Die Wirksamkeit von Wirtschaftsmediation. Evaluationsforschung in der Mediation


Masterarbeit, 2017
86 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Textinhalt der Masterarbeit

1. Einleitung
1.1. Themenauswahl
1.2. Wirksamkeit der Mediation
1.3. Zielsetzung der Mediation generell / im konkreten Verfahren
1.3.1. Service-Delivery-Projekt:
1.3.2. Access-to-Jusitice-Projekt:
1.3.3. Individual-Autonomy-Projekt:
1.3.4. Reconciliation-Projekt:
1.3.5. Gesellschaftliche Veränderung (Social-Transformation-Projekt):

2. Wirtschaftsmediation
2.1. Beschreibung der Wirtschaftsmediation
2.2. Arten von Wirtschaftsmediationen
2.2.1. Wirtschaftsmediation zwischen Unternehmen
2.2.2. Mediation im Unternehmen
2.3. Ziele der Wirtschaftsmediation
2.4. Messgrößen der Ziele der Wirtschaftsmediation
2.5. Einflussfaktoren auf die Ziele der Wirtschaftsmediation
2.6. Erfolgsparameter
2.7. Art und Weise der Einwirkung
2.8. Der Paternoster der Konfliktlösung

3.0 Hypothesenaufstellung: Subsumiertes Ergebnis der Mediation: eine Verhaltensänderung der Medianten
3.1. Verhaltensänderung in der Mediation
3.2. Kritische Würdigung zu 3

4. Transtheoretisches Modell
4.1. Beschreibung des Transtheoretischen Modell
4.2. Stadien der Verhaltensänderung
4.3. Veränderungsprozesse
4.3.1. Die fünf kognitiv-affektiven Prozesse
4.3.2. Die fünf verhaltensorientierten Prozesse

5. Evaluation- Evaluierungsanforderungen
5.1. Begriffsklärung
5.2. Überblick
5.4. Abgrenzung
5.5. Modelle
5.5.1. Methodenorientierte Evaluation:
5.5.2. Nutzenorientierte Evaluation
5.5.3. Bewertungsorientierte Evaluation
5.6. Methoden
5.6.1. Explorative Methoden
5.6.2. Populationsbeschreibende Methoden
5.6.3. Hypothesenprüfende Methoden
5.6.4. Gütekriterien nach Andreas Gruschka
5.7. Methoden zur Datengewinnung und Datenverarbeitung
5.7.1. Methoden zur Datengewinnung und Datenverarbeitung
5.7.2. Bereich Bildung

6. Vertrauen als Basis für den Erfolg einer Mediation
6.1. Vertrauensdefinition
6.2. Vertrauensdimensionen
6.3. Grundlagen der Vertrauensbeziehung
6.4. Situationsbasiertes Vertrauen
6.5. Eigenschaftsbasiertes Vertrauen
6.6. Identifikationsbasiertes Vertrauen
6.7. Vertrauen in der Soziologie
6.8. Vertrauen und Mediation

7. Exkurs zur Mediationsforschung
7.1. Forschungsgegenstand Mediation
7.2. Vom Exkurs zur Mediationsforschung zum Thema dieser Masterarbeit
7.3. Über die Chancen der Mediationsforschung
7.4. Konfliktmediation als Gegenstand der Evaluationsforschung
7.5. Evaluierungsgegenstand
7.6. Kenntnisse über Evaluierungsmethoden
7.7. Evaluationsforschung
7.8. Mediation als Gegenstand einer evaluierenden Bewertung
7.9. Die Erfolgsparameter der Mediation
7.10. Ablaufschema einer idealtypischen Evaluierung (in Anlehnung an
7.11. Beispiele gelungener Evaluierungen
7.11.1. Beispiel 1: Mediation im Konflikt um den Flughafen Wien- Schwechat
7.11.2. Beispiel 2: Konfliktmanagement in Schulen

8. Was macht Wirksamkeitsforschung in der Mediation so schwierig?
8.1. Evaluierung von Verhaltensänderung: Welche Konzepte gibt es?
Gegenüberstellung und Bewertung im Sinne der Mediation (rezitiert aus
8.2. Bestandsaufnahme: Ansätze zu einer Evaluation von Beratungen
in Organisationen
8.3. Auswahl eines am geeignetsten Konzeptes – mit Begründung
8.4. Rahmenbedingungen für die Evaluationsforschung in
Mediationsverfahren

9. Welchen Nutzen bietet Evaluationsforschung in der Mediation?

10. Hypothese - Neu
10.1. Neue Hypothese 1:
10.2. Neue Hypothese 2:
10.3. Neue Hypothese 3:

11. Synthese

12. Die nächsten Schritte
12.1. In Richtung Messung von Verhaltensänderungen
12.2. In Richtung Messung der Emphatie
12.3. In Richtung Messung des Vertrauens

13. Ergebnis der Masterarbeit

14. Kritische Würdigung des Ergebnisses

15. Erklärung

Anlagen
Anlage 1: Sichtung und Analyse bereits getätigter Wirksamkeitsbetracht-ungen in Bezug auf die, durch die Mediation wirkenden Faktoren auf die Zielbeeinflussung

Definitionen

Zitateverzeichnis

Quellenverzeichnis

Bücher:

Claude-Hélène Mayer (Hrsg.) und Domenic Busch

Mediation erforschen

1.Auflage

Springer Fachmedien Wiesbaden

2012

Leo Montada und Elisabeth Kals

Mediatio n – Psychologische Grundlagen und Perspektiven

3.Auflage

Beltz, Weinheim

2013

Studienbriefe der FernUniversität Hagen

Stephan Breidenbach und Ulla Gläßer

Die Selbstverantwortung der Konfliktparteien

KursNr: 71055 (Stand 2007)

Stefan Kessen / Markus Troja / Horst Zilleßen / Marcus Hehn

/ Sabine Runkel-Hehn

Mediation im öffentlichen Bereich, Teil 1

KursNr: 71079/1 (stand 2011)

Leo Montada

Die Wirkung en von Mediation aus sozialpsychologischer Sicht

KursNr: 71088 (Stand 2016)

Reiner Ponschab / Adrian Schweizer

Wirtschaftsmediation, Teil 1

KursNr: 71074/1 (Stand 2015)

Bernd Wegmann

Mediation bei Unternehmensnachfolge

KursNr: 71077 (Stand 2006)

Katharina Gräfin von Schlieffen

Praktische Einführung in die Mediation

KursNr: 71051/1 (Stand 2013)

Fachartikel

Heidi Ittner / Elisabeth Kals

Über die Chance n empirischer Mediationsforschung

perspektive mediation 2009/I, Seiten 14 bis 19

Studien

Das Evaluations-Dilemma der Beratung: Evaluation zwischen Ansprüchen von Lernen und Legitimation 1, Autor: Stefan Kühl,

