Funktionsallokation im Immobilienmarketing. Eine kritische Analyse vor dem Hintergrund des Resource-Based-View

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Resource-Based-View – Grundlagen und Einführung
2.1 Geschichtliche Entwicklung des Resource-Based-View
2.2 Eigenschaften und Merkmale des Resource-Based-View
2.2.1 Definition des Begriffs Ressource
2.2.2 Vorteile aufgrund wettbewerbskritischer Ressourcen
2.3 Abgrenzung des Resource-Based-View zum Market-Based-View
2.4 Einflüsse des Resource-Based-View auf das Marketing
2.5 Strategische Allianzen aus Sicht des Resource-Based-View

3 Immobilienmarketing – Merkmale und Besonderheiten
3.1 Spezielle Merkmale des Immobilienmarktes
3.1.1 Eigenschaften einer Immobilie
3.1.2 Der Lebenszyklus einer Immobilie
3.2 Die Vermarktung einer Immobilie

4 Implikationen des Resource-Based-View für das Immobilienmarketing
4.1 Wettbewerbskritische Ressourcen in der Immobilienwirtschaft
4.2 Immobilienmarketing auf Basis des Resource-Based-View

5 Fazit und Ausblick

Anhang

Verzeichnis des Anhangs

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Bis Anfang der achtziger Jahre gab es in weiten Bereichen der Immobilienwirtschaft einen Nachfrageüberhang, so dass Anbieter die Produktausstattung, Preise etc. relativ frei bestimmen konnten.^[1] Anstatt Rücksicht auf die Bedürfnisse zukünftiger Nutzer zu nehmen, erfolgte die Projektentwicklung vor allem auf Basis der Anforderungen von Kapitalgebern.^[2] Für gezieltes Immobilienmarketing bestand zu dieser Zeit fast keine Notwendigkeit.

Doch der Immobilienmarkt hat sich seit Anfang der achtziger Jahre stark gewandelt und aus dem Verkäufermarkt ist ein Käufermarkt geworden, der sich durch ein Überangebot auszeichnet. Dies hat erstens zur Folge, dass dem Immobilienmarketing nun eine immer größere Bedeutung zukommt und zweitens, dass nicht mehr nur die klassischen Immobilienentwicklungsfaktoren wie Standort, Kosten und Zeit entscheidend sind, sondern auch weiche Faktoren wie Identifikation, Kommunikation und Service eine immer größere Rolle spielen.^[3]

Ein Merkmal des Immobilienmarktes ist die Abhängigkeit von anderen vor- und nachgelagerten Märkten.^[4] Diese Beziehung erklärt aufgrund der schlechten gesamtwirtschaftlichen Lage auch zu einem gewissen Teil, die schlechten Zahlen für 2004 und die negative Prognose für das Jahr 2005 des Hamburger Forschungsinstitut Gewos in seiner jährlichen Immobilienmarktanalyse IMA.^[5]

Die schlechten Zeiten für den Immobilienmarkt führen dazu, dass Unternehmen nun verstärkt Marketingaktivitäten durchführen. Dieses „Feuerlöschermarketing“ erbringt jedoch nur bedingt die gewünschten Resultate.^[6] Es ist vielmehr ist ein ganzheitlicher Marketingansatz gefordert, der das Marketingdenken in alle Bereiche des Unternehmens transferiert.^[7]

Ähnlich wie im Immobilienmarkt hat sich in den letzten Jahren in der strategischen Marketingtheorie ein Wandel vollzogen. Der bisher vorherrschende Ansatz der Market Orientation wurde durch den so genannten Resource-Based-View abgelöst bzw. um ihn ergänzt.^[8] Grundannahme des Resource-Based-View ist, dass die Ressourcenausstattung eines Unternehmens entscheidend für den Unternehmenserfolg ist. Dies bedeutet, dass sich Unternehmen auf ihre Stärken besinnen sollen um auf deren Basis eine Erfolg versprechende Marketingstrategie zu entwickeln.

1.2 Gang der Untersuchung

Um eine kritische Analyse der Funktionsallokation des Immobilienmarketings vor dem Hintergrund des Resource-Based-View durchführen zu können, ist es zu Beginn der Arbeit notwendig bestimmte Begriffe zu definieren und voneinander abzugrenzen.

