Kooperative Partnerschaften zwischen Wirtschaft und Zivilgesellschaft. Bedeutung für den Social Case

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kooperative Partnerschaften zwischen MNU und NGOs
2.1. Eigenschaften der beiden Partner
2.2. Entstehende Vor- und Nachteile für die Partner
2.3. Beispiele für Maßnahmen und Methoden zum Erreichen des Social Case

3. Bedeutung der Poltik für den Social Case
3.1. Verhältnis zu kooperativen Partnerschaften
3.2. Bedeutung von Global Governance für den Social Case
3.3. Schlussfolgerung in Bezug auf den Social Case

4. Fazit
4.1. Vorteile von kooperativen Partnerschaften bzw. der Politik
4.2. Ausblick auf die Entwicklung des Social Case

II Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Diese Hausarbeit, die im Rahmen der Veranstaltung ״Betriebliche Umweltpolitik“ bei Prof. Dr. Siebenhüner verfasst wird, ist dem Themenschwerpunkt ״Strategische Kooperation im globalen Kontext“ zuzuordnen. Gegenwärtig wird in diesem Kontext immer wieder die Frage nach dem Stel­lenwert von Nichtregierungsorganisationen bzw. non-governmental organizations (NGOs) inner­halb der Gesellschaft diskutiert, wobei sich viele Kritiker nicht einig sind, ob NGOs durch ihre Ar­beit primär einen gesellschaftlichen Nutzen generieren oder Machtinteressen und Lobbyismus das Handeln der NGOs bestimmen.¹

Aus diesem Grund untersucht diese Hausarbeit das Verhältnis zwischen multinationalen Unterneh­men (MNU) und NGOs in kooperativen Partnerschaften. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage nach der Bedeutung dieser Partnerschaften für den sogenannten Social Case. Zum besseren Verständnis dieses zentralen Fachbegriffs ist es an dieser Stelle von Vorteil ihn kurz zu definieren. So wird in der Theorie grundsätzlich eine Unterteilung in Business Case und Social Case vorgenommen. Der Business Case befasst sich mit dem Wertschöpfungsbeitrag eines Projektes und betrachtet auch soziales Engagement als einen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen.² Unter dem Social Case hin­gegen versteht man den gesellschaftlichen Nutzen, der durch ein solches partnerschaftliches Enga­gement entsteht.³

In Verbindung mit der Leitfrage werden MNU und NGOs als erstes isoliert voneinander betrachtet. Dabei wird auf ihre jeweiligen Bezugssysteme, Motive und Interessen eingegangen. Nachdem mit Hilfe dieser Erkenntnisse die Sinnhaftigkeit einer Partnerschaft für die beiden Partner herausgear­beitet wird, soll anschließend beleuchtet werden, welchen Nutzen kooperative Partnerschaften für die Gesellschaft bzw. die Umwelt haben und welche spezifischen Chancen und Risiken im Ver­gleich zu staatlichen bzw. politischen Maßnahmen entstehen können.

Daraufhin sollen konkrete Überlegungen vorangetrieben werden, die sich damit befassen, ob und inwiefern staatliche Maßnahmen durch die beschriebenen Partnerschaften vollständig ersetzt wer­den können. Letztendlich soll daraus abschließend ein Fazit entwickelt werden, dass die Auswir­kungen auf den Social Case beschreibt. Dabei soll festgestellt werden, ob der Social Case allein durch Partnerschaften zwischen MNU und NGOs gewahrt werden kann oder möglicherweise in Gefahr gerät, sofern die Politik keinen Einfluss auf den Social Case nimmt. Eine Handlungsempfeh­lung für die beteiligten Akteure bildet den Abschluss dieser Hausarbeit.

