is to integrate the management concept of EFQM into the structures and processes ofoperational and strategic controlling.

Firstly, the basics ofthe EFQM and the EFQM Excellence model, which is consisting of the fundamental concepts, the criteria model and the RADAR logic are explained. In addition to this, representative methods in context of the EFQM will be presented and their interrelations and interdependencies with the EFQM Excellence model will be ana­lyzed.

After the elements ofthe EFQM management system have been explained an introduc­tion to operational and strategic controlling will be given. Similar to the first part of this work there will be a presentation of the components, objectives and functions of control­ling before a representative selection of controlling methods and instruments will take place. At the end of this part the interdependencies and interrelation between the con­trolling methods and the fundamental concepts as well as the criteria model will be ana­lyzed.

The first to parts of this thesis serve as the fundamental for the development of a strategy for the methodological integration ofthe EFQM model in the context of controlling, which takes place in the third part of this work. The strategy is divided into four steps a begins with a process for determining organizational maturity. This process is based on the ma­turity model of the EFQM, the criteria model and the RADAR logic. The second step within the strategy is the determination of suitable methods and instruments from the methodological overview listed in the previous chapters, depending on the determined degree of maturity. After this has been done, the implementation and integration of the selected methods and concepts takes place. Once this is done, improvements will be derived and a new process cycle will be initiated. The strategy is based on the idea of a continuous repetition to ensure excellent outcomes and organizational success.

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grunkonzepte der Excellence

Abbildung 2: Kriterienmodell

Abbildung 3: RADAR-Logik

Abbildung 4: PDCA-Zyklus

Abbildung 5: Definitionsansatz nach ICV

Abbildung 6: Zielsystem des Controllings

Abbildung 7: Funktionen des Controllings

Abbildung 8: BCG-Matrix in Zusammenhang mit dem PLZ und der Erfahrungskurve

Abbildung 9: SWOT-Analyse

Abbildung 10: Balanced Scorecard

Abbildung 11: ABC-Analyse

Abbildung 12: Reifegradbestimmung Teil

Abbildung 13: Reifegradbestimmung Teil

Abbildung 14: Strategie zur methodischen Integration des EFQM-Modells

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenhang zwischen den Grundkonzepten & dem Kriterienmodell

Tabelle 2: Zusammenhänge zwischen den Methoden & den Grundkonzepten

Tabelle 3: Zusammenhänge zwischen den Methoden und dem Kriterienmodell

Tabelle 4: Zunehmende Umweltdynamik (nach Ansoff)

Tabelle 5: Merkmalsausprägungen des strategischen und operativen Controllings 34 Tabelle 6: Zusammenhänge zwischen den Methoden des Controllings & den Grundkonzepten

Tabelle 7: Zusammenhänge zwischen den Methoden des Controllings und dem Kriterienmodell

Tabelle 8: Geeignete Methoden in Abhängigkeit des Reifegrades

Tabelle 9: Methoden nach Grundkonzept

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Unter hochgradig volatilen Rahmenbedingungen werden Aufgaben entsprechend des Effizienzkriteriums ständig neu geordnet, so dass ein Status Quo der Wertschöpfungs­organisation nicht lange Bestand hat und diese ständig agil rekonfiguriert werden muss“.^[1] In Anbetracht dieses Zitates nach Zobel hat sich die vorliegende Bachelorarbeit das Ziel gesetzt, eine Strategie zu entwickeln, die die immer volatiler werdenden unter­nehmerischen Handlungsbedingungen und den steigenden Kostendruck transparenter und umgänglicher gestaltet. Das ganzheitliche Managementkonzept zur Steuerung einer Unternehmung unter Berücksichtigung der Erwartungen und Wünsche aller involvierten Stakeholder, welches die Basis der vorliegenden Arbeit bildet, ist das EFQM-Excellence- Modell der European Foundation for Quality Management. Obwohl das EFQM-Modell auch unternehmensübergreifend Anwendung finden kann, fokussiert sich diese Arbeit, aus Gründen des Umfangs, auf die methodische Integration des Modells im strategi­schen und operativen Controlling. Hierzu unterteilt sie sich in drei Sinnabschnitte.

Der erste große Sinnabschnitt, welcher das Kapitel zwei umfasst, widmet sich dem Kon­zept der EFQM. Zunächst werden die Geschichte und Entwicklung der EFQM als Orga­nisation dargelegt, bevor anschließend auf die wesentlichen Komponenten des Modells eingegangen wird. Im Anschluss daran wird ein repräsentativer Methodenüberblick über Instrumente und Konzepte gegeben, die zur Integration und Umsetzung des Modells verwendet werden können. Schließlich werden im letzten Teil des ersten Sinnabschnit­tes die Zusammenhänge und Interdependenzen zwischen den erläuterten Methoden und dem Modell dargelegt, um die Wirkungsweisen und Stoßrichtungen der einzelnen Methoden transparenter zu gestalten.

Der zweite Sinnabschnitt der vorliegenden Arbeit widmet sich den Problemstellungen und Zielen sowie den Aufgaben und Funktionen des Controllings. Analog zum ersten Sinnabschnitt bildet er die definitorische und methodologische Grundlage des Control­lings und schafft somit die notwendigen Voraussetzungen für die spätere Integration. Schließlich werden klassische Instrumente und Konzepte des operativen und strategi­schen Controllings und ihre Wirkungszusammenhänge zum EFQM-Modell erläutert, da deren Funktionsweise durch die vorher erläuterten Methoden und Konzepte des EFQM- Excellence-Modells verbessert beziehungsweise unterstützt werden sollen.

Der dritte und letzte Sinnabschnitt der vorliegenden Arbeit basiert auf den zuvor gelegten Grundlagen der ersten beiden Sinnabschnitte und handelt über die finale Integration des EFQM-Modells, seiner Instrumente und Wirkungsweisen im strategischen und operati­ven Controlling. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, welches alle gewonnenen Erkennt­nisse zusammenfasst.

