Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Führung
2.1 Notwendigkeit und Wege der Führung in Unternehmen
2.2 Überblick zur transaktionalen Führung
2.2.1 Definition transaktionaler Führung
2.2.2 Komponenten transaktionaler Führung
2.2.3 Restriktionen transaktionaler Führung
2.3 Überblick zu den Theorien transformationaler Führung
2.3.1 Definition transformationaler Führung
2.3.2 Komponenten transformationaler Führung
2.3.3 Risiken transformationaler Führung
2.4 Zusammenführung transaktionaler und transformationaler Führung
2.4.1 Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung
2.4.2 Resultate aus der Anwendung transaktionaler und transformationaler Führung
2.5 Führung im Vertrieb
2.5.1 Besonderheiten der Führung im Vertrieb
2.5.2 Wichtige Führungsmodelle und Führungsinstrumente der transaktionalen und transformationalen Führung
2.5.3 Status Quo und Verbesserungspotentiale in der Vertriebsführung
3 Steigerung der Vertriebseffektivität
3.1 Relevanz der Vertriebseffektivität
3.2 Kritische Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Vertriebseffektivität
3.2.1 Personalstruktur und Rollenverständnis
3.2.2 Kultur und Werte
3.2.3 Kreativität, Wissensmanagement und Training
3.2.4 Motivation, Arbeitszufriedenheit und Leistung
3.2.5 Zielvereinbarungen
3.2.6 Stressresistenz
4 Überblick zum Challenger Sales Modell
4.1 Darstellung und Zielsetzung des Challenger Sale
4.2 Verkäuferprofile im Challenger Sale
4.3 Kritik am Modell
5 Steigerung der Vertriebseffektivität am Beispiel des Challenger Sales Modells
5.1 Einführung
5.2 Der Challenger
5.3 Der Lone Wolf
5.4 Der Hard Worker
5.5 Der Reactive Problem Solver
5.6 Der Relationship Builder
5.7 Transaktionale und transformationale Führung im Challenger Sales Modell
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Full Range of Leadership Modell
Abbildung 2: Unterschiede in Führungsverhalten und Beeinflussungsprozess der transaktionalen und transformationalen Führung
Abbildung 3: Resultate aus der Anwendung transaktionaler und transformationaler Führung
Abbildung 4: Transaktionale und transformationale Führungselemente im Reifegrad-Modell
Abbildung 5: Transaktionale und transformationale Führungselemente im Management by Objectives
Abbildung 6: Transaktionale und transformationale Führungselemente im Coach-Modell
Abbildung 7: Zusammenhang Sales Performance und Vertriebseffektivität
Abbildung 8: Zusammenhang Führungsverhalten und Vertriebseffektivität
Abbildung 9: Hypothesenmodell zur Steigerung der Vertriebseffektivität
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Vertrieb stellt heute, neben weiteren Funktionsbereichen, eine Kernkompetenz dar und ist da- mit „vital to the success of organizations“.1 Im Kampf um Marktanteile in gesättigten Käufer- märkten müssen Unternehmen neben gefragten Produkten, schlanker Produktion und ausgewo- gener Finanzierung auch über eine gut aufgestellte Vertriebsorganisation verfügen.2 Konträr zu diesen Marktanforderungen geben in einer internationalen Studie der Universität Houston 691 Vertriebsführungskräfte an, dass fast 50% ihrer Vertriebsmitarbeiter die vereinbarten Jahres- ziele nicht erreichen.3 Auch eine weitere unter 800 Vertriebsmanagern international durchge- führte Studie zur Vertriebseffizienz verweist auf Missstände in der Abschlusssicherheit und dem Zeitmanagement von Verkäufern:4
- 55% aller Vertriebsmanager bewerten die Abschlusssicherheit ihrer Verkäufer als durchschnittlich bis schlecht
- Vertriebsmitarbeiter verbringen nur 11% der Arbeitszeit mit aktivem Verkauf und 49% mit Administration und Problemlösung
- Dieselben Vertriebsmitarbeiter glauben aber, dass sie doppelt so viel Zeit für Verkaufen investieren
Anhand dieser Ergebnisse wird deutlich, dass eine Reihe von Vertriebsorganisationen heute ineffizient und ineffektiv arbeitet. Ein Umstand, der u. a. auf die Komplexität der Führung im Vertrieb zurückzuführen ist: Vertriebsmitarbeiter im Außendienst arbeiten - im Gegensatz zu Innendienstmitarbeitern - meist alleine und ohne Vor-Ort-Unterstützung ihrer Führungskraft,5 sehen sie selten, aber erfüllen als erster Ansprechpartner des Kunden dennoch eine Vielzahl an Funktionen.6 Diese Komplexität führt zu erhöhtem Rollenstress und setzt hohe Anforderungen an die emotionale Stabilität von Verkäufern.7
Die physische Abwesenheit der Führungskraft verhindert den, in der Führung von Mitarbeitern, elementaren sozialen Austauschprozess zwischen Führendem und Geführten, weshalb Außen- dienstmitarbeiter quasi führungslos sind. Diese Besonderheit im Vertrieb erschwert den Bezie- hungsaufbau der Führungskraft zum Mitarbeiter8 und beeinträchtigt damit seine Steuerbarkeit im Sinne der Unternehmensziele. Regelmäßiger Austausch ist jedoch wichtig, da Vertriebsma- nager mit ihrem Verhalten, ihren Aktivitäten und ihrem zugrunde liegenden Führungsstil den Erfolg ihrer Mitarbeiter maßgeblich beeinflussen9 und damit effektiven Vertrieb ermöglichen.
Der Bedarf an guten Führungskräften ist groß: Der durch Marktsättigung, Innovationszwang und Veränderungsprozesse, wie bspw. Fusionen oder Restrukturierung, entstehende Druck auf Unternehmen und deren Mitarbeiter übt hohe Belastung aus. Gleichzeitig steigt die Notwen- digkeit kontinuierlich gute Leistung zu erbringen und diese möglichst noch zu steigern. Dass Führungskräfte vermehrt Führungsrollen und weniger Verwaltungs- oder Managementrollen wahrnehmen, wird demnach zunehmend relevant. Schaffen sie es nicht eine leistungsfähige und veränderungsbegrüßende Arbeitskultur aufzubauen, werden sie sich zukünftig mit zahlrei- chen Problemen auseinandersetzen müssen: Leistungsdruck, insbesondere im durch Überalte- rung gefährdeten westeuropäischen Arbeitsmarkt, erhöht auf Seiten der Mitarbeiter das Risiko von Veränderungszynismus, Hilflosigkeit, Angst und Überforderung. Der daraus resultierende Stress wird zu aktivem Widerstand, hohen Krankenquoten und damit zu Ineffektivität führen.10
Unternehmen können sich in Zeiten dynamischer Märkte, austauschbarer Güter und globalem Wettbewerbs- und Innovationsdruck Ineffektivität nicht leisten. Scheitern Vertriebsmanager daran Verkäufer derart zu führen, dass sie den Großteil ihrer Arbeitszeit im aktiven Verkauf verbringen und Abschlüsse mit hoher Effizienz erzielen, stellt dies eine Gefahr für die langfristige Existenz von Unternehmen dar. Um dies zu vermeiden, sind folgende Zukunftsanforderungen an den Führungsstil von Vertriebsmanagern relevant:11
- Die Fähigkeit zu Delegation und Mitentscheidung
- Talentmanagement
- Aufbau einer leistungsorientierten und individualisierten Führungskultur
Insbesondere Letztere versetzt Führungskräfte vor neue Herausforderungen: Sie müssen neben der Steuerung des ihnen zugeordneten Vertriebsbereichs täglich den Balanceakt zwischen Ma- nagement- und Mitarbeiterinteresse wahren. Um das entstehende Konfliktpotential bestmöglich zu managen, müssen sie auf individualisierte Führungsinstrumente zurückgreifen und zur Steu- erung der Vertriebsleistung gezielt Performance-Management-Maßnahmen und Führungsme- thoden initiieren.
