Leitungssysteme in der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Theoretische Grundlagen und praktische Anwendungsbeispiele

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Darstellung und Anforderungen der Aufbauorganisation in Unternehmen

3 Leitungssysteme
3.1 Leitungsspanne und Gliederungstiefe
3.2 Einliniensystem
3.3 Mehrliniensystem
3.4 Stabliniensystem

4 Organisationsstrukturen in Unternehmen
4.1 Grundmodell der funktionalen Organisationsstruktur
4.1.1 Vor- und Nachteile
4.1.2 Praktisches Anwendungsbeispiel
4.2 Grundmodell der divisionalen Organisationsstruktur
4.2.1 Vor- und Nachteile
4.2.2 Praktisches Anwendungsbeispiel
4.3 Grundmodell der Matrixorganisation
4.3.1 Vor- und Nachteile
4.3.2 Praktisches Anwendungsbeispiel

5 Fazit

6 Anhang

7 Literaturverzeichnis
7.1 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb.: 1 Leitungsspanne

Abb.: 2 Gliederungstiefe

Abb.: 3 Einliniensystem mit Fayolschen Brücken

Abb.: 4 Mehrliniensystem

Abb.: 5 Stabliniensystem

Abb.: 6 Funktionale Organisationsstruktur

Abb.: 7 Divisionale Organisationsstruktur

Abb.: 8 Matrixorganisation

Abb.: 9 Organisationsstruktur der Swiss International Airlines

Abb.: 10 Organisationsstruktur der Mannesmann AG

Abb.: 11 Organisationsstruktur der Daimler AG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Der Begriff „Organisation“ wird aus dem Griechischen abgeleitet und bedeutet so viel wie Hilfsmittel oder Werkzeug. Organisationsstrukturen sollen dazu beitragen, Aufgaben und Probleme schneller, koordinierter und v. a. effizienter zu lösen. Dies ist dadurch möglich, dass dauerhafte, grundlegende Regelungen über die Zusammenarbeit der Menschen und auch der Maschinen im Unternehmen definiert werden. Organisation legt fest, wie Abstimmungen zwischen Abteilungen sowie zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten erfolgen sollen, um die Aufgabenerfüllung sicherzustellen.^[1]

Ziel dieser Arbeit ist es, die verschiedenen Möglichkeiten der Organisationsgestaltung in Unternehmen darzustellen und deren Vor- und Nachteile zu erläutern. Jede Organisationsform hat andere Voraussetzungen und typische Anwendungsbereiche. Letztendlich wird herausgestellt, welche Organisationsstruktur für welche Art von Unternehmen, zur Erreichung der Unternehmensziele, am besten geeignet ist.

Zunächst werden notwendige Voraussetzungen und Anforderungen der Aufbauorganisation in Unternehmen beschrieben, gefolgt von der Darstellung der Leitungsspanne und Gliederungstiefe sowie der idealtypischen Leitungssysteme. Im Anschluss werden drei Grundmodelle der Organisation mit Blick auf deren Vor- und Nachteile sowie mit praktischen Anwendungsbeispielen erläutert. Abschließend folgt als Fazit ein kritischer Vergleich der erläuterten Organisationsstrukturen.

2 Darstellung und Anforderungen der Aufbauorganisation in Unternehmen

Organisationsstrukturen und die damit verbundene Arbeitsteilung sind für Unternehmen von hoher Bedeutung. Unternehmen lassen sich in zahlreiche Teilbereiche gliedern, welche unterschiedliche Aufgaben und Zielsetzungen verfolgen. Dies kann zu Zielkonflikten führen. Im Hinblick darauf ist es wichtig, das Handeln der Menschen zu koordinieren, denn nur so kann sichergestellt werden, dass das gemeinsame Unternehmensziel nicht außer Acht gelassen wird und die Gesamtaufgabe erreicht wird.^[2] Es wird zwischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation^[3] unterschieden, wobei in dieser Seminararbeit ausschließlich die Aufbauorganisation eines Unternehmens betrachtet wird.

Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine strukturierte, arbeitsteilige Gliederung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben zu erreichen.^[4] Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe eines Unternehmens in Teilaufgaben gespalten, wobei jede Teilaufgabe wiederum in kleinere Teilaufgaben zerlegt werden kann.^[5] Im Anschluss werden durch die Aufgabensynthese Stellen gebildet. Sie bilden die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Es werden drei Stellenarten unterschieden. Ausführungs-, Leitungs- und Stabstellen. Die einzelnen Stellen stehen miteinander in Beziehung. Dadurch entsteht ein hierarchisches Gefüge, auch Organigramm genannt. Aus mehreren Stellen werden Abteilungen gebildet. Sie stellen Organisationseinheiten eines Unternehmens dar.^[6]

Die Gestaltung der Aufbauorganisation in Unternehmen ist abhängig von diversen Faktoren, bspw. von der Komplexität und Heterogenität des Unternehmens sowie der strategischen Ausrichtung. Eine Organisation ist keineswegs statisch, vielmehr unterliegt sie einer immer wiederkehrenden Veränderung und Entwicklung. Bei veränderten Umweltbedingungen ist häufig eine Anpassung der Organisation bzw. eine strategische Neuorientierung notwendig, um das Unternehmen an den neuen Markt- und Wettbewerbserfordernissen auszurichten. Zu den Anforderungen an eine Organisation gehört u. a., dass sie effizient und effektiv gestaltet ist, um das erwerbswirtschaftliche Prinzip zu verwirklichen, und dass sie dazu beiträgt, Kundenbedürfnisse zu erfüllen und Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Eine optimale Organisation gibt es jedoch nicht, sie muss vielmehr zur Erfüllung der Unternehmensziele geeignet sein.^[7]

3 Leitungssysteme

Zwischen den einzelnen Stellen der Hierarchieebenen werden dauerhafte Kommunikations- und Weisungsbeziehungen definiert. Daraus entsteht das Leitungssystem, welches folglich die Struktur aller Leitungsbeziehungen in einem Unternehmen umfasst. Durch das Leitungssystem wird effizientes und koordiniertes Handeln der Organisationseinheiten gewährleistet und ist notwendig zur Erreichung der festgelegten Unternehmensziele. Jede Stelle steht mit der direkt übergeordneten Leitungsstelle durch Linien in Beziehung. Eine höhere Stelle kann einer nachgeordneten Stelle Weisungen erteilen. Die Linien stellen zum einen den Anordnungsweg von oben nach unten und andererseits den Melde- bzw. Mitteilungsweg von unten nach oben dar. Idealtypische Leitungssysteme sind das Einlinien-, Mehrlinien- und Stabliniensystem.^[8]

3.1 Leitungsspanne und Gliederungstiefe

Bei der Festlegung eines Leitungssystems wird grundsätzlich zwischen Leitungsspanne und Gliederungstiefe unterschieden. Sie bestimmen die Organisationsstruktur maßgeblich und werden nun genauer betrachtet.

Die Leitungsspanne ist die Bezeichnung für die Anzahl an Stellen, die einer übergeordneten Instanz direkt nachgeordnet sind. Bei einer breiten Leitungsspanne sind einer Instanz mehrere Stellen nachgeordnet. Umgekehrt verhält es sich bei einer geringen Leitungsspanne.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 1 Leitungsspanne (i. A. an Vahs (2015), S. 102).

Als Gliederungstiefe wird die Anzahl der Hierarchieebenen in einem Leitungssystem bezeichnet. Zwischen Gliederungstiefe und Leitungsspanne besteht eine Wechselwirkung. Je größer die Leitungsspanne einer Instanz ist, desto flacher ist die Gliederungstiefe und umgekehrt.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 2 Gliederungstiefe (i. A. an Vahs (2015), S. 102).

Ob sich für Unternehmen eine geringe oder große Leitungsspanne besser eignet, hängt von der Art der Aufgaben ab, die zu erfüllen sind. Bei häufig wechselnden Aufgaben mit hohem Schwierigkeitsgrad sowie häufiger Abstimmung mit Mitarbeitern und Vorgesetzten, aufgrund geringen Entscheidungsspielraums der einzelnen Stellen, sollte die Leitungsspanne gering gehalten werden, um Überlastung des Vorgesetzten zu vermeiden. Aufgrund kurzer Kommunikationswege ist somit ein schneller Informationsaustausch möglich, und das Konfliktpotenzial wird reduziert. Die Leitungsspanne kann größer gestaltet sein, wenn Mitarbeiter hohes Fachwissen aufweisen, weitgehend selbstständig sind und eigene Verantwortungsbereiche übernehmen. Dadurch wird der Abstimmungsbedarf reduziert und Vorgesetzte können ihre Leitungsaufgaben wahrnehmen.^[11]