2 EFQM

Die nachfolgenden Abschnitte befassen sich mit der Gründung und Entwicklung der EFQM und sollen einen Überblick über ihre Grundsätze und Leitbilder bieten. Des Wei­teren wird die Struktur des EFQM-Excellence-Modells erläutert, welches im Wesentli­chen aus drei Komponenten besteht: den Grundkonzepten der Excellence als Wegwei­ser für nachhaltige Excellence, dem Kriterienmodell, welches die strukturelle Basis zur Umsetzung der Konzepte bietet, und der RADAR-Logik als Instrument zur Ermittlung der organisationalen Reife. Zusätzlich wird ein Set an Methoden aufgeführt und erläutert, welches die Anwendung der vorhin genannten Konzepte ermöglicht beziehungsweise unterstützt. Schließlich werden die Zusammenhänge und die Ausprägung der Grund­konzepte innerhalb des Kriterienmodells, aber auch zwischen dem EFQM-Modell und den aufgeführten Methoden dargelegt. Die nachfolgenden Abschnitte rund um die EFQM bilden den ersten von drei großen Sinnabschnitten, welche die vorliegende Arbeit aus­machen. Erschafft das konzeptionelle, inhaltliche und methodische Fundament für die Anwendung der nachfolgenden Konzepte und Modelle und bildet den ersten Schritt hin zur Erarbeitung einer Strategie zur universalen Integration und Etablierung des EFQM- Modells ungeachtet der Branche oder Unternehmensgröße.

2.1 Geschichte und Entwicklung

Am 15. September 1988 trafen sich unter der Leitung von Jaques Delors, dem damali­gen Präsidenten der Europäischen Kommission, 14 europäische Industriekapitäne, da­runter der damalige Vorstandsvorsitzende der Volkswagen AG Carl Horst Hahn, Konrad Eckert im Namen der Robert Bosch GmbH sowie der Fiat Vorstandsvorsitzende Um­berto Agnelli und unterschrieben eine Absichtserklärung zur Gründung einer europäi­schen Stiftung zur Aufrechterhaltung und zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit euro­päischer Unternehmen. Ein Jahr später, im Oktober 1989, wurde die European Founda­tion for Quality Management (EFQM), zu Deutsch: Europäische Stiftung für Qualitäts­management, gegründet. Zum Zeitpunkt der Gründung unterschrieben 67 Geschäftsfüh­rer und Vorstandsvorsitzende europäischer Unternehmen die Richtlinien der Stiftung und verschrieben sich somit der Zielerreichung der EFQM hinsichtlich ihrer Mission und Vision.^[2] Im Richtlinien-Dokument, welches im Oktober 1989 in Montreux aufgesetzt wurde, heißt es, dass die Mission der EFQM die Stärkung und Festigung der Wettbe­werbsfähigkeit westeuropäischer Unternehmen auf dem Weltmarkt ist. Mithilfe von Er­fahrungen und Ressourcen sollen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Qualität als oberstes Unternehmensziel festigen. Mithilfe dieser Mission soll die EFQM ihre Vision als führende Organisation im Bereich Total Quality Management verwirkli­chen.^[3]

Alle Handlungen sollen unter Berücksichtigung der vier zentralen Werte der EFQM er­folgen. Den ersten der vier tragenden Werte bildet die leidenschaftliche Ausrichtung zur Erreichung nachhaltiger Excellence, welche als Inspirationsquelle für sich selbst und an­dere Akteure dient. Die zweite Säule im Wertekonstrukt der EFQM ist die Vertrauensbil­dung durch Transparenz, welche die Voraussetzung für den nächsten Wert darstellt - den Aufbau von nachhaltigen, synergetischen Partnerschaften. Den vierten und letzten Pfeiler des Wertekonstrukts bilden die Offenheit und Toleranz gegenüber Diversität^[4] Zur Umsetzung ihrer Ziele entwickelte die EFQM mithilfe eines Teams von Experten aus Forschung und Industrie das EFQM-Excellence-Modell. Über die letzten 25 Jahre wurde das Modell kontinuierlich angepasst, um Veränderungen im Weltmarkt abzubilden. Heut­zutage nehmen mehrere Hundert Unternehmen aus dem öffentlichen und privaten Sek­tor wie beispielsweise Bosch, BMW, Phillips oder Xerox am EFQM Excellence Award teil.^[5]

2.2 Grundkonzepte der Excellence

Die Grundkonzepte der Excellence, welche in den nachfolgenden Abschnitten kurz er­läutertwerden, bilden die richtungsweisenden Attribute für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation und stellen die erste der drei Säulen des EFQM-Excellence-Modells dar. Die Implementierung der Grundkonzepte innerhalb der Unternehmenskultur und deren Ausübung im geschäftlichen Alltag gewährleisten nachhaltige unternehmerische Excellence. Die Evaluierung dieser acht Grundkonzepte erfolgte durch die Kombination verschiedener Ansätze wie beispielsweise internationales Benchmarking, die Fokussie­rung auf aufkommende Trends sowie eine Serie von Interviews zahlreicher Konzernlen­ker im europäischen Raum.^[6] Abbildung 1 illustriert die acht Grundkonzepte der Excellence, die in den nachfolgenden Abschnitten näher beleuchtet werden.

Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein £ EFQM 2012 Abbildung 1: Grundkonzepte der Excellence (Quelle: EFQM [2012a], o. S.)

