Nachhaltige Unternehmensführung als Herausforderung für das Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Arbeit
1.3 Zielsetzung

2. Grundlagen der Nachhaltigkeit
2.1 Begriff der Nachhaltigkeit im Allgemeinen
2.2 Nachhaltigkeit in Unternehmen
2.2.1 Wirkung unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.2.2 Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit
2.3 Triple-Bottom-Line-Ansatz
2.4 Rolle des Controllings im Nachhaltigkeitsmanagement
2.4.1 Nachhaltigkeitsherausforderungen an das Controlling
2.4.2 Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie
2.4.3 Durchführung der strategischen Analyse
2.4.4 Festlegung der Strategie
2.4.5 Verknüpfung mit der Geschäftsstrategie
2.5 Zehn Kernelemente des Nachhaltigkeitscontrollings

3. Messbarkeit im Nachhaltigkeitscontrolling
3.1 Schwierigkeiten der Umsetzung und der Messbarkeit im Nachhaltigkeitscontrolling
3.2 Auswahl einiger Instrumente des Nachhaltigkeitscontrollings
3.2.1 Kennzahlen
3.2.2 Szenarioanalyse
3.2.3 Sustainability Balanced Scorcard
3.2.3.1 Konzept der Balanced Scorecard
3.2.3.2 Aufbau und Rahmenbedingungen der Sustainability Balanced Scorecard
3.2.3.3 Möglichkeiten der Integration von Nachhaltigkeit in die vier Perspektiven
3.2.3.4 Erweiterung um eine außermarktliche Perspektive
3.2.3.5 Mögliche Umsetzung der Sustainability Balanced Scorecard anhand eines Beispiels

4. Kritische Würdigung der Möglichkeiten und Grenzen des Nachhaltigkeitscontrollings

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mögliche Zusammenhänge zwischen den ökologischen und /oder sozialen Aktivitäten und dem ökonomischen Erfolg eines Unternehmens

Abbildung 2: Herausforderungen nachhaltiger Unternehmensführung

Abbildung 3: Klassischer und ökonomischer Triple-Bottom-Line Ansatz

Abbildung 4: Aufstellung Ziele 2015 Henkel

Abbildung 5: Aufstellung einiger Kennzahlen von Henkel

Abbildung 6: Szenarioanalyse

Abbildung 7: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 8: Dauerhafte Unternehmenssicherung durch die Balanced Scorecard

Abbildung 9: Die Balanced Scorecard verbindet Performancezahlen

Abbildung 10: Aufbau einer SBSC für ein erfolgsorientiertes Management von Umwelt- und Sozialaspekten

Abbildung 11: Erweiterung der BSC um eine nicht-marktliche Perspektive

Abbildung 12 Umwelt-Scorecard des Druckhaues Spandau

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele für nachhaltige Marktstrategien

Tabelle 2: Generische Strategische Kernaspekte der vier Perspektiven für die Formulierung von Ergebniskennzahlen

1. Einleitung

Im Laufe dieses Kapitels werden die Problemstellung, der Gang der Arbeit und die Zielsetzung dieser wirtschaftswissenschaftlichen Untersuchung beschrieben.

1.1 Problemstellung

„Wer den globalen Markt will, der muss aus wirtschaftsethischer Sicht auch sozialverträgliche und ökologisch nachhaltige globale Rahmenbedingungen des Wettbewerbs wollen.“^[1]

Dieses Zitat von Peter Ulrich zeigt, dass sich Nachhaltigkeit in den letzten Jahren zu einem relevanten Thema für Unternehmen entwickelt hat. Das ist vor allem darauf zurückzuführen, dass die Menschheit vor zentralen ökologischen und sozialen Herausforderungen steht.^[2]

Globalisierung, Klimaschutz, Energieversorgung, demografischer Wandel, stärkeres Bewusstsein der Öffentlichkeit - die Liste der großen Herausforderungen an Politik, Wirtschaft und Gesellschaft des 21. Jahrhundert ist lang.^[3] Dadurch wird die Integration von ökonomischen, ökologischen und sozialen Unternehmenszielen in Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen vorangetrieben.^[4]

Relevant als Ziel für unternehmerische Entscheidungen ist nicht nur die Nachhaltigkeit, sondern auch zunehmend der Nachweis gegenüber den Stakeholdern und der Öffentlichkeit.^[5]