2. Kooperative Partnerschaften zwischen MNU und NGOs

2.1. Eigenschaften der beiden Partner

Als MNU werden Unternehmen bezeichnet, die grenzübergreifend in verschiedenen Ländern ge­winnorientiert agieren und einer zentral vorgegebenen Hierarchie unterliegen.⁴ Besonders hervor­zuheben ist hierbei das gewinnorientierte Handeln, was MNU entscheidend von gemeinnützigen Organisationen abgrenzt. Darüber hinaus kann festgehalten werden, dass MNU im Gegensatz zu internationalen Unternehmen nicht nur mit ausländischen Märkten durch Im- und Export in Verbin­dung stehen, sondern aktiv in verschiedenen Ländern mit eigenen Untemehmensniederlassungen auftreten und somit einen deutlich stärkeren Grad an Intemationalisierung vorweisen können.⁵ MNU sind in das marktwirtschaftliche System eingebettet, was bedeutet, dass sie im Wettbewerb mit anderen Unternehmen Stehen und Profit generieren müssen, um langfristig Rentabilität gewähr­leisten zu können.⁶ Dieses Streben nach Gewinnmaximierung ist zu berücksichtigen, wenn man das Handeln von MNU bewerten möchte. Wenn die MNU ihr Handeln gemäßder genannten Maxime ausrichten, stellt sich die Frage, wieso gesellschaftliches Engagement für sie von Bedeutung ist, obwohl es ihnen offensichtlich keinen direkten Profit ermöglicht. So besagt eine in der Betriebs­wirtschaftslehre vielfach zitierte Aussage von Friedmann: ״ The social responsibility of business is to increase its profits. “⁷ Dieser kritischen Ansicht nach sind jegliche gesellschaftliche Bemühungen von Unternehmen lediglich ein Mittel zum Zweck um die wirtschaftlichen Interessen unter dem Deckmantel eines gesellschaftlichen Engagements durchzusetzen.⁸ Ein philanthropisches Motiv wird demnach grundsätzlich abgelehnt.

Die von Carroll entwickelte ״Pyramide of CSR“ trägt in diesem Kontext dazu bei, die Bedeutung von gesellschaftlichen Bemühungen für MNU verständlicher zu machen. Demnach bildetökonomi­sches Handeln die Basis einer Unternehmung (erste Ebene).⁹ Dabei ist man gesetzlichen Rahmen­bedingungen unterworfen (zweite Ebene), die die Normen der Gesellschaft widerspiegeln und an die es sich zu halten gilt.¹⁰ Ethische Verantwortung bildet die nächsthöhere Ebene, die zwar nicht durch Gesetze vorgegeben ist, jedoch trotzdem beachtet werden muss, um negative gesellschaftli­che Reaktionen zu vermeiden.¹¹ An der obersten Position der Pyramide befindet sich die philanth­ropische Verantwortung, also das freiwillige Engagement der MNU, dasüber die gesetzlichen Vor­gaben und die ethische Verantwortung hinaus geht.¹² Dieses Modell verdeutlicht, dass die Profitori- entiertheit zwar die Ausgangsbasis jeglichen unternehmerischen Handelns darstellt, jedoch phi- 1 anthr opi sehe s Verhalten in keinem grundsätzlichen Widerspruch dazu steht. Porter gilt als Vertre­ter dieser Denkweise, da er davon ausgeht, dass sich soziale und wirtschaftliche Interessen nicht gegenseitig ausschließen. Er behauptet ganz im Gegenteil, dass soziale Engagements die Wirt­schaftlichkeit des Unternehmens langfristig sogar verbessern können.¹³

Nachdem zunächst die MNU betrachtet wurden, wird im Folgenden eine Untersuchung der Struktur und Funktionsweise von NGOs vorgenommen. Als NGO bezeichnet man zivilgesellschaftliche Or­ganisationen, ״[...] die sich selbst als altruistisch darstellen und darüber ihre Legitimität bezie­hen. “¹⁴ Ein wichtiges Kennzeichen der NGOs, welches dieser Definition entnommen werden kann, ist das vorhandene Legitimationskapital. Darunter wird verstanden, dass das Verhalten derartiger Organisationen von der Gesellschaft als ״[...] wünschenswert, angemessen und richtig [...]“ ange­sehen wird.¹⁵ Die Gemeinwohlorientiertheit ist somit eine charakteristische Eigenschaft von NGOs. Dennoch dürfen auch die finanziellen Bedürfnisse nicht außer Acht gelassen werden, da NGOs fl- nanzielle Ressourcen für die Kommunikation und Durchsetzung ihrer Ziele und der Sicherung der Organisationsexistenz benötigen. Ein wesentlicher Aspekt ist hierbei, dass NGOs sich hauptsäch- lieh durch Mitgliedsbeiträge und Spenden bzw. Zuwendungen aus der Wirtschaft und Politik finan­zieren und ihre Handlungsfähigkeit eng an das Vorhandensein dieser Kapitalressourcen gebunden ist.¹⁶ Weiterhin agieren NGOs in der Regel politisch, indem sie außerhalb der klassischen staatlich­parlamentarischen Strukturen danach streben aktiv an politischen Gestaltungsprozessen mitzuwir­ken. Beck bezeichnet dies als ״Subpolitik“.¹⁷ Zusätzlich können NGOs ihre Wirkungsweite und Gestaltungsmacht durch das Zusammenwirken in globalen Netzwerken verstärken.¹⁸

