Förderung und Bindung von älteren Erwerbstätigen stellen für viele Unternehmen grundlegende Ziele dar, um geschäftsfähig zu bleiben. Welche Maßnahmen müssen hierfür von Unternehmen entwickelt und angewandt werden, um dieses Ziel zu erreichen? Die Beantwortung dieser Frage ist komplex, und eine wissenschaftlich bewanderte Analyse von älteren Arbeitnehmern in Change Management Prozessen stellt bisher noch ein Desideratum dar.
Aufgrund dieses beschriebenen Forschungsmangels ist es das Ziel dieser Arbeit Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren für Führungskräfte abzuleiten. Dies soll auf Grundlage von Stärken, Schwächen und Bedürfnissen älterer Beschäftigter geschehen, um die Aging Workforce erfolgreich in Veränderungsprozesse zu integrieren und durch diese hindurch zu begleiten.
Ein weiteres Ziel ist es, auf Basis der ermittelten Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren, zielgruppenspezifische und bedarfsgerechte Handlungsempfehlungen für die Praxis abzuleiten. Dadurch soll die Effizienz von Aging Workforce Maßnahmen in Change Prozessen gesteigert werden.
Aus dem Inhalt:
- Change Management;
- Veränderungsprozesse;
- Ältere Arbeitnehmer;
- Führungsstile;
- Aging Workforce
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodologie der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Change Management
2.1 Einführung
2.2 Definition
2.3 Gründe und Ursachen für Change Management
2.4 Widerstände in Veränderungsprozessen
2.5 Phasen und Stufen
2.6 Drei Phasen Modell nach Kurt Lewin
2.7 Sieben Phasen Modell nach Richard K. Streich
2.8 Acht-Stufen-Prozess nach Kotter
3 Ältere Arbeitnehmer im Unternehmen
3.1 Einführung
3.2 Definition
3.3 Leistungsfähigkeit
3.4 Physische Aspekte
3.5 Psychische Aspekte
3.6 Defizit- und Kompetenzmodell
3.7 Stärken und Bedürfnisse
4 Führung
4.1 Grundlagen
4.2 Definition & Bedeutung
4.3 Merkmale und Kompetenzen von Führungskräften
4.4 Führungsstile
4.5 Do’s & Don’ts
5 Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren
5.1 Ableitung & Definition
5.2 Ältere und jüngere Arbeitnehmer im Vergleich
5.3 SWOT-Analyse
6 Handlungsempfehlung
7 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, auf Basis der Stärken, Schwächen und Bedürfnisse älterer Beschäftigter konkrete Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren für Führungskräfte abzuleiten. Dadurch sollen ältere Arbeitnehmer (die „Aging Workforce“) erfolgreich in betriebliche Veränderungsprozesse integriert und durch diese begleitet werden, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen langfristig zu sichern.
- Analyse der demografischen Entwicklung und deren Einfluss auf die Arbeitswelt.
- Untersuchung der physiologischen und kognitiven Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer.
- Vergleich der Potenziale von jüngeren und älteren Beschäftigten im Kontext von Change Management.
- Identifikation relevanter Führungsstile und Kompetenzen für den erfolgreichen Wandel.
- Entwicklung bedarfsgerechter Handlungsempfehlungen für die Praxis.
Auszug aus dem Buch
2.4 Widerstände in Veränderungsprozessen
Obwohl es zahlreiche Auslöser gibt aufgrund derer Maßnahmen ergriffen werden die Wandel herbeiführen sollen, so ist deren erfolgreiche Umsetzung und Implementierung keineswegs garantiert. Einer Studie des Hernstein Instituts (2017)7 zufolge, bei der 1000-deutschsprachige Unternehmen befragt wurden, scheitern 38% aller Change-Management-Prozesse. Eine unklare Zielsetzung, ein zu schnelles Veränderungstempo sowie eine mangelhafte Prozesssteuerung können nach der Hernstein-Studie hierfür als Ursachen identifiziert werden. Die Hauptursache für gescheiterte Change Management Projekte bilden jedoch Widerstände von betroffenen Mitarbeitern (vgl. Schott/Wick 2005, 196). Vor diesem Hintergrund konnte die Unternehmensberatung Capgemini (2003) im Rahmen einer Studie nachweisen, dass insbesondere Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen sowie das mittlere Management, geplanten Reorganisationen kritisch gegenüberstehen. Vorstand, Aufsichtsrat, Investoren und Senior Management gelten hingegen als Unterstützer und dementsprechend als Treiber der Veränder (vgl. Capgemini 2003).
