Extrait
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Vertrieb
2.1 Funktion
2.2 Formen und Wege
2.2.1 Horizontale vs. vertikale Ausrichtung
2.2.2 Direkter vs. indirekter Vertrieb
3 Führung
3.1 Heranführung und Definition
3.2 Erfolgsfaktoren
3.2.1 Unternehmenskultur
3.2.2 Führungskraft
3.2.3 Mitarbeiter
3.3 Team- und Rollenbilder
3.4 Veränderungs- und Lernprozesse
4 Führungsmodelle
4.1 Führungsstile
4.1.1 Reddin
4.1.2 Hersey und Blanchard
4.1.3 Shula und Blanchard
4.2 Führungskonzepte
4.2.1 Kommunikationsmethodik
4.2.2 Transaktionale und transformationale Führung
4.2.3 Coaching
5 Performance Management
5.1 Definition
5.2 Relevanz von Performance Management
5.3 Phasen
5.3.1 Aufbau und Planung
5.3.2 Umsetzung und Realisierung
5.3.3 Konsequenzen für das Human Resource Management
5.3.3.1 Lernende Organisation
5.3.3.2 Mitarbeitergespräch
5.3.3.3 Zielvereinbarung
5.3.3.4 Feedback
5.4 Motivation
5.4.1 Definition
5.4.2 Motivationstheorien
5.4.2.1 Inhaltstheorie
5.4.2.2 Prozesstheorie
5.4.2.3 Aktionstheorie
5.4.3 Mitunternehmertum
5.4.4 Remotivation
6 Praxisteil
6.1 Heranführung
6.2 Soll-Ist-Vergleich und Handlungsempfehlung
6.2.1 Vertrieb
6.2.2 Führung und Führungsmodelle
6.2.3 Performance Management und Motivation
7 Fazit:
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kundenorientierte Aufbauorganisation einer Vertriebseinheit
Abbildung 2: Aufteilung von Vertriebsgebieten in Regionen
Abbildung 3: Aufbauoptionen von Absatzkanalstrukturen
Abbildung 4: Ableitung der Unternehmensvision
Abbildung 5: Gesellschaftlicher Wertewandel
Abbildung 6: Aufgaben der Führung und ihre Zielkonflikte
Abbildung 7: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren einer Führungskraft
Abbildung 8: Rollentypen und ihr Verhalten
Abbildung 9: 3D-Verhaltensgitter
Abbildung 10: Reifegradmodell
Abbildung 11: Kommunikationsmöglichkeiten im Vertrieb
Abbildung 12: Statements des Mitarbeiters über Führungskraft
Abbildung 13: Phasen des Performance Managements
Abbildung 14: Instrumente zum Austausch von Wissen
Abbildung 15: Formulierungshilfe für Zielvereinbarungen (PURE & CLEAR)
Abbildung 16: Feedbackburger
Abbildung 17: Anwendungsbeispiel für Feedbackburger
Abbildung 18: Faktoren der Mitarbeitermotivation und -bindung
Abbildung 19: Intrinsische und extrinsische Motivatoren
Abbildung 20: Fördernde Rahmenbedingungen für Performance
Abbildung 21: Bedürfnispyramide
Abbildung 22: Intrinsische Motivatoren und extrinsische Hygienefaktoren
Abbildung 23: Leistungsmotivationstheorie
Abbildung 24: High Performance Cycle
Abbildung 25: Motivationsquellen
Abbildung 26: Haus der Remotivation
Abbildung 27: Vodafone Speechmark
Abbildung 28: Vodafone Stellenprofil Filialleiter (Auszug)
Abbildung 29: Führungsstile nach Vodafone und Tannenbaum/Schmidt
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Vertrieb stellt heute, neben weiteren Funktionsbereichen, eine wichtige Kernkompetenz dar. Im Kampf um Marktanteile in gesättigten Verbrauchermärkten müssen Unternehmen neben gefragten Produkten, schlanker Produktion und ausgewogener Finanzierung auch über gut aufgestellte Vertriebseinheiten verfügen.[1] Dass die Realität, bspw. im Vertriebsmanagement, anders aussieht, beweist eine im Jahr 2010 unter 800 Führungskräften aus 19 Ländern durchgeführte Studie zur Vertriebseffizienz: Aus dieser geht hervor, dass 55% aller Befragten die Abschlusssicherheit ihres Teams als durchschnittlich bis schlecht bewerten. Die im Rahmen der Studie analysierte Arbeitszeit von Vertriebsmitarbeitern zeigte, dass sie lediglich 11% ihrer Zeit mit aktivem Verkauf, dafür aber 49% mit Administration und Problemlösung verbrachten. Besonders alarmierend erscheint jedoch, dass über 70% aller Führungskräfte glaubten, ihre Verkäufer würden deutlich mehr Zeit im aktiven Vertrieb als die genannten 11% verbringen.[2] Dies offenbart, dass viele Führungskräfte die Vertriebseffizienz ihrer Mitarbeiter nur unzureichend bewerten können und die Führung der untersuchten Vertriebsmannschaft erhebliches Verbesserungspotential aufweist.
