Porter vs. Parolini, ein Wertschöpfungsmodell im Umbruch? Die traditionelle Wertkette von Verlagen und ihre Veränderung im Zuge der digitalen Transformation

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärung
2.1 Wertschöpfung
2.2 Abgrenzung des Wertbegriffs nach Porter
2.3 Die Porter’sche Wertkette – The Value Chain

3. Wertschöpfungsmodell im Umbruch
3.1 Die Wertkette in der Praxis
3.2 Problem der Darstellung nach Porter
3.3 Vernetzte Wertkette nach Parolini – The Value Net

4. Fazit und Schlussbemerkung

5. Literaturverzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Ein klassischer Buchverlag ist ein betriebswirtschaftliches Unternehmen, das heute in einem branchenübergreifenden Wettbewerb steht. Obwohl sich von 1992-2011 eine positive Entwicklung in den Umsätzen abzeichnet,^[1] lohnt es sich die Wertschöpfung innerhalb der Branche genauer anzuschauen. Heutzutage kann jeder Autor oder Redakteur durch die Verwendung von speziellen Internetplattformen und externen Dienstleistern seine Manuskripte veröffentlichen und frei oder gegen Bezahlung verwerten. Wo früher viel Zeit und Geld für den Publikationsprozess aufgewendet werden musste, um eine Geschichte, einen Roman oder eine wissenschaftliche Arbeit zu entdecken, genügt es heutzutage, mithilfe von Programmen eigene e-Books zu erstellen und auf Self-Publishing-Plattformen zu veröffentlichen. Die Digitalisierung bietet Autoren die Chance bei der Veröffentlichung ihrer Manuskripte, nicht allein auf den Verlag angewiesen zu sein, sondern sich durch den Aufbau einer Community selbst zu vermarkten. Die zunehmende kommerzialisierte Nutzung des Internets macht dies erst möglich und stellt klassische Buchverlage vor eine organisatorische und wettbewerbliche Herausforderung. Mit der Digitalisierung verändert sich die gesamte Wertkette von der Herstellung bis zum Verkauf von Buchwerken.^[2]

Laut Michael E. Porter resultiert aus der Wertkettentheorie ein Ansatz, sich an verändernde Marktgegebenheiten anzupassen und Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Diese Theorie The Value Chain wurde im Wesentlichen 1985 veröffentlicht und entspricht heutzutage der dominanten Lehrmeinung. Er untersucht dabei insbesondere Wertaktivitäten die Differenzierungsquellen und Optimierungspotenziale aufzeigen.

Die vorliegende Hausarbeit geht der Frage nach, welche traditionellen Wertaktivitäten in klassischen Buchverlagen erbracht werden? Dabei werden Transformationsprozesse differenziert, die wesentliche Kernkompetenzen des Verlags hervorheben und durch Optimierung zu Wettbewerbsvorteilen führen können. Es wird dabei geprüft, ob das Konzept The Value Chain von Porter auch zukünftige Herausforderungen der verlegerischen Tätigkeit abbilden kann, oder sich die Darstellung der Wertaktivitäten The Value Net von Parolini besser dem Wesen eines modernen Buchverlages im Zuge der Digitalisierung des 21. Jahrhunderts anpasst.

2. Begriffserklärung

2.1 Wertschöpfung

In der Volkswirtschaftslehre und Betriebswirtschaftslehre gibt es verschiedene Arten der Wertschöpfung mit unterschiedlichen Betrachtungen aus verschiedenen Blickwinkeln. In beiden Fällen wird die Wertschöpfung als messbare Erfolgsgröße angesehen, die sich aus der Transformation vorhandener Güter in Güter mit höherem Nutzen für eine Gesamtwirtschaft bzw. aus Bearbeitungsprozessen von einzelnen Wirtschaftseinheiten ergibt.^[3]

Dabei bezieht sich die Wertschöpfung im eigentlichen Sinne auf den erreichten makroökonomischen Mehrwert von Leistungen bzw. Produktionstätigkeiten. In der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung werden Leistungserträge einzelner Wirtschaftsbereiche in einer bestimmten Periode aufsummiert und ihre Vorleistungen^[4] der Leistungshererstellung gegenüber abgezogen. [Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistung]

Die Aufsummierung von Leistungen aus Produktionstätigkeiten einzelner Wirtschaftsbereiche einer Volkswirtschaft zeigen unterschiedliche Nettoergebnisse und ergeben zusammen das Bruttoinlandsprodukt (BIP). Die Differenz zwischen Produktionsgesamtwert des Outputs^[5] und verbundener Vorleistungen des Inputs wird als allgemeiner Leistungsmaßstab der Bruttowertschöpfung herangezogen. [Bruttowertschöpfung = Produktionswert – Vorleistungen]

Leistungen werden in Geldeinheiten bewertet und durch Transaktionen messbar. Die Bewertung einer Leistungeinheit kann zu Faktorpreisen, Herstellungspreisen oder Marktpreisen erfolgen. Der makroökonomische Mehrwert ist somit das Resultat eines im Unternehmen stattfindenden Wertschöpfungsprozesses pro Leistungseinheit zugunsten einer gesamtwirtschaftlichen Leistungs- und Marktbetrachtung. Das Ziel einer wirtschaftlichen Unternehmung in ihrem jeweiligen Marktumfeld ist die maximale Wertschöpfung [Gewinn]. ^[6]

