Der in dieser Arbeit zu untersuchende Gegenstand des akquisitorischen Direktvertriebs beschäftigt sich mit der Untersuchung von Führungsmaßnahmen von Verkäufern des stationären Einzelhandels. Besonderes Augenmerk wird dabei auf Führungs- und Motivationsmethoden zur Steuerung von Einzelhandelsverkäufern im Rahmen von Performance Management gelegt. Einführend wird in Kapitel 2 zunächst die Einordnung des Vertriebs in der Marketingtheorie sowie dessen Bedeutung für die Unternehmenspraxis erläutert. Da Vertrieb über verschiedene Absatzwege realisiert werden kann, erfolgt zudem eine Auflistung gängiger Vertriebsmethoden sowie eine Gegenüberstellung des horizontalen und vertikalen Vertriebs.
Um die Hauptkapitel 3 und 4 thematisch zu verbinden, beginnt Kapitel 3 zunächst mit der Definition von Führung und geht anschließend in die Erläuterung der für Wirtschaftsunternehmen wichtigsten Erfolgsfaktoren zur Realisierung von Führungserfolg über. In diesem Rahmen wird der Beitrag von Unternehmenskultur zum Erfolg einer Organisation aufgezeigt. Anschließend werden die Einflusspotentiale von Führungskräften und ihren Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele dargestellt. Performance und Mitarbeiterzufriedenheit entstehen einerseits durch die genannten Erfolgsfaktoren sowie äußere Rahmenbedingungen. Andererseits spielen individualisierte Führungsinstrumente, welche in Kapitel 4 erläutert werden, ebenfalls eine wichtige Rolle. Gerade durch die Heterogenität vieler Führungsmodelle und -theorien vermitteln sie in ihrer Gesamtheit einen wertvollen, umfassenden Überblick zur Führung.
Um die bereits geschaffene Theoriebasis von Führungsstilen und -modellen zu erweitern, wird deshalb im Hauptkapitel 5 aufgezeigt, welches Wissen Führungskräfte zur Motivation ihrer Mitarbeiter benötigen. Ausgehend von der Definition über die Bedeutung und Abläufe von Performance Management werden anschließend für die Vertriebspraxis relevante Motivationstheorien vorgestellt. Um Führungserfolg an einem Praxisbeispiel darzustellen, werden in Kapitel 6 die gewonnen theoretischen Erkenntnisse mit der Führungspraxis der Filialkette der Vodafone D2 GmbH im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs gegenübergestellt sowie Handlungsempfehlungen ausgesprochen. Im darauf folgenden Fazit werden die wichtigsten Schritte zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern im dezentralen Telekommunikationsvertrieb genannt und ein Ausblick über zukünftige Entwicklungen des Performance Managements gegeben.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Vertrieb
2.1 Funktion
2.2 Formen und Wege
2.2.1 Horizontale vs. vertikale Ausrichtung
2.2.2 Direkter vs. indirekter Vertrieb
3 Führung
3.1 Heranführung und Definition
3.2 Erfolgsfaktoren
3.2.1 Unternehmenskultur
3.2.2 Führungskraft
3.2.3 Mitarbeiter
3.3 Team- und Rollenbilder
3.4 Veränderungs- und Lernprozesse
4 Führungsmodelle
4.1 Führungsstile
4.1.1 Reddin
4.1.2 Hersey und Blanchard
4.1.3 Shula und Blanchard
4.2 Führungskonzepte
4.2.1 Kommunikationsmethodik
4.2.2 Transaktionale und transformationale Führung
4.2.3 Coaching
5 Performance Management
5.1 Definition
5.2 Relevanz von Performance Management
5.3 Phasen
5.3.1 Aufbau und Planung
5.3.2 Umsetzung und Realisierung
5.3.3 Konsequenzen für das Human Resource Management
5.3.3.1 Lernende Organisation
5.3.3.2 Mitarbeitergespräch
5.3.3.3 Zielvereinbarung
5.3.3.4 Feedback
5.4 Motivation
5.4.1 Definition
5.4.2 Motivationstheorien
5.4.2.1 Inhaltstheorie
5.4.2.2 Prozesstheorie
5.4.2.3 Aktionstheorie
5.4.3 Mitunternehmertum
5.4.4 Remotivation
6 Praxisteil
6.1 Heranführung
6.2 Soll-Ist-Vergleich und Handlungsempfehlung
6.2.1 Vertrieb
6.2.2 Führung und Führungsmodelle
6.2.3 Performance Management und Motivation
7 Fazit:
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, wie Führungsmaßnahmen und Motivationsmethoden im Rahmen des Performance Managements die Effizienz von Verkäufern im stationären Einzelhandel steigern können. Zentral ist dabei die Analyse des Ist-Zustands bei der Vodafone D2 GmbH und die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Vertriebssteuerung.