2.2. Entstehende Vor- und Nachteile für die Partner

Aus der einzelnen Betrachtung der beiden Parteien wird ersichtlich, weshalb eine Kooperation zwi- sehen MNU und NGOs für beide Seiten sinnvoll sein kann. Die jeweiligen Motive der Kooperation werden nun im Weiteren hervorgehoben.

Zunächst meint eine Partnerschaft in diesem Kontext ,,/.../ gemeinsam gesellschaftliche Ziele zu verwirklichen, und dabei sowohl [...]Ressourcen als auch [...] Kompetenzen [zusammenzubrin­gen]. “¹⁹ Konkret bedeutet dies, dass eine Kooperation zum einen dabei hilft jeweils komplementäre Interessen zu bedienen, indem MNU Z.B. ihre finanziellen Ressourcen einsetzen, um sich im Ge- genzug das eigene Handeln von den NGOs gesellschaftlich legitimieren zu lassen (Business Case). Zum anderen sollte ein Mehrwert für die Gesellschaft entstehen (Social Case). So wird durch das Einbringen der jeweiligen Ressourcen idealerweise die Wirkungsmöglichkeit der NGOs erhöht, die gesellschaftliche Akzeptanz des Handelns der MNU gestärkt und ein spezifisches gesellschaftliches Problem beseitigt.²⁰ Durch die Wechselwirkungen zwischen den Partnern können darüberhinausge- hend gegenseitige Lerneffekte entstehen²¹, wobei das Erreichen des Social Case im Vordergrund stehen sollte.²²

Eine Partnerschaft sollte auch durch Kompromissbereitschaft gekennzeichnet sein, was in diesem Fall bedeuten kann, dass die NGOs der finanziellen Abhängigkeit unterworfen sind, und die MNU einen Teil ihrer unternehmerischen Entscheidungsmacht abgeben. Dabei muss beachtet werden, dass bei der Kompromissfindung die Zielsetzung, also das Generieren eines gesellschaftlichen Nut­zens, nicht in den Hintergrund gerät. Dieses reziproke Verhältnis bietet daher auch Kritikansätze, die bei einer abschließenden Bewertung der Partnerschaften berücksichtigt werden müssen.²³

Innerhalb von kooperativen Beziehungen nehmen NGOs in der Regel die Position eines sekundären Stakeholders ein, da sie nicht, wie bspw. Lieferanten oder Kunden, zu den direkten Anspruchsgrup­pen zählen, sondern durch ihren komparativen Legitimitätsvorsprung indirekt Eigenschaften eines Stakeholders aufweisen.²⁴ Um diesen zu wahren, ist eine kooperierende NGO darauf angewiesen, dass konfrontative NGOs, die darauf abzielen die Reputation von MNU Z.B. durch das Inszenieren von Skandalen zu bedrohen, neben ihnen agieren. Diese Art von NGOs ist vornehmlich bestrebt Öffentlichkeit für fragwürdige Untemehmenspolitik zu erzeugen und als Delegitimierer aufzutreten, ohne ein erkennbares Interesse daran zu zeigen, kommunizierte Missstände in Zusammenarbeit mit MNU zu beseitigen. Dennoch sind solche konfrontativen NGOs für eine Partnerschaft von Bedeu- tung.²⁵ Nur wenn MNU den Verlust der ״license to operate also den Entzug der gesellschaftli­chen Legitimation ihres Handelns befürchten müssen, kann der Handlungsspielraum der NGO in­nerhalb einer kooperativen Partnerschaft aufrechterhalten werden.²⁶ Das Auftreten der konfrontati­ven NGOs soll in der Folge beschriebene Abläufe in Gang setzen, die nicht nur auf einen Reputati­onsverlust abzielen, sondern auch einen Beitrag zum Einsetzen des Social Case leisten sollen. Dabei bezeichnet man den Prozess des Schaffens eines Problembewusstseins bei MNU als ״agenda set- tingwohingegen man das Verändern der Denkweise ״influence on discursive positions“ nennt. Eine deshalb veränderte Unternehmenspolitik versteht man als ״influence on policy change“ und ein daraus hervorgehendes Implementieren neuer Verhaltensweisen in die Untemehmensstrategien, das bestenfalls aus den Ausgangshandlungen einer konfrontativen NGO resultiert, wird als ״in- fluence on behavior“ bezeichnet und kann sich Z.B. in Form des Eingehens einer Partnerschaft mit einer kooperativen NGOäußern.²⁷

