Rolle des Internet im Multi Channel Banking

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Distributionspolitik der Kreditinstitute
2.1.1 Stationärer Vertrieb
2.1.2 Mobiler Vertrieb
2.1.3 Direkter Vertrieb
2.2 Multikanalstrategie der Universalbanken
2.2.1 Bedeutung des Multi Channel Banking
2.2.2 Modelle der Kanalsteuerung
2.3 Internet
2.3.1 Internetnutzung in Deutschland im Jahr 2003
2.3.2 Zukünftige Perspektiven für das Internet

3 Direktbanken als Internetprotagonisten
3.1 Geschäftsmodell und Markt
3.2 Kundengruppen
3.3 Marktdurchdringung und Wachstum
3.4 Probleme des Einkanalmodells
3.5 Strukturveränderungen und Lösungsansätze

4 Das Internet in den Geschäftsbereichen der Universalbanken
4.1 Besonderheiten des Internet als Vertriebskanal
4.1.1 Das Internet als ergänzender Vertriebskanal
4.1.2 Das Internet als Beratungsmedium
4.1.3 Vorteile und Nachteile des Internet als Vertriebskanal
4.1.4 Der Faktor Sicherheit als zentrales Anliegen des Kunden
4.2 Bedeutung des Internet im Zahlungsverkehr/ Kontoführung
4.2.1 Entwicklung der online geführten Konten
4.2.2 Analyse der Nutzergruppen und Zukunftsperspektive
4.2.3 Analyse der Anwendungen und Grenzen
4.2.4 Stellung der Filiale im Zahlungsverkehr
4.3 Bedeutung des Internet im Wertpapierbereich und der Anlageberatung
4.3.1 Entwicklung der online geführten Depots
4.3.2 Relevanz der Wertpapier- und Anlageberatung im Multi Channel Vertrieb
4.4 Bedeutung des Internet im Kreditbereich
4.4.1 Bisherige Entwicklung
4.4.2 Differenzierung zum stationären Vertrieb
4.5 Bedeutung des Internet im Versicherungs- und Bausparbereich
4.5.1 Bedenken und Nachfrage der Kunden
4.5.2 Positionierung von mobilem und stationärem Vertrieb

5 Ansatzpunkte für einen erfolgreichen Einsatz des Internet im Multi Channel Banking der Zukunft
5.1 Anreize zur Nutzung des Internet für ausgewählte Bankgeschäfte
5.1.1 Pricing des Internetvertriebs im Multi Channel Banking
5.1.2 Mitarbeiter und Kundenaktionen
5.2 Der Internetauftritt im Fokus des Multi Channel Banking
5.2.1 Anforderungen an den Internetauftritt im Multi Channel Banking
5.2.2 Zum Begriff Electronic Customer Relationship Management
5.2.3 One-to-One-Marketing und Electronic Customer Care als Ausprä- gungen des Electronic Customer Relationship Management
5.3 Das Internet als Instrument der Kommunikationspolitik
5.3.1 Möglichkeiten der Kreditinstitute
5.3.2 Werbeträgerübergreifende Harmonisierung der Werbebotschaften

6 Fazit und Ausblick

Anhang
Kundenbefragung Volksbank Neckartal eG 2003

Glossar

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vertriebskanäle im Banking

Abbildung 2: Schätzung des künftigen Kanalnutzungsverhaltens der Bankkunden (in Prozent)

Abbildung 3: Entwicklung des Deutschen Aktienindex von 1994-2003

Abbildung 4: Entwicklung des Nemax 50 von 1999-2003

Abbildung 5: Entwicklung der Comdirect Bank AG seit 2000

Abbildung 6: Qualitätsmerkmale einer Beratung für beratungsintensive Bankprodukte

Abbildung 7: Einflussgrößen auf die Beratungsintensität

Abbildung 8: Entwicklung der Online-Konten in Deutschland (in Millionen)

Abbildung 9: Online-Konten nach Bankengruppen zum Jahresende 2002

Abbildung 10: Entwicklung der Wertpapierdepots in Deutschland zum Jahresende 2002 (in Millionen)

Abbildung 11: Kernkompetenz Beratung: 2002 bis 2005 hohe Investitionen geplant in Prozent der Befragten

Abbildung 12: Präferierte Wege zur Informationssuche und zum Kauf von Finanzdienstleistungen (in Prozent)

Abbildung 13: Steuerung der Kommunikation mit dem Kunden

Abbildung 14: Aufgaben der einzelnen Vertriebswege am Beispiel der Sparkassen

Abbildung 15: Kanalübergreifende Preisabstimmung mittels eines Preiskorridors

Abbildung 16: Instrumente zur Messung der Portalqualität und Wichtigkeit der Qualitätsdimensionen aus Kundensicht

Abbildung 17: Das Leistungsmodell eines Finanzportals

Abbildung 18: Darstellung der operativen Umsetzung von ECRM

Abbildung 19: Online-Werbeinvestitionen im ersten Quartal 2003 (in Millionen)

Abbildung 20: Werbeaufwendungen in den einzelnen Mediengattungen: Marktentwicklung nach Medien 2002/2003 (in Prozent)

Abbildung 21: Gesamteindruck der Kunden von der Volksbank Neckartal eG (in Prozent)

Abbildung 22: Anforderungsprofil der Volksbank Neckartal eG anhand eines Wichtigkeits-Skalenwertes

Abbildung 23: Leistungsspiegel der Volksbank Neckartal eG anhand des Erfüllungsgrades

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung der Online-Nutzung in Deutschland 1997 bis 2003 (Personen ab 14 Jahre)

Tabelle 2: Soziodemographische Struktur der Online-Nutzer 1997 bis 2003 (in Prozent)

Tabelle 3: Durchschnittliche Verweildauer bei der Online-Nutzung 2002 und 2003 (in Minuten)

Tabelle 4: Auswirkungen der Online-Nutzung auf die Nutzung anderer Medien 1997 bis 2003 (in Prozent)

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die vergangenen Jahre, insbesondere jene des Jahrtausendwechsels, sind durch Euphorie für das Internet selbst und mögliche Aktivitäten in dieser virtuellen Welt geprägt gewesen.^[1] Daneben gilt das Jahr 1996 mit dem Börsengang der Deutschen Telekom vielen als der Beginn der Aktien- und Investmentkultur in Deutschland. Am Arbeitsplatz, im Sportclub und in der Kneipe wurden Aktien, Kursentwicklungen, Finanznachrichten, Analysteneinschätzungen, Entwicklungen und Indices, Chartanalysen, Anlagestrategien und Investmenttipps zu Gesprächsthemen breiter Schichten. In den Boulevardzeitungen fanden die Börsen- und Finanznachrichten Einzug. Börsensendungen hatten im Fernsehen ihre Berechtigung zur besten Sendezeit in den Abend-stunden. Das Internet, welches zuerst als reines Informationsmedium gedacht und nur einer kleinen Gruppe zugänglich war, wurde von Marketingexperten und Geschäftsleuten, nachdem es der breiten Masse zugänglich wurde, als das ultimative Medium des neuen Millenniums in den Himmel gelobt.^[2] Mit Wachstumsraten von jährlich 60 Prozent und mehr war die Phase des Internetbooms Ende der 90er Jahre in Deutschland angebrochen.^[3]