3.2 Einliniensystem

Dem idealtypischen Einliniensystem liegt das Fayolsche Prinzip der Einheit der Auftragserteilung zugrunde. Eine untergeordnete Stelle kann nur von der ihr direkt übergeordneten Instanz Anweisungen erhalten. Gleiches gilt für den Melde- und Mitteilungsweg, denn die untergeordneten Stellen berichten ausschließlich an die ihr übergeordnete Stelle. Folglich ist Kommunikation nur über die klar definierte Linie zulässig. Eine Ausnahme sind die Fayolschen Brücken. Sie erlauben Kommunikationsbeziehungen zwischen Stellen der gleichen Hierarchieebene, unter der Bedingung, dass die übergeordnete Instanz sofort über diesen Kommunikationsaustausch informiert wird. Die Spezialisierung der Leitungsstellen in diesem System ist gering, da sie ein weitreichendes Aufgabengebiet überblicken müssen, um Entscheidungen zu treffen und Arbeitsanweisungen vergeben zu können.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 3 Einliniensystem mit Fayolschen Brücken (i. A. an Vahs (2015), S. 108).

Das Einliniensystem ist ein sehr überschaubares und gut gegliedertes Leitungssystem. Aufgrund klarer Kompetenzabgrenzungen und Unterstellungsverhältnisse ist ein lückenloser Informationsfluss über alle Hierarchieebenen sichergestellt und Entscheidungen können zielgerichtet getroffen werden. Da es dem Einliniensystem deutlich an Dynamik fehlt, können Kommunikations- und Weisungswege langwierig und umständlich sein, wodurch die Gefahr von Informations- und Zeitverlusten besteht. Zum Ausgleich dieser Nachteile werden Fayolsche Brücken eingesetzt, die für mehr Systemdynamik sorgen. Bestehen Abstimmungsprobleme, kommt es häufig zu Überlastungen der Leitungsstellen, da nur diese Instanzen die Kompetenz besitzen, koordinierend tätig zu werden und Anweisungen zur Problemlösung zu erteilen. Um die Leitungsstellen zu entlasten können ihnen Stabstellen zugeordnet werden, wodurch das Einliniensystem zum Stab-liniensystem weiterentwickelt wird. Die Motivation nachgeordneter Stellen kann aufgrund geringer Entscheidungskompetenz und vollkommener Abhängigkeit des Vorgesetzten negativ beeinflusst werden.^[13]

3.3 Mehrliniensystem

Mit dem Mehrliniensystem wird das hierarchische System durchbrochen und der Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung aufgegeben. Anknüpfungspunkt dieses Systems ist das „Funktionsmeistersystem“ von Taylor.^[14] Hier sind einer Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung aufgegeben. Durch diese Mehrfachunterteilung wird ein hohes Maß an Spezialisierung der Leitungsstellen sowie eine Verkürzung der Kommunikationswege erreicht. Das Mehrliniensystem wird aus diesem Grund auch als Prinzip des kürzesten Weges bezeichnet.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 4 Mehrliniensystem (i. A. an Vahs (2015), S. 108).

Aufgrund der Spezialisierung der Leitungsstellen auf einen bestimmten Bereich wird das Fachwissen optimal genutzt und qualifizierte Entscheidungsfindungen werden ermöglicht. Bei Problemen können sich die Mitarbeiter direkt an die Leitungsstelle wenden, die Spezialist in dem Bereich ist. Es werden demnach Zeitersparnisse durch verkürzte Informations- und Weisungswege erzielt. Problematisch ist jedoch, dass Aufgaben und Kompetenzen nicht immer klar voneinander abgegrenzt sind, was zu Kommunikationsüberschneidungen und Weisungskonflikten führen kann. Sich widersprechende Anweisungen der Leitungsstellen ziehen Unsicherheit der Mitarbeiter nach sich. Grundsätzlich besteht aufgrund der unübersichtlichen Mehrfachunterstellung das Risiko höherer Konfliktpotenziale. Aufgrund zunehmender Komplexität ist eine Spezialisierung absolut notwendig. Daher sind Mehrfachunterstellungen erforderlich, um flexibel reagieren zu können und als Unternehmen weiterhin erfolgreich zu sein. Sowohl das Einlinien- als auch das Mehrliniensystem stellen idealtypische Formen dar. In der Praxis finden i. d. R. Mischformen Anwendung.^[16]

3.4 Stabliniensystem

Ein Stabliniensystem entsteht, wenn den Leitungsstellen eines Einliniensystems Stabstellen zugeordnet werden. Durch diese Weiterentwicklung sollen die Vorteile des Einlinien- und Mehrliniensystems verknüpft werden. Das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung wird weiterhin angewendet.^[17] Es bestehen zahlreiche Möglichkeiten der Anordnung von Stabstellen. Grundsätzlich ist es möglich, auf jeder Hierarchieebene Stäbe einzurichten, üblich sind jedoch nur die obere und mittlere Leitungsebene. Im Falle einer Anordnung von unabhängigen Stabstellen auf unterschiedlichen Ebenen, hat ein übergeordneter Stab Entscheidungs- und Weisungsbefugnis gegenüber den nachgeordneten Stabstellen. Parallel zur Linienhierarchie besteht dann auch eine Stabstellenhierarchie. Ebenso kann einer Leitungsstelle eine ganze Stababteilung zugewiesen werden. In der Praxis sind dies häufig Rechtsabteilungen, die der Unternehmensspitze zugeordnet sind.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 5 Stabliniensystem (i. A. an Vahs (2015), S. 110).