(stefan.kuehl@uni-bielefeld.de) Version 1.0 Status unbekannt

KPMG – Konfliktkostenstudien aus 2009 , www.kpmg.de

1. Einleitung

1.1. Themenauswahl

Ich habe das Thema vor dem Hintergrund gewählt allen denen, die vor der Wahl stehen, eine Entscheidung an einen dritte Person zu delegieren oder selbst Hand anzulegen, eine Hilfestellungfür eben diese Entscheidung zu geben. Ferner ist es mein Anliegen den Versuch zu wagen, konkrete messbare Ergebnisse aus der Mediation, einem kommunikativen Prozess, zu ermöglichen. Neben diesen Beweggründen die sich konkret mit der Mediation und ihrer Wirkung beschäftigen geht es mir auch einen Beitrag zu meinem Haupttagesgeschäft für meine Kunden zu leisten, der kommunikativen Weiterbildungsmaßnahmen eine berechenbare Wirkung in Form eines ReturnOnInvestment (ROI) (siehe Definition) zu ermöglichen. Ich schließe mich somit gerne, jedoch unbeabsichtigt, der Autorinnen Heidi Ittner und Elisabeth Kals an, die ebenso wie ich von der Evaluierung von Interventionsmaßnahmen überzeugt sind. Aktuell wird von Wirksamkeit in vielsichtiger Art und Weise gesprochen. Dabei ist die Wirksamkeit, dass die Parteien wieder miteinander – wenn auch über den Mediator reden -, bzw. dass sie sich gegenseitig zu hören und die Sichtweisen des jeweils anderen ertragen, dass gemeinsam an Lösungen gearbeitet, diese verhandelt und verabschiedet werden, bis hin zur Konfliktbeendigung und –befriedung. D.h. die Wirksamkeit wird an konkreten Ergebnissen definiert. Doch ist die Lösung, wie sie durch den beschriebenen Prozess tatsächlich die beste Lösung, das beste Ergebnis, ist es die Wirksamste? Es wird davon ausgegangen. Meiner Ansicht nach stimmt das nur, wenn auch eine emotionale Komponente sich dazu mit verändert hat. Denn diese emotionale Komponente, dazu später mehr, ist ja der Antrieb für die Lösungsoption. Diese Idee will ich versuchen näher zu kommen.

1.2. Wirksamkeit der Mediation

Diese Masterarbeit soll versuchen die Wirksamkeit der Mediation wissenschaftlich untersuchen. Es soll ein Beitrag zur Qualitätssicherung, zur Auswahlhilfe für Mediaten und ein Nachweis in Bezug zur Wirksamkeit erbracht werden. Dieser Nachweis soll auch einen Beitrag zur Verbreitung der Mediation leisten,

um den gesellschaftlichen Anspruch aus der Mediation: „Veränderung der Beziehung der Parteien in Richtung auf eine Versöhnung (Reconciliation-Projekt) und Gesellschaftliche Veränderung (Social-Transformation-Projekt)“/1/ zu flankieren. Die Welt wird in der Zukunft enger zusammenrücken. Das bedeutet für alle Menschen, ob im privaten Alltag oder in der Arbeitswelt ein großes Konfliktpotential. Ferner soll ggf. eine Basis für eine vertiefende Untersuchung erstellt werden, um möglicher-weise in einer eigenen Dissertation das Thema weiterzuverfolgen.

1.3. Zielsetzung der Mediation generell / im konkreten Verfahren

„Die Ziele von Mediation lassen sich idealtypisch in folgende, grundlegende Ausrichtungen oder „Mediations-Projekte“ unterteilen:

- Hilfe bei der schnellen und effizienten Beilegung des konkreten Konflikts (Service-Delivery-Projekt),
- Abbau der (Macht-)Nachteile schwächerer Parteien, zu ihrem Recht zu kommen (Access-to-Justice-Projekt),
- Vorrang der selbstbestimmten Konfliktlösung und Vermittlung persönlicher Fähigkeiten, sowohl im Umgang mit dem aktuellen Konflikt als auch hinsichtlich zukünftiger Konfliktsituationen (Individual-Autonomy-Projekt),
- Veränderung der Beziehung der Parteien in Richtung auf eine Versöhnung (Reconciliation-Projekt) und
- Gesellschaftliche Veränderung (Social-Transformation-Projekt).“/1/

1.3.1. Service-Delivery-Projekt:

Hier geht es um eine schnelle und wirksame, und somit wirtschaftliche Konfliktbeilegung. Schnell und einfach, d.h. eine pragmatische und sofort umsetzbare Konfliktlösung steht hier im Vordergrund. Im Vergleich zu gerichtlichen Auseinandersetzungen bietet sich dadurch eine schnellere,

auf die Konfliktsituation zu geschnittene und kostengünstigere Alternative. Eine dritte Person soll helfen, schnell zu einer tragfähigen Lösung des Konfliktes zu kommen. „Den emotionalen Komponenten des Konflikts kommt keine eigenständige Bedeutung zu; vielmehr werden Emotionen eher als Hindernis auf dem Weg zu einer Einigung gesehen und werden in diesem Sinne möglichst vermieden.“/2/

Diese hier dargestellte grundlegende Unterscheidung stellt den Mediationsansatz „Service-Delivery-Projekt“ im Vergleich zur eigentlichen Intension der Mediation in Frage. Die Anwendung der Idee des Service-Delivery-Projekts wird von Gruppen oder Personen bevorzugt, bei denen es um schnelle Lösungen geht, ggf. zur Entlastung von Gerichten. Die oben zitierte Aussage ist sicherlich richtig auch im Sinne einer möglichen Blockade von Lösungsansätzen, durch Emotionen. Jedoch gerade das Lösen dieser emotionalen Blockaden und das Öffnen für neue/andere Sichtweisen und dem Gestalten der Zukunft mit allen Informationen, seien sie emotional oder rational, führt erfahrungsgemäß zu einer optimalen Lösung. Schnell ist nicht immer gut.

1.3.2. Access-to-Jusitice-Projekt:

Die Idee dieses Ansatzes ist es, bestimmten Personengruppen einen leichteren Zugang zu einem wirksamen Konfliktlösungsansatz zu ermöglichen. Hilfe zu Recht, auch wenn Wissen und Mittel nicht zur Verfügung stehen, und dennoch dazu einen Weg zur Durchsetzung der eigenen Interessen zu haben, so kann man die grundlegende Idee des Access-to-Jusitice-Projekt beschreiben. Der Unterschied liegt dabei im Zugang zu einem Rechtssystem und nicht unbedingt auf schnell und kostengünstig, wie beim Service-Delivery-Projekt. Sicherlich gelten die genannten Vorteile auch im Fall des Access-to-Justice-Projekt, doch es ist nicht der Kern der Idee. Hier steht die Qualität vor der Geschwindigkeit im Vordergrund. „Während der Service-Delivery-Anspruch dahin zielt, das justizförmige Verfahren durch eine bessere Alternative zu ersetzen, in dem eher Effizienz als „Justice“ der wesentliche Maßstab für die Qualität der herbeizuführenden Einigung ist, will der Access-to-Justice-Ansatz das Gerichtsverfahren ergänzen, den Anspruch auf eine gerechte Konfliktlösung aber beibehalten.“/3/ Die Idee des Access-to-Justice wird z.B. gelebt in den Schieds- und Schlichtungsverfahren.

1.3.3. Individual-Autonomy-Projekt:

„Das Individual-Autonomy-Projekt betont einen elementaren Wesenszug von Mediation, nämlich dass die Parteien über den Ausgang des Konfliktes entscheiden, dass eine Einigung in ihren Händen liegt und nicht ein Dritter die Entscheidung trifft. Dementsprechend liegt der Schwerpunkt im Individual-Autonomy-Ansatz weniger darauf,

dass die Mediatoren durch ihr Mitwirken eine Einigung erzielt, sondern mehr darauf, dass die Parteien und ihre Interessen sich sowohl im Konfliktlösungsprozess als auch in seinem Ergebnis spiegeln.“/3a/ Hervorzuheben ist, dass die eigen-verantwortliche Herbeiführung, nicht die letztendliche Einigung, das charakteristische Merkmal ist. Geht es bei den beiden im Vorfeld genannten Ansätzen, einmal um die schnelle und kostengünstige Einigung, und beim zweiten Ansatz um den Zugang zu einer Art Rechtsqualität für bestimmte Personengruppen, zeigt sich jetzt einer der Kerngedanken der Mediation: Durch das gemeinsame Lösen erhalten die Parteien die erforderliche Konfliktlösungskompetenz, für den aktuellen Fall und für mögliche zukünftige Konflikte.