Die Kombination von beginnender Aktienkultur und breiterer Internetnutzung in Deutschland führte dazu, dass neuen Internetanbietern und Direktbanken die Kunden in Scharen zuliefen. In der Blüte des Internet- und Börsenhypes, der zu einer Hysterie geworden war, sollte alles und damit auch Finanzdienstleistungen, am besten ausschließlich, nur noch über das Internet verkauft werden. Wer nicht auf den Zug aufspringen wollte, drohte unterzugehen. Doch die Direktbanken schreiben in den letzten beiden und teilweise auch in diesem Jahr weiter tiefrote Zahlen. Die Strategie der alleinigen Nutzung von Direktmarketinginstrumenten, insbesondere des Internet, ist gescheitert.^[4] Aber entgegen aller Prognosen ist die Internetverbreitung in Deutschland im Jahr 2003 schneller gewachsen als erwartet.^[5] Kreditinstitute können sich dieser Entwicklung auch weiterhin nicht verschließen. Die Vergangenheit zeigt aber, dass sich nur ein Einsatz des Internet als ergänzender Distributionskanal als sinnvoll erweist.

1.2 Zielsetzung

Die Arbeit zeigt die Rolle des Mediums Internet im Multi Channel Banking der Kreditinstitute auf. In Kapitel 2 werden theoretische Grundlagen zur Distributionspolitik der Kreditinstitute beschrieben. Ergänzend werden verschiedene Multikanalstrategien erläutert und die aktuelle Entwicklung des Internet dargestellt. Anschließend werden die Direktbanken einer Analyse unterzogen. Im Vordergrund steht die Betrachtung des Geschäftsmodells und der Kundengruppen der Direktbanken. Danach werden die Probleme der Direktbanken und Lösungsansätze aufgezeigt. In Kapitel 4 wird der Einsatz des Internet in den Geschäftsbereichen Zahlungsverkehr und Kontoführung, Wertpapierbereich und Anlageberatung, Kreditbereich sowie Versicherungs- und Bausparbereich in den Universalbanken analysiert. Darauf aufbauend werden Ansatzpunkte für einen erfolgreichen Einsatz des Internet im Multi Channel Banking der Zukunft dargestellt. Neben der Präsentation von Maßnahmen zur Steigerung der Internetnutzung durch Kunden, wird der Internetauftritt unter Multi Channel Aspekten betrachtet, sowie Ansatzpunkte für die Kommunikationspolitik im Internet aufgezeigt. Ein Fazit und einen Ausblick vermittelt das letzte Kapitel.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Distributionspolitik der Kreditinstitute

2.1.1 Stationärer Vertrieb

Traditionell weisen die Kreditinstitute eine Dreigliederung ihrer Vertriebswege auf (siehe Abb. 1).^[6] Der stationäre Vertrieb wird hauptsächlich durch den klassischen Filialvertrieb repräsentiert. Er ist nach wie vor die dominierende Vertriebsform der Universalbanken.^[7] Vorteile liegen vor allem in kurzen Wegen für den Kunden durch günstige Standorte, eine angenehme Atmosphäre in den Filialen und persönliche Kundenbindungen („Nähe zum Kunden“) zwischen Kunde und Mitarbeiter.^[8] Schwächen des Filialbetriebs in seiner traditionellen Form bestehen in einer ungenügenden Vertriebsorientierung und einer hohen und fixen Kostenintensität. Für Beratung und Verkauf stehen oft nicht mehr als 20 Prozent der Arbeitszeit zur Verfügung, da Kunden die Filiale überwiegend für Standardtransaktionen rund ums Konto nutzen.^[9] Problematisch ist außerdem das Fehlen einer an Ertragspotenzialen des Kunden ausgerichtete Steuerung von Filialressourcen. Ergebnis ist, dass für alle Kunden die gleiche Zeit, unabhängig ihres Ertragspotenzials, aufgebracht wird.^[10] Eine Differenzierung der Geschäftsstellenstruktur in Kompetenzcenter, Servicegeschäftsstellen, Selbstbedienungsshops und Beratungszentren ist festzustellen.^[11] Daneben wird verstärkt auf das Konzept der Bedienten Selbstbedienung zurückgegriffen. Die Selbstbedienungszone wird hier in die Kundenräume der Filiale integriert.^[12]

Innovative Filialformen versuchen die Schwäche der hohen Kostenintensität zu beheben. Interessant sind hier insbesondere Banking-Shops, Finanz-Shops und Filialen im Franchising-System. Beim Banking-Shop kann der Kunde durch die Integration von Supermarktfilialen in Warenhäuser oder Einkaufszentren standardisierte Bankprodukte nutzen und dies mit dem täglichen Einkauf verbinden. Die Kreditinstitute profitieren von geringeren Investitionskosten und einer um ein Vielfaches höheren Kundenfrequenz als bei klassischen Filialen.^[13] Finanz-Shops wollen das Bankgeschäft zum Erlebnis für den Kunden werden lassen. Die persönliche Beratung und Betreuung wird mit den Möglichkeiten moderner Technologie und multimedialen und unterhaltenden Instrumenten verknüpft. Ziel ist es, dem Kunden Vergnügen an der Technik zu vermitteln. Finanz-Shops können durch Immobilien-, Versicherungs- und Fonds-Shops als speziellen Bereich ergänzt werden („Shop-in-Shop-Konzept“).^[14] Franchising, das heißt Zurückgreifen auf Partner im Handel, gestaltet sich im Hinblick auf Seriosität und Vertrauen noch schwierig. Die Investitions-, Kosten- und Erlösverantwortung des Franchisenehmers kann den Erfolg der Geschäftsstelle direkt und positiv beeinflussen.^[15] Daneben ist ein Ausbau der Filialen in Richtung „Komm-In-Dienstleistungszentren“, die Bank, Post und Bürgerbüro unter einem Dach vereinen, zu erwarten. Finanzdienstleistungsfremde Produkte aller Art werden die Filiale vor Ort verändern.^[16]

2.1.2 Mobiler Vertrieb

Der mobile Vertrieb wird durch Außendienst oder fahrbare Zweigstellen verkörpert. Entscheidendes Merkmal des mobilen Vertriebs ist, dass er nicht räumlich fixiert ist. Vorteil des mobilen Vertriebs ist eine intensive und persönliche Beratung vor Ort, die Pflege von Beziehungen und die variable Repräsentation der Kreditinstitute.^[17] Der Außendienst bietet verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten für Kreditinstitute. Neben dem bankeigenen Außendienst, nehmen bankenunabhängige Vertriebsformen im Außendienst eine steigende Bedeutung ein. Zurzeit greifen die Kreditinstitute vor allem auf Strukturvertriebe, kooperierende Versicherungen und Allfinanzberatungsunternehmen zurück.^[18] Der Außendienst leidet allerdings unter einem schlechten Image. Durch die vom Vertriebserfolg abhängige Entlohnung der Außendienstmitarbeiter bleiben eventuell die Kundenbedürfnisse teilweise unbefriedigt.^[19] Zunehmend findet die mobile Zweigstelle Einsatz bei Großveranstaltungen, insbesondere also an Wochenenden. Auch über diesen Weg wird der Wunsch des Kunden nach Nähe erfüllt.^[20]