Den Anfang macht im zweiten Kapitel die Vorstellung des Resource-Based-View. Auf dem historischen Ursprung des Ansatzes in Kapitel 2.1 aufbauend werden in Kapitel 2.2 die entscheidenden Merkmale des Resource-Based-View hergeleitet. Anschließend wird in Kapitel 2.3 der Resource-Based-View von seinem weit verbreiteten Pendant Market-Based-View abgegrenzt, welcher im Marketing bisher eine große Rolle spielt.

Um eine Analyse des Immobilienmarketings auf Basis des Resource-Based-View zu ermöglichen werden in Kapitel 2.4 die Auswirkungen des Konzeptes auf das Marketing dargestellt. Mit Hinblick auf die Besonderheiten des Immobilienmarktes werden in Kapitel 2.5 die Ansichten des Resource-Based-View zu strategischen Allianzen angeschnitten.

Daran anschließend wird im dritten Kapitel mit der Funktionsallokation des Immobilienmarketings der andere Teil der Aufgabenstellung behandelt. Begonnen wird hierbei mit den besonderen Charakteristika des Produktes Immobilie und den daraus resultierenden Eigenschaften des Immobilienmarktes in Kapitel 3.1. Darauf aufbauend wird in Kapitel 3.2 die Theorie des Immobilienmarketings vorgestellt.

Mit Hilfe dieser beiden Teilaspekte soll in Kapitel 4 versucht werden eine kritische Analyse des Immobilienmarketings auf Basis des in Kapitel 2 hergeleiteten Resource-Based-View zu erstellen. Begonnen wird mit dem Herausarbeiten der wettbewerbs-kritischen Ressourcen des Immobilienmarktes bevor dann der Einfluss auf das Immobilienmarketing erarbeitet wird. Dabei liegt ein Augenmerk auf den bisherigen Versäumnissen des Immobilienmarketing, aber auch auf den sich daraus ergebenden Chancen.

2 Resource-Based-View – Grundlagen und Einführung

Der Resource-Based-View basiert auf der Annahme, dass Unternehmen prinzipiell heterogen sind. Über die unterschiedliche interne Ressourcenausstattung wird versucht Aussagen über den Erfolg einer Unternehmung zu treffen.^[9]

Im Anschluss an die geschichtliche Entwicklung des Resource-Based-View wird dieser genau definiert sowie vom Konzept des Market-Based-View abgegrenzt.

2.1 Geschichtliche Entwicklung des Resource-Based-View

Als eine der Vorarbeiten zur Entwicklung des Konzeptes des Resource-Based View gilt das Buch von E.T. Penrose „The theory of the growth of the firm” aus dem Jahr 1959.^[10] Sie stellt fest, dass „[…] a firm is more than an administrative unit; it is also a collection of productive resources the disposal of which between different users and over time is determined by administrative decision. When we regard the function of the private business firm from this point of view, the size of the firm is best gauged by some measure of the productive resources it employs.”^[11] Diese Feststellung postuliert die Bedeutung von Managern für die Weiterentwicklung von Ressourcen, und darüber hinaus wird die grundlegende Bedeutung von produktiven Ressourcen für das Wachstum von Unternehmen dargelegt.^[12] Eine Schlussfolgerung aus Penroses Ansichten ist, dass Ressourcen nicht von sich aus erfolgwirksam sind, sondern dass dies erst durch die gezielte Nutzung in Kombination mit organisationalen Fähigkeiten gewährleistet wird.

Als ein weitere Vorarbeit für den Resource-Based-View gilt das Buch „Leadership in Administration: A Sociological Interpretation“ von P. Selznick aus dem Jahr 1957.^[13] Zusammenfassend wurden von Penrose und von Selznick folgende grundlegenden Ansichten für die spätere Entwicklung des Resource-Based-View erarbeitet:

„- Eine jede Unternehmung ist als einzigartiges Systeme produktiver Ressourcen zu verstehen.
- Eine Strategielehre, die sich alleine auf die Betrachtung von Strategischen Geschäftsfeldern konzentriert greift zu kurz.
- Zur Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ist es unerlässlich, auch auf die organisationalen Fähigkeiten abzustellen.“^[14]