1.3.4. Reconciliation-Projekt:

Hier steht die Versöhnung der Konfliktparteien im Vordergrund. Die Versöhnungsqualität reicht von absoluter Versöhnung, über Herstellen der Kommunikation bis zur Respektierung des anderen Standpunktes. Sicherlich ist jegliche Art von Versöhnung, um in den Abstufungen zu bleiben, eine Verbesserung der Beziehungsqualität zwischen den Konflikt-parteien, doch das ursprüngliche Ziel ist es nur bedingt. Wichtig bei der Mediation ist die Konfliktlösung für die Zukunft, die Versöhnung kann und darf nicht das alleinige Ziel sein. Eine Versöhnung im Sinne die Standpunkte zu verstehen und zu respektieren ist hilfreich, doch es geht um den aktuellen Konflikt und dessen Lösung (Befriedung) und die dafür erforderlichen Ideen und Maßnahmen, wie der aktuelle Konflikt gelöst werden kann, und wie Konflikten in der Zukunft vorgebeugt werden können, bzw. wie bei möglichen anderen Konflikten umzugehen ist. Das Ziel der Mediation ist es, eine selbstbestimmte Entscheidung zur Befriedung des Konfliktes zu ermöglichen. Der Versöhnungserreichungsdruck arbeitet gegen die Selbstbestimmung.

1.3.5. Gesellschaftliche Veränderung (Social-Transformation-Projekt):

Hierbei geht es um den Konflikt im gesamtgesellschaftlichen Kontext. Ziel ist es den gesellschaftlichen Umgang mit Konflikten zu verändern. Gerade bei Konflikten im sozialen und politischen Umfeld bedarf es einer gesamtheitlichen Betrachtung. Gerade wegen der Selbstbestimmung der Konfliktparteien ist es wichtig, den Bezug und die Auswirkungen zur Gesellschaft zu berücksichtigen. Es wird in zwei generelle Ausrichtungen im Sinne der gesellschaftlichen Veränderung unterschieden. Zum einen wird der Mediator derjenige, der durch sein Verhalten eine bestimmte gesellschaftliche Veränderung initiiert. D.h. externe Einflüsse stehen dabei im Vordergrund, und nehmen Einfluss. Hierdurch wird die Neutralität des Mediators stark in Mitleidenschaft gezogen. Eine andere Denkrichtung ist die, dass der Mediator lediglich Denkanstöße gibt, die in der Lösungsfindung ggf. berücksichtigt werden. Dieses wäre dann im Sinne des Prinzips der Selbstbestimmung und –verantwortung, da die Umsetzung der Denkanstöße und der Gestaltungs-spielraum in den Händen der Konfliktparteien liegt.

2. Wirtschaftsmediation

2.1. Beschreibung der Wirtschaftsmediation

„Wirtschaftsmediation ist Mediation wie Familienmediation oder Mediation im Täter-Opfer-Ausgleich: Von den Grundregeln her also nichts Neues. Das Besondere an der Wirtschaftsmediation ist einzig, dass sie in einem wirtschaftlichen Umfeld stattfindet oder dass die Parteien Unternehmen, Unternehmer oder Manager sind. Dadurch wird der Charakter solcher Mediationen geprägt.“/4/

2.2. Arten von Wirtschaftsmediationen

Es wird in zwei Arten von Wirtschaftsmediationen unterschieden.

2.2.1. Wirtschaftsmediation zwischen Unternehmen

Zum einen: Wirtschaftsmediation zwischen Unternehmen. Als Alternative zu einem Gerichtsverfahren versuchen die Verantwortlichen eines Unternehmens mit ihren Anwälten einen Konflikt zwischen den Unternehmen zu lösen. „Dabei wird versucht, diesen Konflikt durch Interessensausgleich (Mediation) zu lösen. Diese Mediationen laufen meistens vor einem juristischen Hintergrund als BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement) ab: Wenn es nicht zu einer Einigung kommt, ist der Prozess im Regelfall die Alternative.“/5/ Da Anwälte bereits involviert sind, und die Alternative der juristische Weg ist, wird auch von der Anwaltsmediation oder der juristischen Mediation gesprochen. Im eigentlichen Sinne der Mediation an für sich falsch.

2.2.2. Mediation im Unternehmen

Die andere Art der Wirtschaftsmediation ist die Mediation im Unternehmen, „in welcher meistens Manager oder Mitarbeiter ein und desselben Unternehmens versuchen, einen vertikalen (die Beteiligten befinden sich auf verschiedenen Hierarchieebenen) oder horizontalen (die Beteiligten sind auf der gleichen Hierarchieebene, z.B. Teamkonflikte) zu lösen, der meist nicht vor einem juristischen Hintergrund abläuft.“/6/ Ausnahme können Mediationen zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat sein. Das besondere an der Mediation im Unternehmen ist, dass es sehr stark beziehungsbetonte Konflikte sind. Hinter Sachthemen sind ggf. schon seit längerem schwelende emotionalen Befindlichkeiten versteckt, die das miteinander arbeiten und reden extrem erschweren. Da die Kündigung die letzte Konsequenz ist, ist die Zielsetzung die weitere Zusammenarbeit zu ermöglichen, letztendlich sind die Beteiligten aufeinander angewiesen oder leisten einen Erfolgsbeitrag für das Unternehmen, bzw. einen Misserfolgs-beitrag für das Unternehmen, wenn der Konflikt nicht gelöst wird. D.h. die Auswirkungen treffen Unbeteiligte.

2.3. Ziele der Wirtschaftsmediation

„Die Wirtschaftsmediation richtet sich mehr nach ökonomischen als nach dogmatischen Prinzipien.“/7/ In der Wirtschaftsmediation „geht es nicht um die richtige oder falsche Weltansicht. Wohl auch, anders als bei der Familienmediation, dass es bei einer Wirtschaftsmediation, wenn die Parteien in Zukunft nicht mehr miteinander agieren, nicht so sehr darauf ankommt, dass die Parteien sich verstehen, sondern dass der Konflikt erfolgreich beendet wird. Die Messkriterien sind hier nicht richtig oder falsch, sondern erfolgreich oder erfolglos. Dies gilt insbesondere für so genannte distributive Mediationen, bei denen der Kuchen nicht größer gemacht werden kann, sondern einzig und alleine um eine faire Teilung.“/8/ Geht es bei anderen Mediationen um das ehrbare Ziel der Befriedung, geht es bei der Wirtschaftsmediation zu ersten um die Beendigung; folgt dann auch noch eine Befriedung, dann ist das ein tolles on-top-Ergebnis.