Die Grundüberlegung dieser Organisationsform ist, dass bei zunehmender Größe und Komplexität eines Unternehmens Leitungsstellen überlastet sind, wodurch deren Entscheidungsqualitäten abnehmen. Zu deren Entlastung werden entscheidungsvorbereitende Tätigkeiten auf Stäbe übertragen, wodurch eine bessere Spezialisierung der Leitungsstellen möglich wird.^[19] Weiterhin beraten Stabstellen die Leitungsstellen und nehmen aufgrund ihres hohen Fachwissens starken Einfluss auf deren Entscheidungen. Ein klassisches Beispiel für Stabstellen sind Assistententätigkeiten.^[20]

Zwischen Stab und Linie besteht ein gewisses Konfliktpotenzial aufgrund unklarer Kompetenzabgrenzung. Dies hängt damit zusammen, dass Stabstellen enormes fachliches Wissen haben, jedoch die Kompetenz, Entscheidungen zu treffen, nur der Linienstelle obliegt. Oft bekommen Stäbe nicht die Anerkennung, die ihnen für die geleistete Arbeit zustehen würde. Dies führt zu Demotivation der Stabstellen.^[21]

4 Organisationsstrukturen in Unternehmen

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens wird maßgeblich durch die zweite Leitungsebene geprägt, welche der Unternehmensleitung direkt nachgeordnet ist. Die Gliederung der zweiten Leitungsebene erfolgt hauptsächlich durch drei Grundmodelle der Primärorganisation: Die funktionale und divisionale Organisation sowie die Matrixorganisation. Jedes dieser Grundmodelle hat Stärken und Schwächen. In der Praxis wird versucht, die Vorteile der Modelle zu nutzen und deren Schwächen zu reduzieren. Daher sind die idealtypischen Modelle oft in abgewandelter Form anzutreffen.^[22]

4.1 Grundmodell der funktionalen Organisationsstruktur

Die funktionale Organisation wird auch als Verrichtungsorganisation bezeichnet und liegt vor, wenn auf zweiter Leitungsebene eine Spezialisierung nach Funktionen erfolgt. In Industriebetrieben sind die Hauptfunktionen i. d. R. Einkauf, Produktion und Vertrieb. Aber auch Marketing, Finanzen, Controlling, Personal sowie Forschung und Entwicklung sind von hoher Bedeutung. Die funktionale Organisation folgt der Struktur des Einliniensystems, sodass jeder Mitarbeiter nur von einem Vorgesetzten Weisungen erhält. Sie wird meist von kleinen oder mittleren Unternehmen mit homogenen Produkten und relativ stabilen Umweltbedingungen verwendet. Die Hauptfunktionen können auf der dritten Hierarchieebene sowohl nach funktionaler als auch nach divisionaler Organisation gegliedert werden.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.: 6 Funktionale Organisationsstruktur (i. A. an Vahs (2015), S. 145).

4.1.1 Vor- und Nachteile

Vorteilhaft ist, dass in den einzelnen Funktionsbereichen Mitarbeiter mit enormem Fachwissen für einen eindeutig definierten Verantwortungs-bereich tätig sind. Aufgrund der hohen Spezialisierung können vorhandene Ressourcen effizient genutzt werden. Durch überschaubare Strukturen, klare Kompetenzverteilung und verrichtungsorientierte Arbeitsteilung sind Maßnahmen und Prozesse schnell umsetzbar, womit letztendlich die Produktivität gesteigert wird.^[24]

Weitreichende Spezialisierung hat aber auch Nachteile. Durch zahlreiche Schnittstellen ist ein hohes Maß an Abstimmung zwischen den Funktionsbereichen notwendig. Dies führt zu Koordinationsproblemen. Zu Interdependenzen der Funktionsbereiche kommt es außerdem durch die Entwicklung von Bereichsegoismen. Dies kann dazu führen, dass suboptimale Entscheidungen getroffen werden und eine einheitliche Markt- und Wettbewerbsausrichtung erschwert wird. Mit zunehmender Heterogenität des Produktprogramms steigt der Koordinationsbedarf. Da die funktionsübergreifende Koordination der Unternehmensleitung obliegt, kann dies zu Überlastungen führen. Dies birgt die Gefahr, dass strategische Prozesse vernachlässigt werden. Um auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren und weiterhin eine Effizienz der Geschäftsprozesse zu gewährleisten, kann ein Wandel zu einer flexibleren Organisation sinnvoll sein.^[25]