Das erste Grundkonzept trägt den Titel „Nutzen für Kunden schaffen“ und besagt, dass exzellente Organisationen Kundennutzen schaffen, indem sie sich den verschiedenen Ansprüchen unterschiedlicher Stakeholder anpassen und sich entsprechend gegenüber bestehenden und potenziellen Kundengruppen positionieren. Weitere Aspekte dieses Kriteriums sind beispielsweise die Einbeziehung verschiedener Kundengruppen im Ent­wicklungsprozess, kontinuierliche Analyse der Kundenwahrnehmung sowie die Sicher­stellung der benötigten Kompetenzen aller involvierten Parteien zur Erfüllung der Kun­denanforderungen.^[7]

Das zweite Grundkonzept widmet sich der Gestaltung von nachhaltigen Handlungsbe­dingungen in sozialer, ökonomischer und ökologischer Hinsicht. Exzellente Organisatio­nen sollen positive Auswirkungen für alle beteiligten Akteure ihres Handlungsumfeldes erzeugen. Des Weiteren leistet dieses Attribut Hilfestellung bei der Entwicklung des un­ternehmerischen Leitbildes, welche aus Mission, Vision, Werten und Grundsätzen be­steht. Anschließend wird der Nachhaltigkeitsanspruch durch eine Strategie operationa- lisiert und schließlich bis zu jedem Mitarbeiter der Organisation herunterkaskadiert.^[8] Das dritte der acht Grundkonzepte legt den Fokus auf die Fähigkeit, die organisationalen Möglichkeiten im Zuge eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stetig weiterzu­entwickeln. Dies erfolgt beispielsweise durch eine kundenorientierte Ausrichtung aller stattfindenden Prozesse zur Maximierung des bereits im vorherigen Abschnitt erläuter­ten Grundkonzepts des Kundennutzens. Zur Gewährleistung dieser Fähigkeiten bedarfes der Sicherstellung und Aufrechterhaltung finanzieller, personeller und sonstiger Res­sourcen durch die Organisation.^[9]

Ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor zur Sicherstellung und Festigung nachhaltiger Wett­bewerbsvorteile ist die Fähigkeit, Innovation und Kreativität innerhalb des Unternehmens zu fördern. Die in den vorherigen Abschnitten erwähnte Integration relevanter Kunden­gruppen in den Innovationsprozess findet auch in diesem Grundkonzept Anwendung. Die Innovationsfähigkeit einer Organisation sollte nicht durch unternehmensinterne In­novationsfähigkeiten begrenzt werden. Stattdessen sollten wichtige Schlüsselkunden am Innovationsprozess beteiligt werden, um einerseits auf ein größeres „Innovationsvo­lumen“ in Form von Netzwerken und Erfahrungen zurückgreifen zu können, und ande­rerseits, um im Zuge einer kundenorientierten Unternehmensausrichtung die Entwick­lung so nah wie möglich an den Erwartungen und Anforderungen der Kunden zu hal­ten.^[10]

Das fünfte der acht Grundkonzepte korrespondiert mit dem zweiten Grundkonzept, wel­ches eine nachhaltige Gestaltung der Zukunft unter Berücksichtigung der im unterneh­merischen Leitbild gewählten Werte propagiert. Darüber hinaus zielt es auf die Fähig­keiten von Führungskräften exzellenter Organisationen ab. Führungskräfte exzellenter Organisationen sollen demzufolge, korrespondierend mit dem vierten Grundkonzept, In­spiration fördern und neue Denkrichtungen und Ideen unterstützen. Sie sollen durch klare Kommunikation und Integrität den Fokus ihrer Mitarbeiter auf die Erfüllung des un­ternehmerischen Ziels, unter Berücksichtigung ethischer, nachhaltiger und sonstiger re­levanterAspekte lenken.^[11]

In Zeiten immer volatilerer Rahmenbedingungen bildet die Fähigkeit, Veränderungen und die daraus entstehenden Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und sich dem­entsprechend zu positionieren, eines der wichtigsten Attribute hinsichtlich der Erreichung langfristigen unternehmerischen Erfolgs. Die Entwicklung und Aufrechterhaltung dieser Fähigkeit fordert ein Set aus unterschiedlichen Methoden zur Aufnahme und Filterung relevanter Daten sowie der Erstellung und Bewertung verschiedener Zukunftsszenarien und deren Eintrittswahrscheinlichkeit. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit des Aufbaus von resilienten, antifragilen Strukturen und Prozessen innerhalb und rund um das Umfeld der Organisation.^[12]

Das vorletzte Grundkonzept intendiert die zunehmende Stakeholder-Orientierung exzel­lenter Organisationen durch den stärkeren Einbezug der Anspruchsgruppen wie bei­spielsweise Kunden und Mitarbeitern in strategischen Entscheidungen. Ruckblickend auf das vierte Grundkonzept, in dem wichtige Kunden im Innovationsprozess hinzuge­zogen wurden, werden hierdie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterzum zentralen Element der Zielerreichung - sowohl der organisationalen als auch der persönlichen Ziele der Mitarbeiter. So werden beispielsweise Leistungsniveaus und benötigte Kompetenzen anhand des unternehmerischen Leitbildes abgeleitet. Mitarbeiter werden nicht als Mittel oder Notwendigkeit zur Zielrichtung gesehen, sondern als langfristige Partner, welche zurVerbesserung und Innovation aller unternehmerischen Aktivitäten beitragen.^[13] Das achte und letzte Grundkonzept besagt, dass nachhaltig erfolgreiche Unternehmen dauerhaft herausragende Ergebnisse realisieren. Damit kumuliert es die vorhergegan­genen Attribute wie beispielsweise die Schaffung von Kundennutzen durch Erfassung von Bedürfnissen, das aktive Management von Veränderungen durch ein Set ausge­wählter Analysemethoden und die kontinuierliche Erweiterung der organisationalen Fä­higkeiten durch eine kundenorientierte Ausrichtung aller Aktivitäten und Prozesse. Der ausschlagegebende Faktor zur Realisierung herausragender Ergebnisse besteht in der Erfüllung der Wünsche und Erwartungen aller relevanten Stakeholder. Dies geschieht durch klar definierte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, welche die Operationalisie­rung derstrategischen Ziele sowie eine transparente Berichterstattung erlauben.^[14]