Schlüssel zum Erfolg sind die Mitarbeiter, jeder individuelle Verkäufer für sich. Deren Verkaufserfolg wird durch drei Faktoren bestimmt: Charaktereigenschaften und damit verbundenes Rollenverhalten, ihnen übertragene Aufgabeninhalte und Ziele sowie das Führungsverhalten des Vertriebsmanagers.12
Wie unterschiedlich einzelne Vertriebscharaktere ausfallen können, wird anhand fünf stereotypischer Verkäuferprofile aus dem Bestseller „The Challenger Sale“ aufgezeigt. Daraus wird deutlich, dass die Herausforderung in der Führung letztlich darin liegt, den beim jeweiligen Mitarbeiter notwendigen Führungsbedarf zu erkennen und das Führungsverhalten sowie die Führungsinstrumente individuell an dessen Bedarf anzupassen.
Nach einer 2013 durchgeführten Gallup-Umfrage fühlen sich nur 15% aller Arbeitnehmer in Deutschland mit ihren Job verbunden (Westeuropa: 14%).13 24% haben bereits den Status der sog. inneren Kündigung14 erreicht (Westeuropa: 20%).15 Der dadurch entstehende wirtschaftli- che Schaden wird auf bis zu 138 Mrd. pro Jahr geschätzt.16 Dass diese Unzufriedenheit auch mit dem Führungsstil des Vorgesetzten zusammenhängt, ist wahrscheinlich: So wird der Füh- rungsstil erfolgreicher deutscher Führungskräfte im internationalen Vergleich als durchset- zungsstark, leistungsorientiert, kaum mitfühlend und wenig teamorientiert beschrieben.17 Wenn sich rund 15% der Deutschen kompetentere Vorgesetzte wünschen,18 34% der Meinung sind „ein Großteil der Führungskräfte [sei] fehl am Platz“19 und es als erfolgsversprechend gilt „hart im Ton und hart in der Sache“ zu sein, dann ist die in Deutschland herrschende Führungskultur verbesserungswürdig - insbesondere aus Sicht der zunehmend auf den Arbeitsmarkt strömenden Generation Y.20
Zur Beantwortung der Frage, welche Führung die erfolgversprechendste ist, liegt eine Vielzahl an Forschungsergebnissen vor: Alleine in den letzten 30 Jahren wurden über 1.000 Studien zum Führungserfolg publiziert.21 Trotz dieser Vielzahl praxisrelevanter Erkenntnisse gelingt es Organisationen heute nur schwer, diese auf den Führungsalltag zu übertragen. So bewerten in einer international durchgeführten Umfrage nur 25% aller Personalmanager die Führungsfähigkeit ihres Unternehmens als hochqualitativ,22 ein seit 2011 konstant niedriger Wert.23 Insbesondere Vertriebsmanager können sich dies in Zukunft nicht mehr erlauben.
Ziel dieser Arbeit ist Führungskräften im Vertrieb aufzuzeigen, welche Führungsmethoden bei unterschiedlichen Mitarbeitertypen anzuwenden sind, um deren Vertriebseffektivität nachhal- tig zu steigern. Um dies zu tun, müssen sechs Erfolgsfaktoren im Vertrieb berücksichtigt und mitarbeiterindividuelle transaktionale und transformationale Führungsmaßnahmen initiiert werden.
1.2 Vorgehensweise
Der in dieser Arbeit zu untersuchende Gegenstand des akquisitorischen Direktvertriebs be- schäftigt sich mit der Untersuchung von Führungsmaßnahmen von Verkäufern. Besonderer Au- genmerk wird dabei auf Führungsmaßnahmen angestellter Außendienstverkäufer durch die Kombination transaktionaler und transformationaler Führung mit sechs Erfolgsfaktoren im Vertrieb gelegt.
Einführend werden in Kapital zwei zunächst die Komponenten, Restriktionen und Risiken transaktionaler und transformationaler Führung dargestellt und die Besonderheiten der Führung im Vertrieb erläutert. Da zur Vertriebsführung eine Reihe an Modellen existiert, erfolgt zudem die Erläuterung zweier für den Vertrieb idealer Führungsmodelle mit Elementen transaktionaler und transformationaler Führung sowie eine Bewertung von deren Praxisrelevanz.
2 Führung
Um die Möglichkeiten zur Steigerung der Vertriebseffektivität bewerten zu können, wird in Kapitel drei zunächst auf die Relevanz der Effektivitätssteigerung im Vertrieb eingegangen. Anschließend wird ein Überblick der wichtigsten durch Vertriebsmanager beeinflussbaren Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Vertriebseffektivität erläutert und aufgezeigt, ob diese der transaktionalen oder der transformationalen Führung zuzuordnen sind.
Zur Verbesserung der Führung im Vertrieb wird in Kapitel vier zunächst das Konzept des Vertriebs-Bestsellers The Challenger Sale vorgestellt werden, die im Buch enthaltenen fünf Verkäuferprofile erläutert und das Modell wird kritisch begutachtet. Die stereotypische Darstellung der Verkäuferprofile ermöglicht eine hohe Wiedererkennung und damit wertvollen Wissenstransfer in die Vertriebspraxis.
Da Führungskräfte im Vertrieb ihr bestehendes Mitarbeiterpotential nicht optimal nutzen, wer- den in Kapitel fünf im Rahmen eines Vertriebsmanagementmodells konkrete Handlungsemp- fehlungen aufgezeigt, wie die einzelnen Verkäuferprofile des Challenger Sale zu größerem Ver- kaufserfolg geführt werden können. Dies geschieht, indem Vertriebsmanager die Elemente der transaktionalen und transformationalen Führung mit den sechs durch sie beeinflussbaren Er- folgsfaktoren des Vertriebs kombinieren. Die kurz- und langfristigen sowie positiven, neutralen oder negativen Auswirkungen dieses Führungsverhaltens werden übersichtlich in einem Hypo- thesenmodell dargestellt.
Im darauf folgenden Fazit werden wichtige Rahmenbedingungen der Führung im Vertrieb genannt und es wird ein Ausblick auf die zukünftige Bedeutung der Effektivitätssteigerung im Vertrieb durch Führung gegeben.