Neben der volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise können diese Begriffe auch auf anspruchsbezogene, prozessbezogene, strategiebezogene, qualitätsbezogene oder dienstleistungsbezogene Wertschöpfungsformen angewendet werden.^[7]

2.2 Abgrenzung des Wertbegriffs nach Porter

In der betriebswirtschaftlichen Wertschöpfungsrechnung wurde die Ansicht des makroökonomischen Mehrwerts auf die Prozess- und Qualitätsorientierung im Wettbewerb übertragen. Ein wirtschaftlicher Wert ergibt sich aus den Verkaufserlösen [Nachfrage] abzüglich der Produktionskosten [Angebot].^[8] „Unternehmen fügen zu den Werten, die sie als Vorleistung von anderen Unternehmen übernommen hat, Werte hinzu, die vom Markt über die verlangten Preise honoriert werden.“^[9] Somit ist das Konzept der Wertschöpfung ein wesentlicher Bestandteil der Organisation innerbetrieblicher Leistungsprozesse. Eine Eigenleistung ist ein konkreter Beitrag zum BIP und entsteht erst dann, wenn der Kunde für eine bestimmte Leistung bezahlt. Die Gewinnspanne ist das Ergebnis dieser Transaktion und wird durch die Differenz des Erlöses abzüglich der dafür entstandenen Kosten bestimmt.^[10] [Wertschöpfung = Ertrag – Kosten = Verkaufspreis – Einkaufspreis]

Ein weiterer Unterschied zur Bruttowertschöpfung liegt darin, dass der Werteverzehr der Produktionsmittel durch Abschreibungen^[11] berücksichtigt wird. Dieser Werteverzehr wird in der Darstellung der Nettowertschöpfung buchhalterisch erfasst, zu Marktpreisen bewertet und als Abschreibung zusammen mit dem Wert der Vorleistungen eingesetzter Ressourcen einer erstellten oder übernommenen Anfangsleistung von den Einnahmen einer Endleistung abgezogen. Nach dem Abzug der Abschreibungen kann der eigentliche Mehrwert [Gewinnspanne] des Unternehmens als Nettowertschöpfung bestimmt werden.^[12] [Nettowertschöpfung = Umsatz – Ausgaben = (Roh) Erträge – Vorleistungen – Abschreibungen]

Laut PORTER ist der im Wettbewerb geschaffene Wert „derjenige Betrag, den die Abnehmer für das, was ein Unternehmen ihnen zur Verfügung stellt, zu zahlen bereit sind.“^[13] Er beschreibt, dass der wirtschaftliche Mehrwert am Gesamtertrag zu messen ist, in dem sich erzielte Preise und verkaufte Stückzahlen des Produktes wiederspiegeln. Sein formuliertes Ziel ist es, „[einen Wert] Für Abnehmer [Netto-Nutzen^[14] ] zu schaffen, der über den dabei entstehenden Kosten liegt […]“^[15] Damit setzt er die innerbetriebliche Wertschöpfung [Gewinnspanne, Produzentenrente] per Definition gleich der beschriebenen Nettowertschöpfung, wonach die Differenz „[…] zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten [eingesetzter Ressourcen] entstanden sind […]“, den eigentlichen Mehrwert ausmachen.^[16] Dabei rechnet er physisch und technologisch unterscheidbaren Wertaktivitäten innerbetrieblicher Leistungsprozesse einen großen Anteil der Wertschöpfung zu, dessen Ergebnis aus Sicht des Abnehmers ein „[…] wertvolles Produkt schafft.“^[17] [Porter’sche Wertschöpfung = Gewinnspanne = Produktionswert – Wertaktivitäten]

Er definiert dabei nicht nur prozess- und qualitätsorientierte Wertaktivitäten, sondern identifiziert vielmehr die Ausführung einzelner Wertaktivitäten als entscheidenden Kosten- und Differenzierungsvorteil, „[…] wenn seine [Güter] Wertschöpfung über den Kosten für die Erstellung des Produktes liegt.“^[18] PORTER weist darauf hin, dass es zur Analyse von Kostenverhalten und Differenzierungsquellen notwendig ist, die strategisch relevanten Tätigkeiten in Wertaktivitäten zusammenzufassen und nach dem Wert [Preis, Netto-Nutzen] für den Abnehmer zu bewerten. Die Zahlungsbereitschaft der Abnehmer pro Leistungseinheit hat für ihn primären Einfluss auf die Einordnung einzelner Wertaktivitäten des Unternehmens in ein (vorhandenes) Wertsystem [Branche], denn nur ein erfolgreich am Markt positioniertes Produkt erreicht einen wahrnehmbaren Netto-Nutzen für Abnehmer. In seinen Betrachtungen von Kosten- bzw. Wertvorteilen bezieht er hier die Gewinnspannen der Lieferanten- und Vertriebswege mit ein, da diese ein Teil der Gesamtkosten für den Abnehmer bestimmen und dadurch die Zahlungsbereitschaft für jede produzierte und abgesetzte Einheit beeinflussen.