Dies scheint umso verwunderlicher, da der globalisierte Markt zunehmend Innovations- und Kostendruck auf Unternehmen ausübt. Dieser Druck erfordert aber an Stelle von Ineffizienz im Vertrieb schnelle Kommunikationsprozesse, optimierte interne Abläufe und schlanke, flexible Aufbaustrukturen. Um die Auswirkungen dieses Trends zu beschreiben sei bspw. die vermehrte Bildung virtueller Teams und zunehmend standortübergreifende Zusammenarbeit genannt, welche Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen vor neue Herausforderungen stellt. In den vergangenen Jahrzehnten haben sich jedoch noch weitere Trends und veränderte Anforderungen an Führungskräfte entwickelt: Neben Fachwissen benötigen Entscheider heute vor allem die Fähigkeit strategische Personal- und Führungsentscheidungen treffen zu kön- nen.[3] Resultierend hieraus identifizierte die SKP AG im Jahr 2008 als zweitgrößtes Outplacement-Beratungsunternehmen Deutschlands für Führungskräfte drei wesentliche Zukunftsanforderungen: Die Fähigkeit zu delegieren und mitentscheiden zu lassen, Talente zu managen sowie eine leistungsorientierte und individualisierte Führungskultur aufbauen zu können.[4] Weitere Phänomene wie den wachsenden Trend atypischer Beschäftigungsformen,[5] wie Leiharbeit, geringfügige Beschäftigung, befristete Arbeitsverträge[6] und projektbasierte Dienstverträge zu managen, führen zu weiteren, gesteigerten Anforderungen an Führungskräfte.[7]
Als Resultat hieraus gehören auch ehemals festgelegte Karrierepfade in einem einzelnen Unternehmen oder Unternehmensbereich der Vergangenheit an. Durch steigende Komplexität und Vernetzung wird es für Arbeitnehmer -wollen sie sich weiter attraktiv auf dem Arbeitsmarkt präsentieren - unumgänglich, sich ein breites Kompetenzportfolio anzueignen um so ihre Beschäftigungsfähigkeit (Employability[8] ) für morgen zu sichern. Dieser Trend versetzt nicht nur Fachkräfte, sondern vor allem Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Sie müssen neben dem Aneignen fachlichen Knowhows zusätzliche Aufgabengebiete und Funktionen wahrnehmen: Neben dem Management des ihnen zugeordneten Vertriebsbereichs müssen sie täglich den Balanceakt zwischen Management- und Mitarbeiterinteresse bestehen. Um das entstehende Konfliktpotential bestmöglich zu managen, müssen sie auf individualisierte Führungsinstrumente zurückgreifen und hierbei zur Steuerung der Vertriebsleistung gezielte Performance-Management- und Motivationsmaßnahmen initiieren.