2.1.3 Direkter Vertrieb

Unter dem Begriff direkter Vertrieb werden alle Vertriebsformen verstanden, die unter Einschaltung eines Kommunikationsmediums erfolgen. Der direkte Vertrieb ist vom physischen Kontakt des Kunden mit Mitarbeitern oder Einrichtungen der Bank losgelöst.^[21] Neben dem Telefon-Banking sind das DirectMail-Banking und das Online-Banking als direkte Vertriebskanäle der Kreditinstitute zu nennen.^[22]

Beim Telefon-Banking, das zumeist als Call Center organisiert ist, greifen die Kreditinstitute auf zwei Gestaltungsalternativen zurück, um einfache Finanzdienstleistungen abzuwickeln. Bei der Mensch-Mensch-Kommunikation telefoniert der Kunde mit einem Bankmitarbeiter, wobei eine Legitimation durch Angabe des Namens, der Kontonummer und eines geheimen Kennwortes erfolgt. Bei der Mensch-Maschine-Kommunikation erfolgt die Kommunikation zwischen Kunde und Bank ausnahmslos über einen Computer.^[23] Customer Interaction Center stellen eine Weiterentwicklung des klassischen Call Centers dar. Sie ermöglichen eine lückenlose Kundenhistorie durch Annahme, Speicherung und Weiterleitung von Telefonanrufen und Faxen.^[24]

Das DirectMail-Banking ist eine bilaterale Vertriebsform mit Hilfe des Postweges. Einerseits nutzen die Kreditinstitute den Brief um Kunden Angebote zu offerieren, andererseits kann der Kunde über den Postweg Aufträge an seine Bank richten.^[25]

Zunehmende Bedeutung hat das Online-Banking gewonnen. Hierunter fallen alle im Bereich der rechnergestützten elektronischen Vertriebsverfahren abgewickelten Transaktionen über Online-Dienste oder das Internet. Während Online-Dienste (z.B. T-Online-Netz) geschlossene Netze darstellen, zeichnet sich das Internet durch seine offene Architektur aus. Aufgrund der Tatsache, dass Transaktionen an jedem internetfähigen Gerät durchgeführt werden können, hat sich das Internetbanking mehrheitlich durchgesetzt.^[26]

2.2 Multikanalstrategie der Universalbanken

2.2.1 Bedeutung des Multi Channel Banking

Kreditinstitute sehen sich heute einer komplexen Herausforderung gegenüber. Anspruchsvolle und wechselbereite Kunden sollen nicht nur kurzfristig gewonnen, sondern längerfristig gebunden werden.^[27] Der steigende Wettbewerbsdruck und neue Technologien verstärken das Anspruchsniveau nach mehr Kontinuität und Effizienz in der Beratung sowie die sinkende Produktloyalität der Kunden zusätzlich.^[28] Während in der Vergangenheit die Kreditinstitute bestimmt haben auf welchem Weg sie mit dem Kunden Kontakt aufnehmen, ist es künftig der Kunde, der die Kontrolle ausübt auf welchem Weg er Kontakt zu seinem Anbieter wünscht.^[29] Jene Kreditinstitute, die dem Kunden am meisten entgegenkommen, erzielen einen Wettbewerbsvorteil.^[30] Durch diese gestiegenen Anforderungen an Bequemlichkeit und Zeitersparnis wird das Vertriebssystem zum Wettbewerbsinstrument.^[31] Mehrere Zugangswege ermöglichen dem Kunden eine höhere Selbstbestimmung. Dadurch erhalten die Kreditinstitute zusätzliche und genauere Informationen über ihre Kunden. Voraussetzung hierfür sind eine klare Strategie und ein einheitlicher, kompetenter Auftritt der Bank.^[32]

Die Universalbanken betreiben daher ein Multi-Kanal-Vertriebssystem, das heißt, sie bieten ihren Kunden Finanzprodukte über ein kombiniertes Angebot von alternativen Vertriebswegen.^[33] Die Elemente dieses Multi-Kanal-Vertriebssystems wurden in Kapi-tel 2.1 dargestellt. Das Kanalnutzungsverhalten der Kunden wird sich in den nächsten fünf Jahren entscheidend verändern. Bemerkenswert ist der deutliche Anstieg auf 80 Prozent jener Kunden, die zukünftig verschiedene Kanäle nutzen wollen. Die Filialnutzung reduziert sich auf ein Minimum, während reine Direktkunden nur leicht an Bedeu-tung gewinnen (siehe Abb. 2).^[34] Im Rahmen des Multi Channel Management versuchen die Kreditinstitute den Konsumenten die optimale Allokation der Produkte und Kanäle zur Verfügung zu stellen, die von den Kunden gewünscht wird und parallel die Kostenstruktur des Instituts kleinstmöglich belastet.^[35] Eine zielgenauere und direktere Herangehensweise und Kommunikation mit dem Kunden ist umso wichtiger, je breiter die Palette an Produkten und Services ist.^[36] Die Kanäle müssen gesteuert werden.

2.2.2 Modelle der Kanalsteuerung

Eine Multikanalstrategie ist zur Einführung und Koordination der verschiedenen Vertriebskanäle erforderlich.^[37] Drei Modelle der Kanalsteuerung, die sich zwischen freiem Wettbewerb und straffer Koordination der Vertriebskanäle bewegen, lassen sich unterscheiden. Dies sind das koordinierte Kanalmodell („Coordinated Channels Model“), das gesteuerte Konkurrenzmodell („Managed Competition Model“) und das Modell der konkurrierenden Kanäle („Competition Channels Model“).^[38] Die Wahl des Modells sollte ein Kreditinstitut unter Beachtung seiner Marktposition, seiner Sichtweise hinsichtlich der Marktentwicklung, der Einschätzung der Kosten der Koordination und seiner strategischen Ausrichtung treffen.^[39] Die Einbindung des Internet aufgrund seiner Charakteristika kann eine Änderung der Multikanalstrategie erforderlich machen.