Die PORTER‘SCHE Wertschöpfung resultiert aus der analytischen Betrachtung der relevanten Tätigkeiten, die zusammengefasst in Wertaktivitäten, „als eine Ansammlung voneinander unterscheidbarer, aber miteinander verbundener Produktionsfunktionen“,^[19] die Umwandlung der Inputs in Outputs bestimmen und nach ihrem Wertpotenzial für den Abnehmer untersucht werden. Damit prüft er vor allem die Kosten der eingesetzten Ressourcen innerhalb einer unternehmensspezifischen Wertkette, die seiner Meinung nach die Eigenleistung eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Die Analyse der Wertschöpfung an sich ist seiner Meinung nach für die Bewertung der Kosten unzureichend, „weil hier unzutreffend zwischen Rohstoffen und den vielen anderen für die Aktivitäten einer Firma erworbenen Inputs unterschieden wird.“^[20] Weder das Kostenverhalten der Aktivitäten, noch Verknüpfungen zu Lieferanten lassen sich in ihrer positiven oder negativen Wirkung auf den Preis [Nachfrage] prüfen.^[21]

2.3 Die Porter’sche Wertkette – The Value Chain

Eine auf den Abnehmer und dem Wertsystem maßgeschneiderte Wertkette versteht PORTER als entscheidenden Konkurrenz- und Wettbewerbsvorteil, denn laut PORTER „[…] muss ein Unternehmen sein Produkt mit Kostenvorsprung liefern oder den Abnehmern einen einzigartigen Nutzen bieten können, um höhere Preise zu rechtfertigen.“^[22] Er konzentriert sich dabei auf relative Kosten und Differenzierungsquellen und identifiziert die Wertkette und nicht die Wertschöpfung [siehe Kapitel 2.2] als Schwerpunkt der Kostenanalyse: „Wie ein Unternehmen jede einzelne Aktivität ausführt, entscheidet […], ob es im Vergleich zu seinen Konkurrenten kostengünstiger oder kostenintensiver arbeitet.“^[23]

Wie in 2.2 eingeführt beeinflussen vor- und nachgelagerte Wertketten eines Wertsystems die jeweiligen Gewinnspannen der Wertschöpfung eines Unternehmens und umgekehrt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Porter’sche Wertkettentheorie in einem Wertsystem. Eigene Darstellung

PORTER differenziert zwischen technologisch und strategisch unterscheidbaren Grundaktivitäten. Die in Abbildung (1) dargestellten primären Wertaktivitäten befassen sich mit Tätigkeiten, die unmittelbar zur physischen Produkterstellung und Versorgung des Marktes notwendig sind und Kosten verursachen. Tätigkeiten vom Empfang, Lagerung und Distribution von produktrelevanten Betriebsmitteln, der Umwandlung beschaffter Inputs über die Bearbeitung [Veredelung] in die endgültige Produktform bis hin zu verkaufsfördernden Aktivitäten werden ebenso erfasst wie logistische Voraussetzungen für den Transport des Produktes zum Abnehmer und Dienstleistungen zur Werterhaltung des Produktes.^[24]

Die sekundären Wertaktivitäten können unterstützend, sowohl auf einzelne Kategorien, als auch auf die gesamten Wertaktivitäten beziehen. Durch die Beschaffung von Inputs, die Entwicklung und den Einsatz von Technologie, menschlicher Ressourcen und gesamtorganisatorischen Tätigkeiten der Geschäftsführung, halten diese Aktivitäten die reibungslose Versorgung der primären Wertaktivitäten mit Ressourcen aufrecht.^[25] „Jede Kategorie unterstützender Aktivitäten ist, wie bei den primären Aktivitäten, in eine Reihe einzelner Tätigkeiten zerlegbar, die speziell in einer Branche auftreten.“^[26] Wie weit diese Tätigkeiten in Aktivitäten aufgegliedert und eingeordnet werden ist Ermessenssache und hängt stark vom Verwendungszweck und vom beurteilten Wertbildungsprozess eines Unternehmens ab.^[27] PORTER formuliert als Hilfestellung die Auffassung, dass grundsätzlich Aktivitäten „[…] (1) mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Zusammenhängen, (2) mit einem hohen Differenzierungspotenzial oder (3) mit einem erheblichen oder steigenden Kostenanteil voneinander abgegrenzt und getrennt behandelt werden sollten.“^[28]

PORTER weist darauf hin, dass sich die Bedeutung jeweiliger primärer oder sekundärer Wertaktivitäten nach Branche oder Unternehmung innerhalb einer Branche unterscheiden kann, diese jedoch immer zu einem gewissen Grad vorhanden sind. Diese werden allgemeinhin durch direkte, indirekte und qualitätssichernde Wertaktivitäten beeinflusst. Direkte Aktivitäten entsprechen Kernprozessen, die unmittelbar an der Wertbildung für den Abnehmer beteiligt sind. [Beispiele: Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Arbeitsmoral, Produktgestaltung, Einkauf usw.] Indirekte Aktivitäten entsprechen Unterstützungsprozesse, das die kontinuierliche Ausführung der Kernprozesse gewährleistet. [Beispiele: Informationssysteme, Verwaltungstätigkeiten, Terminplanung, Instandhaltung von Maschinen usw.] Qualitätssichernde Aktivitäten wirken sich auf Kosten und Wirkungsgrad direkter oder indirekter Aktivitäten aus, die wiederum die erforderlichen Typen der Qualitätssicherung beeinflusst. [Beispiele: Wartung von Maschinen, Gütekriterien, Marktforschung, Produkttests, Erfahrungsberichte, Einstellungskriterien usw.]^[29]