1.2 Vorgehensweise
Der in dieser Arbeit zu untersuchende Gegenstand des akquisatorischen Direktvertriebs beschäftigt sich mit der Untersuchung von Führungsmaßnahmen von Verkäufern des stationären Einzelhandels. Besonderes Augenmerk wird dabei auf Führungs- und Motivationsmethoden zur Steuerung von Einzelhandelsverkäufern im Rahmen von Performance Management gelegt. Einführend wird in Kapital zwei, um die Bedeutung von Vertrieb darzustellen, zunächst die Einordnung des Vertriebs in der Marketingtheorie sowie dessen Bedeutung für die Unternehmenspraxis erläutert. Da Vertrieb über verschiedene Absatzwege realisiert werden kann, erfolgt zudem eine Auflistung gängiger Vertriebsmethoden sowie eine Gegenüberstellung des horizontalen und vertikalen bzw. direkten und indirekten Vertriebs.
Um die Hauptkapitel drei und vier thematisch zu verbinden, beginnt Kapitel drei zunächst mit der Definition von Führung und geht anschließend in die Erläuterung der für Wirtschaftsunternehmen wichtigsten Erfolgsfaktoren zur Realisierung von Führungserfolg über. In diesem Rahmen wird der Beitrag von Unternehmenskultur zum Erfolg einer Organisation aufgezeigt. Anschließend werden die Einflusspotentiale von Führungskräften und ihren Mitarbeitern zur Erreichung der Unternehmensziele dargestellt. Performance und Mitarbeiterzufriedenheit entstehen einerseits durch die genannten Erfolgsfaktoren sowie äußere Rahmenbedingungen. Andererseits spielen individualisierte Führungsinstrumente, welche in Kapitel vier erläutert werden, ebenfalls eine wesentliche Rolle. Gerade durch die Heterogenität vieler Führungsmodelle und -theorien vermitteln sie in ihrer Gesamtheit einen wertvollen, umfassenden Überblick zur Führung.
Menschen agieren in geführten Arbeitssituationen meist nicht rational. Vielmehr ist ihr Denken, Fühlen und Handeln durch kognitive Prozesse beeinflusst. Um die bereits geschaffene Theoriebasis von Führungsstilen und -modellen zu erweitern, wird deshalb im Hauptkapitel fünf aufgezeigt, welches Wissen Führungskräfte zur Motivation ihrer Mitarbeiter benötigen. Ausgehend von der Definition über die Bedeutung und Abläufe von Performance Management werden anschließend für die Vertriebspraxis relevante Motivationstheorien vorgestellt.
Um Führungserfolg an einem Praxisbeispiel darzustellen, werden in Kapitel sechs die gewonnen theoretischen Erkenntnisse mit der Führungspraxis der Filialkette der Vodafone D2 GmbH im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs gegenübergestellt sowie Handlungsempfehlungen ausgesprochen.
Im darauf folgenden Fazit werden die wichtigsten Schritte zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern im dezentralen Telekommunikationsvertrieb genannt und ein Ausblick über zukünftige Entwicklungen des Performance Managements gegeben.
2 Vertrieb
2.1 Funktion
Seitdem sich auf dem Konsumgütermarkt in den 50er bis 80er Jahren ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt vollzogen hat, haben sich die Kaufgewohnheiten von Konsumenten verändert. Da sich Verbraucher im Vorfeld der Kaufentscheidung zunehmend informieren und der stationäre Einzelhandel durch die niedrigen Preise des Online-Handels unter Druck gerät, wird es immer wichtiger jede Chance im persönlichen Kundenkontakt so zu nutzen, dass der Kunde vor Ort vom Produkt begeistert wird und Verkaufsgespräche erfolgreich abgeschlossen werden. Demnach ist es besonders im stationären Einzelhandel wichtiger denn je, vor Ort mit einem schlagkräftigen, motivierten und hervorragend ausgebildeten Vertriebsteam aufgestellt zu sein. Die hierfür notwendige Einstellung jedes Verkäufers ist, dass jeder Kundenkontakt eine Chance ist, den Umsatz zu erhöhen und den Kunden zufriedenzustellen.
