Zusammenhänge, Wirkungen und Perspektiven von ERP und APS in der Supply Chain Optimierung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsabgrenzungen
2.1 ERP
2.2 APS
2.3 Business Process Reengineering
2.4 Workflow-Management

3. Supply Chain Management

4. Verfahren und Technologien zur unternehmensübergreifenden Optimierung der Supply Chain
4.1 ERP-Implementierung und grundlegende Defizite
4.2 Rolle des APS-Systems im Optimierungsproblem der SC
4.2.1 IT-Voraussetzung für den Einsatz von APS
4.2.2 Ziele von APS
4.2.3 Aufbau und Module von APS
4.2.3.1 Netzwerkgestaltung bzw. Network Design
4.2.3.2 Absatzplanung bzw. Demand Planning
4.2.3.3 Vendor Managed Inventory
4.2.3.4 Netzwerkplanung bzw. Master Planning
4.2.3.5 Stücklistenaufl ö sung
4.2.3.6 Losgr öß en- und Produktionsablaufplanung
4.2.3.7 Beschaffungsplanung 15
4.2.3.8 Distributionsplanung 15
4.2.3.9 Verfügbarkeitsprüfung bzw. Order Promising
4.3. Verbesserungspotenziale von APS
4.4 Kombination von ERP und APS

5. Fazit und Zukunftsaussichten

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Umfeldbedingungen für Unternehmen werden immer schwieriger, weil die Dynamik der Märkte genauso wie die Produktvielfalt und somit auch die Komplexität stetig zunehmen, eine höhere Unsicherheit herrscht und der Konkurrenzkampf immer härter wird.¹ Als Beispiele für die sich verändernden Umfeldbedingungen seien hier kurz die immer länger werdenden Entwicklungszyklen in Verbindung mit gleichzeitig kürzer werdenden Produktlebenszyklen, neuen Wirtschaftsmodellen (E - Commerce und M - Commerce) und immer weitreichenderen Unternehmensgrenzen durch Outsourcing, Kooperationen und durch immer umfangreichere Netzwerke angeführt. Durch die Veränderung der Konsumgütermärkte von Verkäufer- zu Käufermärkten fand im Laufe der Zeit ein zunehmender Verdrängungswettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern statt, der inzwischen auch als „Hypercompetition“ bezeichnet wird.² Deshalb ist es von zunehmender Wichtigkeit, neue Wettbewerbsvorteile durch Produkt- und Verfahrensinnovationen zu erschließen, um im Markt bestehen zu können. Da viele Verbesserungspotenziale durch Methoden des Business Process Reengineering (BPR), des Total Quality Management (TQM) und des Lean Managements schon erschöpft sind, gilt es, den zukünftigen Herausforderungen durch eine unternehmensübergreifende Optimierung zu begegnen.³ Das bedeutet, die bisherige Betrachtungsweise muss sich von der funktionsorientierten Perspektive zur prozessorientierten bzw. ganzheitlichen Sichtweise ändern.⁴ Dadurch soll eine Optimierung des ganzen Unternehmens bzw. der gesamten Wertschöpfungskette erreicht werden.⁵ In der Literatur besteht weitgehend Konsens dahingehend, dass der zentrale Aspekt der Prozessorientierung die Kundenorientierung sein muss, da oberstes Ziel der Prozesse die Schaffung von Werten für den Kunden ist.⁶

Das nächste Kapitel soll dazu dienen, die wichtigsten informationstechnologischen Begrifflichkeiten dieser Arbeit zu klären. Im dritten Kapitel gilt es, den Gedanken des Supply Chain Managements näher zu erläutern, da er von zentraler Bedeutung für diese Ausarbeitung ist. Das vierte Kapitel beschreibt die informationstechnischen Systeme, um dem Ziel der ganzheitlichen Supply Chain Optimierung nahe zu kommen. Der letzte Abschnitt befasst sich mit einem abschließenden Fazit, den Zukunftsperspektiven für die erläuterten Systeme und für den Supply Chain Management-Gedanken.