NGOs müssen ihrerseits bei der Selektion ihrer Partner darauf achten, dass die eigenen Wertvorstel­lungen mit denen des Partners kompatibel sind, damit sie nicht nur die Funktion eines Legitimierers einnehmen.²⁸ Sie müssten sonst ihrerseits einen Verlust der eigenen Glaubwürdigkeit fürchten, wenn für die Gesellschaft erkennbar ist, dass eine Partnerschaft Z.B. durch Lobbyismus gekenn­zeichnet ist und nur eine einseitige Interessensvertretung erfolgt, aber keinerlei gesellschaftlicher Nutzen entsteht.²⁹ NGOs sollten daher sicherstellen, dass MNU innerhalb von Partnerschaften nicht nur versuchen sich gesellschaftlich durch Green-, White- oder Bluewashing zu (re)l egi tmi eren, son­dem langfristig und nachhaltig dazu beitragen gesellschaftsbezogene Ziele umzusetzen. Der Begriff ״Greenwashing“ bezeichnet dabei das Verhalten von MNU durch das Eingehen von Partnerschaften mit NGOs spezielle umweltfreundliche Aktivitäten in der Öffentlichkeit hervorzuheben, ohne je­doch durch ein gesamtunternehmerisch nachhaltiges Verhalten das Streben nach einem positiven Beitrag zur Verbessemng der Umwelt zu untermauern. Ebenso sind beschönigende werberische Maßnahmen (Whitewashing) genauso wie die freiwillige Verpflichtung zur Einhaltung von nach­haltigen Gmndprinzipien, ohne jedoch beweisen zu müssen, dass eine tatsächliche Umsetzung die­ser erfolgt (Bluewashing), kritisch zu sehen.³⁰

2.3. Beispiele für Maßnahmen und Methoden zum Erreichen des Social Case

Um durch Kooperationen das Eintreten des Social Case bewirken zu können, muss wie bereits Ein­gangs erläutert, ein gesellschaftlicher Mehrwert aus der Zusammenarbeit hervorgehen. Eine konkre­te Maßnahme dafür könnte Z.B. Gesundheitspräventionsarbeit eines MNU in Zusammenarbeit mit einer NGO sein, indem das Unternehmen durch nachhaltiges Handeln auf der einen Seite seine Ausgaben, durch weniger krankheitsbedingte Mitarbeiterausfälle, langfristig senken könnte, die NGO durch dieses Handeln bei der Umsetzung ihrer gesellschaftlichen Ziele unterstützt werden würde und darüber hinaus durch das präventive Agieren sichergestellt werden könnte, dass zuneh­mende gesellschaftlich relevante Probleme, wie Alkoholismus, Fettleibigkeit oder Depressionen zukünftig minimiert oder sogar beseitigt werden könnten.