2.3 Kriterienmodell

Das Kriterienmodell bildet die zweite der drei fundamentalen Säulen des EFQM- Excellence-Modells und bietet zugleich die strukturelle Basis zur Umsetzung der, in den vorherigen Abschnitten beschriebenen, Grundkonzepte und Attribute exzellenter Orga­nisationen. Der auszeichnende Vorteil des Kriterienmodells ist, dass es eine universal anwendbare Grundstruktur beziehungsweise ein Managementsystem bietet, welches ungeachtet von Unternehmensgröße oder Branche angewendet werden kann. Es be­steht aus neun Hauptkriterien, welche insgesamt 32 Teilkriterien beinhalten. Dabei un­terteilen sich die neun Hauptkriterien in fünf „Befähigerkriterien“ und vier „Ergebniskrite­rien“. Die Befähigerseite bildet die Tätigkeiten der Organisation in den Bereichen Füh­rung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Strategie, Partnerschaften und Ressourcen so­wie Produkte, Prozesse und Dienstleistungen ab. Die Ergebnisseite beschäftigt sich wie­derum mit den Ergebnissen, welche durch die Befähiger herbeigeführt wurden. Dabei wird zwischen mitarbeiter-, kunden- und gesellschaftsbezogenen Ergebnissen sowie Schlüsselergebnissen differenziert. Die Ergebniskriterien dienen dabei der Befähiger­seite als Grundlage zur Initiierung von Kreativität, Innovation und Lernprozessen. Der Prozess des Kriterienmodells endet nicht nach einmaliger Durchführung, sondern bildet einen rekursiven Kreislauf.^[15] Bevor die Kriterien des Modells im Einzelnen erläutert wer­den, visualisiert Abbildung 2 das Kriterienmodell und den damit verbundenen Prozess. Die Erläuterung der in Abbildung 2 dargestellten Kriterien erfolgt in zwei Schritten. Zu­nächst wird die Befähigerseite mit ihren jeweiligen Kriterien erläutert, bevor anschlie­ßend die Analyse der Ergebniskriterien erfolgt.

2.3.1 Befähigerkriterien

Das Befähigerkriterium der Führung besagt, dass Führungskräfte exzellenter Organisa­tionen eine Vorbildfunktion in der Implementierung des unternehmerischen Leitbildes und ethischer Grundsätze einnehmen. Darüber hinaus verbessern sie kontinuierlich das Managementsystem durch Einbezug externer Stakeholder und aktives Management von Veränderungen.^[16]

Das zweite Kriterium der Befähigerseite bildet die Strategie und besagt, dass nachhaltig erfolgreiche Unternehmen eine stakeholderorientierte Strategie zur Umsetzung ihres Leitbildes und der daraus abgeleiteten strategischen Ziele verfolgen. Dabei übernimmt die Strategie die Rolle einer richtungsweisenden Leitplanke, welche die Rahmenbedin­gungen zur Zielerreichung vorgibt. Eine entscheidende Rolle für die Umsetzung einer erfolgreichen Strategie spielt die Fähigkeit, die Erwartungen aller beteiligten Interessen­gruppen richtig einzuordnen und sich dabei stets die organisationalen Möglichkeiten und Kompetenzen vor Augen zu halten.^[17]

Wie bereits bei der Beschreibung des Grundkonzeptes „Durch Mitarbeiterinnen und Mit­arbeiter erfolgreich sein“ angedeutet, nehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die damit einhergehende Kompetenz und das Know-how eine entscheidende Rolle zur Erreichung nachhaltiger Exzellenz ein. Infolgedessen gilt es, das Wissen und die Fähig­keiten der Mitarbeiter zu entwickeln, innovative Beiträge zu belohnen und den Grad der Mitarbeiterautonomie zu erhöhen. Des Weiteren dienen Personalpläne zur Operationa­lisierung der Strategie durch Definition der benötigten Kompetenzen beziehungsweise des Leistungsniveaus der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.^[18]

Neben den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern tragen auch Partnerschaften und Ressour­cen zur Entstehung einer exzellenten Organisation bei. Es gilt, langfristige, auf Vertrauen basierende Partnerschaften von gegenseitigem Nutzen aufzubauen, um unternehmens­übergreifende Prozesse zu stabilisieren und einen Einfluss auf die unternehmerische Umwelt zu gewährleisten. Der entscheidende Faktor liegt hierbei im nachhaltigen Ma- nagementvon Ressourcen, Finanzen, Sachmitteln und Informationen.^[19] Das fünfte und letzte Kriterium der Befähigerseite umfasst Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Dabei korrespondiert dieser Punkt mit dem Grundkonzept „Nutzen für den Kunden schaffen“, in dem der Fokus auf einen kontinuierlichen Verbesserungspro­zess gelegt wird, um eine größtmögliche Wertschöpfung für den Kunden und weitere Stakeholder zu erzeugen. Darin inbegriffen sind die prozessuale Steuerung aller Tätig­keiten, die zielorientierte Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen sowie die Intensivierung und Festigung der Kundenbeziehungen.^[20]