Das koordinierte Kanalmodell zeichnet sich durch eine fest vorgegebene Hierarchie, ein dominierendes Profit-Center, eine integrierte Kapazitätslenkung und festgelegte Kanalfunktionen aus. Die Verantwortlichkeit für die Zuordnung von Kanälen, Produkten und Kundensegmenten liegt bei dieser zentralen Stelle.^[40] Der Erfolg dieses Modells wird durch eine sorgfältig entwickelte Kontrollstruktur, einen leitenden Mitarbeiter und durch adäquate Informationstechnik gewährleistet. Vorteile des Ansatzes liegen in einer erhöhten Cross-Selling-Quote, geringeren Kundenbindungskosten sowie einer stärkeren Kundenbindung.^[41] Nachteile bestehen darin, dass die Wirtschaftlichkeit einzelner Kanäle und Produkte nicht gemessen werden kann. Außerdem bleibt für die Entscheidungsfindung bei wichtigen Fragen wenig Zeit, da Problemstellungen hauptsächlich an die zentrale Stelle weitergegeben werden.^[42] Daneben sind langsamere Reaktionszeiten, höhere Prozesskosten und Probleme in der Zuweisung von Verantwortlichkeiten zu verzeichnen. Die Deckung der Kosten aus der Koordination der Kanäle durch die Kunden und die Darstellung eines einheitlichen Bildes des Kreditinstituts über alle Kanäle hinweg sind die kritischen Erfolgsfaktoren dieses Ansatzes.^[43]

Daneben kann auf das Modell der konkurrierenden Kanäle, bei dem keine zentrale Kanalsteuerung stattfindet, zurückgegriffen werden. Kennzeichen dieses Modells ist das dezentrale Angebot von Produkten und Dienstleistungen über verschiedene Vertriebswege und ein alleiniges Entscheiden des Marktes über Erfolg oder Misserfolg.^[44] Vorteile jenes Modells liegen in der Tatsache, dass Innovationen forciert und die Zurechnung von Betriebs- und Geldmitteln sowie von Verantwortung verbessert werden. Daneben wird dem Kreditinstitut die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Vertriebskanäle transparent gemacht und so die Steuerung von Investitionen in einzelne Kanäle ermöglicht.^[45] Neben diese wesentlichen Vorteile treten aber auch gravierende Nachteile. Diese liegen in der Gefahr von Kanalkonflikten durch Kannibalisierungseffekte und Kosten für Marketing, Produktdesign und Informationstechnologie, die unter Umständen für jeden Kanal getrennt anfallen. Die Problematik dieses Ansatzes beruht in der Gefahr widersprüchliche Beratung in verschiedenen Kanälen am Kunden zu leisten und somit die Beziehung zum Kunden zu schwächen.^[46]

Das gesteuerte Konkurrenzmodell versucht die Vorteile der beiden genannten Modelle zu verbinden. Eine zentrale Stelle legt klare Verantwortlichkeiten und Richtlinien für die verschiedenen Kanäle entsprechend der Strategie des Kreditinstituts fest. Mehrere dezentrale Stellen sind für die Kanalsteuerung zuständig, wobei die multiplen Kanäle einem innerbetrieblichen Wettbewerb ausgesetzt werden („Allokation der Ressourcen“).^[47] Kritische Produkt-Kanal-Zuordnungen werden festgelegt. Durch entstehende Spannungsverhältnisse zwischen den Kanälen wird ein besserer Einblick in die Wirtschaftlichkeit einzelner Kanäle und somit auch in die Leistungsfähigkeit der Verantwortlichen möglich. Unrentable Vertriebskanäle, deren Profitabilität durch Umstrukturierungen nicht verbessert werden kann, sind zu schließen. Für jeden Kanal sind Anforderungen für Kanalfunktion, Kundenverantwortung, Servicegrad, Infrastruktur und Markenverwendung des Kreditinstituts zu treffen („Rules of road“).^[48]

2.3 Internet

2.3.1 Internetnutzung in Deutschland im Jahr 2003

In den letzten acht Jahren ist die Zahl der Internetnutzer um ein Vielfaches angestiegen. Während im Jahr 1995 nur 250.000 Internetnutzer in Deutschland zu verzeichnen waren, sind es Mitte 2003 bereits 39 Millionen.^[49] Damit sind im Jahr 2003 53,5 Prozent aller Deutschen online. Weltweit sind mittlerweile über 600 Millionen Menschen im Internet. Erstaunlich ist, dass der Anstieg der Internetnutzer damit wieder an Dynamik gewinnt, obwohl sich weder die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen noch die Technologien wesentlich verändert haben. Die Wachstumsrate beträgt 22 Prozent gegenüber dem Vorjahr.^[50] Auch die Zahl der Internetanschlüsse ist gestiegen. Im 3. Quartal 2003 verfügten 55 Prozent aller deutschen Erwachsenen über einen Internetzugang.^[51] Ein kontinuierlicher Anstieg der Internetnutzung ist in den letzten sechs Jahren festzustellen (siehe Tabelle 1), wobei frühere Wachstumsraten aus heutiger Sicht nicht mehr erreichbar sind.^[52] Auch bei den Unternehmen wird das Internet immer populärer. Bereits 62 Prozent der Firmen in Deutschland nutzen das Internet.

Die Zauderer führen als Gründe die Kosten für Computer und Internetzugang sowie die Komplexität der Technik an. Des Weiteren fühlen sie sich durch die tradierten Medien und Kommunikationsformen gut bedient. Nur eine kleine Gruppe der „Offliner“ hat grundsätzlich Ressentiments gegenüber dem Internet oder lehnt undifferenziert alles ab, was mit Computern zu tun hat.^[53]

Eine Analyse der soziodemographischen Nutzerstruktur des Internet der letzten sieben Jahre zeigt für Marketingaspekte der Kreditinstitute interessante Entwicklungen auf. Auffallend ist, dass der prozentuale Anteil der Älteren und der Frauenanteil ein kontinuierliches Wachstum verzeichnet. In der Konsequenz sinkt der Männeranteil und die Internetnutzer der ersten Generation, das heißt die Jüngeren, verlieren prozentual an Bedeutung (siehe Tabelle 2).^[54]

Das Internet nimmt auch immer mehr Bedeutung im täglichen Leben der Internetnutzer ein. Bereits 44,6 Prozent der Deutschen möchte auf das Internet keinesfalls mehr verzichten. Daneben spielt das Internet für 37,5 Prozent eine wichtige Rolle.^[55] Die Folge ist eine zunehmende Verweildauer im Internet. Die durchschnittliche Verweildauer nimmt sowohl an Werktagen als auch in besonderem Maße am Wochenende in fast allen Altersklassen zu. Insbesondere die Nutzergruppe der Älteren zeigt deutliche Wachstumsraten, die teilweise im dreistelligen Bereich liegen. Eine Verlagerung der Aktivitäten der 14-19 jährigen Kunden ins Wochenende hinein ist festzustellen (siehe Tabelle 3).^[56] Interessant für Kreditinstitute ist ebenfalls die Verlagerung der Internetnutzung in den privaten Bereich. 1997 hatten 59 Prozent der Internetnutzer ausschließlich die Möglichkeit das Internet am Arbeitsplatz aufzusuchen. Nur 27 Prozent nutzten das Internet von zu Hause aus. Eine gemischte Nutzung wählten 14 Prozent der Anwender. Im Jahr 2003 hat sich dieses Verhältnis umgedreht. 50 Prozent nutzen das Internet nur von zu Hause und 16 Prozent nur am Arbeitsplatz. Die gemischte Nutzung konnte sich stetig auf 34 Prozent erhöhen.^[57] Zielgruppenorientiert ist zu beachten, dass weiterhin die formale Bildung die Internetaktivitäten beeinflusst. Besitzen in der Gruppe der Hochschulabsolventen 77 Prozent einen Internetanschluss, sind nur 58 Prozent der Deutschen mit mittlerer Reife vertreten. Noch geringer ist, mit 34 Prozent, die Zahl der Personen mit Hauptschulabschluss und Lehre (ohne Lehre: 16 Prozent).^[58]