2.1 Notwendigkeit und Wege der Führung in Unternehmen
Führungskräften wird „45 Prozent der organisationalen Leistungsfähigkeit“24 zugerechnet. Ihr Führungsstil, also „konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten“25 trägt demnach wesentlich zum (Miss-)Erfolg einer Organisation bei. Es ist ihre Aufgabe, situativ,26 gezielt und absichtlich die Einstellung und das Verhalten von Mitarbeitern zu beeinflussen, sie zu motivieren und somit die Erreichung kollektiver Gruppen- oder Organisationsziele herbeizuführen.27 Dafür ist ihr Führungsverhalten an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen28 oder „den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen“.29
Da Führungsergebnisse auf vertraglich definierten Rollen und Arbeitszielen basieren, gesche- hen sie nicht zufällig.30 Führung dient der aktiven Steuerung von Mitarbeiterverhalten und stellt damit das Mittel der Wahl zur Erreichung der Unternehmensziele dar.31 Der aus der Führung entstehende Führungserfolg, in dieser Arbeit Effektivität in Form von Vertragsabschlüssen, ist damit das Resultat gemeinschaftlicher Arbeit32 und ist empirisch bewiesen.33 Er kann durch verschiedene Messinstrumente bewertet und durch ökonomische (z. B. Produktivität) oder so- ziale Erfolgsvariablen (z. B. Arbeitszufriedenheit) ausgewiesen werden.34 Das in den Folgeka- piteln dargestellte transaktionale und transformationale Führungsverhalten liefert eine Vielzahl an Möglichkeiten und Wegen den Führungserfolg in Form von Vertriebseffektivität zu steigern.
Da Unternehmen sich durch steten Wandel äußerer Einflussfaktoren in ständiger Marktanpas- sung befinden („chronically unfrozen system“35 ) verändert sich auch das System Mitarbeiter- Führungskraft laufend. Führungskräfte müssen sich daher ununterbrochen auf neue Führungs- situationen einstellen und auch ihr transaktionales und transformationales Führungsverhalten stets neu ausrichten.36 Zwar ist Führungsverhalten primär von der Einstellung der Führungs- kraft abhängig,37 wird aber auch durch äußere Einflussfaktoren beeinflusst. Da die Fähigkeit zur Führung erlernbar38 und nicht angeboren ist,39 kann jeder, der Mitarbeiter oder Kollegen führt oder führen möchte, von den Erkenntnissen transaktionaler und transformationaler Füh- rung profitieren.
2.2 Überblick zur transaktionalen Führung
2.2.1 Definition transaktionaler Führung
Transaktionale Führung basiert auf einer Übereinkunft40 zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und bezeichnet daher einen verhaltensbedingten und auf Belohnung oder Bestrafung41 beruhenden Austauschprozess. Beide Parteien verfolgen hierbei das Ziel ihre (meist unterschiedlichen) ökonomischen und sozialen Bedürfnisse zu befriedigen.42 Dabei kalkulieren sie ihre jeweils eingebrachten Ressourcen rational. Ziel der zwischen Führenden und Geführten getroffenen Übereinkunft ist der „exchange of valued things“,43 bspw. in Form von Lob, Beförderung, Wertschätzung oder Geld. Dabei versucht die Führungskraft zu erkennen, welche Belohnung oder Gegenleistung ein Mitarbeiter für dessen geleistete Arbeit erhofft, und erfüllt dessen Wünsche bei entsprechender Leistung.44 Aufgrund des Austauschprozesses materieller oder immaterieller Güter gegen die Erreichung von Zielen kann transaktionale Führung als „Geben und Nehmen“45 beider Parteien subsummiert werden.
2.2.2 Komponenten transaktionaler Führung
Zur Sicherstellung der Zielerreichung greifen transaktional Führende auf drei Methoden zurück: Laissez-faire, Management by Exception und bedingte Verstärkung:46
Laissez-faire
Laissez-faire bezeichnet ineffektive oder den kompletten Verzicht auf Führung, selbst im Fall des Scheiterns des Mitarbeiters oder beim Auftreten von Problemen. Da kaum Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter besteht, ist Laissez-faire im eigentlichen Sinne kein Führungsstil,47 wird aber dennoch in mehreren Führungsmodellen verwendet. So empfehlen bspw. Hersey und Blanchard in ihrem Reifegrad-Modell die Führungsintensität bei besonders „reifen“48 Mitarbeitern gegen Null zu fahren (sog. Delegationsstil).49
Management by Exception
Bei Management by Exception (MbE) nimmt die Führungskraft die Rolle eines Prozessbeobachters oder Qualitätssichernden ein und greift zur Schadensvermeidung (aktives MbE) oder nach Eintreten eines Schadens (passives MbE) ein.50 MbE wird daher häufig bei Standardaufgaben oder „reifen“ und fähigen Mitarbeiter angewendet, die innerhalb ihres Verantwortungsbereiches auch ohne aktives Zutun selbstständig Lösungen erarbeiten.51
Bedingte Verstärkung
Effektivstes und damit wichtigstes Element transaktionaler Führung ist bedingte Verstärkung.52 Dieses ist gleichzusetzen mit Belohnung bzw. Bestrafung von Mitarbeitern als Reaktion auf deren Verhalten. Führungskräfte nutzen es um ihre im Vorfeld formulierten Erwartungen und Ziele mit positiven bzw. negativen Sanktionen durchzusetzen.53 Reagieren Führungskräfte auf bestimmte Verhaltensmuster ihrer Mitarbeiter durch (im)materielle Belohnung (contingent reward) oder Bestrafung (contingent punishment), so steuern sie das Verhalten ihrer Mitarbeiters in die gewünschte Ziel- und Verhaltensrichtung.54
Voraussetzung für den Erfolg dieses Instruments ist, dass der Führungskraft die Werte und Handlungsmotive des Mitarbeiters bekannt sind und eindeutige55 Ziele vereinbart wurden.56 Der Vorteil transaktionaler Führung liegt darin, dass jede Partei ihr Ziel erreicht:57 Mitarbeiter erhalten ihre individuelle Belohnung (oder Nicht-Bestrafung), der Vorgesetzte das gewünschte Arbeitsergebnis. Aus diesen Gründen ist transaktionale Führung gut zur Steuerung von Verhal- ten, aber weniger zur langfristigen Motivationssteigerung geeignet. In Hersey und Blanchards Reifegrad-Modell wird bedingte Verstärkung in Form von Belohnung angewendet: Erst durch gute Leistung, selbstständiges Arbeiten und aufgabenbezogene Reife räumt die Führungskraft Mitspracherechte ein und investiert Zeit in den Aufbau der Mitarbeiter-Führungskraft-Bezie- hung.58
2.2.3 Restriktionen transaktionaler Führung
Führung durch bedingte Verstärkung und Management by Exception fördert bei Mitarbeitern nicht deren Weiterentwicklung, setzt keine Lernprozesse in Gang und unterstützt nicht dabei eigenständig Zielstrategien zu entwickeln.59 Im Gegensatz zu transformationaler Führung wer- den anstatt Begeisterung zu wecken emotionslose Übereinkünfte geschlossen, weshalb trans- aktionale Führung sich nur kurzfristig auf die Motivation und Leistung von Geführten auswirkt. Aus diesen Gründen wird transaktionale Führung auch als sach- oder aufgabenorientierte Füh- rung bezeichnet.60