Ziel dieser Arbeit ist es einen Ansatz vorzustellen, der die künftigen Herausforderungen aufgrund einer Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette bewältigen soll. Darüber hinaus sollen zwei wesentliche Technologien erläutert werden, die die Verwirklichung dieses Ansatzes realisieren sollen.

2. Begriffsabgrenzungen

2.1 ERP

ERP ist die Abkürzung für Enterprise Resource Planning und ist aus den Konzepten des Material Requirement Planning (MRP) und Manufactoring Resource Planning (MRP II) entstanden.⁷ MRP wurde hauptsächlich für produzierende Unternehmen entwickelt und sollte die Materialbedarfsplanung automatisieren. Aufbauend auf diesem Konzept wurde MRP II entwickelt, welches über die reine Produktionsorientierung hinausgeht.⁸ Der standortübergreifende Einsatz von MRP II- Systemen führte zu den so genannten ERP-Systemen, welche vom Konzept her auf MRP basieren.

2.2 APS

Um die methodischen Defizite von ERP, die im vorangegangenen Abschnitt aufgezählt wurden, weitgehend zu beseitigen, wurde das Advanced Planning and Scheduling System entwickelt. Die Daten werden in der Regel aus den vorhandenen ERP-Systemen in das APS-System übernommen.⁹ Dort werden Rechnungen basierend auf Operations Research (OR)-Methoden durchgeführt, um so eine simultane Planung mit Hilfe von Algorithmen und Heuristiken unter Beachtung von Kapazitätsauslastungen und sonstigen realistischen Restriktionen zu ermöglichen. So wird es beispielsweise möglich, Liefertermine vorherzusagen sowie Supply Chain Netzwerke zu gestalten.

APS-Systeme können sich seit 1995 an zunehmendem Interesse erfreuen, wobei ein starker Zusammenhang zu E-Business und Supply Chain Management besteht, auf den an späterer Stelle noch näher eingegangen wird.¹⁰ Entscheidungen, welche durch das APS-System getroffen werden, werden durch die Generierung von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen unterstützt.

APS-Systeme können charakterisiert werden durch folgende Merkmale:

- Berücksichtigung von Restriktionen,
- Durchspielen von alternativen Szenarien,
- übergreifende Planung und Optimierung in Echtzeit,
- Einbindung von Lieferanten, Werken und Kunden sowie
- eine integrierte Entscheidungsunterstützung.

Die vorangegangenen Aspekte spiegeln zugleich die wesentlichen Vorteile von APSSystemen wider.¹¹

2.3 Business Process Reengineering

Business Process Reengineering (BPR) ist Anfang der 90er Jahre entstanden, als der Konkurrenzdruck durch japanische Unternehmen sehr hoch war und zusätzlich eine weltweite Rezession im Gange war.¹² BPR gilt es zu verstehen als "...fundamentales Ü berdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Gr öß enordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgr öß en in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit". ¹³

Während sich BPR mit der optimalen Gestaltung der Unternehmensprozesse beschäftigt, ist es Aufgabe des Workflow-Managements eine optimale Umsetzung der Prozesse zu erreichen.¹⁴

2.4 Workflow-Management

„ Workflow-Management ist die Automatisierung von Prozessen oder

Arbeitsabläufen, bei denen Dokumente, Informationen oder Aufgaben nach bestimmten Regeln oder Prozeduren von einem Mitarbeiter zum nächsten weitergereicht werden. “ ¹⁵

WFM ist folglich so zu verstehen, dass Arbeitsabläufe innerhalb eines Unternehmens optimiert werden, indem der richtige Sachbearbeiter die richtigen Informationen zur richtigen Zeit in der richtig aufbereiteten Form vom System zur Verfügung gestellt

bekommt.¹⁶ Des Weiteren sollen Mitarbeiter von Routineaufgaben entlastet werden, die das Workflow-System automatisch ausführen kann.