Die ersten Entwicklungsstufen dieser neuen Sichtweise fanden zur ihrer damaligen Zeit jedoch keine größere Beachtung, so dass sich der weitere Entwicklungsprozess auch Konstituierungsphase genannt, nur stückweise vollzog.^[15] Basierend auf den ersten Analysen von Penrose und Selznick entwickelte Birger Wernerfelt 1984 in seiner preisgekrönten Schrift „A Resource Based View of the Firm“ den so genannten Resource-Based-View.^[16] Diese Schrift gilt als erstes echtes Werk des Resource-Based-View und des Weiteren als Abschluss der Konstituierungsphase.^[17]

Auf den Abschluss der Konstituierungsphase durch Wernerfelt folgte die Orientierungsphase mit der empirische Verifizierung, sowie der konzeptionelle Ausformulierung des Resource-Based-View.^[18] Durch die Ausarbeitungen besonders von Jay B. Barney und auch von Robert Grant entwickelte sich der Resource-Based-View zu einem ausgereiften Theoriekonzept.^[19]

Die Orientierungsphase ist besonders durch die Erstellung einer Typologisierung von Ressourcen^[20], so wie durch die Ausarbeitung von Prämissen gekennzeichnet.^[21] Auf Basis dieser Überlegungen und begünstigt durch die sehr weite Fassung des Anwendungsrahmens des Resource-Based-View auf unterschiedliche Gebiete der Betriebswirtschaftslehre entstanden Subansätze wie der Kernkompetenz-ansatz oder auch der Knowledge-Based-View.^[22] Zur Vereinfachung soll im Laufe dieser Arbeit jedoch nicht zwischen den Subansätzen unterschieden werden, sondern weiterhin von dem Resource-Based-View als Oberbegriff gesprochen werden.

2.2 Eigenschaften und Merkmale des Resource-Based-View

In diesem Unterkapitel soll der Resource-Based-View vorgestellt werden. Den Anfang macht die Definition von Ressourcen aus Sicht des Resource-Based-View, die dann eine entscheidende Rolle bei der Herleitung von Wettbewerbsvorteilen und Strategien spielt.

2.2.1 Definition des Begriffs Ressource

Wie schon einleitend zu Kapitel 2 erwähnt, geht der Resource-Based-View prinzipiell von der Tatasche aus, dass Unternehmen heterogen sind und dies auf die unterschiedliche Ausstattung mit unternehmensinternen Ressourcen zurückzuführen ist.^[23] Aus der Bedeutung, die dieser Ansatz den Ressourcen beimisst, ergibt sich die zwingende Notwendigkeit den Begriff „Ressource“ genauer zu definieren. Wernerfelt definiert Ressourcen in seinem wegweisenden Artikel 1984 als „[…] anything which could be thought of as strength or weakness of a given firm. More formally, a firm’s resource at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are semipermanently to the firm.”^[24] Diese Definition verdeutlicht, dass nicht alle Ressourcen eines Unternehmens zwangsläufig entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens sind.

In der Forschung zum Resource-Based-View entwickelten sich unterschiedliche Definitionen des Begriffs Ressource, die durchaus komplementär angewandt werden können. Barney definiert zum Beispiel etwas detaillierter, dass „ […] firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.”^[25]

Im Sinne des Resource-Based-View von viel größerer Bedeutung als die reine Definition des Begriffes “Ressource”, ist die Ableitung von bestimmten Eigenschaften, die Ressourcen aufweisen müssen, um einen Wettbewerbsvorteil darzustellen. Eine Ressource muss strategisch wertvoll, knapp, unimitierbar und unsubstituierbar sein um nach Barney um die Quelle eines möglichen strategischen Erfolges darstellen zu können.^[26] Laut Grant sind die Ausprägungen einer Ressource hinsichtlich Haltbarkeit, Transparenz, Transferierbarkeit und Nachahmbarkeit ausschlaggebend. Da sich die unterschiedlichen Kriterien zum Teil entsprechen, lässt sich zusammenfassend sagen, dass „[…] je seltener und wertvoller eine Ressource ist, umso wahrscheinlicher führt sie zu Wettbewerbsvorteilen. Ist sie gleichzeitig nicht imitier-, substituier- und transferierbar, kann sie zu lang anhaltenden („sustainable“/ „long-lived“) Wettbewerbs-vorteilen führen.“^[27]