Zusammenfassend ist zu sagen: „Bei der Wirtschaftsmediation geht es nicht um richtige oder falsche Vorgehensweisen, sondern um effiziente Verfahren oder ineffiziente Verfahren, um Verfahren also, die etwas leisten oder solche, die nichts leisten. Erfolg oder Misserfolg ist Unterscheidung und nicht richtig oder falsch. Unter ökonomischen Gesichtspunkten, unter denen die Wirtschaft steht, werden selbstverständlich die Verfahren vorgezogen, die etwas leisten und Erfolg versprechen. Es werden also solche Verfahren bevorzugt, die bessere Resultate liefern als andere.“/8/

2.4. Messgrößen der Ziele der Wirtschaftsmediation

Einfach gesagt: erfolgreich bzw. nicht erfolgreich. Wann ist eine Wirtschaftsmediation erfolgreich? Gibt es dabei einen Unterschied zur „normalen“ Mediation, wenn diese auch erfolgreich bzw. nicht erfolgreich war? Orientiert sich eine „normale“ Mediation an einen 5-Phasen-Modell, folgt die Wirtschaftsmediation einem 7-Phasen-Modell (siehe auch /4/ Seite 47ff):

1. „Opening (Die Medianten hören sich die Regeln des Verfahrens an; Denk-Prozess wird aktiviert – 3rd position (siehe Definitionen)
2. Positionen (Die Erwartungen an die andere Seite werden verbalisiert; der Fühlen-Prozess wird aktiviert – 1st position (Siehe Definitionen)
3. Risikoanalyse (Wirtschaftsmediation) (Die Medianten sollen überlegen, für was sie sich entscheiden/was sie verwirklichen wollen; der Denken/Erkennen-Prozess wird aktiviert – 3rd und 4th position (siehe Definitionen)
4. Interessen (Die Medianten sollen sich ihrer intrinsischer Antreiber bewusst werden; der Fühlen/Einfühlen-Prozess wird aktiviert – 1st und 2nd position (Siehe Definitionen)
5. Gemeinsame Vision/Mission (Wirtschaftsmediation) (Es heißt nun Gemeinsamkeiten zu finden; der denken/erkennen – Prozess wird in den einfühlen/fühlen-Prozess transportiert; von 3rd + 4th zu 2nd + 1st position
6. Optionen (Der Mediator führt in die Fähigkeiten-Ebene zurück und durch alle Wahrnehmungspositionen. Es ergeht die Aufforderung eine für alle Wahrnehmungspositionen passende und nachhaltige Lösungsoption auszuwählen, d.h. eine win-win-win-win-Option
7. Lösungen“ (/4/ S. 47ff) (Zurückführen in die Umwelt-/Verhaltens-Ebene in die 1st position (fühlen). Auswahl der gefühlt besten Lösungsoption für die Realität.

Alle diese Phasen haben eines gemeinsam: Die Phase ist nur dann erfolgreich, wenn es zu Aktivitäten kommt. Daher ergibt sich eine grundsätzliche Gemeinsamkeit zur „normalen“ Mediation. Es geht immer um eine Verhaltensänderung. Reiner Ponschab und Adrian Schweizer beschreiben in /4/, die einzelnen Phasen sehr genau und bietet hilfreiche Verhaltenstechniken und Methoden für den Mediator an. Ob eine Mediation erfolgreich ist (gilt für die „normale“ Mediation und die Wirtschafts-mediation) ist davon abhängig, ob es zu einer Verhaltensänderung durch die Veränderung der Gefühle kommt. Konkret bedeutet dieses: „Der Schritt von den Positionen zu den Interessen darf nicht ein kognitiv durchgeführt werden, wenn er einen Erfolg bringen soll, der über den, der durch die „mediative Allianz (siehe Definitionen) herbeigeführt wird, herausgehen soll. Er muss die Emotionen, welche die eigenen Positionen und die dahinter-liegenden Interessen induzieren ergänzen durch das Nachfühlen der fremden Positionen und der dahinter liegenden Interessen!“/8a/ Davon auszugehen, dass eine erforderliche Verhaltensänderung erreicht wird, wenn die Parteien die Mediation als gerecht empfinden, könnte ein allgemeines, für beide Mediationen (normale Mediation und Wirtschafts-mediation) Wirkungsmodell folgendes sein:

Verfahren ist gerecht – ich bin bereit mein Verhalten zu verändern – durch diese Verhaltensänderung werden Lösungsoptionen verhandelt – dadurch werden die Ziele erreicht.

Als gerecht empfunden wird, wenn (teilweise rezitiert aus /9/ Seite 2):

- Alle Parteien erhalten gleiches Gehör zur Darstellung ihrer jeweiligen Sichtweise und gewinnen den Eindruck, dass ihre Sicht aufgenommen, verstanden und erwogen wurde
- Entscheidungen werden nicht arbiträr (siehe Definitionen), sondern auf Grund von objektiven Kriterien getroffen
- Wahrheiten sind nachprüfbar
- Konsistente Anwendung von Prinzipien
- Neue Erkenntnisse ermöglichen neue Entscheidungen
- Ethnische Prinzipien flankieren die Entscheidungsfindung

„Dies alles erleben die Parteien wohl als Unparteilichkeit der Autoritäten und Entscheidungsgremien und beurteilen die Entscheider als fair, das Verfahren als gerecht, auch wenn das Ergebnis hinter den eigenen Erwartungen zurückbleibt. Von besonderer Bedeutung ist der sog. Just procedure effect (Greenberg/Folger, 1983, Van den Bos et. Al., 1997), der besagt, dass auch Entscheidungen (inklusive Strafurteile) von den Betroffenen als gerecht angesehen werden, wenn sie das Verfahren als fair einschätzen.“/10/ Vor diesem Hintergrund könnte eine empirische Evaluation in die Richtung gehen, Mediatorverhalten (hier sind Verhaltens-muster zu definieren) und das Evaluationsergebnis: Mediation war gerecht/ungerecht. Sozusagen als kleiner Wirkhebel für die gesamte Mediation. Ein Beispiel für Verhaltensmuster: „Eine andere Linie der Forschung über Verfahrensgerechtigkeit wurde von Tom Tyler initiiert (Lind/Tyler, 1988). Sie haben beobachtet, dass schon eine respektvolle Behandlung vor Gericht von den Betroffenen als Fairness interpretiert wird. Auch angeklagte Straftäter erleben ein Verfahren, in dem sie respektvoll und höflich behandelt werden, eher als fair und gerecht (Tyler, 1991; Lind, 1994; Haller/Machura/Bierhoff, 1995)“/10/ Ebenso sehen dieses Gewalttäter in Bezug zu den Strafurteilen, d.h. diese werden eher akzeptiert (siehe /9/ Seite 12). Diese o.g. Informationen können unter dem Arbeitstitel Prinzipien der psychologischen Verfahrensgerechtigkeit zusammengefasst werden und sind Bestandteil jeder Mediation. In der Mediation werden diese Prinzipien in den sogenannten Kommunikations-regeln zusammengefasst und sind für alle bindend.

Ein Beispiel für diese Kommunikationsregel sind in (/9/ Seite 10) aufgeführt. Im Rahmen einer Wirksamkeitsevaluierung könnte jetzt zum Beispiel gefragt werden: Wurde gemeinsame Kommunikationsregeln vereinbart und wurde deren Umsetzung eingehalten? Je nach Ausfall der Antworten ergibt sich mit großer Wahrscheinlichkeit ein Einfluss auf die Gerechtigkeits-wahrnehmung der Beteiligten und somit auf die Qualität der eigene Mitarbeit an der Konfliktlösung und somit eine Bezug zur Wirksamkeit des Verfahrens. Darauf aufbauend könnten auch die Inhalte des Mediator Aufgabenkataloges, (siehe /9/ S. 12), als Verhaltenskriterien weiter geschärft werden, damit diese konkret beobachtbar und somit evaluierbar sind. Auf dieser Basis könnte dann eine verfeinerte Evaluierung durchgeführt werden. Nachfolgend ein Auszug aus dem erwähnte Aufgabenkatalog mit einem abschließenden exemplarischen Wirkungsmodell: „die normative Erwart-ungen der Parteien zu artikulieren, zu reflektieren und deren alleinige Geltung zu relativieren“/11/ Diese Aufgabenbeschreibung des Mediators ist insofern wichtig, da die von einer Partei erlebte Verletzung der eigenen und somit subjektiven Wertvorstellung, die jedoch als normativ angesehen wird, für den sozialen Konflikt sorgt. Daraus entwickelt diese Partei eine Position, deren Ursprung in einem verletzten Interesse liegt. Gelingt es in der Mediation nicht die Position von den Interessen zu trennen, bzw. letztere herauszufinden, ist der Kern der Mediation nicht getroffen und die Erfolgswahrscheinlichkeit sinkt. Der Mediator hat für diese Aufgaben einen Werkzeugkasten mit kommunikativen Werkzeugen (Fragetechnik, aktives hören, Kontrollierter. Dialog etc.) und div. Techniken um die Interessen herauszufinden (Aufstellungsmethode, Skalierung etc.) sowie Kreativitätstechniken um Lösungsoptionen zu generieren, die beide Interessen bedienen. Das Wirkungsmodell daraus abgeleitet könnte folgendes sein:

Kommunikative Techniken angewendet – Positionen von Interessen dadurch erkenn- und trennbar – Kreativitätstechniken angewendet – eine Vielzahl von Lösungsoptionen – Mediation war erfolgreich ja/nein

2.5. Einflussfaktoren auf die Ziele der Wirtschaftsmediation

Das konkrete Ziel der Wirtschaftsmediation: Es war eine erfolgreiche Mediation! Bei den sogenannten distributiven Mediationen, d.h. der Kuchen konnte nicht vergrößert werden, sondern die Aufteilung/Verteilung wird als fair, als gerecht empfunden. In anderen Wirtschaftsmediationen gilt der Wunsch der Beteiligten sich und ihr Wissen und ihre Fertigkeiten in das Verfahren einzubringen, und dass sie somit auf einen zügigen Abschluss einen Einfluss nehmen können.

2.6. Erfolgsparameter

Damit ergeben sich folgende Erfolgsfaktoren:

1.) Faire/gerechte Kuchenverteilung
2.) „Gefühlte“ eigene Einflussnahme auf Lösungsinhalte und zeitlichen Ablauf (Gefühlt, da es keine objektive Größe gibt, sondern nur eine eigen subjektive Wahrnehmung)

Wie dargestellt reden wir über einen „gefühlten“ Erfolg, immer aus Sicht der Beteiligten. D.h. einen objektiven Erfolg gibt es nur in der eigenen Wahrnehmung der einzelnen Partei, ggf. in der Summe aus beiden Einzel-wahrnehmungen. Durch die Mediation (Verfahren, Mediator) wirkende Faktoren auf die beschriebenen Einflussfaktoren. Es ist zu klären, auf welche Art und Weise eine Mediation (als Verfahren) und/oder der Mediator in seinem Verhalten einen positiven Erfolgsbeitrag für eine, in der Wahrnehmung der Konfliktparteien, erfolgreiche Mediation geleistet hat. Der Versuch der Beschreibung einer Erfolgsformel: Die Konfliktparteien bemerken, dass sie sich selbst verändern. Sie verstehen die Konfliktauslösung als im Kern entstanden, aber nicht durch andere ausgelöst, sondern durch die eigene Betrachtungsweise bezogen auf anderen. Um dieses erkennen zu können bedarf es der Verhaltens-änderung sich in andere einzufühlen und zu erkennen, dass man selbst Ursache und Wirkung in einem interaktiven System ist, und somit zum Gestalter wird; positiv wie negativ. D.h. je schneller eine einfühlende Verhaltensänderung erreicht wird, umso schneller werden die Verhaltensmuster abgelegt, die das System instabil machen.

2.7. Art und Weise der Einwirkung

Diese genannten Verhaltensänderung ist das Ergebnis eines durch den Mediator kommunikativ flankieren Mediationsprozess nach dem 7-Phasen-Modell. Für die innerbetriebliche Mediation im Rahmen einer Wirtschaftsmediation wird das 3-Phasen-Modell vorgeschlagen:

1. „Investigation (Einzelgespräche führen die jeweilige Sicht des Konfliktes, der Ursachen und die Lösungsoptionen zum Vorschein)
2. Design (mittels dem Paternoster (wird nachfolgend beschrieben) wird ein Konfliktlösungskonzept gestaltet)
3. Solution (Umsetzung des Konfliktlösungskonzeptes nach Bestätigung der Umsetzung durch den Auftraggeber)“/12/

2.8. Der Paternoster der Konfliktlösung

Der Paternoster der Konfliktlösung (nach Schweizer/Dilts/Wilber/Einsten), (siehe /4/ Seite 46ff). Es ist ein Konzept, welches auf 6 Modellen basiert.

Modell der logischen Ebenen (siehe /13/) – Von Positionen zu Interessen zu Optionen.

ð Erfolgsbeitrag des Mediators: Diese Ergebnisse in kürzester Zeit erreicht. Beitrag der Konfliktparteien: aktive Mitarbeit, d.h. eine Verhaltensänderung

Albert Einsteins Hypothese, dass Probleme nicht auf derselben Ebene gelöst werden können, auf der sie entstanden sind (siehe /13/)

ð Erfolgsbeitrag des Mediators: Die Konfliktparteien lassen sich auf diese Interaktionsrichtung ein: Verhaltensänderung

Modell der 9-Haupt-Interessen. Definition von Interessen und die Zielsetzung des Interessensausgleichs (siehe /14/)

ð Erfolgsbeitrag des Mediators: Interessen als gemeinsame Basis erkennen und den Ausgleich der Interessen gemeinsam voranzutreiben: Verhaltensänderung

Modell der 4-Wahrnehmungspositionen: Mediaten verknüpfen Gefühle und Gedanken zu einem Lernprozess, d.h. emotionales und rationales Verhandeln kann im Sinne der Lösung Lösungsorientierung verwendet werden (siehe /14/)

ð Erfolgsbeitrag des Mediators: lösungsorientiertes Handeln: Verhaltensänderung

3. Hypothesenaufstellung: Subsumiertes Ergebnis der Mediation: eine Verhaltensänderung der Medianten

Das Verlassen der eigenen Position und das Zulassen von Diskussionen. Das Reflektieren, Verstehen und Abstrahieren von anderen Positionen und die dahinter stehenden Interessen lässt sich durch eine veränderte Einstellung beschreiben.

3.1. Verhaltensänderung in der Mediation

Im Rahmen der Mediation wird die Perspektive geändert und führt zu einem anderen Verhalten. D.h. das Mediationsergebnis an sich ist eine Verhaltensänderung, welche sich durch nachfolgende Kriterien (eine kleine beobachtbare Auswahl; eine detailierter Darstellung ist in der Literatur aktuell nicht recherchiert worden), beschreiben lässt:

- Minimierung von Zwischenrufen
- Minimierung von Pauschalisierungen, ggf. Beleidigungen, in Abrede stellen etc.
- Veränderung der Körpersprache, weg von der konfrontativen hin zu offenen Körperhaltung
- Änderung der Dialogrichtung, weg von der Kommunikation über Dritte hin zu einer Kommunikation zur anderen Partei
- Aktives hören steht im Vordergrund
- Reflektieren, Abstrahieren, Verstehen, Verständnis für andere Positionen und Interessen
- Steigerung der Emphatie
- Beziehungsaufbau, Vertrauensaufbau
- Einbringen von qualitativen Lösungsoptionen
- Einlassen auf neue Lösungsoptionen, Bewertungskriterien etc.
- Einsicht für eine entschiedene Lösungsoption
- Eigenes Einbringen von Ressourcen (Zeit, Geld, Motivation) zur Realisierung der ausgewählten Lösungsoption

3.2. Kritische Würdigung zu 3.1.

Dieses ist eine vereinfachte Darstellung der einzelnen Verhaltensweisen. Leider liegt keine vollständige Darstellung aller relevanten Verhaltens-weisen bzw. deren Messgütekriterien und Kausalitäten vor. Das könnte ebenfalls ein weiteres Thema sein, was zu erforschen ist, um ein belastbares Wirkungsmodell der Mediation darzustellen und die Wirkungs-hebel isoliert zu erforschen um das Ergebnis (also die Wirkung der Mediation) zu beeinflussen. Der Begriff Verhaltensänderung wird im Transtheoretischen Modell beschrieben und in Phasen dargestellt. Demzufolge wirkt das Mediationsverfahren auf diese sechs Phasen (Stadien der Verhaltensänderung).