Hinzu kommt, dass die übergeordneten Strategieziele des Unternehmens bei dieser Art der Füh- rung keine Rolle spielen und damit die Gefahr besteht, dass das Handeln des Mitarbeiters auf den persönlichen Vorteil der Führungskraft gelenkt wird. Dies kann im schlimmsten Fall zu missbräuchlichem Führungsverhalten und zum Abwandern des Mitarbeiters führen.61 Darüber hinaus führt das wiederkehrende Belohnen von Mitarbeitern mittelfristig zu Gewöhnungs- und Plateaueffekten.62 Bass bewertet die kurz- und mittelfristige Motivationseffektivität transakti- onaler Führung als hoch, verweist aber darauf, dass lediglich 16% der Mitarbeitereffektivität damit erklärt werden kann. Zusammenfassend und langfristig bewertet Bass transaktionale Führung, im Gegensatz zur transformationalen, als nicht motivierend.63
2.3 Überblick zu den Theorien transformationaler Führung
2.3.1 Definition transformationaler Führung
Aufbauend auf der von Weber 1921 veröffentlichten personenzentrierten64 Idee der charisma- tischen Herrschaft und inspiriert durch Burns Schriften zur transformierenden Führung am Bei- spiel charismatischer Führer, wie bspw. John F. Kennedy, reagiert Bass 1985 mit seinem ersten Entwurf der transformationalen65 Führung, dem Modell des sog. Full Range of Leaderships (Full Range-Modell).66 Transformierend führen bedeutet nach Bass, dass Führungskräfte sich auf ihre Mitarbeiter sowie deren Motive und Bedürfnisse einstellen. Im Gegensatz zum rationalen Austauschprozess transaktionaler Führung sprechen sie ihre Mitarbeiter emotional an und motivieren sie mittels Aufzeigen attraktiver Visionen. Durch überzeugende Kommunikation, die Verkörperung eines idealisierten Vorbilds und individueller Mitarbeiterentwicklung stiften sie Sinn und Orientierung, animieren ihre Mitarbeiter Veränderungsprozesse mitzugehen und sich freiwillig für ein gemeinsames, höheres Ziel einzusetzen.67
In diesem integrativen Ansatz der Führung68 werden - entgegengesetzt zu früheren Ansätzen der Führungsforschung69 - Eigenschaften und Verhaltensweisen einer Führungspersönlichkeit als nicht getrennt voneinander wahrgenommen. Stattdessen werden Charakterzüge, situatives Führungsverhalten sowie kontextbezogene Einflussfaktoren70 und deren Auswirkungen auf den Führungserfolg integriert betrachtet. Demnach werden in der transformationalen weder angeborene, ideale noch universal einsetzbare Verhaltensweisen, sondern im jeweiligen Kontext situativ einzusetzende Führungsmethoden postuliert.71
Transformationale Führung setzt zur Erreichung von Zielen nicht auf anreizgebundene, sondern auf wertorientierte und freiwillige Verhaltensänderung bei Mitarbeitern. Dieser Philosophie- wandel gleicht einer Abkehr von „Personalmanagement“ hin zu „Leadership“, da der Mitarbei- ter durch die Persönlichkeit der Führungskraft inspiriert und nicht durch Prozesse oder Anreize gesteuert wird. Aus diesen Gründen wird transformationale Führung auch als personenorien- tierte Führung bezeichnet.72 Durch die Identifikation mit den durch die Führungskraft verkör- perten, positiv besetzten Werten initiieren Mitarbeiter Denkanstöße aus sich selbst heraus, ler- nen sich frei zu entfalten und von alleine Grenzen zu überschreiten, um sich letztlich aus eige- nem Antrieb heraus neuen Zielen zu stellen. Kennzeichnend für den Führungsstil transformati- onaler Führungskräfte ist, dass Mitarbeiter Leistungen "beyond expectations“73 erbringen.
2.3.2 Komponenten transformationaler Führung
Die in Bass‘ Full Range-Modells enthaltenen vier Komponenten der Führung (sog. „4 I“74 ) bestehen aus individueller Förderung, intellektueller Stimulierung, inspirierender Motivierung und idealisiertem Einfluss:75
Individuelle Förderung76 bedeutet, dass einzelne Mitarbeiter nicht als „einer von vielen“ be- trachtet werden, sondern als Individuen behandelt werden und auf ihre jeweiligen Wachstums- motive und -bedürfnisse eingegangen wird. Ihnen werden anspruchsvolle, aber angemessene und ihren Entwicklungszielen entsprechende Aufgaben übertragen. Unterstützt durch die Füh- rungskraft als Mentor bauen sie ihre Stärken und Fähigkeiten weiter aus, was zu einer Steige- rung des gegenseitigen Vertrauens und der Arbeitszufriedenheit führt. Die Bedeutung indivi- dueller Förderung ist hoch, weshalb sie fester Bestandteil mehrerer Führungsmodelle ist: Her- sey und Blanchard empfehlen in ihrem Reifegrad-Modell Mitarbeitern ausschließlich Aufgaben zuzuteilen, die ihrer Entwicklungsstufe entsprechen.77 Auch Shula und Blanchard geben in ih- rem Coach-Modell78 vor, dass Mitarbeiter ihre individuellen Leistungspotentiale nur maximie- ren können, wenn deren Fähigkeiten mittels Feedback gefördert und durch Wiederholung per- fektioniert werden.79
Intellektuelle Stimulierung dient dazu Problemlösungskompetenzen weiterzuentwickeln und neue Lösungsansätze zu generieren. Dies geschieht indem Mitarbeiter von der Führungskraft animiert werden ihre bisherigen Lösungswege zu hinterfragen und neue Vorgehensweisen aus- zuprobieren - auch unter Risiko des Scheiterns. Ohne die Befürchtung negativer Konsequenzen bei Fehlschlägen sind sie eher bereit neue Wege zu gehen und aus Rückschlägen zu lernen, was zu höherer Innovationsbereitschaft und aktiven Verbesserung unbefriedigender Zustände führt.80
Inspirierende Motivierung bedeutet, attraktive und herausfordernde Zukunftsvisionen des Unternehmens so zu kommunizieren, dass Mitarbeiter gemeinschaftlich an anspruchsvollen Gruppenzielen arbeiten. Dabei setzt die Führungskraft höchste Maßstäbe an Perfektion, Quali- tät und Zielerreichung, welche nur durch hohes Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters er- reicht werden können. Durch das Aufzeigen des Beitrags jedes Einzelnen zum Gruppenziel erkennen Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit ihrer individuellen Leistung und arbeiten damit motivierter an ihren Aufgaben.
Idealisierten Einfluss nehmen Führungskräfte, indem sie sich vorbildlich und glaubwürdig verhalten, sich für die Werte des Unternehmens und dessen moralische Grundprinzipien ein- setzen, ihre eigenen Interessen zum Wohle des Unternehmens zurückstellen und so den Respekt ihrer Mitarbeiter gewinnen. Ihre fachliche und moralische Vorbildfunktion, ein Verhalten im Einklang mit ihrer Vision und ihre besondere Ausstrahlung (Charisma) erfüllen Mitarbeiter mit Stolz, Teil des Teams zu sein.
Kombiniert mit den drei Komponenten transaktionaler Führung (Laissez-Faire, Management by Exception und bedingte Verstärkung) vervollständigen die „vier I“ das Full Range-Modell (vgl. Abb. 1):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Full Range of Leadership Modell
Quelle: In Anlehnung an Bass, B. M., Avolio, B. J. (1994), S. 5; Pundt, A., Nerdinger, F. W. (2012), S. 33.