Das Ziel ist es, jede Wertaktivität so durchzuführen, dass eingesetzte Ressourcen wie materielle und immaterielle Güter, menschliches Know-How oder Arbeitskraft und dafür notwendige und zur Verfügung stehende Technologien gewinnbringend sind. Dies setzt eine gesonderte Stellung von Waren-, Informations- und Geldflüsse voraus gerade durch die Bedeutung der direkten, indirekten und qualitätssichernden Aktivitäten.

3. Wertschöpfungsmodell im Umbruch

3.1 Die Wertkette in der Praxis

Verlage stehen im Spannungsfeld zwischen kulturellen Vermittlungsaufgaben und marktorientiertem Unternehmertum. Eine zentrale Aufgabe des Verlegers ist es hierbei, seine Wertaktivitäten [Geschäftsmodell] an marktwirtschaftliche Gegebenheiten anzupassen. Mehrere Abteilungen tragen einzeln zur Wertschöpfung bei und stehen von der Produktentstehung [Rohstoff] während des gesamten Herstellungsprozesses [Form, Gestalt] bis zur Produktverwertung [Distribution] eines Buchwerkes in einem intensiven Austausch. Abbildung (2) zeigt verschiedene Darstellungen primärer Wertaktivitäten in der Verlagsbranche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertketten in Verlagen^[30]

Die Wertaktivitäten entsprechen hier der Wertkettentheorie von PORTER, das Unternehmen „als eine Ansammlung voneinander unterscheidbarer, aber miteinander verbundener Produktionsfunktionen“,^[31] die die Umwandlung von Inputs in Outputs maßgeblich bestimmt, darzustellen. Ausgehend von WIRTZ und PORTER werden einzelne Transformationsprozesse in Abbildung (3) zusammengefasst. Die von PORTER beschriebene Bedeutung von Wertaktivitäten, kann je nach Verlagsausrichtung variieren. Demnach unterscheiden sich die Wertaktivitäten beispielsweise eines Zeitungsverlags von dem eines wissenschaftlichen Buchverlages.

Klassische Transformationsprozesse eines Buchverlages lassen sich grundsätzlich in Beziehungen zueinander nach dem Wert für den Abnehmer beschreiben. Der traditionelle Weg eines Manuskriptes vom Autor über die Herstellung eines Verlages zum Leser [Rezipient] durchläuft eine Reihe von Tätigkeiten, die hier nach ihren unterschiedlichen wirtschaftlichen Zusammenhängen, ihrem Potenzial zur Differenzierung und Kostenanteil an der Wertschöpfung [Rezeption der Inhalte] herausgestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Transformationsprozesse des Verlages. Eigene Darstellung der Kernkompetenzen nach WIRTZ

Die beschriebenen Transformationsprozesse der primären und sekundären Wertaktivitäten geben Auskunft über relative Leistungsstärke und Differenzierungspotenziale eines Verlages. Um eine Aussage über ihren Beitrag zum Unternehmensergebnis zu treffen, werden den Wertaktivitäten (1) Kosten zugeordnet, (2) Kostentreiber identifiziert, (3) eine Kostenentwicklung prognostiziert und (4) im Wettbewerb verglichen.^[32] Direkte Aktivitäten, die an der Wertbildung für den Abnehmer primär beteiligt sind wie Manuskriptauswahl, Werksatz, Druckverfahren, und indirekte Aktivitäten, welche die kontinuierliche Ausführung direkter Aktivitäten ermöglichen wie Verträge, Nutzungsrechte und Datenbanken, werden ebenso berücksichtigt wie qualitätssichernde Maßnahmen des Lektorats und vorherige Bedarfsanalysen.^[33]

In der Praxis kann das Management jede Wertaktivität aus dem Leistungsstrom^[34] entlang der Wertkette ableiten. Die Leistungsprozesse entsprechen hier wie in Abbildung (2) und (3) verschiedenen Bearbeitungsstufen [Veredelung] und werden einzeln auf ihre Wettbewerbsfähigkeit untersucht und auf Vollkostenbasis kalkuliert. In der Analyse nach PORTER kommt der organisationsübergreifenden Prozesskonfiguration [Abgrenzung] innerhalb der Prozessarchitektur eine Schlüsselfunktion zu. Diese systematische Auslegung der Tätigkeiten [Architektur] mit der Verteilung von Zuständigkeiten kann dazu führen, die gesamte Performance [Durchführung] der Leistungsprozesse zu optimieren [Kompetenzcenter] und Abläufe im Wettbewerb [Reengineering] zu qualifizieren, um die gewünschte Dynamik der Organisation zu erreichen.^[35]