2.3.2 Ergebniskriterien

Nachdem die Befähigerseite des Kriterienmodells abgearbeitet wurde, widmen sich die folgenden Abschnitte der Ergebnisseite, welche die Auswirkungen der Aktivitäten der Befähiger widerspiegelt. Zunächst werden die kundenbezogenen Ergebnisse betrachtet. Dieses Kriterium setzt voraus, dass exzellente Organisationen stets herausragende Er­gebnisse generieren, welche dadurch gekennzeichnet sind, dass sie die Erwartungen und Bedürfnisse der Stakeholder vollumfänglich erfüllen oder sogar übertreffen. Die Vo­raussetzung zur Bewertung und Ermittlung von Ergebnissen besteht aus einem Instru­mentarium von Leistungsindikatoren und Messgrößen. Messgrößen zur Wahrnehmung können beispielsweise das Ansehen, der Kundenservice oder die Kundenloyalität sein. Entsprechende Messgrößen für Leistungsindikatoren sind beispielsweise der Umgang mit Beschwerden oderder Einbezug von Stakeholdern im Innovationsprozess. Darüber hinaus gilt es, die wesentlichen Ursachen und Treiber zu evaluieren und Interdependen­zen zu identifizieren, aus denen entsprechende Ziele für kundenbezogene Ergebnisse abgeleitet werden können.^[21]

Wie bereits im Befähigerkriterium der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwähnt, gilt es, die Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeiter zu verstehen, um diese erfüllen zu können, um somit nachhaltig herausstechende Ergebnisse zu erzielen. Darüber hinaus setzen exzellente Organisationen klare Ziele unter Berücksichtigung der zuvor ermittel­ten Erwartungen und Bedürfnissen fest. Wie bei den zuvor besprochenen kundenbezo­genen Ergebnissen differenziert man auch in diesem Punkt zwischen Wahrnehmungen und Leistungsindikatoren. Beispiele für die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Mitarbeiter sind die Mitarbeitermotivation und -autonomie sowie die Beteiligung und das Engagement. Leistungsindikatoren sind in diesem Fall interne Messwerte, welche von dem Unternehmen genutzt werden können, um die Leistung der Organisation zu verste­hen und zu verbessern. Messgrößen sind beispielsweise die Führungsleistung oder die interne Kommunikation.^[22]

Das dritte der vier Ergebniskriterien bilden die gesellschaftsbezogenen Ergebnisse. Ne­ben Kunden und Mitarbeitern bilden die Gesellschaft und alle darin inbegriffenen Akteure einen weiteren Stakeholder, den es bei allen unternehmerischen Aktivitäten zu berück­sichtigen gilt. Analog zu den kunden- und mitarbeiterbezogenen Ergebnissen muss zu­nächst ein Instrumentarium von Messgrößen bezüglich der Wahrnehmung des Unter­nehmens in der Gesellschaft sowie der Leistungsindikatoren erstellt werden. Darüber hinaus müssen auch hier klare Ziele formuliert werden, welche aus dem Leitbild und der Strategie abgeleitet wurden. Die Ergebnisse müssen segmentiert werden, um genauere Erkenntnisse über die betroffene Interessengruppe zu erhalten. Schließlich gilt es, Ur­sachen und Treiber von Trends und Interdependenzen zu identifizieren und entspre­chend zu agieren. Beispiele für die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Gesell­schaft sind das Ansehen des Unternehmens sowie gesellschaftliche und umweltbezo­gene Auswirkungen. Messgrößen für Leistungsindikatoren sind beispielsweise die Ein­haltung regulatorischer Anforderungen sowie ethische Grundsätze und Verantwortung des Unternehmens hinsichtlich ihrer Beschaffungsbedingungen.^[23] Das vierte und letzte Kriterium der Ergebnisseite bündelt die zuvor gewonnenen mitar­beiter-, kunden- und gesellschaftsbezogenen Ergebnisse zu Schlüsselergebnissen. Wie in den zuvor erläuterten Ergebniskriterien unterliegen auch die Schlüsselergebnisse ei­ner ähnlichen Struktur. So gilt es wieder, die Bedürfnisse und Erwartungen wichtiger Interessengruppen zu verstehen, ihre Wirkungszusammenhänge zu beleuchten und In­terdependenzen zu erkennen. Im Gegensatz zu den zuvor erläuterten Ergebniskriterien werden hierbei nicht Wahrnehmungen und Leistungsindikatoren betrachtet, sondern Er­folgsmessgrößen und Schlüsselleistungsindikatoren. Die Erfolgsmessgrößen bestehen aus finanziellen und nicht finanziellen Ergebnissen, welche den Umsetzungsgrad der

Strategie widerspiegeln wie beispielsweise die Budgeteinhaltung. Schlüsselleistungsin­dikatoren unterstützen ein Unternehmen bei der Überwachung und Verbesserung der angestrebten Schlüsselergebnisse wie beispielsweise Finanzkennzahlen oder Projekt­kosten. Wie bereits im Abschnitt 2.3 dargelegt, dienen die Ergebniskriterien und insbe­sondere die Schlüsselergebnisse der Befähigerseite als Grundlage zur Initiierung von Kreativität und Innovation. Die Befähigerseite erhält Einblick in die Ergebnisse, welche aus den Aktionen und Handlungen der Befähiger resultieren, und kann auf deren Basis ihre Handlungen in jeder Schleife so weit adaptieren, dass die gewünschten Ergebnisse erreicht werden.^[24]

2.4 Zusammenhang zwischen den Grundkonzepten und dem Kriterienmo­dell

Tabelle 1 illustriert den Zusammenhang zwischen den Grundkonzepten der Excellence und den Haupt- und Teilkriterien des Kriterienmodells. Die orange hervorgehobenen Fel­der kennzeichnen einen Zusammenhang zwischen dem jeweiligen Teilkriterium und dem in Verbindung stehenden Grundkonzept. Die Grundkonzepte dienen als wegwei­sende Orientierungshilfe innerhalb des Kriterienmodells. Es wird deutlich, dass nur die Befähigerseite des Kriterienmodells beleuchtet wird. Dies liegt daran, dass die Grund­konzepte der Excellence aktionsorientiert sind und somit in keinem Zusammenhang zu den ausschließlich reaktiven Ergebniskriterien stehen. Die in Tabelle 1 dargestellte Übersicht über die Zusammenhänge zwischen den Grundkonzepten und dem Kriterien­modell soll Wirkungszusammenhänge und Interdependenzen aufdecken und nachvoll­ziehbar machen. Die daraus resultierenden Erkenntnisse ermöglichen eine effizientere und effektivere Gestaltung aller organisationalen Prozesse.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.5 RADAR-Logik