3. Supply Chain Management

„ Supply Chain Management can be defined as a collaborative-based strategy to link interorganizational business operations to achieve a shared market opportunity. Supply Chain Management … is a … concept concerned with activities to plan, implement, and control the efficient and effective sourcing, manufacturing, and delivery process for products, services and related information from the point of material origin to the point of ultimate consumption for the purpose of conforming to end-consumer requirements. ” ¹⁷ Sinn und Zweck des Supply Chain Managements ist somit die Koordination von Waren-, Geld- und Informationsflüssen innerhalb der gesamten Supply Chain, um eine möglichst effiziente Wertschöpfungskette zu erhalten.¹⁸ Die Erwartungen an Supply Chain Management können mit folgenden Punkten konkretisiert werden:

- bessere Ausrichtung an Kundenwünschen,
- kürzere Lieferzeiten und Minimierung der Durchlaufzeiten innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette,
- besserer Lieferservice,
- höhere Transparenz und dadurch genauere Planung,
- Reduktion von Beständen, aufgrund einer besser abgestimmten Wertschöpfungskette und
- eine ganzheitliche Sichtweise aller Beteiligten, d.h. jeder ist sich über die Auswirkungen seines Handelns in Bezug auf die gesamte Supply Chain im Klaren.

Das Potenzial durch den Einsatz von Supply Chain Management ist groß, wie auch folgende Zahlen aus Fallbeispielen belegen. Eine Bestandssenkung um 60% ist genauso wie eine Durchlaufzeitenverkürzung um 50% und letzten Endes einer Gewinnsteigerung von insgesamt 30% als realistisch anzusehen.

Erfolgreiches Supply Chain Management lässt sich durch zwei Merkmale beschreiben.¹⁹ Zum einen partnerschaftliche Kooperation und zum anderen Einsatz von neuen elektronischen Kommunikationtechnologien, wie z.B. Internet und Electronic Data Interchange (EDI).

Die Voraussetzungen für erfolgreiche Kooperationen sind:

- Gesamtausrichtung aller Prozesse für ein globales Optimum der Supply Chain unter Berücksichtigung einer win-win-Situation für alle beteiligten Wertschöpfungspartner,
- Vertrauen,
- partnerschaftlicher Umgang miteinander und
- Change Management, um alle Beteiligten einzubeziehen.²⁰

Partnerschaftliche Kooperationen bzw. Collaborative Planning ist folgendermaßen zu verstehen: „ Collaborative Planning means the synchronization of the planning process through several business partners, from our customer ’ s customer to our supplier ’ s supplier. “ ²¹ So werden beispielsweise Dienstleistungen, Prozessschritte und sogar die gesamte Materialbedarfsplanung - im Rahmen einer Supplier Integration - zum Lieferanten hin ausgelagert.²² Damit die enge Zusammenarbeit aller Partner einer Wertschöpfungskette so effizient wie möglich gestaltet werden kann, sollte der Ansatz eines Electronic Supply Chain Managements (ESCM) bzw. die Unterstützung des SCM durch E-Business verfolgt werden, was sich dadurch auszeichnet, dass Geschäftstransaktionen sowie Kommunikation über das Internet abgewickelt werden.²³

Es entstehen also firmeneigene elektronische Marktplätze im Rahmen einer Business-to-Business (B2B)-Beziehung, wobei auch die elektronische Anbindung der Kundenbestellungen via Internet im Rahmen eines Business-to-Consumer (B2C)- Modells denkbar ist, wie folgender Abbildung zu entnehmen ist:

Netzwerkstruktur in elektr. Martkplätzen 1²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Konsequenz dieser Art der Interaktionen zwischen den Wertschöpfungspartnern ist die Informationsversorgung aller Beteiligten in Echtzeit, was zu Zeitersparnissen führt, Transaktionskosten senkt, die Integration verbessert, die Komplexität verringert, aber auch eine exaktere Planung aufgrund aktueller Daten und einer gemeinsamen Datenbasis ermöglicht.²⁵ Diese, auf aktuellen Daten beruhende, Planung ermöglicht eine schnelle Plananpassung bei den Mitgliedern der Wertschöpfungskette, was wiederum niedrigere Bestände und schnellere Durchlaufzeiten zur Folge hat.