Erfolgreiche Führungskräfte greifen nach Bass‘ Forschung selten bis gar nicht auf ineffektives und passives Laissez-Faire oder Management by Exception zurück und zeichnen sich durch effektive und aktive transformationale Verhaltensweisen sowie seltene Anwendung bedingter Verstärkung aus.81
Die Relevanz transformationaler Führung bestätigt auch ein 2015 veröffentlichter McKinseyForschungsbericht: Laut diesem ist das Unterstützen von Mitarbeitern die wichtigste von vier Verhaltensweisen zum Erlangen von Führungserfolg: Unterstützung erfolgt hierbei in Form von Empathie und echtem Interesse für Mitarbeiterbelange,82 Hilfe bei der Bewältigung von Herausforderungen,83 authentischem und inspirierendem Auftreten84 sowie der Förderung von Gruppenarbeit und Kooperation.85
2.3.3 Risiken transformationaler Führung
Eins der zentralen Elemente transformationaler Führung ist Charisma.86 Bestimmte Verhaltens- merkmale und angeborene, nicht erlernbare Persönlichkeitsmerkmale87 führen bei dieser per- sonenzentrierten Art der Führung dazu, dass Mitarbeiter sich freiwillig mit der Führungskraft88 und den von ihr verfolgten Zielen identifizieren. Führung entsteht in diesem Fall nicht aufgrund formaler Legitimation, sondern vielmehr durch die Charaktereigenschaften der Führungsper- sönlichkeit.89 Charismatische Führung zeigt sich durch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, wie etwa hohes Selbstvertrauen, ausgeprägte Machtorientierung und sprachliche Anpassungs- fähigkeit. Oft geht sie mit hoher Risikobereitschaft,90 Dominanz, einem ausgeprägten Glauben an die eigenen Werte91 und hohem Engagement bei der Umsetzung der Vision92 überein. Durch dieses Verhalten beeinflussen charismatische Führungskräfte das Verhalten ihrer Mitarbeiter, weshalb diese dazu neigen, der Führungskraft absolut zu vertrauen, Gefühle der Zuneigung entwickeln, sich loyal zeigen und folgsam sind.93 Charismatische Führung steigert dadurch die
Akzeptanz der Mitarbeiter für anspruchsvolle Ziele und steigert deren Motivation und Zielef- fektivität.94 Fehlt jedoch seitens der Mitarbeiter kritisches Hinterfragen der Vision und deren Umsetzung, so bestehen bei charismatischer Führung die Risiken außergewöhnlicher Misser- folge und von Machtmissbrauch.95 Dadurch entsteht die Gefahr, dass die Führungskraft anstelle der Unternehmensvision ihre eigene setzt und eine Abhängigkeitskultur ins Leben ruft, in der die Weiterentwicklung untergeordneter Führungskräfte und deren Mitarbeiter eingeschränkt wird.96 Da dies zum Kontrollverlust höherer Unternehmensinstanzen führen kann97 ist ein rein charismatisches Führungskonzept nicht geeignet.98 Die Bedeutung des Charismas ist für den Erfolg transformationaler Führung jedoch hoch, weshalb in Unternehmen ein bewusster Um- gang mit charismatischen Führungsaspekten kultiviert und eine Balance zwischen personen- zentrierter Führung und den Unternehmenszielen geschaffen werden muss.
2.4 Zusammenführung transaktionaler und transformationaler Füh- rung
2.4.1 Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung
Der grundlegende Unterschied zwischen transaktionaler und transformationaler Führung ist das Führungsverhalten und der dadurch entstehende Beeinflussungsprozess der Mitarbeiter: Trans- aktionale Führung beruht auf einen verhaltensbedingten und auf Belohnung oder Bestrafung ausgerichteten Austauschprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (vgl. Kap. 2.2).99 Da Mitarbeiter geneigt sind bei diesem Führungsstil ausschließlich ihre Eigeninteressen zu verfol- gen und stets für Mühen entlohnt werden möchten,100 besteht bei transaktionaler Führung stets die Gefahr die Führbarkeit des Mitarbeiters nur noch durch Extraleistungen erreichen zu kön- nen.
Transformationale Führung hingegen setzt nicht auf die Interessensbefriedigung von Indivi- duen, sondern auf die Erfüllung von Gruppenzielen (vgl. Kap. 2.3).101 Um diese zu erreichen, arbeiten Mitarbeiter an ihrem individuellen Zielbeitrag und reflektieren, unterstützt durch Coaching, laufend ihr Verhalten und erbringen, da es ihren Werten entspricht, freiwillig
Höchstleistungen, anstatt nach der Maximierung ihrer eigenen Bedürfnisse zu streben.102 Als Ergebnis dieses Prozesses verändern sich ihre Einstellung und Denkweise dauerhaft (vgl. Abb.
2).103
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten104
Abbildung 2: Unterschiede in Führungsverhalten und Beeinflussungsprozess der transaktionalen und transformationalen Führung
Quelle: In Anlehnung an MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 120.
Transaktionale Führung sollte nur verstärkend zur transformationalen eingesetzt werden.105 Wie im Folgekapitel erläutert wird, erhalten Führungskräfte, die dieser Regel Folge leisten, Mitarbeiter, die sich über ihre Aufgaben innerhalb der Organisation im Klaren sind, ihrer Führungskraft vertrauen, innerhalb ihrer Kernaufgaben Höchstleistungen "beyond expectations“106 erbringen und sich freiwillig zum Wohle des Teams engagieren.
2.4.2 Resultate aus der Anwendung transaktionaler und transformationaler Führung
Die Führung einzelner Mitarbeiter wirkt sich nicht nur individuell, sondern auf das gesamte Team aus. So führen bspw. die Kommunikation einer begeisternden Vision107 oder das öffent- liche Lob eines Mitarbeiters108 zu Verhaltensanpassungen aller Teammitglieder. Herausra- gende Führungskräfte sind sich dieser Tatsache bewusst und greifen zur Steuerung ihres Teams gezielt und situativ auf entsprechende Elemente der transaktionalen und transformationalen Führung zurück.