4. Transtheoretisches Modell(rezitiert aus /15/)

4.1. Beschreibung des Transtheoretischen Modell

„Das Transtheoretische Modell (TTM, „Transtheoretical Model“) ist ein Konzept zur Beschreibung, Erklärung, Vorhersage und Beeinflussung von intentionalen Verhaltensänderungen. Das von James O. Prochaska von der University of Rhode Island und seinen Kollegen entwickelte Modell basiert auf der Annahme, dass Änderungsprozesse mehrere qualitativ unterschiedliche und sukzessive aufeinander aufbauende Stufen durchlaufen. Deshalb wird das Transtheoretische Modell auch als Stufenmodell der Verhaltensänderung bezeichnet ("Stages of Change“). Das Modell wurde auf unterschiedliche Gesundheitsverhaltensweisen, z.B. Tabakrauchen, Alkoholkonsum, Ernährung, körperliche Bewegung/ Sporttreiben adaptiert.

4.2. Stadien der Verhaltensänderung

Im Kern postuliert das Modell sechs Stadien der Verhaltensänderung ("Stages of Change"):

1. Im Absichtslosigkeitsstadium („Precontemplation“) haben Personen keine Absicht, ein problematisches Verhalten zu verändern.
2. Im Absichtsbildungsstadium („Contemplation“) haben Personen die Absicht, irgendwann das problematische Verhalten zu verändern.
3. Im Vorbereitungsstadium („Preparation“) planen Personen konkret, demnächst ihr problematisches Verhalten zu ändern und unternehmen erste Schritte in Richtung einer Verhaltensänderung.
4. Im Handlungsstadium („Action“) vollziehen Personen eine Verhaltensänderung.
5. Im Aufrechterhaltungsstadium („Maintenance“) haben Personen seit einem längeren Zeitraum das problematische Verhalten aufgegeben.
6. Im Abschlussstadium („Termination“) ist das alte Verhalten dauerhaft aufgegeben, das neue Verhalten ist verinnerlicht und wird aufrechterhalten.
Das 6. Stadium ist in der Originalliteratur von Prochaska und di Clemente nicht enthalten. Es wurde später von anderen Autoren vereinzelt hinzugefügt und ist nicht für alle Anwendungsfelder gleich sinnvoll (Sucht, Bewegung).

4.3. Veränderungsprozesse

Weiterhin beinhaltet das TTM Veränderungsprozesse („Processes of Change“), definiert als Aktivitäten und Ereignisse, die ein problematisches Verhalten und damit zusammenhängende Kognitionen und Emotionen beeinflussen und verändern. Die Veränderungsprozesse ermöglichen und fördern das Durchlaufen der Stadien der Änderungsbereitschaft, d.h. sie beschreiben, wie Personen von einem Stadium in das nächste fortschreiten. Es wurden zehn Veränderungsprozesse identifiziert, die sich entlang zweier Dimensionen als auf das Erleben bezogene, kognitiv-affektive Prozesse („Cognitive-affective Processes“) und verhaltens-orientierte Prozesse („Behavioral Processes“) kategorisieren lassen.

4.3.1. Die fünf kognitiv-affektiven Prozesse

Die fünf kognitiv-affektiven Prozesse sind

- „Steigern des Problembewusstseins“ („Consciousness Raising“),
- „Emotionales Erleben“ („Dramatic Relief“),
- „Neubewertung der persönlichen Umwelt“ („Environmental Reevaluation“),
- „Selbstneubewertung“ („Self-Reevaluation“), und
- „Wahrnehmen förderlicher Umweltbedingungen“ („Social Liberation“),

4.3.2. Die fünf verhaltensorientierten Prozesse

Die fünf verhaltensorientierten Prozesse sind

- „Gegenkonditionierung“ („Counterconditioning“),
- „Kontrolle der Umwelt“ („Stimulus Control“),
- „Nutzen hilfreicher Beziehungen“ („Helping Relationships“),
- „(Selbst-) Verstärkung“ („Reinforcement Management“), und
- „Selbstverpflichtung“ („Self-Liberation“).

Neben den Stadien und Prozessen enthält das Modell die Entscheidungsbalance („Decisional Balance“) und die Selbstwirksam-keitserwartung („Self-Efficacy“). Die Entscheidungsbalance thematisiert die wahrgenommenen Vorteile („Pros“) und Nachteile („Cons“) einer Verhaltensänderung.“/15/

5. Evaluation- Evaluierungsanforderungen (rezitiert aus /16/)

5.1. Begriffsklärung

„Evaluation oder Evaluierung (aus lateinisch valere „stark, wert sein“) bedeutet sach- und fachgerechte (Untersuchung und) Bewertung.

5.2. Überblick

Unter Evaluation wird meist die Bewertung bzw. Begutachtung von Projekten, Prozessen und Organisationseinheiten verstanden. Dabei können Kontext, Struktur, Prozess, Aufwand und Ergebnis einbezogen werden. Im Allgemeinen lässt sich als Evaluation auch die grundsätzliche Untersuchung begreifen, ob und inwieweit etwas geeignet erscheint, einen angestrebten Zweck zu erfüllen. Im Sprachgebrauch werden auch Evaluation, Untersuchung und Analyse gleichbedeutend im Sinne einer Bestandsaufnahme ohne besondere Zweckorientierung gebraucht. Anwendungsbereiche der Evaluation sind etwa Bildung, Soziale Arbeit, Verwaltung, Wirtschaft oder Politikberatung. Für eine Evaluation werden Daten methodisch erhoben und systematisch dokumentiert, um die Untersuchung, das Vorgehen und die Ergebnisse nachvollziehbar und überprüfbar zu machen. Standardverfahren zur internen und externen Datenerfassung sind Befragung, Beobachtung, Monitoring, Test, Fragebogen, und Materialanalyse. Die Bewertung erfolgt durch den Vergleich der ermittelten Ist-Werte mit vorher explizit festgelegten, operationalisierten und begründeten Soll-Werten anhand festgelegter Indikatoren. Evaluation muss bestimmte Gütekriterien erfüllen: neben den Grundvoraussetzungen Nützlichkeit und Objektivität sind dies Reliabilität, Validität, Ökonomie und Normierung. Evaluation dient der rückblickenden Wirkungskontrolle, der vorausschauenden Steuerung und dem Verständnis von Situationen und Prozessen. Anhand der Evaluationsdaten können untersuchte Prozesse angepasst und optimiert werden. Man unterscheidet abhängig vom Einsatzzeitpunkt antizipatorische oder prospektive Evaluation (vor), prozessbegleitende formative Evaluation (während) und ergebnis-bewertende summative Evaluation (nach). Mit der Forschung verbindet Evaluation das Bemühen um empirische Überprüfbarkeit, allerdings untersucht sie konkrete Einzelfälle und ist praxisorientiert.