Supply Chain Management kann unterteilt werden in Supply Chain Planning (SCP) und in Supply Chain Execution (SCE).²⁶ Supply Chain Planning ist als Planung bezüglich des Wertschöpfungsnetzwerkes aufgrund von APS-Systemen zu verstehen. Ziel ist ein gesamtoptimales Planungsergebnis unter Berücksichtigung aller Restriktionen sowie die Analyse der Effekte alternativer Planungsszenarien. SCE ist als die automatische Ausführung der - mittels SCP - erarbeiteten Pläne sowie der Steuerung und Verwaltung von Prozessen zu begreifen.

In der Literatur gibt es zahlreiche Abgrenzungsmöglichkeiten bzgl. APS, SCP und SCE.²⁷ Welche Bestandteile im Rahmen dieser Arbeit zu SCP und welche Komponenten zu SCE zuzuordnen sind, kann folgender Graphik entnommen werden:

Abgrenzung zwischen SCP und SCE 1²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für den Zweck, dass die Managemententscheidungen aufgrund fundierter Informationen verbessert werden sollen, ist es unerlässlich, dass APS-Systeme eingesetzt werden.²⁹ Es ist denkbar, dass ERP-Systeme ergänzend eingesetzt werden, wobei der alleinige Einsatz dieser Systeme keine optimale Grundlage für Managemententscheidungen, wegen der in Kapitel 2.1 erwähnten Schwächen, bietet. Es ist kritisch anzumerken, dass der Trend von SCM-Entwicklungen dahingehend zu beobachten ist, dass die Transporte immer schneller und kurzfristiger ausgeführt werden müssen.³⁰ Das hat zur Folge, dass immer mehr LKWs nicht mehr voll ausgelastet zum Kunden fahren, weil eine optimale Auftragszusammenfassung, aufgrund der immer kurzfristigeren Vergabe von Aufträgen, nur noch selten erreichbar ist.

[...]

¹ Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 1; auch Fischer/Fischer (2001), S. 29 f.

² Siehe Adelt/Ruf (2002), S. 646

³ Vgl. [Universität Bayreuth], 2001

⁴ Vgl. Becker/Kahn (1999), S. 2f.

⁵ Siehe Bartsch (2001), S. 37

⁶ Siehe Picot/Franck (1995), S. 14; auch Nippa (1995), S. 40

⁷ Vgl. Mühlen (1999), S. 286

⁸ Siehe [Die Zukunft von PPS und Supply Chain] 1999; gewissermaßen [ERP-Nische] 1999

⁹ Vgl. [Geschäftsprozessoptimierung] 2002; ähnlich [APS-Optimierungsmethoden]

¹⁰ Vgl. [APS-Optimierungsmethoden]

¹¹ Siehe [SCM-Gestaltung] 1999

¹² Siehe Transforming the Enterprise (1995), S. 93ff.

¹³ [Definition BPR]

¹⁴ Vgl. Gadatsch (2000), S. 31

¹⁵ Tiemeyer (2000), S. 12

¹⁶ Ebenda, S. 14f.; auch Götzer (1997), S. 67; ähnlich Mühlen (1999), S. 305

¹⁷ Pfohl (2000), S. 5

¹⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden Kuhn/Hellingrath (2002), S. 33f.; gewissermaßen [Der Markt für Supply Chain Management-Software]

¹⁹ Hassig (2000), S. 280

²⁰ Vgl. [Supply Network Management für die Automobilindustrie]

²¹ [VMI]

²² Siehe [Kombination Internet und ERP]

²³ Vgl. Lawrenz (2001), S. 1ff.

²⁴ Siehe [Geschäftsprozessoptimierung]

²⁵ Vgl. Lawrenz (2001) S. 1ff.; auch [Geschäftsprozessptimierung]

²⁶ Siehe [Elemente APS]; und [SCM-Gestaltung]; ähnlich Bartsch (2001), S 28

²⁷ Vgl. [Universität Bern]

²⁸ Siehe Schmidt-Lutz (1999), S.113

²⁹ Siehe [Der Markt für Supply Chain Management-Software]

³⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden [Methoden und Ziele des SCM], 2002