Transaktionale und transformationale Führung wirkt besonders stark, wenn beide Elemente in Kombination angewendet werden (Augmentationsthese).109 Als Resultat daraus entstehen vier unterschiedliche Wirkungsarten: Die Leistungserbringung innerhalb der Kernarbeitsaufgabe (in-role sales performance), freiwilliges Engagement im Team (extra-role performance110 ), Klarheit in der Rollenausübung (role ambiguity) und Vertrauen in die Führungskraft (trust in the leader):
In-role sales und extra-role performance
In-role sales performance bezeichnet die in der Stellenbeschreibung ausformulierten Pflichten, Zuständigkeiten und Kernaufgaben eines Mitarbeiters.111 Sie kommt der unmittelbaren Leis- tungserbringung eines Mitarbeiters gleich und ist damit relevant für das unternehmerische Be- lohnungs- und Sanktionssystem. Die in sieben Unterformen unterteilte extra-role performance (ERP) hingegen ist freiwillig, nicht Teil der Stellenbeschreibung, nicht im Fokus betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen und wird bei Misserfolg nicht sanktioniert (vgl. Abb. 3).112
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Resultate aus der Anwendung transaktionaler und transformationaler Führung
Quelle: Eigene Darstellung
Mitarbeiter von Unternehmen, die in dynamischen Märkten agieren, müssen anpassungsfähig und flexibel hinsichtlich ihrer Aufgabenstellung, interner Prozesse und der Zusammenarbeit im Team sein. Freiwilliges Engagement in Form von extra-role performance spielt daher eine große Rolle, um Teams in Unternehmen konfliktfähig, ausgeglichen und wettbewerbsfähig zu halten. Extra-role performance zeigt sich in folgenden Ausprägungen:113
- Civic virtue: Aktive Teilnahme am Unternehmensgeschehen, Führung von Debatten über die richtige Unternehmensstrategie, Hinweise auf relevante Veränderungen in der Branche, das Beste für das Unternehmen wollen
- Helping behavior: Freiwillig anderen helfen, arbeitsbezogene Probleme frühzeitig abwen- den
- Individual initiative: Freiwillige Einbringung kreativer Ideen zur Verbesserung der eige- nen und der Unternehmensleistungsfähigkeit, Ermunterung Dritter dies auch zu tun
- Organizational compliance: Verinnerlichung und Akzeptanz der unternehmerischen Re- geln und Prozesse
- Organizational loyalty: Wohlwollen verbreiten, die Organisation und ihre Ziele gegenüber Dritten loben und beschützen, auch unter widrigen Umständen loyal bleiben
- Self development: Freiwillig Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen ausbauen, diese zum Wohl des Unternehmens anwenden, die neuesten für das Aufgabengebiet relevante Tech- niken und Fähigkeiten kennen und anwenden können
- Sportsmanship: Andere Meinungen tolerieren und dabei eine positive Einstellung bewah- ren, Eigeninteressen zum Wohl des Teams zurückstellen, unvermeidliche Unannehmlich- keiten der Arbeit widerstandsfrei hinnehmen
Durch bspw. bedingte Verstärkung oder das Vorleben eines idealen Rollenbildes erzeugt die Führungskraft Klarheit über das von ihr erwartete Rollenverhalten (role ambiguity). Ohne das Wissen über Zuständigkeiten im Team oder Unternehmen entstehen Rollenkonflikte und daraus Stress, Unzufriedenheit und Ineffektivität. Rollenkonflikte treten insbesondere bei zu an- spruchsvollen, zu einfachen oder als sinnlos wahrgenommenen Arbeiten auf, werden gefördert durch unklare Zuständigkeiten oder fehlende Handlungskompetenz, unklare Ziele, unvollstän- dige Aufgabenstellungen oder durch Zielkonflikte innerhalb des Teams. Zielkongruenz kann erreicht werden, indem Vorgesetzte Klarheit über Ziele, Zuständigkeiten und ihre Erwartungs- haltung schaffen und die Mechanismen von Beförderung, Gehaltserhöhung und Bestrafung transparent sind. Eine angemessene Arbeitsmenge, die Ermöglichung von Flow-Zuständen114 und regelmäßiges Verhaltensfeedback begünstigen erwünschtes Rollenverhalten.115
Basis für die Bereitschaft des Mitarbeiters einer Führungskraft zu folgen, ist Vertrauen (trust in the leader). Vertrauen bedeutet, dass ein Individuum trotz des Risikos verletzt zu werden, eine positive Erwartungshaltung in Bezug auf das Verhalten des Gegenübers einnimmt.116 Vertrauen wird verstärkt, indem die Führungskraft sich wiederholt fair und integer verhält. Dadurch bildet sich Loyalität,117 weshalb Vertrauen als das „Schmieröl von Organisationen“118 bezeichnet wird. Durch den Rollenwandel des Vorgesetzten vom Manager zur Führungskraft rücken Beziehung und gegenseitiges Vertrauen zunehmend in den Mittelpunkt.119 Transformationale Führung trägt daher dazu bei, die Reife beider Parteien, aber insbesondere die des Mitarbeiters,120 voranzubringen, weshalb Vertrauen in unterschiedlichen Veröffentlichungen121 zum Erfolg transformationaler Führung eine tragende Rolle spielt.122
Die Intensität passiver, transaktionaler und transformationaler Führung kann gemessen werden. Um herauszufinden, wie sehr eine Führungskraft passiv, transaktional und transformational führt, ist durch deren Mitarbeiter ein spezieller Fragebogen (MLQ123 ) auszufüllen.124 Anhand dessen wird mittels verschiedener Fragen das Führungsverhalten erfasst und analysiert.125 Bei- spielaussagen, wie „bei Erreichung meiner Ziele werde ich durch das belohnt, was ich möchte“ deuten auf transaktionale Führung hin, „mein Vorgesetzter greift nur ein, wenn ich meine Ziele nicht erreiche“ hingegen auf aktives Laissez-faire. Transformational geführte Mitarbeiter wür- den das Verhalten ihrer Führungskraft bspw. mit „die Vision meiner Führungskraft begeistert mich und spornt mich an“ oder „durch neue Ideen wurde die Struktur meines Handelns und Denkens verändert“126 beschreiben.
Kritisch ist am Modell der transaktionalen und transformationalen Führung zu bemerken, dass es keine situativen Führungsvariablen aufzeigt und damit nicht erklärt, in welcher Situation es anzuwenden ist und welche Merkmale Mitarbeiter für transformationale Führung empfänglich machen.127 Dennoch besticht es durch die gute Beschreibung effektiven Führungsverhaltens sowie das Aufzeigen der Auswirkung visionären Denkens auf das Mitarbeiterverhalten.128
Eine Reihe empirischer Studien unterstreicht die Aussagekraft des Modells129 und die Relevanz beider Modelle in kombinierter Anwendung (Augmentationsthese).130 Die Methoden transaktionaler und transformationaler Führung entwickeln nicht nur einzelne Teammitglieder, sondern auch deren Führungskraft und liefern damit wertvolle Instrumente zur Entwicklung von Hochleistungsteams.131 Transaktionale und transformationale Führung stellt damit einen vielversprechenden Ansatz für Führungskräfte dar, insbesondere im Vertrieb.132
2.5 Führung im Vertrieb
2.5.1 Besonderheiten der Führung im Vertrieb
Führung von Vertriebsmitarbeitern unterscheidet sich von der anderer Mitarbeiter. Das liegt vor allem daran, dass Führung auf Distanz durch Abwesenheit von Geführten erschwert wird. Die moralische Unterstützung bei Niederlagen, unmittelbares Feedback zur Nutzung von Lernchancen oder das gemeinsame Erleben von Erfolgen ist zum Aufbau gegenseitigen Vertrauens wichtig, im Außendienst aber nur schwer möglich. Selbst wenn die Führungskraft ihre Verkäufer regelmäßig begleitet, sind bei einer üblichen Führungsspanne von acht bis zwölf Mitarbeitern133 mehr als zwei Treffen pro Monat kaum möglich.
Vertriebsmanager müssen neben dem Spannungsfeld aus Management- und Mitarbeiterinte- resse auch die Erwartungen der Kunden erreichen. Vertriebsleistung ist leicht messbar, trans- parent und durch moderne IT-Systeme, wie bspw. automatisierte Umsatz-Reportings, unmittel- bar bewertbar. Minderleistung kann damit leicht erkannt werden. Verbunden mit der hohen Relevanz des Vertriebs für die mittelfristige Liquidität und langfristige Überlebensfähigkeit von Unternehmen, führt dies dazu, dass der Vertrieb unter der besonderen Beobachtung des Managements steht.
