Personalentwicklung als Methode zur Mitarbeiterbindung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Mitarbeiterbindung
2.1 Definition von Mitarbeiterbindung
2.2 Retention Management

3. Personalentwicklung

Inhaltsanalyse der Studie

Fazit

Abbildungen

Abb. 1: Welche der folgenden Instrumente sind Ihrer Meinung nach besonders gut geeignet, um Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden

Abb. 2: Möglichkeiten der Personalentwicklung

1. Einleitung

Die Literatur berichte immer wieder davon: Die deutsche Wirtschaft befinde sich im Wandel und die Schuld daran würde der Fachkräftemangel tragen.1 Vor allem der Mittelstand sei davon betroffen, zu wenig qualifiziertes Personal anstellen zu können. Es drohen Umsatzeinbußen, da Aufträge aufgrund des Personalmangels nicht angenommen werden können. Zusätzlich können frei gewordene Stellen nur schwer neu besetzt werden, die Vakanzzeiten steigen und das Unternehmen trägt damit zusätzliche Kosten.^[1]

Allerdings geht der Fachkräftemangel Hand in Hand mit einer hohen Fluktuationsrate. Viele Mitarbeiter verlassen aus den unterschiedlichsten Gründen ihr Unternehmen. Dies spricht für eine schlechte Bindung der Angestellten, ein ebenso kostspieliger Grund für unbesetzte Arbeitsplätze.^[2]

Im Umkehrschluss hieße das für Unternehmen, dass eine erhöhte Mitarbeiterbindung die Attraktivität steigern würde und somit sowohl die Mitarbeiter länger erhalten bleiben, als auch ein Zustrom an qualifizierten Bewerbern entstehen könnte, der dem Fachkräftemangel entgegen wirken könnte.^[3]

Ein bislang unterschätztes Werkzeug zur Mitarbeiterbindung ist die Personalentwicklung. Die Möglichkeit die vorhandenen Mitarbeiter gezielt zu schulen, scheint in den meisten Unternehmen nicht gegeben zu sein.^[4]

Das Ziel dieser Hausarbeit ist es, festzustellen, ob sich Personalentwicklung als Methode zur Mitarbeiterbindung rentiert.

2. Mitarbeiterbindung

2.1 Definition von Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindung, oder auch Commitment genannt, ist heutzutage ein besonders wichtiger Faktor gegen eine hohe Fluktuationsrate. Stark gebundene Mitarbeiter haben die Werte und Normen der Organisation internalisiert, sind bereit sich für die Organisation anzustrengen und wollen in der Regel dauerhaft in der Organisation verbleiben.6

Man kann zwischen 3 verschiedene Bindungsformen unterscheiden: Im besten Fall handelt es sich um eine affektive Bindung zwischen dem Mitarbeiter und seinem Unternehmen, d.h. er identifiziert sich mit seinem Arbeitgeber und dessen Werte und fühlt sich in gewisser Weise verpflichtet im Unternehmen zu bleiben.^[5] Ist ein Mitarbeiter kalkulatorisch gebunden, empfindet er die Kosten für das Verlassen des Unternehmens als zu hoch und den Nutzen zu gering. Es handelt sich also um eine rein rationale Entscheidung im Unternehmen zu bleiben.^[6]

Zuletzt gibt es die normative Bindung: Legt ein Mitarbeiter persönlich viel Wert auf Normen wie Z.B. Treue, hat er unter Umständen das Gefühl, dem Unternehmen etwas schuldig zu sein und verbleibt daher länger.

Wie bereits erwähnt, wird natürlich die affektive Bindung bevorzugt, da sie die stärkste Bindungsform darstellt. Allerdings kann auch eine Mischung aus der kalkulatorischen und der normativen Bindung stark ausfallen.^[7]

Eine starke Mitarbeiterbindung ist nicht nur ein geeignetes Mittel gegen Fluktuation und Fachkräftemangel, sie hilft ebenfalls die Produktivität zu steigern. In einer Studie konnte der Corporate Leadership Councils belegen, dass sich Mitarbeiter mit einer starken Bindung an das Unternehmen zu 55,9% mehr anstrengen, als nicht gebundene Mitarbeiter.^[8]

Die verbesserte Zufriedenheit motiviert die Mitarbeiter des Unternehmens, was wiederum zu eine höhere Leistungsbereitschaft und eine gesteigerten Arbeitsleistung erzielen kann. Somit verhindert die Bindung der Angestellten nicht nur unnötige Kosten, sie kann unter Umständen auch zusätzliche Gewinne generieren.^[9]