Hieran anschließend soll nun Corporate Cititzenship vorgestellt werden, da diese Art von gesell­schaftlichem Engagement in der Praxis in der Gegenwart immer mehr an Bedeutung gewinnt.³¹ Corporate Citizenship ist ein weit verbreitetes Verhalten von Unternehmen, dass im Rahmen von kooperativen Partnerschaften gewählt werden kann, um den Social Case umzusetzen. Darunter ver­steht man das Auftreten von Unternehmen als ״[...] aktiver Bürger bzw. gesellschaftlicher Akteur mit den damit verbundenen bürgerlichen Rechten und Pflichten.³² Explizit zählen dazu alle unternehmerischen Aktivitäten, die außerhalb des eigentlichen Geschäftsfeldes angesiedelt sind.³³ Corporate Citizenship gehtüber reine finanzielle Unterstützung von NGOs und deren Projekten hinaus, da Unternehmen Z.B. eigene Mitarbeiter für die Umsetzung eines gesellschaftlichen Projek­tes freisteilen, was als Corporate Volunteering bezeichnet wird.³⁴ Unteranderem deshalb ist Corpo­rate Citizenship besonders dazu geeignet, auch einen gesellschaftlichen Nutzen durch eine koopera­tive Partnerschaft zu generieren.

Insgesamt wurde innerhalb dieses Kapitels ersichtlich, dass Partnerschaften durchaus eine Vielzahl von positiven Folgen für die jeweiligen Partner mit sich bringen können, aber auch dabei entstehen­de Risiken bedacht werden müssen. Im folgenden Abschnitt soll darauf bezugnehmend untersucht werden, welchen Stellenwert politische Maßnahmen beim Erreichen des Social Case haben und in welchem Verhältnis diese im Vergleich zu partnerschaftlichen Kooperationen zwischen MNU und NGOs stehen, wenn es um die Frage geht, durch welche handelnden Akteure und Maßnahmen der Social Case bestmöglich umgesetzt werden kann.

3. Bedeutung der Politik für den Social Case

3.1. Verhältnis zu kooperativen Partnerschaften

Möchte man politische bzw. staatliche Maßnahmen in Bezug auf das Erreichen des Social Case beurteilen, so ist zunächst ein Vergleich mit den Auswirkungen, die aus Partnerschaften zwischen MNU und NGOs hervorgehen sinnvoll um die jeweiligen Vor-bzw. Nachteile heraussteilen zu kön­nen. Hierbei ist es wichtig zu erwähnen, dass lediglich die Auswirkungen des Handelns verglichen werden können, da ein grundlegender Vergleich der unterschiedlichen Akteure nicht zielführend ist, was damit begründet werden kann, dass die MNU als Vertreter der Wirtschaft und die NGOs als Vertreter der Zivilgesellschaft den staatlichen Strukturen unterliegen und sich nur innerhalb des vom Staat vorgegebenen Systems frei bewegen können.³⁵

Staatliche Maßnahmen können generell, genauso wie partnerschaftliche Engagements, dazu beitra­gen gesellschaftlichen Problemen, wie Umweltverschmutzung, Menschenrechtsverstößen oder Ar­mut entgegenzuwirken. Mit Blick auf die Finanzierung ist erkennbar, dass staatliche Maßnahmen in einem deutlich geringeren Maße abhängig von externen Geldgebern sind, als es die NGOs inner­halb der Kooperationen sind.³⁶ Daraus könnte abgeleitet werden, dass staatliche Engagements mög­licherweise weniger eineräußeren Wertesteuerung unterliegen und damit zusätzlich auch weniger Rechenschaftspflicht gegenüber externen Unterstützern ableisten müssen. Aus diesen Überlegungen könnte man die These entwickeln, dass die Politik den gesellschaftlichen Problemen besser begeg­nen könne, als eine kooperative Partnerschaft, da diese durch die einseitige Kapitalverteilung immer auch die Interessen der finanzierenden Partner mitverfolgen müsse.