Zahlreiche Unternehmen befassen sich mit der Messung der unternehmerischen Nachhaltigkeit. Wie Nachhaltigkeitsleistung aber konkret und vor allem umfassend gemessen und gesteuert werden kann, beschäftigt Unternehmen zunehmend und stellt diese vor Herausforderungen.^[6]

Die Messbarkeit der erreichten Resultate, mit Blick auf die Nachhaltigkeit, gilt allgemein als schwer messbar. Skeptiker vermuten, dass „Nachhaltigkeit“ ein reines „Lippenbekenntnis“ ist. Hier spricht man von einem sogenannten Greenwashing. Damit ist gemeint, dass Unternehmen versuchen durch Marketing- und PR-Maßnahmen ein „grünes Image“ zu erlangen, ohne allerdings entsprechende Maßnahmen zu ergreifen wirklich „grün“ zu werden.^[7]

Eines der wichtigen Ziele von Unternehmen ist die nachhaltige Steigerung des unternehmerischen Erfolgs. Dies soll durch ökologische und soziale Verantwortung der Unternehmen zur Existenzsicherung erfolgen. Aus diesem Grund müssen die ökologischen und sozialen Maßnahmen ökonomisch tragbar sein und mit den Interessen der Stakeholder und mit den Kernkompetenzen des Unternehmens abgestimmt werden.

Darauf aufbauend ergibt sich für das Controlling in Bezug auf die unternehmerische Nachhaltigkeit eine Erweiterung der Controlling-Instrumente durch die Einbeziehung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten.^[8] Für das Controlling sind mit dem Nachhaltigkeitsziel somit neue Herausforderungen verbunden.

1.2 Gang der Arbeit

Nach Einführung in die Thematik und Erörterung der Problemstellung werden in Kapitel 2 zunächst die Grundlagen der Nachhaltigkeit erläutert sowie die Rolle des Controllings genauer charakterisiert.

Darauf aufbauend wird das verbreitete Verständnis von Nachhaltigkeit im Sinne der drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales erläutert, sogenannter Triple-Bottom-Line Ansatz.

Im Laufe des Kapitels werden die zentralen Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit dargestellt.

In den anschließenden Ausführungen liegt das Hauptaugenmerk auf den Möglichkeiten der Messbarkeit der Nachhaltigkeit. Hierbei werden ausgewählte Instrumente vorgestellt. Weiterhin wird unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit, die sogenannte Sustainability Balanced Scorecard beschrieben.

Letztlich wird anhand eines Beispiels verdeutlicht, wie die Balanced Scorecard umgesetzt wird.

In Kapitel 4 werden die Möglichkeiten und Grenzen des Nachhaltigkeitscontrollings diskutiert.

Der letzte Abschnitt bietet einen Ausblick zur weiteren Entwicklung des Nachhaltigkeitscontrollings.

1.3 Zielsetzung

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmen zu verdeutlichen sowie die Möglichkeiten der Messung von Nachhaltigkeit aufzuzeigen. Die Entstehung des Begriffes Nachhaltigkeit soll untersucht und eine Verbindung zum Konzept der Balanced Scorecard hergestellt werden. Darüber hinaus sollen Instrumente erläutert werden, die das theoretische Konzept greifbar und verständlich machen sollen.

Die Ausarbeitung konzentriert sich dabei auf die Sustainability Balancend Scorecard als zentrales Instrument in einem nachhaltigkeitsorientiertem Unternehmen.

2. Grundlagen der Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit in Verbindung mit Unternehmen, sowie dessen Wirkung und die damit verbundenen Herausforderungen werden in den nächsten Punkten erläutert. Hierbei stellt der Triple-Bottom-Line Ansatz einen wichtigen Bezug zum Thema Nachhaltigkeit her.

Ebenso wird die Rolle des Controllings im Nachhaltigkeitsmanagement dargestellt und die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie beschrieben.

2.1 Begriff der Nachhaltigkeit im Allgemeinen

„Eine nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, welche den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.“^[9]

Diese wohl bekannteste aktuelle Definition von Nachhaltigkeit ist besser bekannt als Brundtland-Definition.^[10] Entwickelt wurde sie von der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung im Jahr 1987 in den Vereinten Nationen. Diese Definition thematisiert nach heutigem Verständnis insbesondere die Intergenerationengerechtigkeit als gewünschten Zustand. Dementsprechend sollte die heutige Generation nicht auf Kosten künftiger Generationen leben. Damit orientiert sich dieses Verständnis von Nachhaltigkeit stark an der ursprünglichen Definition aus der Forstwirtschaft von Hans Carl von Carlowitz aus dem Jahr 1713.^[11] Nachhaltigkeit steht hier dafür, dem Wald nicht mehr Holz zu entnehmen als dieser erzeugt. Der Nachhaltigkeitsbegriff war somit ursprünglich auf die ökologische Perspektive beschränkt. Die soziale Perspektive gewann, mit steigendem Bewusstsein, dass Unternehmen auch gesellschaftlichen Einfluss ausüben, zunehmend an Bedeutung.^[12]