Auf drei wesentliche Maßnahmen zur Optimierung der Wertkette weist PORTER hin: Integration, Outsourcing und Kooperation. Strategisch komplexe Entscheidungen wie die Leistungserstellung durch das Unternehmen selbst oder Fremdvergabe von Aufträgen [Integration], oder die Konzentration auf Kernkompetenzen und Schlüsselfähigkeiten durch gezielte Leistungsabgabe [Outsourcing], oder die Ergänzung von Ressourcen/ Fähigkeiten durch vertikale Verknüpfungen an Lieferanten und Vertriebswege [Kooperation], können erkannt werden und zu Wettbewerbsvorteilen führen.^[36]

3.2 Problem der Darstellung nach Porter

Die Medienbranche besteht wie in Abbildung (4) zu sehen aus einem komplexen Netz von Dienstleistern und Akteuren, die durch direkte, indirekte oder qualitätssichernde Aktivitäten an den Produktionstätigkeiten eines Medienunternehmens beteiligt sind. Die Darstellung der produkt- und erlösbezogenen Stakeholder von Verlagen, lässt vermuten, dass sich Verlage unmittelbar in einem dezentralen wirtschaftlich verbundenen Unternehmensnetzwerk in einem Wertsystem innerhalb ihrer Branche befinden, „[das] die koordinierte Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich selbstständigen und formal unabhängigen Unternehmen [bezeichnet].“^[37] Diese bilden einen auf ökonomischen Mehrwert ausgerichteten Pool von Wertschöpfungspartnern, die sich in der kundenorientierten Marktbearbeitung fallweise zu Wertschöpfungsprozessen zusammenschließen.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Verlag im Netzwerk von Dienstleister, Lieferanten und Abnehmern^[39]

Das Wertkettenkonzept nach PORTER folgt der idealtypischen vor allem industrieökonomischen Logik von Wertschöpfungsprozessen. Diese stark vereinfachte Darstellung der aufeinander folgenden Produktionsabläufe von Wertaktivitäten bildet „[…] insbesondere bei dienstleistungsorientierten und informationsintensiven Tätigkeiten wie etwa in der Medienbranche [...]“^[40] die Zusammenhänge nur noch bedingt ab. Die Digitalisierung und die Informationstechnologie prägen heute das gesamte Bild der Wertschöpfungskette von produzierenden Unternehmen bei der Herstellung bis zum Verkauf fertiger Endprodukte. PORTER (1999) erkannte, dass „[…] kein Unternehmen […] sich ihren Auswirkungen entziehen [kann]. Der dramatische Rückgang der [Transaktions-] Kosten für Beschaffung, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen verändert die Art, wie die Unternehmen arbeiten.“^[41] Der Einsatz von Informationstechnologie beeinflusst nicht nur den Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens, sondern verändert neben der Arbeitsweise auch die Branchenstruktur und begründet neue Geschäftsmodelle [Wertaktivitäten], um Wettbewerbsvorteile zu erreichen.^[42]

Um die digitalisierungs- und vernetzungsbedingten Veränderungen und Potenziale abzubilden, lassen sich nach aktueller Literatur die Konzepte The Value Net von PAROLINI (1999) und Business Web von ZERDICK et al. (2001) besser auf den Medien- und Dienstleistungssektor anwenden. Der Zusammenhang zwischen betriebswirtschaftlicher Wertschöpfung, aktuellen Trends und Informationstechnologie wird zudem im interdisziplinären Forschungsprojekt INTERMEDIA (2007) herausgearbeitet, „[…] die allgemeine Netzwerktheorie [habe] aufgrund ihrer besonderen Fähigkeit zur Beschreibung von Strukturen und Interaktionen durchaus […] Potential als Alternative zu industrieökonomischen Ansätzen der Wertschöpfungssystemanalyse [anerkannt zu werden].“^[43] Während PORTER sich auf Kosten und Differenzierungsstrategien in einer linearen Wertkette der Industrieökonomie konzentriert, bezieht sich ZERDICK et al. mit dem Business Web auf eine dynamische Betrachtung des mehrstufigen Wertschöpfungsnetzes. Er beschreibt damit die Dynamik der Internet-Ökonomie und soll hier nur genannt werden.^[44]

3.3 Vernetzte Wertkette nach Parolini – The Value Net

PAROLINI folgt dem Ansatz von PORTER wie in 2.2 und 2.3 beschrieben, durch die in einem Wertsystem angepasste Wertkette strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen.^[45] Sie durchbricht jedoch die lineare Logik von PORTER und stellt wertschaffende Leistungsprozesse in einem vernetzten Wertsystem wechselseitig [reziproke] und abstrahierend dar.^[46] Im Gegensatz zur Betrachtungsweise von PORTER, die Wertaktivitäten nach ihrem Entstehungsort aus der Zahlungsbereitschaft der Abnehmer pro Leistungseinheit, dem Produzentennutzen, [siehe Kapitel 2.2] herzuleiten, leitet The Value Net von PAROLINI industrieökonomische Wertaktivitäten und Wertströme nach Bedarf aus der marginalen Zahlungsbereitschaft, dem Konsumentennutzen,^[47] ab und gliedert diese in ein differenziertes Wertsystem:^[48] „So setzt sich der Wert des Konsumentennutzens […] aus tangiblen [messbaren] und intangiblen [immateriellen] Elementen, Dienstleistungen und ökonomischen Elementen zusammen.“^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wertschöpfungssystem mit Legende nach Parolini^[50]