Neben dem Schreiben von Electronic Mail (künftig: E-Mail), der zielgerichteten Suche nach Angeboten und dem Surfen im Internet, stellt die Inanspruchnahme von Online-Diensten der Kreditinstitute zurzeit die viertwichtigste Online-Anwendung der Internetnutzer dar. Trotz des Endes der Euphorie um den Jahrhundertwechsel ist das Internet zu einem Massenmedium geworden, dem sich noch weitere Perspektiven eröffnen.^[59]

2.3.2 Zukünftige Perspektiven für das Internet

Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung in Berlin geht davon aus, dass die Zahl der Internetnutzer in Deutschland bis zum Jahre 2007 auf circa 48 Millionen ansteigen wird.^[60] Die Wachstumsrate wird daher konstant auf heutigem Niveau bleiben. Das Internet wird eine noch stärkere Durchdringung in allen Bevölkerungsschichten erreichen. Insbesondere die Nutzergruppe der Älteren verspricht noch viel Potenzial. Das Internet wird auch künftig das Hauptmotiv für den Computerkauf bleiben. Die zukünftige Attraktivität des Internet wird von weiteren technischen Entwicklungen und einer Verbesserung des Angebots der Internetanbieter maßgeblich beeinflusst werden. Auch die Weiterentwicklung mobiler Zugangswege für das Internet macht ein stärkeres Wachstum der Internetnutzung, als bisher angenommen, möglich.^[61]

3 Direktbanken als Internetprotagonisten

3.1 Geschäftsmodell und Markt

Die heute am Markt auftretenden Direktbanken sind keine besondere Vertriebsform, sondern eigenständige Gesamtbankkonzeptionen.^[62] Direktbanken sind schlanke, flexible kunden- und serviceorientierte Kreditinstitute, die transparente und leicht verständliche Produkte mit hohem Automatisierungsgrad unter konsequenter Nutzung aller Elemente des Direct-Banking („Direktmarketinginstrumenten“) anbieten.^[63] Der Ansatz beruht ausschließlich auf einer Direktkanalstrategie.^[64] Insbesondere der Verzicht auf ein flächendeckendes Filialnetz ist Kern der Strategie.^[65] Die Preispolitik ist zentrales Marketinginstrument. Der Kontakt zwischen Kreditinstitut und Kunde wird über verschiedene Medien im Dialog hergestellt. Eine dominierende Stellung nimmt in den letzten Jahren das Internet ein.^[66] Daneben dienen den Direktbanken das Telefon, das Faxgerät und traditionell der Brief als Kommunikationsmedien.^[67] Direktbanken sind außerdem durch Outsourcing von betriebswirtschaftlichen Funktionen des operativen Geschäfts im Backoffice geprägt.^[68]

Teilweise ist bei den Direktbanken eine hohe Spezialisierung auf bestimmte Dienstleistungen festzustellen („Nischen-Strategie“). Direktbanken, die ausschließlich die Wertpapierabwicklung ohne Beratung anbieten, werden als Discount Broker („Deep Discounter“) bezeichnet.^[69] Reine Internetbanken als elektronische Vollbanken bieten breit angelegte Finanzdienstleistungen ("Fullservice-Strategie“).^[70] Die Differenzierung innerhalb der Direktbanken beruht daher auf einer unterschiedlichen Gestaltung des Produktspektrums und der Beratungs- und Serviceintensität.^[71] Viele Großbanken traten bereits früh in den Markt der Direktbanken mit einer Dachmarkenstrategie oder einer Mehrmarkenstrategie ein. Während bei der Dachmarkenstrategie (z.B. Frankfurter Sparkasse 1822 und 1822direkt) alle Bankgeschäfte unter derselben Marke angeboten werden, sind bei der Mehrmarkenstrategie (z.B. Dresdner Bank und Advance Bank) einzelne Geschäftsbereiche, wie das Filial- und Internetbanking, durch unterschiedliche Marken repräsentiert.^[72] Daneben sind unabhängige Direktbanken am Markt, die durch fehlende Einbindung in einen Bankkonzern gekennzeichnet sind und damit größtmögliche Unabhängigkeit genießen („Standalone-Strategien“).^[73] Vom Geschäftsmodell der Direktbanken wird nur eine sehr spezielle Kundengruppe angesprochen.

3.2 Kundengruppen

Die Kunden der Direktbanken schätzen vor allem die Vorteile des Direct-Banking. Bequemlichkeit („Convenience“), bessere Konditionen als traditionelle Filialbanken und Schnelligkeit in der Abwicklung sind die Hauptintensionen der Bankkunden, die Dienste von Direktbanken zu nutzen.^[74] Sie sind selbstbewusst und selbständig in ihren Geldangelegenheiten, verfügen über ein hohes Bildungsniveau, ein hohes monatliches Einkommen und eine große Aufgeschlossenheit gegenüber modernen Kommunikationstechniken.^[75]

Die Kunden der Discount Broker wollen und benötigen keine Beratung. Sie handeln nur über das Telefon oder das Internet.^[76] Ihr Kundenprofil ist in seinen soziodemographischen und psychologischen Merkmalen sowie im Anlageverhalten in breiten Schichten identisch. Psychologisch zeichnen sich die Kunden durch Eigeninitiative und Lernbereitschaft aus. Ihr Anlageverhalten ist durch hohe Marktkenntnis, hohe Produktkenntnis und eine Präferierung der Aktien- und Investmentanlage gekennzeichnet. Ihr Depot unterliegt einer hohen Umschlagshäufigkeit und Angebote in allen Bereichen werden einem kritischen Vergleich unterzogen.^[77] Diese Kundengruppe wird auch als die so genannten „Heavy Trader“ bezeichnet, die zum Wachstum der Direktbanken im Besonderen beigetragen haben.^[78]