5.3. Abgrenzung

Professionell durchgeführte Evaluationen unterscheiden sich nach Balzer durch folgende Kriterien von alltäglicher Bewertung:

- Auf klar definierten Gegenstand bezogen
- Von Experten durchgeführt
- Bewertung anhand präzise festgelegter und offengelegter Kriterien (Evaluations‐/Bewertungskriterien)
- Informationsgewinnung durch empirische Datenerhebung
- Systematische Informationsbewertung anhand bestimmter Regeln

Balzer unterscheidet: „Evaluation ist ein Prozess, … bei dem nach zuvor festgelegten Zielen und explizit auf den Sachverhalt bezogenen und begründeten Kriterien ein Evaluationsgegenstand bewertet wird. Dies geschieht unter Zuhilfenahme sozialwissenschaftlicher Methoden durch Personen, welche hierfür besonders qualifiziert sind. Das Produkt eines Evaluationsprozesses besteht in der Rückmeldung verwertbarer Ergebnisse in Form von Beschreibungen, begründeten Interpretationen und Empfehlungen an möglichst viele Beteiligte und Betroffene, um den Evaluationsgegenstand zu optimieren und zukünftiges Handeln zu unterstützen.“ Die Beurteilung von Personen oder Institutionen, die mit (oftmals negativen) Sanktionen verbunden ist, ist zu unterscheiden von der Beurteilung von Maßnahmen, die auf ihre Wirksamkeit hin untersucht werden und als Evaluation im eigentlichen Sinne bezeichnet werden können. Auf der Basis einer Zielvereinbarung wird eine Ausgangserhebung durchgeführt, es werden daraufhin Maßnahmen geplant, mit denen die Ziele erreicht werden sollen. Dann müssen Messinstrumente / Beurteilungs­kriterien entwickelt werden, mit denen man überprüfen kann, ob die Maßnahmen zum Erfolg geführt haben. Eventuell nach Zwischenerhebungen während der Durchführung wird in einer Schlusserhebung der Erfolg der Maßnahme überprüft, um daraus neue Zielvereinbarungen zu treffen und erneut in den Kreislauf einzutreten. Betroffene sollen zu Beteiligten werden, so dass der Prozess konsensual verläuft und nicht durch fremde Interessen und unklare Kriterien bestimmt wird.

5.4. Modelle

Es gibt im Wesentlichen drei verschiedene Richtungen in der Evaluation:

5.4.1. Methodenorientierte Evaluation:

- Objectives-Oriented Evaluation (R. Tyler)
- The methodological View (Donald T. Campbell)
- Evaluative Research (E. A. Suchman)
- Causal Generalization (T. Cook)
- Theory Driven Evaluation (H.-T. Chen)
- Evaluation as Art (L. J. Cronbach)

5.4.2. Nutzenorientierte Evaluation

- CIPP Model (D. L. Stufflebeam)
- Evaluation Research, Political Context & Enlightment (C. H. Weiss)
- Utilization-focused Evaluation (M. Q. Patton)
- The Four Levels (Donald Kirkpatrick)
- Empowerment Evaluation (D. Fettermann)

5.4.3. Bewertungsorientierte Evaluation

- Valuing (M. Scriven)
- Responsive Evaluation (R. E. Stake)
- 4th Generation – Constructivist Evaluation (Guba & Lincoln)
- Adversery Evaluation (Owens & Wolf)
- Connoisseurship Model (E. W. Eisner)

5.5. Methoden

Bortz & Döring unterscheiden drei Typen von Methoden:

5.5.1. Explorative Methoden.

Sie „dienen der Erkundung von Interventionsprozessen und deren Wirkungen. Sie zielen auf die Formulierung bzw. Konkretisierung von Wirkhypothesen ab und tragen dazu bei, die relevanten Variablen zu identifizierten und zu operationalisieren.“

5.5.2. Populationsbeschreibende Methoden.

Sie „ermöglichen eine Abschätzung der Verbreitung und der Hintergründe eines Sachverhaltes und erleichtern die Definition der Zielpopulation.“

5.5.3. Hypothesenprüfende Methoden.

Sie „testen den Einfluss der untersuchten Intervention auf sinnvoll operationalisierte Wirkkriterien.“

5.5.4. Gütekriterien nach Andreas Gruschka

Andreas Gruschka formuliert 1976 anlässlich eines Kollegstufenversuchs in Nordrhein-Westfalen, was seither in die Handbücher Eingang gefunden hat: „Gütekriterien der Evaluation sind nicht mehr primär Validität, Reliabilität und Objektivität, sondern Kommunikation, Intervention, Transparenz und Relevanz.“

5.6. Methoden zur Datengewinnung und Datenverarbeitung

5.6.1. Methoden zur Datengewinnung und Datenverarbeitung sind:

- Beobachtungs­methoden

- Monitoring
- Experiment
- Fallstudie
- Fragebogen
- Interview
- Klinische Studie
- Qualitative Forschung (Qualitative Methoden)
- Quantitative Forschung (Quantitative Methoden)
- Statistische Methoden
- Wirkungsanalyse

5.6.2. Anwendungsbereich: Bildung

Als pädagogischer bzw. andragogischer Fachbegriff bedeutet Evaluation „das methodische Erfassen und das begründete Bewerten von Prozessen und Ergebnissen zum besseren Verstehen und Gestalten einer Praxis-Maßnahme im Bildungsbereich durch Wirkungskontrolle, Steuerung und Reflexion.“ Gegenstand von Evaluation können Prozesse und Ergebnisse aus dem Bereich der Mikrodidaktik sowie der Makrodidaktik sein. Des Weiteren können gesamte Programme evaluiert werden.“/16/

6. Vertrauen als Basis für den Erfolg einer Mediation (rezitiert aus /17/)

6.1. Vertrauensdefinition

„Vertrauen ist in psychologisch-­persönlichkeits­theoretischer Perspektive definiert als subjektive Überzeugung von der (oder auch als Gefühl für oder Glaube an die) Richtigkeit, Wahrheit bzw. Redlichkeit von Personen, von Handlungen, Einsichten und Aussagen eines anderen oder von sich selbst (Selbstvertrauen). Zum Vertrauen gehört auch die Überzeugung der Möglichkeit von Handlungen und der Fähigkeit zu Handlungen. Man spricht dann eher von Zutrauen. Als das Gegenteil des Vertrauens gilt das Misstrauen. Neben diesen persönlichkeitstheoretischen Ansätzen, die die Quelle des Vertrauens in sozialisationsbedingten oder kulturell vermittelten Persönlichkeitsstrukturen suchen, gibt es institutionalistische (ökonomische, soziologische, politologische) und sozialpsychologische Theorien (transaktionsanalytische Modelle), die versuchen, die Entstehung von Vertrauen in institutionellen Zusammenhängen (z.B. in Organisationen) bzw. in interpersonalen Beziehungen zu erklären. Vertrauen ist ein Phänomen, das in unsicheren Situationen oder bei risiko-haftem Ausgang einer Handlung auftritt: Wer sich einer Sache sicher sein kann, muss nicht vertrauen. Vertrauen ist aber auch mehr als nur Glaube oder Hoffnung, es benötigt immer eine Grundlage, die sog. „Vertrauensgrundlage“. Dies können gemachte Erfahrungen sein, aber auch das Vertrauen einer Person, der man selbst vertraut, oder institutionelle Mechanismen. Vertrauen ist teilweise übertragbar. Jemandem sein ganzes Vertrauen zu schenken, kann sehr aufregend sein, beispielsweise das Vertrauen, das ein Kind dem Vater schenkt, wenn es von oben herab in die ausgebreiteten Arme springt. Dies gilt sowohl für den Vater als auch für das Kind. Die Geschichte wird oft im übertragenen Sinn erzählt – als Gottvertrauen.