2.2.2 Vorteile aufgrund wettbewerbskritischer Ressourcen

Das Ziel des Resource-Based-View ist zu erklären, wie Unternehmen durch gezielte Nutzung von unternehmensinternen Ressourcen Wettbewerbsvorteile, auch Competitive Advantage genannt, generieren können. Die im vorigen Kapitel erarbeiteten Charakteristika von Ressourcen sind dabei Grundvorrausetzungen für die Bezeichnung einer Ressource als wettbewerbskritisch. Aber erst die Kombination von wettbewerbs-kritischen Ressourcen mit unternehmensinternen Potentialen und Kenntnissen, auch Capabilities genannt, ermöglicht die Generierung eines Wettbewerbvorteils.^[28] „The real sources of advantage are to be found in management’s ability to consolidate corporatewide technologies and production skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities.”^[29]

Nach dieser Herleitung der Quellen eines Wettbewerbsvorteils, soll darauf aufbauend der Begriff Wettbewerbsvorteil noch detaillierter erläutert werden. Laut Barney hat ein Unternehmen einen Competitive Advantage, „[…] when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors.”^[30] Die Definition eines dauerhaften Wettbewerbvorteils geht noch einen Schritt weiter und besagt, dass “a firm has a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously implemented by any current or potential competitors and when these other firms are unable to duplicate the benefits of these strategy.”^[31] Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil soll in diesem Zusammenhang nicht rein zeitlich verstanden werden. Er liegt viel mehr dann vor, wenn diverse Kopier-versuche von Mitbewerbern erfolglos gescheitert sind.^[32]

Der Übergang des theoretischen Konzeptes des Resource-Based-View in ein in der Praxis anwendbares Instrument des Strategischen Managements stellt Abbildung 1 dar.^[33] Die Analysen der Ressourcen, der Möglichkeiten und Kenntnisse sowie der daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile dienen als Schritte zur Entwicklung einer best-möglichen Strategie, die unter Umständen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil nach Barney begründen kann.

Nach dem in diesem Unterkapitel die grundlegenden Begriffe des Resource-Based-View definiert wurden, soll dieser im folgenden Kapitel vom Konzept des Market-Based-View abgegrenzt werden.

[...]

^[1] Vgl. KÄSER-PAWELKA (2001), S.942.

^[2] Vgl. SCHULTE/ BRADE (2001), S.37.

^[3] Vgl. HEIDER (1995), S.14.

^[4] Vgl. SCHULTE/ BRADE (2001), S.40.

^[5] Vgl. LEYKAM (2004), S.1.

^[6] Vgl. SCHULTE/ BRADE (2001), S.37; Interview vom 22. 09. 2004 mit Herrn Siegfried Schröder, Dr. Ebertz & Partner OHG, siehe Anhang, S.22.

^[7] Vgl. BRADE (2001), S.54.

^[8] Vgl. PRIEM/ BUTLER (2001), S.23.

^[9] Vgl. BARNEY (1991), S.99; FREILING (2001), S.7.

^[10] Vgl. FREILING (2001), S.31.

^[11] PENROSE (1959), S.24 zitiert nach: FAHY/ SMITHEE (1999), S.2.

^[12] Vgl. BERG (2004), S.26.

^[13] Vgl. FREILING (2001), S.31.

^[14] FREILING (2001), S.32.

^[15] Vgl. FAHY (2000), S.94.

^[16] Vgl. LOPEZ (2001), S.106.

^[17] Vgl. BERG (2004), S.27.

^[18] Vgl. FREILING (2001), S.32.

^[19] Vgl. PRIEM/ BUTLER (2001), S.23.

^[20] Siehe Kapitel 2.2.

^[21] Vgl. FREILING (2001), S.33.

^[22] Vgl. BERG (2004), S.27.

^[23] Vgl. FREILING (2001), S.7; BERG (2004), S.32.

^[24] WERNERFELT (1984), S.119 zitiert nach: BERG (2004), S.30.

^[25] BARNEY (1991), S.101.

^[26] Vgl. BARNEY (1991), S.105.

^[27] BERG (2004), S.33.

^[28] Vgl. BERG (2004), S.33.

^[29] PRAHALAD/ HAMEL (1990), S.81.

^[30] BARNEY (1991), S.102.

^[31] BARNEY (1991), S.102.

^[32] Vgl. RUMELT (1984) zitiert nach: BARNEY (1991), S.102.

^[33] Vgl. Abbildung 1 im Anhang, S.18.