Der Begriff der Nachhaltigkeit besteht aus vielen unterschiedlichen Vorstellungen und Definitionen. „Dennoch überwiegt sowohl in der Theorie als auch in der Unternehmenspraxis weitgehend Einigkeit, dass

- eine nachhaltige Entwicklung erstrebenswert und notwendig ist,
- eine nachhaltige Entwicklung die wirksame Zielerreichung in allen drei Dimensionen - Ökologie, Soziales und Ökonomie - erfordert und
- erst von einer nachhaltigen Entwicklung gesprochen werden kann, wenn die Integration ökologischer, sozialer und ökonomischer Ziele gelingt.“^[13]

Nachhaltigkeit bedeutet somit langfristig sowohl für Unternehmen als auch für die Gesellschaft einen wichtigen Beitrag zur Existenzsicherung.

2.2 Nachhaltigkeit in Unternehmen

Das Thema „Nachhaltigkeit“ führte durch zahlreiche Diskussionen, insbesondere über den globalen Klimawandel, zu einer Sensibilisierung der breiten Öffentlichkeit und nahm auch für Unternehmen an Bedeutung zu.

Es entwickelte sich zunächst eine vorwiegend ökologisch motivierte Sichtweise und der Stellenwert des Umweltmanagements wuchs.^[14] Doch Nachhaltigkeit bedeutet nicht nur, dass ökologische Ziele, sondern auch die sozio-kulturellen und ökonomischen Rahmenbedingungen beachtet und gegeneinander abgewogen werden, um langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern und den Unternehmenswert zu steigern.^[15]

Ein nachhaltiger Zustand lässt sich demnach erreichen, wenn alle drei Dimensionen gleichzeitig umgesetzt werden.^[16] Üblicherweise nähert man sich diesem Ziel über den sogenannten Triple-Bottom-Line Ansatz, der die soziale, ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellt. Dabei können diese drei Säulen derart in Beziehung gesetzt werden, dass die ökonomische Nachhaltigkeit durch die soziale und ökologische bedingt ist.^[17]

Nach dem World Business Council for Sustainability Development aus dem Jahr 2001 bedeutet Unternehmerische Nachhaltigkeit im Allgemeinen die Gleichrangigkeit ökologischer, ökonomischer und sozialer Faktoren. Diese Gleichrangigkeit macht ein Unternehmen langfristig erfolgreich und bewirkt gleichzeitig die Sicherstellung einer höheren Lebensqualität für die Menschen, sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft.^[18]

2.2.1 Wirkung unternehmerischer Nachhaltigkeit

„Nachhaltige Entwicklung kann nicht ohne eine nachhaltige Entwicklung von Unternehmen erreicht werden.“^[19]

Nachhaltigkeitsthemen gewinnen an Bedeutung und so ist es nicht erstaunlich, dass sich die Marktrahmenbedingungen und Marktprozesse ständig in Richtung einer stärkeren Beachtung von Umwelt- und Sozialthemen verändern.^[20] Dennoch herrscht weitestgehend noch Unklarheit, was ein nachhaltiges Unternehmen ausmacht. Einfacher ist es zu beschreiben, was ein nicht nachhaltiges Unternehmen darstellt.^[21]

Ein nicht nachhaltiges Unternehmen kann folgendermaßen beurteilt werden:

- Direkte Wirkungen der Unternehmenstätigkeit bei fehlender Nachhaltigkeit, wie beispielsweise Emissionen aus der Produktion im ökologischen Bereich, Kinderarbeit im sozialen Bereich oder Korruption und Überschuldung im ökonomischen Bereich.
- Negative indirekte Wirkungen der in die Welt gesetzten Produkte des Unternehmens, wie beispielsweise gesundheitliche Beeinträchtigungen beim Konsum der Produkte, schlechte Arbeitsbedingungen in der Lieferkette, Gifte in der Entsorgungsphase.^[22]