Bei gleichzeitig steigenden Kundenerwartungen durch omnipräsenten Wettbewerb und zunehmende Erwartungen an die Mitarbeiter führt dies unausweichlich zu einer höheren Belastung, als es in anderen Unternehmensbereichen, wie bspw. dem Marketing- oder Personalbereich, der Fall ist. Dies führt dazu, dass Vertriebsmanager zusätzliche Fähigkeiten besitzen und anders führen müssen als ihre Kollegen in anderen Fachbereichen:
- Die Nicht-Präsenz einer Führungskraft im Vertrieb bedarf eines Führungsstils, der auch in ihrer Abwesenheit wirkt, Mitarbeiterverhalten in die erwünschte Richtung steuert und ihnen das Gefühl vermittelt, ihr Manager stünde auch in seiner Abwesenheit hinter ihnen
- Die Führungskraft muss die Potentiale von Vertriebsgebieten realistisch einschätzen können, da eine faire Verteilung wichtig für die Zielerreichung und damit für das vari- able Gehalt von Verkäufern ist
- Dies erfordert - auf Distanz - eine genaue Kenntnis über die aktuelle Leistungsfähigkeit jedes einzelnen Mitarbeiters, die Potentiale der Vertriebsgebiete, die sich darin befind- lichen Kunden und die Gesamtentwicklung des Marktes
Vertriebsmanager haben damit einen erheblichen Mehraufwand in der Erfassung und Verarbeitung von Informationen im Vergleich zu ihren Kollegen anderer Fachbereiche. Ihr Führungsverhalten korreliert eng mit der Leistung der Vertriebsmitarbeiter,134 weshalb sie den Druck des Managements nicht unmittelbar an ihre Mitarbeiter weitergeben sollten, da sich dies negativ auf deren Motivation, Begeisterung und Leistungsfähigkeit auswirken würde. Vertriebsmanager sind „the fundamental link between strategy and execution“ und beeinflussen maßgeblich, ob Veränderung und Weiterentwicklung im Vertrieb „lebt oder stirbt“.135
2.5.2 Wichtige Führungsmodelle und Führungsinstrumente der transaktionalen und transformationalen Führung
„In der Führungsforschung gibt es nichts, was es nicht gibt.“136 Die große Zahl an Führungsstilen, -modellen, -theorien und -konzepten legt die Vermutung nahe, dass Führung Trends und gesellschaftlichem Wandel unterliegt.
Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard
So ist es aber gerade aufgrund der Vielzahl an Modellen verwunderlich, dass Führungskon- zepte, wie das Reifegrad-Modell nach Hersey und Blanchard, nach fast 40 Jahren noch immer Anwendung finden,137 regelmäßig neu diskutiert und nach wie vor in der Praxis getestet wer- den138 - obwohl sie teilweise auf unwissenschaftlichen und veralteten Überzeugungen auf- bauen.139
Trotz dieser Kritik eignet sich Herseys und Blanchards Modell grundsätzlich, um Empfehlun- gen idealen Führungsverhaltens für bestimmte Situationen abzuleiten. So resultiert der zu wäh- lende Führungsstil aus dem Reifegrad140 des Mitarbeiters.
[...]
1 MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 115.
2 Vgl. Detroy, E.-N., Behle, Ch., Hofe, R. v. (2009), S. 17.
3 Vgl. Ahearne, M. J., u. a. (2013), S. 39.
4 Vgl. o. V. (2009), S. 4.
5 Vgl. Kuppelwieser, V. G. (2010), S. 139.
6 Diese umfassen über die Distribution hinaus bspw. noch technischen Support, Schulung, Reklamationsbearbeitung, allgemeine Hilfestellung, Durchführung von Marketingaktionen, etc.
7 Vgl. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 117.
8 Vgl. Kuppelwieser, V. G. (2010), S. 139.
9 Vgl. Kuppelwieser, V. G. (2010), S. 132.
10 Vgl. Pundt, A. (2010), S.1; Pundt, A., Nerdinger, F. W. (2012), S. 28.
11 Vgl. Störrle, P. (2008), S. 9.
12 Vgl. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 115.
13 Im Original: Engaged.
14 Im Original: Disengaged.
15 Vgl. o. V. (2013a), S. 91.
16 Vgl. o. V. (2013a), S. 7.
17 Vgl. Brodbeck, F. C., Frese, M., Javidan, M. (2002), S. 16.
18 Vgl. o. V. (2013b), S. 12.
19 O. V. (2013b), S. 16.
20 Mitglieder der sog. Generation Y sind zwischen 1984 und 1994 geboren, zeichnen sich durch hohe Internetaffinität und den Wunsch alternative Lebensstile auszuprobieren aus. Sie erwarten sinnhafte Jobs, wünschen flache Hierarchien, flexible Arbeitszeitmodelle, Unterstützung, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und auch als Neueinsteiger als gleichberechtigte Partner im Unternehmen wahrgenommen zu werden; vgl. Bleumortier, S. (2014), o. S.; Parment, A. (2009), S. 16 f.
21 Vgl. Schmidt-Huber, M., Dörr, S., Maier, G. W. (2014), S. 80.
22 Vgl. Wellins, R. S. u. a. (2014), S. 6.
23 Vgl. ebd., S. 11.
24 Borgmann, L., Rowold, J. (2013), S. 187.
25 Staehle, W. H., Sydow, J. (1987), S. 661 ff.
26 Vgl. Hentze, J. u. a. (2005), S. 236.
27 Vgl. Brodbeck, F. C., Maier, G. W., Frey, D. (2002), S. 329 f.
28 Vgl. Holtbrügge, D. (2013), S. 218.
29 Weber, M. (1972), S. 281.
30 Vgl. Wunderer, R. (2006), S. 4.
31 Vgl. ebd., S. 5.
32 Vgl. Neuberger, O. (2002), S. 31 ff.; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 602.
33 Vgl. Hentze, J. u. a. (2005), S. 44.
34 Vgl. Wunderer, R. (2006), S. 4.
35 Weick, K. E. (2000), S. 413.
36 Vgl. Berthel, J., Becker, F. G. (2007), S. 108.
37 Vgl. Staehle, W. (1999), S. 334.
38 Vgl. Stock-Homburg, R. (2008), S. 406.
39 Vgl. Malik, E. (2006), S. 33; Wang, G. u. a. (2011), S. 253.
40 Spätlat.: Transactio; Dt.: Übereinkunft.
41 Vgl. Schmidt, B. (2011), S. 104.
42 Vgl. Dörr, S. L. (2006), S. 13.
43 Burns, J. M. (1978), S. 19.
44 Vgl. Riedelbauch, K. (2011), S. 14.
45 Scholz, Chr. (2000), S. 948.
46 Vgl. Pundt, A., Nerdinger, F. W. (2012), S. 33.
47 Vgl. Furtner, M., Baldegger, U. (2013), S. 165 f.
48 „Reife“ Mitarbeiter müssen zur Erreichung ihrer Ziele nicht mehr durch die Führungskraft angeleitet werden.
49 Vgl. Herbig, A. F. (2004), S. 57 f.; Hersey, P., Blanchard, K. H. (1969), S. 208.; Scholz, Chr. (2000), S. 943.
50 Vgl. Achouri, C. (2011), S. 270 f.; Dörr, S. L. (2006), S. 26 f.; Schmidt, B. (2011), S. 104; Schulz-Hardt, S., Brodbeck, F. C. (2014), S. 497.
51 Vgl. Schmidt, B. (2011), S. 105.
52 Vgl. Bass, B. M. (1988), S. 30.
53 Vgl. Dörr, S. L. (2006), S. 12.
54 Vgl. Yukl, G. (2006), S. 249.
55 Hier hat sich in den letzten Jahren die SMART-Formel etabliert: Spezifisch, messbar, akzeptiert, relevant und terminiert.