- Bedeutung und Struktur des modernen Vertriebs
- Führungskultur, Führungsmodelle und -stile
- Grundlagen des Performance Managements
- Motivationstheorien und deren Anwendung in der Praxis
- Soll-Ist-Vergleich der Führungspraxis bei Vodafone
Auszug aus dem Buch
1.1 Problemstellung
Vertrieb stellt heute, neben weiteren Funktionsbereichen, eine wichtige Kernkompetenz dar. Im Kampf um Marktanteile in gesättigten Verbrauchermärkten müssen Unternehmen neben gefragten Produkten, schlanker Produktion und ausgewogener Finanzierung auch über gut aufgestellte Vertriebseinheiten verfügen. Dass die Realität, bspw. im Vertriebsmanagement, anders aussieht, beweist eine im Jahr 2010 unter 800 Führungskräften aus 19 Ländern durchgeführte Studie zur Vertriebseffizienz: Aus dieser geht hervor, dass 55% aller Befragten die Abschlusssicherheit ihres Teams als durchschnittlich bis schlecht bewerten. Die im Rahmen der Studie analysierte Arbeitszeit von Vertriebsmitarbeitern zeigte, dass sie lediglich 11% ihrer Zeit mit aktivem Verkauf, dafür aber 49% mit Administration und Problemlösung verbrachten. Besonders alarmierend erscheint jedoch, dass über 70% aller Führungskräfte glaubten, ihre Verkäufer würden deutlich mehr Zeit im aktiven Vertrieb als die genannten 11% verbringen. Dies offenbart, dass viele Führungskräfte die Vertriebseffizienz ihrer Mitarbeiter nur unzureichend bewerten können und die Führung der untersuchten Vertriebsmannschaft erhebliches Verbesserungspotential aufweist.
Dies scheint umso verwunderlicher, da der globalisierte Markt zunehmend Innovations- und Kostendruck auf Unternehmen ausübt. Dieser Druck erfordert aber an Stelle von Ineffizienz im Vertrieb schnelle Kommunikationsprozesse, optimierte interne Abläufe und schlanke, flexible Aufbaustrukturen. Um die Auswirkungen dieses Trends zu beschreiben sei bspw. die vermehrte Bildung virtueller Teams und zunehmend standortübergreifende Zusammenarbeit genannt, welche Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen vor neue Herausforderungen stellt. In den vergangenen Jahrzehnten haben sich jedoch noch weitere Trends und veränderte Anforderungen an Führungskräfte entwickelt: Neben Fachwissen benötigen Entscheider heute vor allem die Fähigkeit strategische Personal- und Führungsentscheidungen treffen zu können. Resultierend hieraus identifizierte die SKP AG im Jahr 2008 als zweitgrößtes Outplacement-Beratungsunternehmen Deutschlands für Führungskräfte drei wesentliche Zukunftsanforderungen: Die Fähigkeit zu delegieren und mitentscheiden zu lassen, Talente zu managen sowie eine leistungsorientierte und individualisierte Führungskultur aufbauen zu können.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die aktuelle Problemstellung des Vertriebs, die durch ineffiziente Zeitnutzung und gestiegenen Wettbewerbsdruck geprägt ist, und definiert das Ziel, Führungsmaßnahmen zur Leistungssteigerung zu untersuchen.