2.2 Retention Management

Das Bilden von Maßnahmen zur Stärkung der Mitarbeiterbindung ans Unternehmen und dem Abbau von Fluktuation wird Retention Management genannt. Ziel dieser Maßnahmen sind oft sogenannte “high potentials”, also Mitarbeiter mit besonders guten Arbeitsleistungen und Potenzialen. Diese gelten grundsätzlich als schwer ersetzbar und verursachen dadurch höhere Kosten beim Verlassen des Unternehmens.^[10]

Es gibt verschiedene Methoden, um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Dabei ist es essentiell die Maßnahmen nicht nach dem Belieben der Geschäftsführung zu wählen, sondern eine Anpassung an die Bedürfnisse der Mitarbeiter vorzunehmen. Mitarbeitergespräche geben dabei Hinweise auf die Maßnahmen, die den größtmöglichen Ansporn für die Mitarbeiter darstellen könnten.^[11]

Für den HR-Report von 2012/2013 ließ die Hays AG das Institut für Beschäftigung und Employability Studien mit dem Schwerpunkt Mitarbeiterbindung durchführen. Unter anderem wurden die Teilnehmer der Studie befragt, welche Instrumente besonders geeignet seien, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.14 Die Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 1 zu erkennen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Welche der folgenden Instrumente sind Ihrer Meinung nach besonders gut geeignet, um Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden15

2012 wurden insgesamt 714 Teilnehmer nach ihrer persönlichen Meinung befragt und die Antworten, in der Abbildung in dunkelblau verzeichnet, mit denen der 439 Teilnehmer aus dem Vorjahr verglichen (hellblau).^{[12] [13]}

Als besonders geeignetes Instrument der Mitarbeiterbindung stellte sich sowohl in 2012, als auch bereits in 2011, ein gutes Betriebsklima mit 93% heraus. Mit nur 77% der Stimmen in 2012 folgte erst die marktgerechte Entlohnung. Als ebenfalls wichtig wurden die Reputation des Arbeitgebers (76%), flexible Arbeitszeitmodelle (74%), Beschäftigungssicherheit (71%), Maßnahmen zur Gesundheitsförderung (63%) und zur Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphase (61%) und die betriebliche Altersvorsorge (57%) empfunden.17

Mit nur 52% folgt erst das Instrument der Förder- und Entwicklungsprogramme, während Karriereperspektiven nur 49% der Stimmen erreichte. Daraus könnte man schließen, dass den Teilnehmern die Methode der Personalentwicklung als unwichtiger erschien.^[14]

3. Personalentwicklung

Bereits bei vielen Bewerbungsgesprächen stellen die Bewerber heutzutage die Frage nach den Entwicklungsmöglichkeiten des potentiellen Arbeitgebers.^[15] Das Erlernen und die Förderung der eigenen Fähigkeiten, sowie die Chance die Karriereleiter zu erklimmen, sind oftmals Gründe für eine Bewerbung bei einem speziellen Unternehmen. Dieses Gebiet wird in einer Organisation Personalentwicklung genannt.^[16]

Personalentwicklung beinhaltet alle Maßnahmen, die zur Qualifizierung der Angestellten eines Unternehmens beitragen. Dazu gehören น. A. Aus-, Fort- und Weiterbildungen, die den Mitarbeiter fördern, sodass er Arbeitsanforderungen des Arbeitgebers problemlos bewältigen kann.^[17]

Somit richten sich Personalentwicklungsmaßnahmen nicht nur an Top-Manager, Führungskräfte und deren Nachwuchs. Auch Auszubildende, also Ungelernte, Facharbeiter und neu angeworbene Mitarbeiter können durch eine qualifizierte Entwicklungsmaßnahme gefördert werden.22

[...]

^[1] Vgl. Bratscher, T. (2009), ร.76.

^[2] Vgl. Ruthus, J. (2014), ร.20.

^[3] Vgl Ruthus, J. (2014), ร. 19.

^[4] Vgl. Leuphana Universität Lüneburg

^[5] Vgl. Schuhmacher, F., Geschwill, R. (2009): ร. 19.

^[6] Vgl! Schuhmacher, F., Geschwill, R. (2009): ร.20.

^[7] Vgl. ebd.

^[8] Vgl. Corporate Leadership Council (2004), ร. 10.

^[9] Vgl. Schuhmacher, E, Geschwill, R. (2009): ร.21.

^[10] Vgl. Ruthus, J. (2014), ร.20.

^[11] Vgl. Breitschopf, K., Rump, Prof. Dr. J. (2012), ร.21.

^[12] Vgl. Breitschopf, K., Rump, Prof. Dr. J. (2012), ร.21.

^[13] Vgl. ebd.

^[14] Vgl Breitschopf, K., Rump, Prof. Dr. J. (2012), ร.21.

^[15] Vgl. Ruthus, J. (2014), ร. 19.

^[16] Vgl. ebd.

^[17] Vgl Bratscher, Prof. Dr. T. (2009), ร.76.