Einfacher gesagt, verursacht ein nicht nachhaltiges Unternehmen mehr Schaden als Wertschöpfung, das heißt die negativen Wirkungen sind stärker als die positiven.^[23] Darauf aufbauend stellt sich die Frage, welchen Beitrag Nachhaltigkeit für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens leistet und wie die Wettbewerbsfähigkeit und Existenz eines Unternehmens von Nachhaltigkeitsaspekten beeinflusst werden. Diese Frage beantwortet der Business Case for Sustainability, der die ökonomische Logik und Wirkung unternehmerischer Nachhaltigkeit wie folgt definiert:^[24]

Eine positive ökonomische Wirkung durch gezielte Nachhaltigkeitsmaßnahmen resultiert aus der freiwilligen Berücksichtigung ökologischer und sozialer Themen.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mögliche Zusammenhänge zwischen den ökologischen und /oder sozialen Aktivitäten und dem ökonomischen Erfolg eines Unternehmens.^[26]

Abbildung 1 zeigt die möglichen unternehmensinternen Zusammenhänge zwischen freiwilligen ökologischen und sozialen Aktivitäten (horizontale Achse) und ökonomischen Erfolg (vertikale Achse).^[27]

Die gepunktete und die gestrichelte Kurve in Abbildung 1 stellen zwei grundsätzlich unterschiedliche Meinungen über den Zusammenhang von nachhaltigem Handeln und ökonomischen Erfolg dar.^[28]

Die gepunktete Linie zeigt die Annahme, dass alle Aktivitäten, die über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehen, Kosten verursachen und in Konflikt mit dem Ziel des wirtschaftlichen Erfolgs stehen.^[29]

Demgegenüber zeigt die gestrichelte Linie die Annahme, dass sich ökologische und soziale Aktivitäten erfolgssteigernd auswirken.^[30]

Auf die Anzahl an Nachhaltigkeitsaktivitäten kommt es für den Business Case unternehmerischer Nachhaltigkeit weniger an. Entscheidend ist die Art und Weise, wie das Nachhaltigkeitsmanagement ausgestaltet wird. Der Zusammenhang zwischen freiwilligen Umwelt- und Sozialmaßnahmen wirkt, je nach Ausgestaltung, positiv oder negativ auf den Unternehmenserfolg. Demnach erfordert ein systematisches Nachhaltigkeitsmanagement ein fortschrittliches und gleichzeitig wirtschaftlich erfolgreiches Umwelt- und Sozialengagement.^[31]

2.2.2 Herausforderungen unternehmerischer Nachhaltigkeit

Umweltmanagement ist mittlerweile in vielen Unternehmen zu einer selbstverständlichen Aufgabe der Unternehmensleitung geworden. Seit den 90er Jahren steht neben dem ökonomischen Erfolg die Reduktion der relativen Umwelteinwirkungen vielfach im Vordergrund des unternehmerischen Engagements.^[32] Somit ist die nachhaltige Steigerung des unternehmerischen Erfolgs eines der wichtigen Ziele von Unternehmen.

Die zentrale Herausforderung eines integrativen Nachhaltigkeitsmanagements ist die Integration von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen in das strategische sowie operative Management des Unternehmens.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Herausforderungen nachhaltiger Unternehmensführung.^[34]

Entsprechend stellt, die an der unternehmerischen Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmensführung das Management vor folgende Herausforderungen:

- Die Verbesserung der Öko-Effektivität als ökologische Herausforderung: Die Herausforderung für Unternehmen aus ökologischer Perspektive besteht darin, das absolute Ausmaß der Umwelteinwirkungen ihrer Produktionsprozesse, Produkte, Dienstleistungen, Investitionen usw. wirksam zu reduzieren.^[35] Die Belastung der Ökosysteme durch wirtschaftliche Aktivitäten soll verringert werden. Ökosysteme sind bis zu einer bestimmten Grenze belastbar, ohne dass langfristig dauerhafte Schäden, wie beispielsweise der Rückgang der Biodiversität, eintreten.^[36]

Die Öko-Effektivität misst den Grad der absoluten Umweltverträglichkeit und zeigt wie gut das angestrebte Ziel der Minimierung von Umwelteinwirkungen erreicht wurde.^[37]

Das Streben nach langfristigem Schutz der natürlichen Umwelt, die Sicherung ihrer Absorptionsfähigkeit und Regenerationskraft und der Erhalt der Biodiversität äußert sich somit in derSteigerung der Öko-Effektivität unternehmerischer Handlungen.^[38]