2 Vertrieb: Dieses Kapitel erläutert die Funktion und Bedeutung des Vertriebs als Kernkompetenz im Marketing-Mix und vergleicht verschiedene Aufbauorganisationen sowie die Ansätze des direkten und indirekten Vertriebs.
3 Führung: Das Kapitel definiert den Begriff Führung im Kontext globaler Märkte und demografischer Veränderungen und analysiert Erfolgsfaktoren wie Unternehmenskultur, die Rolle der Führungskraft und die Bedeutung von Rollenbildern.
4 Führungsmodelle: Hier werden gängige Führungsstile (Reddin, Hersey/Blanchard, Shula/Blanchard) sowie Führungskonzepte wie transaktionale, transformationale Führung und Coaching kritisch diskutiert.
5 Performance Management: Das Kapitel erklärt Performance Management als ganzheitliches Steuerungsinstrument, führt Phasen der Implementierung ein und erläutert relevante Motivationstheorien für die Praxis.
6 Praxisteil: Der Praxisteil wendet die theoretischen Erkenntnisse auf die Vodafone D2 GmbH an, führt einen Soll-Ist-Vergleich der Vertriebs- und Führungspraxis durch und spricht Handlungsempfehlungen aus.
7 Fazit: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und betont, dass eine an die Vertriebsstrategie angepasste Organisationsstruktur und individualisierte Motivationsmaßnahmen für den Erfolg im dezentralen Vertrieb essenziell sind.
Schlüsselwörter
Performance Management, Vertrieb, Führungskraft, Führungskultur, Mitarbeitermotivation, Zielvereinbarung, Coaching, Transformationale Führung, Transaktionale Führung, Unternehmenskultur, Effizienz, Vodafone, High Performance Cycle, Personalmanagement, Change Management
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht Möglichkeiten, wie durch gezielte Führungs- und Motivationsmethoden im Rahmen des Performance Managements die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern im stationären Einzelhandel maximiert werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen die moderne Vertriebsorganisation, Konzepte der Mitarbeiterführung, Performance-Management-Systeme sowie psychologische Motivationstheorien im beruflichen Kontext.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist es, eine Brücke zwischen theoretischen Führungsmodellen und der praktischen Anwendung bei der Vodafone D2 GmbH zu schlagen, um Verbesserungspotenziale für die Führungspraxis aufzuzeigen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Managementtheorien sowie einem empirisch orientierten Soll-Ist-Vergleich der Führungspraxis in der Filialkette von Vodafone.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen (Vertrieb, Führung, Modelle, Performance Management) und einen Praxisteil, in dem die Führungsprozesse und Steuerungsinstrumente von Vodafone analysiert und bewertet werden.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Performance Management, Führungskultur, Mitarbeitermotivation, Zielvereinbarungen und Change Management definiert.
Wie bewertet der Autor die Situation bei Vodafone?
Der Autor stellt fest, dass Vodafone zwar einheitliche Systeme wie den "Performance Dialog" nutzt, diese jedoch aufgrund hoher Ergebnisorientierung und geringer Zeitressourcen oft nicht optimal angewendet werden, was die Mitarbeiterbindung gefährden kann.
Welche Handlungsempfehlungen gibt der Autor für die Vodafone-Filialkette?
Es wird empfohlen, die Mitarbeiter stärker in die Organisation einzubinden, die Autonomie der Filialleiter durch Budgets zu erhöhen und die Bedeutung intrinsischer Motivatoren gegenüber reinen Zahlensystemen zu stärken.
- Citation du texte
- Steffen Sambeth (Auteur), 2012, Performance Management in der Filialkette der Vodafone D2 GmbH. Führungsmaßnahmen von Verkäufern des stationären Einzelhandels, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/373050