Zu dieser Thematik hat ebenfalls das Marktforschungsinstitut meinungsraum.at8 (2012) im Auftrag der Unternehmensberatung osb International, 300 Führungskräfte und 1000 Mitarbeiter deutscher Unternehmen befragt. Hierbei konnte eine durchweg höhere Skepsis auf der exekutiven Ebene nachgewiesen werden. In diesem Zusammenhang wurde beispielsweise auf die Frage, wie sich Wandel motivational auswirke, von 40% der befragten Mitarbeiter die Antwort „negativ ermüdend“ angegeben, während lediglich 11 Prozent Veränderungen als „positiv energetisierend“ empfinden. Der letzte Wert betrug bei Führungskräften zumindest 33 Prozent (vgl. Lauer 2010, 48). Aufgrund der Tatsache, dass Widerständen hinsichtlich der erfolgreichen Umsetzung von Change Prozessen eine außerordentlich hohe Bedeutung zugeschrieben wird, sollen diese im Folgenden noch genauer untersucht werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung beschreibt die Relevanz des Wandels in der modernen Arbeitswelt und führt in die Thematik der alternden Belegschaft (Aging Workforce) sowie die Herausforderungen für das Change Management ein.
2 Change Management: In diesem Kapitel werden grundlegende Definitionen, Ursachen, Widerstandsformen und theoretische Modelle (Lewin, Streich, Kotter) zur Steuerung betrieblicher Veränderungsprozesse dargelegt.
3 Ältere Arbeitnehmer im Unternehmen: Dieses Kapitel widmet sich der Definition, Leistungsfähigkeit sowie den Stärken und Bedürfnissen älterer Arbeitnehmer und hinterfragt kritisch das Defizitmodell im Vergleich zum Kompetenzmodell.
4 Führung: Hier werden die Rolle, Kompetenzen und Stile von Führungskräften in Veränderungsprozessen analysiert, insbesondere im Hinblick auf transaktionale und transformationale Aspekte sowie „Do's & Don'ts“.
5 Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren: Basierend auf einer SWOT-Analyse werden zentrale Faktoren wie die Führungskraft, Motivation, Kommunikation, Partizipation und Integration für den Erfolg altersgerechter Change-Prozesse abgeleitet.
6 Handlungsempfehlung: Dieses Kapitel bietet konkrete praktische Empfehlungen für Führungskräfte, unter anderem zu Sensibilisierung, Weiterbildung, Gesundheitsmanagement und der Etablierung einer Kultur der Wertschätzung.
7 Fazit: Das Fazit fasst die wesentlichen Ergebnisse zusammen und betont die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes, um das Potenzial der Aging Workforce effektiv für den Unternehmenserfolg zu nutzen.
Schlüsselwörter
Change Management, Aging Workforce, Ältere Arbeitnehmer, Personalführung, Transformationale Führung, Transaktionale Führung, Widerstandsmanagement, Kompetenzmodell, demografischer Wandel, Mitarbeiterzufriedenheit, Wissensmanagement, Gesundheitsmanagement, Motivationsfaktoren, Partizipation, Unternehmenswandel.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter der Generation 50+ („Aging Workforce“) erfolgreich durch betriebliche Veränderungsprozesse führen können, um deren Stärken zu nutzen und Widerstände abzubauen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentral sind die Themen Change Management, die alternde Belegschaft, Führungskompetenzen in Umbruchzeiten sowie die konkrete Gestaltung altersgerechter Arbeitsbedingungen und Lernangebote.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Ableitung von Erfolgsfaktoren und konkreten Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, um ältere Arbeitnehmer erfolgreich in Transformationsprozesse zu integrieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer systematischen Inhaltsanalyse des aktuellen Forschungsstandes in Form einer Literaturstudie sowie einer begleitenden SWOT-Analyse zur Identifikation von Erfolgsfaktoren.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen des Change Managements, eine Charakterisierung älterer Arbeitnehmer, eine Analyse moderner Führungsstile und die Ableitung spezifischer Erfolgsfaktoren für die Praxis.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Change Management, Aging Workforce, Führungskompetenz, Motivation, Kommunikation, Partizipation, Integrationskultur und lebenslanges Lernen.
Wie unterscheidet sich die Motivation jüngerer und älterer Arbeitnehmer?
Während Jüngere oft nach Macht und Aufstieg streben, stehen bei der Generation 50+ das Bedürfnis nach Autonomie, Entfaltung, Anerkennung, Sicherheit und der Wunsch nach Wissenstransfer an die jüngere Generation im Fokus.
Warum ist das "Kompetenzmodell" für ältere Mitarbeiter relevanter als das "Defizitmodell"?
Das Defizitmodell geht fälschlicherweise von einem rein altersbedingten Abbau der Leistungsfähigkeit aus, während das Kompetenzmodell das Altern als Gewinn-Verlust-Wechselspiel betrachtet, bei dem Erfahrung und soziale Kompetenz kompensatorisch wirken.
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- Tamara Winter (Autor), 2017, Veränderungsmanagement und ältere Arbeitnehmer, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/370855