Dagegen könnte jedoch sprechen, dass der Politik vorgeworfen wird, eine natürliche Distanz zu den gesellschaftlichen Problemen zu besitzen, was durch komplexe und langandauernde demokratische Prozesse und kultureller bzw. geographischer Distanz zu Problemursachen begründet wird. Daraus resultiere eine erhebliche Ineffizienz der politischen Handlungen.³⁷

Des Weiteren gehen Kritiker davon aus, dass die Politik weniger gesellschaftliche Legitimation als NGOs vorweisen könne, da die Bekämpfung der gesellschaftlichen Probleme nur ein kleiner Teil der staatlichen Aufgaben sei.³⁸ Auch müsse bedacht werden, dass die Politik nicht komplett von externen Einflüssen ausgenommen sei, was bspw. Fälle von Korruption immer wieder bestätigen würden.³⁹

Wie bereits in der Einleitung dieses Kapitels angesprochen, ist es im Rahmen dieses Vergleichs wichtig zu bemerken, dass die Wirkung, die eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen MNU und NGOs erzielen kann, in entscheidendem Maße von den politischen Strukturen des jewei­ligen Landes abhängig ist. Nur ein hoher Grad an Liberalisierung ermöglicht einer Partnerschaft einen größtmöglichen Erfolg bei der Umsetzung von Maßnahmen. Besonders in schwach entwi- ekelten Ländern könne dies jedoch ein Problem sein, da dortüberwiegend autoritäre Regierungen die politische Macht besitzen und so der Einfluss von Partnerschaften in Bezug auf das Durchsetzen gesellschaftlicher Interessen geschwächt wird.⁴⁰

An dieser Stelle kann eine wichtige Funktion von NGOs angeführt werden, die es ermöglicht Ein­fluss auf politische Prozesse zu nehmen. Es geht um das bereits im vorherigen Kapitel in Verbin­dung mit MNU angesprochene ״agenda setting“, wodurch NGOs ein Bewusstsein für gesellschaft­liehen Probleme schaffen können. In Bezug auf den Staat könne so normativer Druck erzeugt wer­den, der die staatlichen Organe dazu bewegt, aktiv Maßnahmen gegen ein spezifisches Problem zu ergreifen. Besonders dieses Instrument sei in Bezug auf das Erreichen des Social Case nicht zu un­terschätzen.⁴¹

[...]

¹ Vgl. Valentinov (2014).

² Vgl. Habisch (2006), S.81.

³ Vgl. Lang (2010), S.38.

⁴ Vgl. Bomschier/Chase-Dunn (1985), S.12.

⁵ Vgl. Bomschier/Chase-Dunn (1985), s.12.

⁶ ®Vgl. Wöhe (1993), S.6.

⁷ Friedman (1970).

⁸ Vgl. Habisch (2003), S.196.

⁹ ® Vgl. Sachs (2000), s.95f.

¹⁰ Vgl. Sachs (2000), S.96.

¹¹ Vgl. Sachs (2000), S.97.

¹² Vgl. Sachs (2000), s.97.

¹³ Vgl. Porter/Kramer (2002), S.58.

¹⁴ Stickler (2005), S.33.

¹⁵ Curbach (2009), s. 42.

¹⁶ ® Vgl. Gmgrich/Knoll/Kreff (2011), s. 301.

¹⁷ Beck (1993), S.162.

¹⁸ Vgl. Holistein (2008), s. 393.

¹⁹ Nelson/Zadek (2001), S.254.

²⁰ Vgl. Curbach (2008a), S.155.

²¹ Vgl. Crane/Matten (2007), S.438.

²² Vgl. ACN/Fondaca (2006).

²³ Vgl. Lang (2010), S.26.

²⁴ Vgl. Curbach (2008a), s.155.

²⁵ Vgl. Curbach (2008a), S.156

²⁶ Vgl. Curbach (2008b), s. 381f.

²⁷ Vgl. Keck/Sikkink (1998), s. 24.

²⁸ Vgl. Curbach (2008b), S.282.

²⁹ Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2010).

³⁰ Vgl. Corp Watch (2001).

³¹ Vgl. Hahn (2013), S.123ff.

³² Habisch (2003), s. 58.

³³ Vgl. Pfriem (2005), s. 57.

³⁴ Vgl. Schubert (2002), S.16f.

³⁵ Vgl. Beschomer/Schmidt (2008), s. lOlf.

³⁶ Vgl. Kamps (2000), S.147f.

³⁷ Vgl. staack (2006), S.127.

³⁸ Vgl. Welthungerhilfe (2013b).

³⁹ Vgl. Welthungerhilfe (2013a).

⁴⁰ Vgl. Terwindt/van der Borgh (2010).

⁴¹ Vgl. von Alemann (Studie) (2007).