3.3 Marktdurchdringung und Wachstum

Bereits 1997 wurden die Chancen von Direktbanken analysiert. 20-25 Prozent der Kunden sollten dem Angebot der Direktbanken aufgeschlossen gegenüberstehen, was aus damaliger Sicht auf ein beachtliches Marktpotenzial hindeutete.^[79] Unterstützend wirkte, dass in den folgenden Jahren die Technikakzeptanz im Bankgeschäft deutlich zunehmen konnte. Der Einsatz von neuer Technik im Bankgeschäft wurde im Jahr 1999 von über drei Viertel der Kunden als gut befunden.^[80] Der Kundenzulauf zu Direktbanken und Discount Brokern wurde in den Jahren 1997-2001 des Weiteren insbesondere durch die positive Börsenentwicklung getragen. Die Bestände an Aktien und Investmentzertifikaten sind kräftig gestiegen.^[81] Ebenfalls stieg die Zahl der Depots im Verlauf der 90er Jahre von 10,3 auf 25,6 Millionen beträchtlich an. Der Aktienumsatz, die Zahl der Börsengänge, das Depotvolumen und das Mittelaufkommen von Investmentfonds schossen in ungeahnte Höhen. Einen stetig wachsenden Anteil an diesem Boom verzeichneten die Discount Broker und Direktbanken.^[82]

Der deutsche Aktienindex erlebte einen Kursanstieg von 3000 Punkten im Jahr 1997 hin zu seinen Höchstständen im Jahr 2000 bei circa 8000 Punkten (siehe Abb. 3).^[83] Die Wachstumsraten der Kunden der Direktbanken und Discount Broker erreichten in dieser, von einer Euphorie getragenen Zeit, Größenordnungen von jährlich über 100 Prozent.^[84] Immer neue Direktbanken wurden gegründet und die Expansion auf ausländischen Märkten vorangetrieben.^[85] Doch auch dieses Wachstum sollte Grenzen haben.

3.4 Probleme des Einkanalmodells

Der Nährboden für florierende Finanzgeschäfte im Direktbankgeschäft, speziell im Internet, sollte nur für eine gewisse Zeit ideal bleiben. Mit der Börsenbaisse, beginnend im Jahr 2000, gehen die Transaktionszahlen deutlich zurück. Insbesondere der Einbruch am Neuen Markt bereitete den deutschen Online-Brokern Probleme, da sie rund 40 Prozent (teilweise 50 Prozent) ihres Ordervolumens am Neuen Markt generierten (siehe Abb. 4).^[86] Die starke Korrelation zur Entwicklung an den Aktienbörsen wurde schmerzlich deutlich.^[87] Verstärkend wirkte die zunehmende Wechselbereitschaft der Direktbankkunden. Gründe lagen vor allem in der Leistungsqualität, die den gewachsenen Ansprüchen der Kunden nicht mehr gerecht wurde.^[88] Außerdem zeigte sich ein starker Margenverfall im Online-Brokerage kombiniert mit einem explosionsartigen Anstieg der Akquisitionskosten für Neukunden. Diese Kosten überstiegen häufig die Umsätze, die ein gewonnener Kunde erzeugte.^[89] Typisch für die gesamte Branche war gegenwärtig ein Stagnieren der Kundenzahlen.^[90]

Die Folge war, dass fast alle Internetbanken, beginnend ab dem Jahr 2001, Verluste schreiben mussten.^[91] Die damals größte europäische Direktbank Comdirect musste im Jahr 2001 einen Verlust in Höhe von 160 Millionen Euro verbuchen.^[92] Auch im Jahr 2002 wurde weniger Umsatz und ein Verlust nach Steuern ausgewiesen.^[93] Zwei Jahre davor konnte noch ein Gewinn verzeichnet werden. An eine Dividende war nicht zu denken.^[94] Die Entwicklung der Comdirect Aktie seit Mitte 2000 zeigt eine kontinuierlich negative Entwicklung (siehe Abb. 5).^[95] Trotz allgemeiner Börsenbaisse hat die Comdirect Aktie deutlich schlechter als der Gesamtmarkt abgeschnitten. Auch beim Online-Broker Consors (heute: Cortal Consors) sanken die Transaktionszahlen 2002 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 43 Prozent. Der Provisionsüberschuss sank auf Grund geringerer Handelsaktivitäten um rund 44 Prozent.^[96] Durch die Börsenbaisse nimmt der Beratungsbedarf der Kunden wieder zu. Der Konkurrenzdruck für die Direktbanken durch die Universalbanken steigt.^[97] Daher haben bereits die ersten Direktbanken und Online-Broker den Marktplatz Internet nach kurzer Dauer wieder verlassen.^[98] Der Markt für Direktbanken ist gesättigt und das Geschäftsmodell zu einseitig. Der Ansatz eines Einkanalmodells, das heißt ausschließlich Vertrieb über Direktwege, ist gescheitert. Die Direktbanken werden deswegen aber keinesfalls vom Markt verschwinden. Sie haben begonnen ihre Vertriebsstrukturen im Hinblick auf einen Multi Channel Ansatz zu differenzieren.

3.5 Strukturveränderungen und Lösungsansätze

Die Direktbanken reagieren mit striktem Kostenmanagement. Die Ausgaben für Marketing und Informationstechnologie werden gesenkt. Stellenkürzungen werden als letztes Mittel vorangetrieben.^[99] Bei Comdirect wird sogar auf das für die Bankbranche untypische Instrument der Kurzarbeit zurückgegriffen. Daneben werden unprofitable Unternehmensteile verkauft.^[100] Strategisch trennt man sich weitestgehend von den zuvor vorangetriebenen Auslandsaktivitäten und versucht neue Preisstrukturen zu implementieren.^[101] Auch durch angestrebte Fusionen soll die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden.^[102] Für Direktvertriebe ist die strategische Positionierung zur Überlebensfrage geworden.^[103]

Die Marschrichtung geht weg von der Wachstumsstrategie und hin zum Aufbau von Kundenbindung durch Mehrwertdienste.^[104] Die Direktbank 1822direkt setzt auf ihren neuen Service „Aktiensignale“, der drohende Schwächen in der Depotstruktur aufzeigt. Als Bezahlservice können auf diese Weise Ertragspotenziale erschlossen werden.^[105] Die Direktbanken versuchen außerdem durch Ausweitung ihrer Produktpalette und Steigerung der Service- und Beratungsqualität die Kundenbindung zu erhöhen und damit auch traditionelle Filialkunden anzusprechen.^[106] Für Direktbanken zahlt sich ein Aufbau von Filialen oder eines mobilen Vertriebs nur aus, wenn der Kostenvorteil gegenüber den Multikanalanbietern erhalten bleibt.^[107] Direktbanken prüfen daher zurzeit, ob der Einbezug des Filialnetzes der Muttergesellschaften, sofern vorhanden, in die Vertriebsstruktur als zusätzlicher Vertriebskanal integriert werden sollte.^[108] Hauptvertriebskanal wird weiterhin das Internet bleiben. Die Direkt Anlage Bank betreibt mittlerweile stationäre Anlage-Center in deutschen Großstädten. Auf Anlageberatung und Zahlungsverkehr wird allerdings noch verzichtet. Die Anlage-Center dienen primär der Kundengewinnung und führen Methodenschulungen durch. Diese Schulungen versuchen, eine Entkopplung der Umsatzentwicklung, der Transaktionszahlen und des Neugeschäfts von der Börsenstimmung zu erreichen.^[109] Auch die Netbank hält die Bedeutung der physischen Präsenz für unverzichtbar.^[110]

[...]