Ähnlich wie bei PORTER unterscheidet sie zwischen Realisierungsaktivitäten, die direkt an der physischen Produktion und der Distribution des Produktes/ der Dienstleistung beteiligt sind, und Unterstützungsaktivitäten, die die Effizienz und die Effektivität der primären Leistungsprozesse verbessern. Ihr Ansatz beschreibt detailliert die Transaktionen zwischen den im Unternehmen stattfindenden Kauf- und Verkaufsaktivitäten [Verknüpfungen] und bezieht die Konsumaktivitäten der Abnehmer in die Betrachtung mit ein. PAROLINI differenziert somit die verschiedenen Wertströme unterteilt in Güter, Informations-, Einfluss- und Geldströme, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten aus dem Bedarf des Konsumentennutzens direkt und indirekt entstehen.^[51] PAROLINI bezieht sich in ihrer Darstellung auch auf den absoluten Wert der Konsumentenrente [Brutto-Nutzen] und den Einfluss der Abnehmer insbesondere auf die Kostensituation und die durch Kundenzentrierung erreichte Marktmacht.^[52]

PAROLINI passt die lineare Wertkettentheorie speziell den aus der Digitalisierung resultierenden Veränderungen von Wertschöpfungsstrukturen den (neuen) marktwirtschaftlichen Gegebenheiten der Medien- und Dienstleistungsbranche an. Sie identifiziert wie PORTER die organisationsübergreifende Prozesskonfiguration [siehe Kapitel 3.1] als wesentlichen Wettbewerbsvorteil. Ihrem Ansatz zufolge entsteht der Konkurrenzvorteil durch diejenige Prozesskonfiguration mit dem höchsten Innovationspotenzial, das aus der strukturellen Attraktivität von relevanten Wertaktivitäten erst hervorgeht und eine Maximierung der Wertschöpfung ermöglicht.^[53] Hier bezieht sich PAROLINI besonders auf das Potential von netzartigen Verknüpfungen und berücksichtigt stärker als PORTER technologische- und regulatorische Veränderungen sowie Änderungen des Nutzerverhaltens in der Beschaffung, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen im Zuge der Digitalisierung im 21. Jahrhundert.^[54]

PORTER bezieht sich aber auch auf vertikale Verknüpfungen zwischen Lieferanten, Vertriebswegen und Abnehmern, als ein System voneinander abhängiger untereinander beeinflussbarer Aktivitäten, wonach. „[...] die Beziehungen, die zwischen einer [primären und sekundären] Wertaktivität und den Kosten und der Durchführung einer anderen bestehen […]“,^[55] das durch Optimierung und Koordination zu Wettbewerbsvorteilen führt. Er weist explizit darauf hin, dass diese [Prozesse] nicht leicht zu erkennen sind und eine komplexere Organisation und Implementierung von Informationssystemen voraussetzen.^[56]

Das Konzept von PAROLINI findet speziell auf die Verlagsbranche bezogen bereits Anklang, da es nach JANELLO aufgrund der umfassenden Darstellung der Verknüpfungen unter den Wertaktivitäten explizit die flexible Logik der Digitalisierung und die netzartigen Wertströme in einem Wertsystem innerhalb einer Branche einbezieht.^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wertschöpfungssystem Buchmarkt und Wertkette Verlag nach Parolini^[58]

Die Wertschöpfungskonfiguration in der Verlagsbranche ist komplex. Das zeigt nicht nur die in 3.2 dargestellte Vernetzung der Akteure, sondern auch die reziproken Prozesse unter den Wertaktivitäten. In der Herstellung eines Buchwerkes werden lineare Geschäftsprozesse effizient den netzartigen Marktgegebenheiten angepasst eben durch die gezielte Verwendung von Informationstechnologien. Die traditionellen Buchverlage stehen in Zeiten der Digitalisierung zunehmend unter Druck, denn sie müssen sich auf dem Markt gegenüber immer stärkeren auch branchenfremden Mitbewerbern behaupten. Neue Märkte entstehen u.a. durch körperlose Informationsgüter, die durch ihre Eigenschaften digital erstellt, vervielfältigt, versandt und verwertet werden können.^[59] Der neue Leistungs- und Publikationsprozess sprengt die Grenzen einer linearen Wertschöpfungsstruktur wie in 3.1 beschrieben und beeinflusst damit die Ausführung klassischer Transformationsprozesse nachhaltig. Neue Produkte wie E-Books bieten den Verlagen im Gegensatz zum physischen Buch neben einer zusätzlichen Erlösaussicht stärkere Produktdifferenzierung in Verwertungsumfang und Nutzungsdauer.^[60] Dem gegenüber stehen elektronische Publikationsprozesse, die alle Beziehungen zwischen Wertaktivitäten und Kostenstruktur durch Standards neu definieren und in einer optimierten Wertkette zu Wettbewerbsvorteilen führen können.