Die RADAR-Logik bildet eine dynamische Bewertungsmethode zur Überprüfung und Be­wertung der Leistung der Organisation. Der Begriff „RADAR“ steht dabei als Akronym für: Results - z. D. Ergebnisse, Approaches - z. D. Vorgehen, Deploy - z. D. Umsetzung und Asses & Refine - z. D. Bewertung & Verbesserung. Die nachfolgende Abbildung illustriert den RADAR-Regelkreis.

UMSETZUNG

Neben den Grundkonzepten der Excellence und dem Kriterienmodell bildet die RADAR­Logik den dritten und letzten Grundpfeilerdes EFQM-Modells.

Ihr Ziel ist es, die Leistungen der Organisation kontinuierlich zu analysieren und zu kon­trollieren, um Verbesserungs- und Innovationsprozesse zu initiieren. Der Bewertungs­prozess durch die RADAR-Logik läuft wie folgt ab:

Zunächst wird der Fokus auf die Frage nach bestehenden Ergebnissen gelegt. Bei der Bewertung der Ergebniskriterien spielen Attribute wie beispielsweise der Umfang, Integ­rität, Trends, Ziele und Vergleiche eine wichtige Rolle.

Nachdem die bestehenden Ergebnisse hinsichtlich ihres Umfangs und ihrer Qualität be­wertet wurden, bildet die Bewertung der Befähigerkriterien den nächsten Schritt. Das erste zu betrachtende Element ist das Vorgehen. Dabei wird hinterfragt, ob das Vorge­hen fundiert ist, also entsprechend den Bedürfnissen der relevanten Stakeholder. Au­ßerdem wird die Integration des Vorgehens hinsichtlich der Strategieoperationalisierung beleuchtet. Das nächste Element der RADAR-Logik ist die Umsetzung. Sie hinterfragt die Adaptionsfähigkeit der Ausführung und betrachtet darüber hinaus die benötigte Zeit, um ein beschlossenes Vorgehen in der Praxis zu implementieren. Den vierten und letz­ten Schritt bilden die Bewertung und Verbesserung. Sie beinhalten die Messung des

Vorgehens hinsichtlich seiner Effektivität und Effizienz, die Frage nach den dahinterste­henden Lernprozessen sowie die daraus abgeleitete Verbesserung und Innovation.^[26]

2.6 Methodenüberblick

Nachdem in den vorherigen Abschnitten das EFQM-Excellence-Modell und seine drei Grundpfeiler erläutert wurden, widmen sich die nachfolgenden Abschnitte der Erläute­rung verschiedener Methoden, welche den „EFQM-Gedanken“ aufgreifen und unabhän­gig von Branche oder Unternehmensgröße anwendbar machen. Diese Methoden neh­men eine wichtige Rolle im weiteren Verlauf der Arbeit ein und bilden einen Teil der Integration des EFQM-Modells ab, welcher in Kapitel vier diskutiert wird. Die hier aufge­führten Methoden wurden auf Basis verschiedener Quellen hinsichtlich ihres Bezuges zum EFQM-Excellence-Modell überprüft und ausgewählt. Als Quelle dienten zum einen die Veröffentlichungen des Institutes für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa)^[27], die Publikationen von Gerd Kamiske^[28] sowie die der Bundesvereinigung der Deutschen Ar­beitgeberverbände.^[29] Zusätzlich wurde diese Auswahl durch Baszenskis „Methoden­sammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung“, welche die Wirkungsfelder der ein­zelnen Methoden über die Prozesskette beleuchtet, unterstützt.^[30]

2.6.1 5A/5S

Die 5S-Methode, welche im deutschen Sprachraum auch unter dem Namen 5A bekannt ist, kommt aus den japanischen Produktionskonzepten und verfolgt das Ziel, Ordnung, Übersicht und Sauberkeit herbeizuführen, um Arbeitsprozesse zu verbessern und Ar­beitsunfällen vorzubeugen. Die Methodik wird zwar überwiegend in der Produktion an­gewandt, kann aber auch in der Verwaltung und Administration eingesetzt werden. Sie bildet den ersten Schritt zur Initiierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und basiert dabei auf einer sich wiederholenden Abfolge der folgenden fünf Schritte: „Aussortieren“, „Aufräumen“, „Arbeitsplatz sauber halten“, „Anordnung zur Regel ma­chen“ und „Alle Schritte wiederholen“.

Im ersten Schritt gilt es, alle nicht benötigten Gegenstände auszusortieren. Hilfsmittel zur Bestimmung nicht benötigter Gegenstände können Indizien wie beispielsweise mehrfach vorhandene Werkzeuge, zu stark abgenutzte Werkzeuge, die ihre Funktion nicht mehr richtig erfüllen können, oder verschmutzte Aufbewahrungsorte, die darauf hinweisen, dass derjeweilige Gegenstand seit längererZeit nicht mehr in Gebrauch ist, sein.