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^[1] Vgl. Witte, B.: Sparkasse.de: Wie viel Zentralität muss sein?, in: bank und markt, 2002, Heft 1, S. 25-27, hier S. 25.

^[2] Vgl. Drobning, C./ Sander, W.: Fondsgesellschaften im Internet: Was ist gefragt?, in: bank und markt, 2002, Heft 1, S. 28-31, hier S. 28 f.

^[3] Vgl. ARD/ ZDF: Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland, 2003, http://www.daserste.de/service/studie.asp, (18.11.2003).

^[4] Vgl. Pischulti, H.: Direktbankgeschäft, Frankfurt am Main, 1997, S. 10.

^[5] Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

^[6] Vgl. Deplazentes, C.: Bankloyalität im Internetzeitalter – eine theoretische und empirische Untersuchung (Diss.), Bamberg, 2002, S. 13.

^[7] Vgl. Sauter, W.: Grundlagen des Bankgeschäfts, 6. Auflage, Frankfurt am Main, 2000, S. 50 f.

^[8] Vgl. Stockmann, C.: Elektronische Bankfilialen und virtuelle Banken: Das Privatkundenge- schäft von Universalbanken im elektronischen Markt, Heidelberg, 1998, S. 117.

^[9] Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 13.

^[10] Vgl. Schüller, S./ Riedl, M.: Multi Channel Management – die Vertriebsherausforderung im Retail Banking, in: Die Bank, 2000, Heft 12, S. 828-832, hier S. 828 ff.

^[11] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A.: Bankmarketing, 2. Auflage, Düsseldorf, 2002, S. 172 f.

^[12] Vgl. Hambücher, H.: Die zukünftige Rolle der Bankfiliale: Ein neues Vertriebskonzept – ein neuer Filialtyp, in: Anton Schmoll/ Wolfgang Ronzal (Hrsg.): Neue Wege zum Kunden: Multi-Channel-Vertrieb im Bankgeschäft, Wiesbaden, 2001, S. 81-96, hier S. 88 f.

^[13] Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 13.

^[14] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 180 f.

^[15] Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 14 und Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 182.

^[16] Vgl. Engstler, M./ Risch, M.: Gefragt: Innovative Geschäftsmodelle für Filialen, in: Bankma- gazin, 2003, Heft 12, S. 26-28, hier S. 26 ff. und Hamm, M.: Bank, Post und Amt unter einem Dach, in: Bankmagazin, 2004, Heft 1, S. 38-39, hier S. 38.

^[17] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 182.

^[18] Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 14.

^[19] Vgl. Stäger, C.: Multi-Channel-Management: Mehrdimensionale Optimierung der Kunden- beziehung zur nachhaltigen Steigerung der Profitabilität im Retail Banking, Bern, 1999, S. 244 f.

^[20] Vgl. Wethmar, T.: Kreditinstitute machen mobil, in: Wincor Nixdorf International Report spezial/filiale, 2003, Heft mai/juni, S. 8-9, hier S. 9.

^[21] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 194.

^[22] Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 14 ff.

^[23] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 196 ff.

^[24] Vgl. Reichardt, Ch.: One-to-One-Marketing im Internet: Erfolgreiches E-Business für Finanzdienstleister, Wiesbaden, 2000, S. 96 ff.

^[25] Vgl. Stäger, C. (FN 19), hier S. 226.

^[26] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 203 f.

^[27] Vgl. Niemeyer, V./ Thymian, M.: eImprovement – ein Erfolg versprechender Vertriebsansatz für die Multi-Kanal-Bank, in: Jörg Binkelbach/ Axel Link (Hrsg.): Finanzplaner TV: Banken und Versicherer auf dem visuellen Weg zum Kunden, Wiesbaden, 2003, S. 173-195, hier S. 178.

^[28] Vgl. Krath, E.-S.: Gute Beratung ist wieder alles, in: Bankmagazin, 2003, Heft 12, S. 44-45, hier S. 44.

^[29] Vgl. Sohler, M.: Erfolgreiches Multi Channel Banking: Von der Transaktions- zur Vertriebs- bank, in: Die Bank, 2003, Heft 10, S. 670-674, hier S. 670.

^[30] Vgl. Ritter, U.: Multi-Channel-Management als Differenziator am Markt, in: Stefan Helmke/ Matthias Uebel/ Wilhelm Dangelmaier (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Manage- ment, 3. Auflage, Wiesbaden, 2003, S. 195-210, hier S. 202.

^[31] Vgl. Schmoll, A./ Ronzal, W.: Vorwort, in: Anton Schmoll/ Wolfgang Ronzal (Hrsg.): Neue Wege zum Kunden: Multi-Channel-Vertrieb im Bankgeschäft, Wiesbaden, 2001, S. 5-6, hier S. 5.

^[32] Vgl. Sohler, M. (FN 29), hier S. 670 f.

^[33] Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 17.

^[34] Vgl. Evanschitzky, H./ Heinrich, D.: Chancen und Risiken des Internet für das Bankgewerbe, in: Banken & Sparkassen, 2002, Heft 1, S. 8-14, hier S. 11 f.

^[35] Vgl. Stäger, C. (FN 19), hier S. 11.

^[36] Vgl. Sohler, M. (FN 29), hier S. 670 f.

^[37] Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P.: Retail Banking: Managing Competition Among Your Own Channels, in: The Mc Kinsey Quarterly, 1998, Issue 1, S. 82-93, hier S. 86 f.

^[38] Vgl. Disselbeck, K.: Bankwettbewerb im Internet: Interaktivität wird wichtiger, in: bank und markt, 2002, Heft 6, S. 14-18, hier S. 18.

^[39] Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 86 f.

^[40] Vgl. Disselbeck, K. (FN 38), hier S. 18.

^[41] Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 87.

^[42] Vgl. Disselbeck, K. (FN 38), hier S. 18.

^[43] Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 87.

^[44] Vgl. Schmid, R./ Bach, V.: Customer Relationship Management bei Banken, 2000, http://verdi.unisg.ch/org/iwi/iwi_pub.nsf/wwwPublRecentGer?OpenView&Count=10, (26.11.2003).

^[45] Vgl. Disselbeck, K. (FN 38), hier S. 18.

^[46] Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 88 f.

^[47] Vgl. Disselbeck, K. (FN 38), hier S. 18.

^[48] Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 89 ff.

^[49] Vgl. o.V.: Internetnutzung: Nach Boom nun langsamerer Anstieg erwartet, 2003, http://www.golem.de/0307/26604.html, (29.10.2003).

^[50] Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

^[51] Vgl. o.V.: Überdurchschnittlich viele Grünen- und FDP-Anhänger online, 2003, http://www.golem.de/0310/28045.html, (29.10.2003).

^[52] Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

^[53] Vgl. o.V., Internetnutzung: Nach Boom nun langsamerer Anstieg erwartet (FN 49).

^[54] Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

^[55] Vgl. Fittkau & Maaß: Ergebnisse der 15. W3B-Umfrage, 2003, http://www.w3b.org/ergebnisse/w3b15/, (11.11.2003).