- Die Verbesserung der Sozio-Effektivität als soziale Herausforderung:

Die Herausforderung für Unternehmen aus sozialer Perspektive besteht in der Berücksichtigung der sozialen Wirkungen auf Individuen, Anspruchsgruppen und die Gesellschaft insgesamt.^[39] Denn Unternehmen sind gesellschaftlich eingebettete Institutionen, die auf gesellschaftliche Akzeptanz angewiesen sind. Unternehmen sind gefordert, die Summe ihrer positiven sozialen Wirkungen zu verstärken sowie negative soziale Wirkungen zu vermeiden und damit die Sozio-Effektivität zu steigern.^[40]

Der Begriff der Sozio-Effektivität beschreibt das Erfolgskriterium hinsichtlich der sozialen Nachhaltigkeitsherausforderung und den Grad der wirksamen Erfüllung sozialer Anliegen.^[41]

- Die Verbesserung der Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz als ökonomische Herausforderung an das Umwelt-und Sozialmanagement:

Für gewinnorientierte Unternehmen gilt primär die Erreichung der ökonomischen Zielsetzungen.^[42] Daher steht das Umwelt- und das Sozialmanagement von Unternehmen immer vor der Herausforderung des sogenannten „Business Case for Sustainability“. Hierbei geht es darum, einen Beitrag zur Steigerung der Rentabilität und zur Erhöhung des Unternehmenswertes zu leisten oder zumindest möglichst kostengünstig zu agieren. Die ökonomische Herausforderung an das Umwelt- und Sozialmanagement im Kontext unternehmerischer Nachhaltigkeit besteht aus zwei Teilen: Der Steigerung der Öko-Effizienz und die Verbesserung der Sozio-Effizienz.^[43]

1. Die Öko-Effizienz ist definiert als Verhältnis von Wertschöpfung zu ökologischer Schadschöpfung. Die Schadschöpfung entspricht hierbei der Summe aller direkt und indirekt verursachten Umweltbelastungen, die von einem Produkt oder einer Aktivität ausgehen. Die Wertschöpfung fließt als monetäre Größe ein.

Ein Beispiel: Wertschöpfung in €/emittiertes CO2in t^[44]

2. Die Sozio-Effizienz ist definiert als Verhältnis zwischen Wertschöpfung und sozialem Schaden. Der soziale Schaden entspricht hierbei der Summe aller negativen sozialen Auswirkungen, die von einem Produkt, Prozess oder einer Aktivität ausgehen. Die Wertschöpfung fließt abermals als monetäre Größe ein.

Ein Beispiel: Wertschöpfung in €/Anzahl der Personalunfälle^[45]

Entsprechend besteht hier die zentrale Aufgabe in der Erreichung von ökologischer und sozialer Effizienz bei gleichzeitiger Steigerung der Wertschöpfung bzw. Rentabilität des Unternehmens.^[46]

Die ökologische bzw. soziale Dimension wird also mit der ökonomischen Dimension verknüpft.^[47]

- Die Integrationsherausforderung einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung:

Die Integrationsherausforderung leitet sich aus zwei Ansprüchen ab und ist damit die umfangreichste Herausforderung des unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements.^[48]

1. Inhaltliche Integrationsherausforderung:

Alle zuvor beschriebenen Herausforderungen, das heißt die Steigerung von Öko- und Sozioeffektivität sowie Öko- und Sozio-Effizienz, sollen gleichzeitig erfüllt werden.^[49]

2. Instrumentelle Integrationsherausforderung:

Das Umwelt- und das Sozialmanagement sollen mit ihren Managementansätzenin das konventionelle, ökonomisch ausgerichtete Management methodisch eingefügt werden.^[50]

Gegenwärtig befassen sich Unternehmen mit Umwelt- und Sozialfragen oft getrennt von ökonomischen Fragen, was dazu führen kann, dass Gemeinsamkeiten, wie auch Konflikte, übersehen und unwirksam oder gar nicht angegangen werden. Jedoch ist das Ziel eines Nachhaltigkeitsmanagements die eingeschlossene Betrachtung ökologischer, sozialer und ökonomischer Aspekte im täglichen Geschäftsablauf.^[51]