4. Fazit und Schlussbemerkung

Neue Vertriebskanäle über das Internet gewinnen durch Networking und Weiterempfehlungen rasant an Bedeutung. Die neuen digitalen Erlösstrukturen setzen den Einsatz von Informationstechnologie und neues Know-How voraus, die eigenen wertschaffenden Prozesse anzupassen. Die Auswirkungen der Digitalisierung drückt PAROLINI mit einem vom Individualnutzen der Konsumenten gesteuerten Wertschöpfungsnetzwerk aus. Das Nutzerverhalten ist nur schwer vorhersehbar, jedoch werden sich die Verlage an ihre organisatorische Anpassungsfähigkeit messen lassen, denn nach Einschätzung von Experten wird die digitale Wertschöpfung in den nächsten Jahren weiter zunehmen.^[61] Diese Entwicklung sollte ein Verlag nicht verschlafen und seine Aufbau- und Ablauforganisation durch einen gezielten Steuerungsprozess neu ausrichten. Erst durch eine systematische Neuauslegung der Prozessarchitektur und der Analyse von vorhandenen Wertaktivitäten kann eine Optimierung stattfinden.^[62]

Eine Anpassung der eigenen Wertschöpfungskonfiguration an aktuellen Marktgegebenheiten setzt ein Verständnis für die Branche und den Wert der Wertkettentheorie als Instrument zur erfolgsbezogenen Steuerung^[63] voraus. Denn gerade in dieser komplexen Welt der Akteure muss sich ein Verleger gegenüber dem Kunden stärker differenzieren und kostenbewusster wirtschaften. Somit löst sich in der Produktentwicklung der Blick aus dem innerbetrieblichen Leistungsprozess heraus. Durch den starken Kosten- und Wettbewerbsdruck wurde in den letzten Jahren gezieltes Outsourcing betrieben. Die Fremdvergabe von Aufträgen an spezialisierte Dienstleister und unterschiedlichste Kooperationen mit Lieferanten und Vertriebspartner fördern so genannte Netzwerkbildungen, um Produkte besser auf die Zielgruppe zuzuschneiden. Einen großen Anteil daran haben individualisierte, preisbewusste und durch den Einsatz des Internets bestens informierte Kunden, die Transaktionen im Internet und über Mobiltelefone dem stationären Einkaufserlebnis vorziehen. Dem Kunden eine Marktorientierung zu geben und ihn langfristig zu binden ist von zentraler Bedeutung.^[64]

Die globale Verknüpfung in Produktion, Vermarktung und Distribution medialer Inhalte sprengt die Grenzen der linear geprägten Logik von PORTER.^[65] Das Modell von PAROLINI kann diese netzartigen Wertströme und netzartigen Interaktionen der Marktteilnehmer besser abbilden, da es Wertaktivitäten u.a. nach ihrem Innovationspotenzial bewertet und die Nachfrage sowie den Nutzen der Abnehmer in die Überlegungen miteinbezieht. Es ist unbedingt erforderlich, dass die dominante Lehrmeinung auch das Modell von PAROLINI dem Modell von PORTER gegenüberstellt und die Auswirkungen der Digitalisierung wissenschaftlich erörtert. Der Erfolg eines der beiden Modelle bestimmt sicherlich die Praxis. Ergebnisse, die die Effizienz beider Konzepte praktisch bewerten gibt es noch nicht.

Speziell auf die Buchbranche bezogen ist das Modell von PAROLINI anwendbar. Allerdings ist die Steuerung und Anpassung zu beurteilender Prozesse Aufgabe des Managements, die mit der Schnelligkeit des Wandels in Zusammenhang neuer Möglichkeiten oftmals überfordert sind. Es kann abschließend nur darauf hingewiesen werden, dass sich aus dem Wissen der Beurteilung von Wertaktivitäten beider Modelle ein besseres Verständnis der Wertschöpfungskonfiguration insgesamt und Ansätze zu Positionierungsentscheidungen im jeweiligen Wettbewerbsumfeld ableiten lassen. In jedem Fall müssen einzelne Wertaktivitäten nach Effizienz, Effektivität und Innovationskraft hin untersucht werden, um den Kosten- und Wettbewerbsdruck standhalten zu können.

5. Literaturverzeichnis

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6. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Porter’sche Wertkettentheorie in einem Wertsystem

Abbildung 2: Wertketten in Verlagen

Abbildung 3: Transformationsprozesse des Verlages

Abbildung 4: Der Verlag im Netzwerk von Dienstleister, Lieferanten und Abnehmern

Abbildung 5: Wertschöpfungssystem mit Legende nach Parolini

Abbildung 6: Wertschöpfungssystem Buchmarkt und Wertkette Verlag nach Parolini

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^[1] Vgl. Buchhandel in Zahlen 2012, S. 42.

^[2] Vgl. Ebd., S. 4

^[3] Vgl. Töpfer 2007, S.481-487.

^[4] Vorleistungen sind Einsatzgüter wie Gebrauchs- und Immaterialgüter.