Nachdem zwischen benötigten und nicht benötigten Gegenständen differenziert wurde, bezieht sich der nächste Schritt auf das Aufräumen der übrig gebliebenen, benötigten Gegenstände. Das Ziel dieses Schrittes ist es, eine Grundordnung in den jeweiligen Ar­beitsbereichen herzustellen und dabei die Frequentierung des Gebrauchs spezifischer Werkzeuge oder Gegenstände zu hinterfragen und zu berücksichtigen. Schließlich sind auch gesetzliche Regelungen hinsichtlich der Gestaltung des Arbeitsbereichs zu berück­sichtigen. Der dritte der fünf Schritte bezieht sich auf die Säuberung und die Erhaltung eines sauberen Arbeitsbereiches. Dies ist einerseits notwendig, um Mängel wie zum Beispiel Flüssigkeitsverlust von Maschinen frühzeitig festzustellen, und andererseits prägen alle Räumlichkeiten, die ein potenzieller Kunde einsehen kann, seinen Eindruck über das jeweilige Unternehmen. Im vierten Schritt geht es darum, die Anordnung zur Regel zu machen. Dies geschieht, indem man alle Maßnahmen, die im Zuge der vorhe­rigen Schritte getroffen wurden, hinreichend dokumentiert, beispielsweise durch Bilder oder Listen. Der letzte Schritt intendiert die kontinuierliche Wiederholung der vier voran­gegangenen Schritte, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu gewährleis­ten.

Die Vorteile der 5S-Methodik sind zweifelsohne die einfache Handhabung und leichte Erlernbarkeit. Darüber hinaus fördert die damit erreichte Ordnung und Sauberkeit quali­tativ hochwertige Prozessergebnisse. Auf der anderen Seite besteht durchaus die Mög­lichkeit übertriebener Formalisierung. Dies ist insofern relevant, da die Durchführung an sich keine wertschöpfende Tätigkeit widerspiegelt.^[31]

2.6.2 PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus, welcher im deutschen Sprachraum auch unter dem Namen Deming- Kreis bekannt ist, wurde nach dem US-amerikanischen Statistiker William Edward De- ming benannt. Deming war ein Vorreiter auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements. Das Akronym „PDCA“ steht dabei für die vier Phasen des Zyklus: Plan - z. D. Planen, Do - z. D. Tun, Check - z. D. Überprüfen und Act - z. D. Agieren. Ähnlich zur RADAR­Logik strebt auch der PDCA-Zyklus die Initiierung eines kontinuierlichen Verbesserungs­prozesses an.^[32] Die nachfolgende Abbildung illustriert den PDCA-Zyklus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: PDCA-Zyklus

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Moan/Norman [2010], S. 26)

Die erste Phase des Zyklus beruht auf der Identifikation eines Problems beziehungs­weise der Aufdeckung von Verbesserungspotenzialen. In diesem Schritt liegt der Fokus auf der Analyse der Ursachen, der Festlegung von Zielen und der Datenerhebung. Im zweiten Schritt wird der in der Planungsphase ausgearbeitete Aktionsplan umgesetzt. Die sich anschließende Phase beschäftigt sich mit der Dokumentation der Ergebnisse und den entstandenen Abweichungen im Vergleich zur Ausgangslage. In der vierten und letzten Phase gilt es, die Ergebnisse zusammenzufassen und zu visualisieren. Dies bil­det wiederum die Basis zur Initiierung eines weiteren Prozessdurchlaufes.

Die Vorteile des PDCA-Zyklus liegen in seiner systematischen und standardisierten Vor­gehensweise sowie der kontinuierlichen Initiierung und Kontrolle von Verbesserungspro­zessen. Zusätzlich ist er branchenübergreifend und durch alle betroffenen Mitarbeiter einfach anwendbar.

Die Nachteile des PDCA-Zyklus, die zugleich auch seine Voraussetzungen bilden, sind konkrete und umfassende Zielvorgaben. Darüber hinaus erfordert die Anwendung des Zyklus einen hohen Grad an methodischer Kompetenz.^[33]

2.6.3 Visuelles Management

Unter visuellem Management versteht man alle Visualisierungstechniken und Methoden, mit dem Ziel, Informationen leichter zugänglich, schneller und verständlicher aufzuberei­ten. Es basiert auf dem Verständnis, dass alle Gegenstände ihren vorgesehenen Platz innerhalb des Arbeitsbereichs haben, welcher durch farbliche Kennzeichnung oder sons­tige Markierungen kenntlich gemacht werden soll. Visuelles Management unterstützt die Durchführung von 5A/5S, reduziert Suchzeiten und übt eine Signalwirkung bei der Ope­rationalisierung und Visualisierung von Zielen und entsprechenden Fortschrittsanzeigen aus. Des Weiteren bildet es die Grundlage für ein effektives und effizientes Controlling.^[34] Bei der Einführung eines visuellen Managements sollten zunächst umfangreiche Infor­mationen über die relevanten Sachverhalte evaluiert werden, um den zu beleuchtenden Prozess möglichst genau abbilden zu können. Anschließend gilt es, geeignete Visuali­sierungstechniken und Werkzeuge zu bestimmen. Anwendbare Werkzeuge sind bei­spielsweise Piktogramme, Diagramme, Fotos oder Listen. Nachdem die Darstellungen ausgearbeitet wurden, erfolgt die Auswahl geeigneter Informationskanäle, um die Infor­mationen adäquat übermitteln zu können.

Die Vorteile des visuellen Managements liegen in der überblickstiftenden und leicht ver­ständlichen Aufbereitung relevanter Informationen, die auf das Wesentliche reduziert wurden. Eine zu starke Reduktion birgt allerdings das Risiko von Informationsverlus­ten.^[35]

2.6.4 Kanban

Die Kanban-Methodik ist ein Teil des Toyota-Produktionssystems, welches maßgeblich durch Taiichi Ohno geprägt wurde. Der Begriff Kanban kommt aus dem japanischen Sprachraum und bedeutet Zettel oder Aufkleber. Kanban ist eine Steuerungsmethode, die auf dem Pull-Prinzip basiert. Dabei werden Gegenstände wie beispielsweise Behäl­ter mit einer Kanban-Karte versehen, die nur zwei Zustände aufweisen kann - voll oder leer. Sobald eine Kanban-Karte beziehungsweise der dazugehörige Gegenstand oder Behälter den Zustand „leer“ einnimmt, wird ein selbststeuernder Regelkreis in Gang ge­setzt, der den Nachschubprozess initiiert.^[36] Das Ziel der Kanban-Methode ist ein be­standsminimaler Materialfluss durch eine visuelle Signalisierung des Materialbedarfs durch den Verbraucher. Die Vorteile von Kanban liegen, ähnlich wie in den vorangegan­genen Methoden, in der Einfachheit des Systems. Darüber hinaus minimiert das Prinzip eines selbststeuernden Regelkreises den Steuerungsaufwand erheblich.