6.2. Vertrauensdimensionen

„Vertrauen ist der Wille, sich verletzlich zu zeigen.“ Dieser einfache Satz umfasst mehrere Vertrauensdimensionen: 1. Vertrauen entsteht in Situationen, in denen der Vertrauende (der Vertrauensgeber) mehr verlieren als gewinnen kann – er riskiert einen Schaden bzw. eine Verletzung. 2. Vertrauen manifestiert sich in Handlungen, die die eigene Verletzlichkeit erhöhen. Man liefert sich dem Vertrauensnehmer aus und setzt zum Vertrauenssprung an. 3. Der Grund, warum man sich ausliefert, ist die positive Erwartung, dass der Vertrauensnehmer die Situation nicht zum Schaden des Vertrauensgebers verwendet.

6.3. Grundlagen der Vertrauensbeziehung

Je nach Dauer und Intensität einer Beziehung und je nach Informationsgrundlage bezieht sich das Vertrauen:

- auf die Situation – es entsteht situationsbasiertes Vertrauen,
- auf die wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit des Vertrauensnehmers – es entsteht eigenschaftsbasiertes Vertrauen,
- auf gemeinsam geteilte Normen und Werte von Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer – es entsteht identifikationsbasiertes Vertrauen

Vertrauensbeziehungen basieren oft auf Gegenseitigkeit. Identifikations-basiertes Vertrauen basiert auf gemeinsamen Erfahrungen und früheren Handlungen sowie auf gegenseitigem Verstehen. In der Ehe und engen Partnerschaften wächst gegenseitiges Vertrauen umso stärker, je mehr auch Gefühle ausgesprochen und akzeptiert werden. Darauf beruhen u.a. die Encounter-Methoden zur vertieften Kommunikation. Vertrauen kann aber auch dadurch entstehen, dass man ein Geheimnis für sich behält („im Vertrauen gesagt“, „Vertraulichkeit“). Vertrauensgrundlagen verändern sich mit der Entwicklung einer Beziehung – die drei Vertrauensformen bauen aufeinander auf.

Interaktion zwischen Parteien kann je nach erhaltenen Informationen zu Vertrauensaufbau oder auch zu Vertrauenszerstörung führen.

6.4. Situationsbasiertes Vertrauen

In rationalistisch-entscheidungsorientierter Betrachtungsweise bestehen folgende Voraussetzungen dafür, dass ein situationsbasiertes Vertrauen entstehen kann:

- Der Wert der zukünftigen Kooperation muss den Wert einer sofortigen Defektion (siehe Definitionen) übersteigen.
- Eine mögliche Defektion muss beobachtbar sein und entdeckt werden können.
- Der Vertrauensgeber muss willens und fähig sein, den Defekteur zu bestrafen.

Vertrauen kann man vergrößern, indem man Informationen gibt oder gewinnt (vertrauensbildende Maßnahmen). Auf längere Sicht gewinnen Strategien, die auf Vertrauen basieren und zu Kooperation führen, oft mehr als Strategien, die auf Misstrauen beruhen. Situationsbasiertes Vertrauen ist oft kein „echtes Vertrauen“, und zwar, wenn Verletzlichkeit nicht gegeben ist. Aber es ist eine Grundlage für die folgenden „echten Formen“ von Vertrauen.

6.5. Eigenschaftsbasiertes Vertrauen

Drei Erwartungen gegenüber den persönlichen Eigenschaften, die der Kooperationspartner aufweisen soll, sind Grundlage eines Vertrauens-vorschusses, den man ihm gibt:

- Kompetenzerwartung, also die Erwartung, dass der Kooperationspartner in seiner Domäne kompetent ist,
- Integritätserwartung, also die Erwartung, dass er keine verdeckten, für seine Partner gefährlichen Strategien betreibt,
- Benevolenzerwartung, wobei Benevolenz eine optimistisch-offene (wörtl. wohlwollende) Haltung gegenüber anderen Menschen und Beziehungen meint, die nicht durch besondere Handlungen, sondern durch guten Willen und allgemeine Geneigtheit gekennzeichnet ist.

Benevolenz gilt auch in der ökonomischen Theorie als eine Grundvoraussetzung für Austausch und Handel und ist nicht zu verwechseln mit Altruismus.

6.6. Identifikationsbasiertes Vertrauen

Identifikationsbasiertes Vertrauen beruht in sozialpsychologischer Betrachtung auf vier Komponenten:

- Voraussetzungen: enge Zusammenarbeit, Offenheit und regelmäßige Kommunikation
- Identifikation mit den Werten, Zielen und Bedürfnissen des Partners
- Gemeinschaft zwischen den Vertrauenden
- Gegenseitige Sympathie und die Entwicklung einer emotionalen Bindung

6.7. Vertrauen in der Soziologie

Vertrauen als mittlerer Zustand zwischen Wissen und Nichtwissen

Georg Simmel unterscheidet den „mystischen“ Glauben des Menschen an den Menschen von der sozialen Form des Vertrauens.

Bei dieser handelt es sich um einen mittleren Zustand zwischen Wissen und Nichtwissen, also um eine „Hypothese künftigen Verhaltens“. Diese muss sicher genug sein, um „praktisches Handeln darauf zu gründen.“ Allerdings gibt es in seiner Arbeit keine klare Verbindung zwischen Nichtwissen, Wissen und der damit verbundenen Form oder Intensität des Vertrauens, denn sowohl bei sehr geringem Wissen als auch bei genauem Wissen kann sich sowohl großes Vertrauen als auch Misstrauen in eine andere Person oder eine Gruppe herausbilden.“/17/

6.8. Vertrauen und Mediation

Montada und Kals beschreiben des weiteren folgenden Gedankengang: „Wichtig für die Vermittlung von Vertrauen in die Kompetenz der Mediation (Anmerkung des Verfassers: Und somit in den Erfolg der Mediation) sind Leistungen, welche die Parteien selbst nicht erbringen können, z.B.:

- die klare Artikulation von Position, Anliegen und Emotionen
- die Strukturierung des emotionales Chaos sich überlagernder Konflikte
- die Aufdeckung von Tiefenstrukturen der Konflikte
- die Formulierung von Zielen
- die Idee von Gewinner-Gewinner-Lösungen
- die Aufdeckung von „hidden agendas“, d.h. verdeckte Ziele der Teilnehmer
- die Vermittlung der Perspektive, dass in der Konfliktbearbeitung Entwicklungschancen liegen“ /18/

[...]

Ende der Leseprobe aus 86 Seiten

Details

Titel
Die Wirksamkeit von Wirtschaftsmediation. Evaluationsforschung in der Mediation
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Lehrstuhl für öffentliches Rechts, juristische Rhetorik und Rechtsphilosophie)
Veranstaltung
Masterstudiengang Master Mediation
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
86
Katalognummer
V371373
ISBN (eBook)
9783668488946
ISBN (Buch)
9783668488953
Dateigröße
2013 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mediation, Wirksamkeit, Wirtschaftsmediation, Evaluation, Verhaltensänderung, Evaluierung, Humandienstleistung
Arbeit zitieren
Warren van Hasz (Autor), 2017, Die Wirksamkeit von Wirtschaftsmediation. Evaluationsforschung in der Mediation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/371373

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