^[56] Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

^[57] Vgl. o.V., Internetnutzung: Nach Boom nun langsamerer Anstieg erwartet (FN 49).

^[58] Vgl. o.V., Überdurchschnittlich viele Grünen- und FDP-Anhänger online (FN 51).

^[59] Vgl. o.V., Internetnutzung: Nach Boom nun langsamerer Anstieg erwartet (FN 49).

^[60] Vgl. ebenda.

^[61] Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

^[62] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 238.

^[63] Vgl. Pischulti, H. (FN 4), hier S. 10.

^[64] Vgl. Wintergerst, A./ Schmücker, R.: Das Jahr nach dem Internet-Boom, in: Bankmagazin, 2001, Heft 12, S. 20-21, hier S. 20.

^[65] Vgl. Sillescu, D.: Was bieten Direktbanken?, München, 1997, S. 9.

^[66] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 239 f.

^[67] Vgl. Pischulti, H. (FN 4), hier S. 10.

^[68] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 240.

^[69] Vgl. Pischulti, H. (FN 4), hier S. 19 f.

^[70] Vgl. Bercher, A./ Bellof, T.: Neue Geschäftsmodelle im Internet Banking, in: Die Bank, 1999, Heft 5, S. 318-321, hier S. 318 ff.

^[71] Vgl. Roog, H.: Direct Banking in Europa, in: Die Bank, 1999, Heft 10, S. 664-669,

hier S. 667.

^[72] Vgl. Körnert, J.: Marken-Fantasie im Internet Banking, in: Die Bank, 2000, Heft 11,

S. 744-747, hier S. 744 f.

^[73] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 247.

^[74] Vgl. Sillescu, D. (FN 65), hier S. 5 ff.

^[75] Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 240.

^[76] Vgl. Schöninger, K.: Der S-Broker im Verbund: kein Kannibale, in: bank und markt, 2002, Heft 1, S. 20-23, hier S. 22.

^[77] Vgl. Pischulti, H. (FN 4), hier S. 44.

^[78] Vgl. Schmidt, K.: Online Banking: Telefonische Anlageberatung mit neuem Preismodell, in: Die Bank, 2002, Heft 4, S. 256-259, hier S. 256.

^[79] Vgl. Pischulti, H. (FN 4), hier S. 48.

^[80] Vgl. o.V.: Banken und Technik: Marktforschung, in: bank und markt, 1999, Heft 2, S. 36.

^[81] Vgl. Sprenger, B.: Depot-Rekord dank Aktien-Boom, in: Die Bank, 2000, Heft 10,

S. 732-733, hier S. 733.

^[82] Vgl. Karsch, W.: Direct Brokerage – die zweite Welle, in: Die Bank, 2001, Heft 8,

S. 566-573, hier S. 566 f.

^[83] Vgl. Onvista: Chart Deutscher Aktienindex, 2003, http://www.onvista.de, (19.11.2003).

^[84] Vgl. o.V.: Direktbanken/ Discount-Brokerage: Der Kundenzuspruch hält an, in: bank und markt, 2001, Heft 2, S. 25.

^[85] Vgl. o.V.: Infos: Direktbanken in Deutschland 1965-2003, 2003, http://www.modern- banking.de/chronik.htm, (14.11.2003).

^[86] Vgl. Karsch, W. (FN 82), hier S. 566 ff. und Onvista: Chart Nemax 50, 2003, http://www.onvista.de, (19.11.2003).

^[87] Vgl. Schöninger, K. (FN 76), hier S. 20.

^[88] Vgl. o.V.: Direktbanken/ Online-Broker: Jeder vierte Kunde wechselbereit, in: bank und markt, 2001, Heft 3, S. 18.

^[89] Vgl. o.V.: E-Banking/ Online-Brokerage: Die Margen sinken, in: bank und markt, 2000,

Heft 12, S. 28.

^[90] Vgl. o.V.: Direktbanken: Keine Lust mehr auf Italien, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, vom 25.03.2002, http://www.faz.net, (14.11.2003).

^[91] Vgl. Wintergerst, A./ Schmücker, R. (FN 64), hier S. 20.

^[92] Vgl. o.V.: Direktbanken: Weniger, später, magerer, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, vom 06.05.2002, http://www.faz.net, (14.11.2003).

^[93] Vgl. o.V.: Direktbanken: Fusionsphantasie beflügelt Comdirect-Aktie, in: Frankfurter

Allgemeine Zeitung, vom 13.03.2003, http://www.faz.net, (14.11.2003).

^[94] Vgl. o.V.: Direktbanken: Vorsichtige Anleger bringen Online-Broker auf Sparkurs, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, vom 27.03.2002, http://www.faz.net, (14.11.2003).

^[95] Vgl. Onvista: Chart Comdirect Bank AG, 2003, http://www.onvista.de, (19.11.2003).

^[96] Vgl. o.V.: Direktbanken: Sparprogramm senkt Verluste bei Consors, in: Frankfurter

Allgemeine Zeitung, vom 07.05.2002, http://www.faz.net, (14.11.2003).

^[97] Vgl. Müller, D.: Deutsche Online-Banken in Nöten, 2001, http://zdnet.de/news/, (14.11.2003).

^[98] Vgl. Teske, P.: Internetbanken – eine Nische mit der sich Geld verdienen lässt!, o.J., http://www.dwc-net.de/trends_visionen/trends_visionen_netbank.php, (08.11.2003).

^[99] Vgl. o.V., Direktbanken: Vorsichtige Anleger bringen Online-Broker auf Sparkurs (FN 94).

^[100] Vgl. o.V.: Online-Broker: Kurzarbeit bei Comdirect, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, vom 30.08.2001, http://www.faz.net, (14.11.2003).

^[101] Vgl. o.V., Direktbanken: Keine Lust mehr auf Italien (FN 90).

^[102] Vgl. o.V., Direktbanken: Fusionsphantasie beflügelt Comdirect-Aktie (FN 93).

^[103] Vgl. Wintergerst, A./ Schmücker, R. (FN 64), hier S. 21.

^[104] Vgl. o.V., Direktbanken: Weniger, später, magerer (FN 92).

^[105] Vgl. Weilbacher, J.: 1822 direkt: Mit “Aktiensignale“ zur Belebung des Brokerage?, in: bank und markt, 2003, Heft 3, S. 30-32, hier S. 31 f.

^[106] Vgl. Müller, D., Deutsche Online-Banken in Nöten (FN 97).

^[107] Vgl. Wintergerst, A./ Schmücker, R. (FN 64), hier S. 21.

^[108] Vgl. o.V., Direktbanken: Vorsichtige Anleger bringen Online-Broker auf Sparkurs (FN 94).

^[109] Vgl. Kröner, M.: Online meets Offline, in: Die Bank, 2001, Heft 3, S. 182-185, hier S. 182 ff.

^[110] Vgl. o.V.: Direktbanken im Umbruch, in: bank und markt, 2003, Heft 3, S. 10-13, hier S. 13.