Die Nachteile dieser Methode liegen in einem eingeschränkten Einsatzgebiet, da die Kanban-Regelkreise relativ starre Gebilde darstellen und somit nur bei einem normali­sierten Materialfluss einsetzbar sind.^[37]

2.6.5 Benchmarking

Die Benchmarking-Methode, welche im deutschsprachigen Raum auch unter den Na­men Wettbewerbs-, Unternehmens- oder Leistungsvergleichsanalyse bekannt ist, ver­folgt das Ziel, die Fähigkeiten der Organisation durch Vergleich mit den Besten zu ver­bessern. Benchmarking-Prozesse lassen sich durch folgende Attribute charakterisieren: Benchmarking bezieht sich auf externe Referenzpunkte und misst die Leistung des ei­genen Unternehmens (in einem Bereich) in Relation zu dem führenden Unternehmen. Dieser kontinuierliche Vergleichsprozess kann produktbezogen, servicebezogen oder auf allgemeiner Ebene stattfinden. Ein Grund für die Initiierung von Benchmarking-Pro­zessen ist die Unterstützung der strategischen Planung durch den Einbezug der Wett­bewerbsbedingungen und derdaraus resultierenden Ableitung strategischerziele. Dar­über hinaus dient es als Werkzeug zur Organisationsentwicklung, da es den Horizont der beteiligten Akteure erweitert.^[38]

Der Benchmarking-Prozess lässt sich in vier Schritte untergliedern. Zunächst muss die anstehende Studie geplant werden. Dies geschieht beispielsweise durch die Bildung ei­nes dafür zuständigen Teams, welches den Untersuchungsgegenstand festlegt. An­schließend erfolgt die Phase der Datenerhebung, in der potenzielle Benchmarking-Part­ner evaluiert werden. Ist dieser gefunden, werden zuerst die relevanten Vergleichsdaten der eigenen Organisation ermittelt. Im dritten der vier Schritte erfolgt die Datensammlung beim Benchmarking-Partner vor Ort. Dabei liegt der Fokus auf der Vergleichbarkeit und Normalisierung der Daten. Darüber hinaus sollen kritische Erfolgsfaktoren und vor allem wesentliche Einflussfaktoren identifiziert werden. Im letzten Schritt erfolgt die Anpas­sung, indem die wesentlichen Erkenntnisse präsentiert und anschließend konkrete Um­setzungspläne für die angestrebten Veränderungen erstellt werden.

Die Vorteile der Benchmarking-Methode liegen in der Identifikation von Potenzialen, wel­che als Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dienen. Die Schwie­rigkeiten und Risiken der Methode liegen in erster Linie in der Schaffung einer Vertrau­ensbasis und schwierigen Datenevaluation. Des Weiteren kann der Benchmarking-Pro­zess sehr kostenintensiv sein und die Auswahl relevanter Vergleichskriterien ist nicht immer eindeutig.^[39]

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^[1] Zobel [2005], S. 40, zitiert nach Rasche [2002], S. 196 ff.

^[2] Vgl. EFQM [o. J. a], o. S.

^[3] Vgl. EFQM [1989], S. 3 ff.

^[4] Vgl. EFQM [o. J. b], o. S.

^[5] Vgl. EFQM [o. J. a], o. S.

^[6] Vgl. EFQM [o. J. c], o. S.

^[7] Vgl. EFQM [2013], S. 3.

^[8] Vgl. ebd.

^[9] Vgl. EFQM [2013], S. 4.

^[10] Vgl. ebd.

^[11] Vgl. EFQM [2013], S. 5.

^[12] Vgl. ebd.

^[13] Vgl. EFQM [2013], S. 6.

^[14] Vgl. ebd.

^[15] Vgl. EFQM [o. J. d], o. S.

^[16] Vgl. EFQM [2012], S. 10f.

^[17] Vgl. EFQM [2012], S. 12f.

^[18] Vgl. EFQM [2012], S. 14 f.

^[19] Vgl. EFQM [2012], S. 16f.

^[20] Vgl. EFQM [2012], S. 18f.

^[21] Vgl. EFQM [2012], S. 20.

^[22] Vgl. EFQM [2012], S. 21.

^[23] Vgl. EFQM [2012], S. 22.

^[24] Vgl. EFQM [2012], S. 23.

^[25] Vgl. EFQM [2012], S. 24.

^[26] Vgl. EFQM [2012], S. 25 ff.

^[27] Vgl. ifaa [2016], S. VIII.

^[28] Vgl. Kamiske [2015], S. 698.

^[29] Vgl. Reuber [2016], S. 39.

^[30] Vgl. Baszenski [2012].

^[31] Vgl. Baszenski [2012].

^[32] Vgl. Weigert [2008], S. 58 f.

^[33] Vgl. Baszenski [2012].

^[34] Vgl. Dickmann [2009], S. 96.

^[35] Vgl. Baszenski [2012].

^[36] Vgl. Dickmann [2009], S. 10 ff.

^[37] Vgl. Baszenski [2012].

^[38] Vgl. Zairi [1996], S. 34 ff.

^[39] Vgl. Baszenski [2012].