2.3 Triple-Bottom-Line-Ansatz

Im Zuge der nachhaltigen Entstehung wurde als Prinzip der Nachhaltigkeit und zur Orientierung für die Integration eines dauerhaften Konzeptes in Unternehmen der Triple-Bottom-Line-Ansatz entwickelt. Dieser Ansatz definiert die Beständigkeit als Zusammensetzung aus den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. Zur Erreichung eines nachhaltigen Zustands ist es notwendig, dass alle drei Säulen gleichgewichtig nebeneinander stehen und langfristig umgesetzt sowie erhalten werden. Auf lange Sicht betrachtet, bedeutet dies, dass die Herstellung lediglich durch den Erhalt der ökonomischen Leistungsfähigkeit gewährleistet werden kann und dies wiederum ist einzig in einem beständigen sozialen System möglich.^[52]

Indessen berücksichtigen aktuell die meisten Unternehmen ökologische und soziale Aspekte, wenn diese gleichzeitig einen ökonomischen Mehrwert generieren. Diese Besonderheit wird als ökonomischen Triple-Bottom-Line-Ansatz bezeichnet. Diese Modifikation des ursprünglichen Ansatzes besagt, wie in der Abbildung 3 zu erkennen ist, dass, statt dem Gleichgewicht der drei Dimensionen, Ökonomie als übergeordnetes Ziel definiert wird. Daraus ergibt sich, dass alle Entscheidungen in diesem Zusammenhang zwingend erfüllt werden müssen.^[53]

[...]

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^[1] Pufé, I. (2012).

^[2] Vgl. Georg, J./Ströhm, C. H. (2012), S. 249.

^[3] Vgl. Schaltegger, S. u.a. (2007), S. 5.

^[4] Vgl. Fischer, T. u.a. (2010), S. 222.

^[5] Vgl. Wall, F./Leitner, W. (2012), S. 255.

^[6] Vgl. Georg, J./Ströhm, C. H. (2012), S. 249.

^[7] Vgl. Wall, F./Leitner, W. (2012), S. 255.

^[8] Vgl. Fischer, T. u.a. (2010), S. 222.

^[9] Colsman, B. (2013), S. 13.

^[10] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 13.

^[11] Vgl. Weber, J. u.a. (2012), S. 14f.

^[12] Vgl. Wall, F./Leitner, W. (2012), S. 255.

^[13] Schaltegger, S./Dyllick, T., S. 31.

^[14] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 13.

^[15] Vgl. Ziegenbein, K. (2002) S. 105.

^[16] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 30.

^[17] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 30.

^[18] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 30.

^[19] Schaltegger, S. (2011), S. 3.

^[20] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 3.

^[21] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 4.

^[22] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 4.

^[23] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 4.

^[24] Vgl. Schaltegger, S./Hasenmüller, P. (2005), S. 5f.

^[25] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 4.

^[26] entnommen aus: Schaltegger, S. (2011).

^[27] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 4.

^[28] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 4.

^[29] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 4.

^[30] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 4.

^[31] Vgl. Schaltegger, S. (2011), S. 5.

^[32] Vgl. Schaltegger, S. u.a., S. 2f.

^[33] Vgl. Ries, A./Wehrum, K. (2011), S. 26.

^[34] entnommen aus: Schaltegger, S./Dyllick, T.

^[35] Vgl. Schaltegger, S. u.a., S. 2f.

^[36] Vgl. Schaltegger, S. u.a. (2007) S. 11f.

^[37] Vgl. Schaltegger, S. u.a., S. 2f.

^[38] Vgl. Schaltegger, S. u.a. (2007) S. 11f.

^[39] Vgl. Ries, A./Wehrum, K. (2011), S. 27.

^[40] Vgl. Schaltegger, S. u.a. (2007) S. 11f.

^[41] Vgl. Schaltegger, S. u.a., S. 2f.

^[42] Vgl. Ries, A./Wehrum, K. (2011), S. 27.

^[43] Vgl. Schaltegger, S./Dyllick, T., S. 33.

^[44] Vgl. Schaltegger, S. u.a., S. 2f.

^[45] Vgl. Schaltegger, S. u.a., S. 2f.

^[46] Vgl. Ries, A./Wehrum, K. (2011), S. 27.

^[47] Vgl. Schaltegger, S./Dyllick, T., S. 33.

^[48] Vgl. Schaltegger, S. u.a., S. 2f.

^[49] Vgl. Schaltegger, S. u.a. (2007), S.11f.

^[50] Vgl. Schaltegger, S. u.a. (2007), S.11f.

^[51] Vgl. Schaltegger, S. u.a. (2007), S.11f.

^[52] Vgl. Weber, J. u.a. (2012), S. 16f.

^[53] Vgl. Weber, J. u.a. (2012), S. 17f.