4.1.2 Praktisches Anwendungsbeispiel

Die schweizerische Fluggesellschaft Swiss International Air Lines ist nach der funktionalen Organisationsstruktur gegliedert (siehe Abb. 7). Sie bietet ein Produkt an: ihre Flüge. Die Fluggesellschaft erfüllt demnach eine wichtige Voraussetzung für die Anwendung dieser Organisation, da sie über kein heterogenes Produktprogramm verfügt, sondern vielmehr ein Ein-Produkt-Unternehmen darstellt. Daher ist es sinnvoll, das Unternehmen auf der zweiten Hierarchieebene nach den Hauptfunktionen aufzubauen. Im Grunde verfügt die Fluggesellschaft über alle Hauptfunktionen eines Industriebetriebs, allerdings stellt sie ihre Produkte nicht wie klassische Industrieunternehmen, in einem Produktionsprozess her, sondern erbringt ihre Leistung durch die Beförderung der Fluggäste.

[...]

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^[1] Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 178; Vahs (2015), S. 16.

^[2] Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 178.

^[3] Die Ablauforganisation stellt die Gestaltung der räumlichen und zeitlichen Struktur der Aufgabenerfüllung dar. (Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 178).

^[4] Vgl. Schreyögg (2008), S. 7 f.; Wöhe / Döring (2013), S. 103.

^[5] Vgl. Vahs (2015), S. 51.

^[6] Vgl. Krüger (2015), S. 135 f.; Laux / Liermann (2003), S. 178 f.; Schertler (1998), S. 26; Schreyögg (2008), S. 104 f.; Wöhe / Döring (2013), S. 107 ff.

^[7] Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 185; Krüger (2015), S. 133 ff.

^[8] Vgl. Vahs (2015), S. 107.

^[9] Vgl. Bea / Göbel (2010), S. 271; Scherm / Pietsch (2007), S. 164; Schertler (1998), S. 56 f.

^[10] Vgl. Bea / Göbel (2010), S. 289; Kieser / Walgenbach (2010), S. 149; Weidner / Freitag / Gernet / Ulbrich (1992), S. 70 ff.

^[11] Vgl. Schertler (1998), S. 56 f.; Weidner / Freitag / Gernet / Ulbrich (1992), S. 71 f.

^[12] Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 189; Laux / Liermann (2003), S. 183; Vahs (2015), S. 107 f.

^[13] Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 189; Laux / Liermann (2003), S. 183; Schertler (1998), S. 38 f.; Schreyögg (2012), S. 42; Vahs (2015), S. 109; Weidner / Freitag / Gernet / Ulbrich (1992), S. 72 f.

^[14] Vgl. Laux / Liermann (2003), S. 185; Schreyögg (2012), S. 43.

^[15] Vgl. Laux / Liermann (2003), S. 184 f.; Vahs (2015), S. 108 f.; Weidner / Freitag / Gernet / Ulbrich (1992), S. 73 f.

^[16] Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 189 f.; Laux / Liermann (2003), S. 185; Vahs (2015), S. 108 f.; Weidner / Freitag / Gernet / Ulbrich (1992), S. 74.

^[17] Vgl. Scherm / Pietsch (2007), S. 170; Vahs (2015), S. 109 f.

^[18] Vgl. Laux / Liermann (2003), S. 184; Scherm / Pietsch (2007), S. 171; Vahs (2015), S. 109 f.

^[19] Vgl. Schertler (1998), S. 40 f.

^[20] Vgl. Bühner (1999), S. 139; Laux / Liermann (2003), S. 184; Schreyögg / Koch (2015), S. 217.

^[21] Vgl. Laux / Liermann (2003), S. 184; Schertler (1998), S. 42; Schreyögg / Koch (2015), 217 f.

^[22] Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 192; Kieser / Walgenbach (2010), S. 88 f.

^[23] Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 192 f.; Schreyögg (2008), S. 106 f.; Vahs (2015), S. 145 f.

^[24] Vgl. Schreyögg (2008), S. 106; Vahs (2015), S. 147 f.

^[25] Vgl. Hungenberg / Wulf (2015), S. 194; Schreyögg (2008), S. 107 f.; Vahs (2015), S. 147 ff.