56 Vgl. Gill, R. (2006), S. 50.
57 Vgl. Bass, B. M. (1999), S. 10.
58 Vgl. Hersey, P., Blanchard, K. H. (1969), S. 208.
59 Vgl. Achouri, C. (2011), S. 264 f.
60 Vgl. ebd., S. 270; Haas, A. (2013), S. 318.
61 Vgl. Gill, R. (2006), S. 51.
62 Vgl. Müller, S. (2008), S. 13.
63 Vgl. Schmidt, B. (2011), S. 105.
64 Vgl. Weber, M. (1972), S. 658.
65 Lat.: Transformare; Dt.: Umwandeln, umformen, umgestalten.
66 Vgl. Pundt, A., Nerdinger, F. W. (2012), S. 29; vgl. zum Gesamtwerk Bass, B. M. (1985), o. S.
67 Vgl. Felfe J. (2006), S. 163; Pundt, A., Nerdinger, F. W. (2012), S. 28 f.
68 Vgl. Yukl, G. (2002), S. 13.
69 Bis Ende der 1940er Jahre stand die Persönlichkeit des Führenden (eigenschafts- bzw. traittheoretische Ansätze) im Vordergrund der Forschung, bis Ende der 1960er Jahre Verhalten und Verhaltensstile des Führenden und bis Anfang der 1980er Jahre situative bzw. kontingenztheoretische Ansätze; vgl. Dörr, S. L. (2006), S. 9.
70 Bspw. Führungssituation und Zusammenspiel von Führungskraft und Mitarbeiter; vgl. Stippler, M., Rosenthal, S., Moore, S.(2010), S. VI.
71 Vgl. Dörr, S. L. (2006), S. 9.
72 Vgl. Haas, A. (2013), S. 318.
73 Vgl. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 117.
74 Vgl. Michaelis, B., Nohe, Chr., Sonntag, K. (2012), S. 369.
75 Vgl. Pundt, A., Nerdinger, F. W. (2012), S. 33.
76 Auch „individualisierte Berücksichtigung“ genannt.
77 Vgl. Herbig, A. F. (2004), S. 57 f.; Scholz, Chr. (2000), S. 943.
78 Vgl. Shula, D., Blanchard, K. H.(1995), o. S.
79 Vgl. Scholz, Chr. (2000), S. 945 f.
80 Vgl. Abfalter, D., Matzler, K., Bauer, F. (2014), S. 162; Kuppelwieser, V. G. (2010), S. 138.
81 Vgl. Pundt, A., Nerdinger, F. W. (2012), S. 33.
82 Tf.: Individuelle Förderung.
83 Tf.: Individuelle Förderung.
84 Tf.: Idealisierter Einfluss.
85 Tf.: Inspirierende Motivierung; vgl. Feser, C., Mayol, F., Srinivasan, R. (2015), o. S.
86 Vgl. Furtner, M., Baldegger, U. (2013), S. 155.
87 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 486.
88 Vgl. Hammann, E.-M. (2008), S. 110.
89 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 483.
90 Vgl. Stock-Homburg, R. (2013), S. 353.
91 Vgl. House, R. J. (1977), S. 206 ff.
92 Vgl. Hauser, M. (2000), S. 69.
93 Vgl. House, R. J. (1977), S. 206 ff.
94 Vgl. Stock-Homburg, R. (2010), S. 506.
95 Vgl. Lippold, D. (2014), S. 213.
96 Vgl. Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1998), S. 236.
97 Vgl. Becker, F. (2015), S. 41; Kuppelwieser, V. G. (2010), S. 141.
98 Vgl. Wunderer, R. (2006), S. 25 und 156.
99 Vgl. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 116; Schmidt, B. (2011), S. 104.
100 Vgl. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 118.
101 Vgl. Shamir, B., House, R. J., Arthur, M. B. (1993), S. 577.
102 Vgl. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 118.
103 Vgl. Bryman, A. (1992), S. 95; Kuhnert, K. W., Lewis, P. (1987), S. 653.
104 Der transaktionale Führungsstil Laissez-Faire ist nicht aufgeführt, da er ein Nicht-Führungsstil ist.
105 Vgl. Schmidt, B. (2011), S. 107.
106 Vgl. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 117.
107 Tf.: Inspirierende Motivierung.
108 Ta.: Bedingte Verstärkung.
109 Vgl. Bass, B. M., Avolio, B. J. (1990), S. 12; Schmidt, B. (2011), S. 107.
110 Auch „Organizational Citizenship Behaviour“ (OCB) genannt.
111 Vgl. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 118.
112 Vgl. ebd., S. 120 f.
113 Vgl. Organ, D. W. (1997), S. 96 f.; Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., Bachrach, D. G. (2000), S. 516 f. und 524 f.
114 Menschen im Flow befinden sich im Idealzustand zwischen Unter- und Überforderung. Sämtliche relevanten Anforderungen sind mit ihren Fähigkeiten deckungsgleich. Sie erleben ein Gefühl größter Sicherheit, Kontrolle und Leistungsfähigkeit; vgl. Kuhl, J. u. a. (2010), S. 12.
115 Vgl. Rizzo, J. R. u. a. (1970), S. 150 und S. 155-157.
116 Vgl. Rousseau, D. M. u. a. (1998), S. 395.
117 Vgl. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 122.
118 Bennis, W., Nanus. B. (1985), S. 43.
119 Vgl. Abfalter, D., Matzler, K., Bauer, F. (2014), S. 161.
120 Vgl. Bass, B. M. (1999), S. 11.
121 Vgl. hierzu die Werke von Boal, K. B., Bryson, J. M. (1988), Kouzes, J. M., Posner, B. Z. (1987) und Yukl, G. (1989).
122 Vgl. Dirks, K. T., Ferrin, D. L. (2002), S. 611; MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., Rich, G. A. (2001), S. 122.
123 Engl.: Multifactor Leadership Questionnaire; Dt.: Multifaktorischer Fragebogen zum Führungsverhalten; vgl. Avolio, B. J., Bass, B. M., Jung, D. I. (1999), S. 441.
124 Vgl. Scholz, Chr. (2000), S. 949-951.
125 Vgl. Bass, B. M., Avolio, B. J. (1993b), S. 57; Michaelis, B., Nohe, Chr., Sonntag, K. (2012), S. 369.
126 Geyer, A., Steyrer, J. (1998), S. 379; Scholz, Chr. (2000), S. 950.
127 Vgl. Kuppelwieser, V. G. (2010), S. 141.
128 Vgl. Scholz, Chr. (2000), S. 953.
129 Vgl. Geyer, A., Steyrer, J. (1998), S. 380 f.
130 Vgl. Bass, B. M., Avolio, B. J. (1990), S. 12; Schmidt, B. (2011), S. 107.
131 Vgl. Bennis, W., Biedermann, P. W. (1998), S. 192 ff.
132 Vgl. Kuppelwieser, V. G. (2010), S. 137.
133 Abhängig von u. a. Branche, Zielgruppe, Vertriebskanal und Produkt finden sich in der Literatur verschiedene Empfehlungsgrößen für Führungsspannen im Vertrieb; vgl. folgende Praxiswerke: Bittner, G., Kohnen, R. (2009), S. 35; Dannenberg, H., Zupancic, D. (2008), S. 205; Glaser, Chr. (2013), S. 255.
134 Vgl. Kuppelwieser, V. G. (2010), S. 138.
135 Dixon, M., Adamson, B. (2011a), S. 140.
136 Nerdinger, F. W. (1994), S. 301.
137 Vgl. Grote, S., Hering, V. W. (2012), S. 2.
138 Vgl. Franken, S. (2010), S. 262.
139 Vgl. Achouri, C. (2011), S. 273.
140 Intensität, mit der Mitarbeiter zur Erreichung ihrer Ziele durch die Führungskraft angeleitet werden müssen.