^[5] Der Begriff des Produktionswertes eines Unternehmens ist allgemein als Ertrag oder Erlös zu verstehen.

^[6] Vgl. Haller 2002, S. 2131 ff.; Töpfer 2007; S.481-487; Janello 2010, S. 9 f.

^[7] Vgl. Wunderer/Jaritz 1999, S. 8.

^[8] Vgl. Seidel/Temmen 2007, S. 16.

^[9] Töpfer 2007, S. 482.

^[10] Vgl. Töpfer 2007, S. 482; Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 207 f.

^[11] Die zur Produktion notwendigen Arbeits- und Betriebsmittel wie Maschinen und Ausstattungen verlieren im Laufe des Produktionsprozesses durch Abnutzung an Wert.

^[12] Vgl. Wöhe 2010, S. 759 ff.

^[13] Porter 2010, S. 68.

^[14] Vgl. Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 208.

^[15] Porter 2010, S. 68.

^[16] Porter 2010, S. 68.

^[17] Ebd., S. 68; Vgl. Ebd., S. 63-68; Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 207 f.

^[18] Porter 2010., S. 68.

^[19] Porter 2010, S. 69: Die Wertkettentheorie nach Porter definiert Produktionsfunktionen als Wertaktivitäten. Bei der Formulierung der Wertkette steht die Frage im Mittelpunkt, wie diese Aktivitäten Wert schaffen und was deren Kosten bestimmt. Die Anordnung und Kombination der Aktivitäten durch die Unternehmung selber ist relativ frei.

^[20] Porter 2010, S. 70.

^[21] Vgl. Ebd., S. 63-70.

^[22] Porter 2010, S. 68.

^[23] Vgl. Ebd., S. 69.

^[24] Vgl. Ebd., S. 70 f.

^[25] Vgl. Porter 2010, S. 69.

^[26] Ebd., S. 71.

^[27] Dies trifft auch auf das The Value Net von PAROLINI in Kapitel 3.3 zu.

^[28] Porter 2010, S. 77.

^[29] Vgl. Ebd., S. 75 f.

^[30] Vgl. Schüngel 2003, S. 17.

^[31] Porter 2010, S. 69.

^[32] Vgl. Kerth/Asum/Stich 2011, S. 78 ff.

^[33] Vgl. Porter 2010, S. 75 f.: Anwendung der drei Aktivitätstypen, die in jeder Kategorie primärer und sekundärer Aktivitäten für den Wettbewerbsvorteil eine entscheidende Rolle spielen.

^[34] Vgl. Töpfer 2007, S. 482; Hirzel/Gleiser/Gaida 2013, S. 6: Zur Analyse wirtschaftlichen Handelns. Wertbeiträge werden auf ihre inhaltliche und zeitliche Abfolge durch Methoden und Werkzeuge zur Steuerung effektiver und effizienter Leistungserstellung im Wertschöpfungsprozess untersucht.

^[35] Vgl. Hirzel/Gleiser/Gaida 2013, S.1-9.

^[36] Vgl. Kerth/Asum/Stich 2011, S. 81 f.

^[37] Siebert 2010, S. 9.

^[38] Vgl. Janello 2010, S. 16.

^[39] Vgl. Lucius 2007, S. 92.

[39] Porter 2010, S. 80

^[40] Janello 2010, S. 13.

^[41] Porter 1999, S. 83.

^[42] Vgl. Porter 1999, S. 83-84; Porter 2010, S. 69: Informationen entstehen durch Wertaktivitäten.

^[43] Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 238.

^[44] Vgl. Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 222 f.; Janello 2010, S. 17.

^[45] Vgl. Janello 2010, S. 14.

^[46] Vgl. Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 222; Janello 2010, S. 13 f.

^[47] Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 208: Beinhaltet nicht nur den vom Unternehmen geschaffenen Wert, sondern auch den für den Kunden geschaffenen Individualnutzen (= entspricht dem maximalen Preis bis zu dem ein Kunde bereit ist das Produkt zu kaufen) = Konsumentenrente + Produzentenrente.

^[48] Vgl. Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 221; Janello 2010, S. 10 f.

^[49] Janello 2010, S. 11.

^[50] Vgl. Parolini 1999, S. 101 ff.; Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 221; Janello 2010, S.19.

^[51] Vgl. Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 221; Janello 2010, S.18 f.

^[52] Vgl. Parolini 1999, S. 113; Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 208 f.

^[53] Vgl. Janello 2010, S. 19 f.

^[54] Vgl. Porter 1999, S.83; Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 231; Janello 2010, S. 19 f.

^[55] Vgl. Porter 1999, S. 81-86.

^[55] Vgl. Janello 2010, S. 20.

^[58] Janello 2010, S. 97.

^[59] Vgl. Janello 2010, S.97 f.

^[60] Vgl. Janello 2010, S.102.

^[61] Vgl. Buch und Buchhandel in Zahlen 2012, S. 22 ff.

^[62] Vgl. Hirzel/Gleiser/Gaida 2013, S.7-8.

^[63] Vgl. Picot/Schmid/Kempf 2007, S. 211

^[64] Vgl. Ebd., S.153

^[65] Vgl. Ebd., S. 227