Die Wichtigkeit des Verkäufers unterstreicht auch eine Studie des Fachmagazins Akquisa aus der hervorgeht, dass über 80% der befragten Top-Manager den persönlichen Kundenkontakt durch den Einsatz alternativer Vertriebsmethoden oder -kanäle nicht ersetzen möchten. Auch wenn über 70% der befragten Manager ihre Vertriebsstrategien mindestens einmal pro Jahr überdenken.[9] Eine weitere Studie von Roland Berger und der Universität Mannheim bescheinigt ebenfalls erhebliches Potential zur Erhöhung der Vertriebsproduktivität.[10] Im Industriegüterbereich sehen sogar mehr Unternehmens- und Technikleiter Produktivitätssteigerungspotential im Vertrieb als die Marketing- und Vertriebsleiter derselben Unternehmen.[11] Demnach kann festgestellt werden, dass vielfältige Möglichkeiten bestehen den Vertrieb und die Führung von Verkäufern zu verbessern.
Vertrieb, auch als Verkauf bezeichnet, wird je nach Literaturquelle in verschiedene Teile des Marketing-Mix eingeordnet. So wird er oft als Teil der Distributionspolitik, Kommunikationspolitik, beiden oder keinem Bereich zugeordnet.[12] Meffert, Bruhn und weitere Autoren gliedern Vertrieb in die Distributionspolitik[13] und beschreiben durch ihn alle Maßnahmen, zur „direkte[n] und/oder indirekte[n] Versorgung“[14] und „Verteilung (..) von materiellen und/oder immateriellen Leistungen“. Nach der porter‘schen Wertschöpfungskette reicht Vertrieb über die Herstellung und Logistik bis zum Konsum, bzw. einer gewerblichen Weiterverarbeitung der Produkte.[15] Insbesondere in gesättigten Märkten ist es wichtig Vertriebskanäle strukturiert aufzubauen sowie Verkaufsprozesse und -orte am Kundenbedürfnis auszurichten. Darüber hinaus müssen Wettbewerb und Partner bei der Planung berücksichtigt werden und die Vertriebsstrategie so flexibel gestaltet werden, sodass rechtzeitig auf Marktveränderungen reagiert werden kann. Esch/Herrmann/Sattler und Becker definieren Vertriebsmanagement daher als die Bildung und Steuerung von Vertriebswegen sowie den Aufbau derer Struktur. Da der Erfolg von Verkaufsprozessen maßgeblich durch den Verkäufer beeinflusst wird, schreiben sie der Personalauswahl, -motivation und -steuerung besondere Bedeutung zu.[16] Führung von Mitarbeitern stellt an dezentralen Standorten eine besondere Herausforderung dar. Deswegen wird empfohlen ihr Handeln an ein aus der Unternehmensstrategie abgeleitetes Vertriebsleitbild zu knüpfen, da es ihnen Orientierung bietet und bei der Identifizierung von Handlungsoptionen hilft.[17]
2.2 Formen und Wege
2.2.1 Horizontale vs. vertikale Ausrichtung
Nach welchen Kriterien Vertriebsorganisationen aufgebaut werden hängt von den zu veräußernden Produkten, dem Zielmarkt, der Unternehmensgröße[18] und dem Organisationsaufbau ab.[19] Demnach werden Vertriebsorganisationen gemäß Homburg nach Produkten, Regionen, Absatzkanälen und Kunden gegliedert.[20] Nach Detroy können darüber hinaus der für den Absatz notwendige Prozess, die Branche der Kunden und die Funktion des Produkts relevante Gliederungskriterien sein. Beide Autoren empfehlen jedoch eine Kombination verschiedener Formen, da jedes Unternehmen anders aufgebaut ist, unterschiedliche Schwerpunkte setzt, individuelle Gewichtungskriterien besetzt und andere Schnittstellen zu internen und externen Ansprechpartnern pflegt. Demnach treffen Unternehmen im Aufbau ihres Vertriebs keine Entweder-Oder-Entscheidung. Vielmehr gilt es eine ideale Gewichtung und bestmögliche Kombination einzelner Vertriebswege festzulegen. Jede Vertriebsform hat ihre eigenen Vor- und Nachteile:
Bei einer Organisationaufteilung nach Absatzkanälen wird festgelegt, über welche Wege Kunden angesprochen werden (z. B. Web-Shop, Telefonakquise, Außendienst, direkter oder indirekter Einzelhandel). Dies ermöglicht die Entwicklung vertriebswegspezifischen Knowhows, verhindert aber gleichzeitig die Entwicklung einer übergreifenden Kunden- oder Gesamtmarktübersicht und die Berücksichtigung regionaler Besonderheiten.[21] Die Erreichung einer übergreifenden Betrachtungsweise von Kunden kann durch die Verwendung von CRM- Systemen erreicht werden.[22]
Eine in der Praxis oft angewandte Struktur ist die der Spartenaufteilung (vgl. Abb. 1). Hierbei werden einzelne Kundengruppen, Produktgruppen oder Regionen in verschiedene strategische Geschäftseinheiten gegliedert, welche dann zentral gesteuert werden, aber dezentral und unabhängig von anderen Business Units agieren. Vorteilhaft ist bei dieser Art des Aufbaus die beinahe Unabhängigkeit von zentraler Steuerung, die Selbstständigkeit der einzelnen Geschäftsbereiche und die daraus entstehende Motivationskraft für die Mitarbeiter vor Ort. Durch regionale Präsenz kann gezielt auf unterschiedliche Kundenbedürfnisse eingegangen sowie Fehler und Schwachstellen in kürzester Zeit identifiziert und berücksichtigt werden. Jedoch entsteht bei der Spartenaufteilung ein größerer Bedarf regionalen Managements, da die gesamte Unternehmensstruktur in der Sparte abgebildet werden muss. Zudem besteht die Gefahr, dass der Erfahrungsaustausch innerhalb der Business Units durch starkes Konkurrenzdenken gering ausfällt und somit Synergieeffekte auf Unternehmensebene geschmälert werden.[23]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kundenorientierte Aufbauorganisation einer Vertriebseinheit
Quelle: In Anlehnung an Detroy, E.-N., Behle, Ch., v. Hofe, R. (2009), S. 142 ff.
Um die Wirtschaftlichkeit einzelner Vertriebseinheiten zu erhöhen werden in Sparten organisierte Vertriebseinheiten oft Profit Centers betrieben. Dies zielt darauf ab einheitliche Kriterien zur Messung der Wirtschaftlichkeit und zur Maximierung des Gewinns anzuwenden. So können wirtschaftliche Produkte und Vertriebseinheiten einfacher identifiziert und notwendige Maßnahmen abgeleitet werden. Dies verschafft Bereichsverantwortlichen Transparenz zur Steuerung einzelner Mitarbeiter und bietet zudem die Chance jedem Teammitglied seinen individuellen Beitrag zum Gesamterfolg darzustellen. So wird einerseits die Basis für Leistungsbeurteilung und variable Gehaltsmodelle ermöglicht und dadurch langfristig die Motivation sowie wirtschaftliches Denken der Mitarbeiter gesteigert. Sind Profit-CenterVerantwortliche jedoch nicht befugt die für eine Veränderung des Erfolgs notwendigen Schritte einzuleiten, so besteht großes Konfliktpotential zwischen Profit-CenterVerantwortlichen, dessen Team und dem Management. Eine isolierte Betrachtungsweise einzelner Profit-Center erschwert darüber hinaus die Schaffung eines unternehmensweiten „Wir- Gefühls“. Weiterer Kritikpunkt an Profit-Centern sind die zur Führung, Analyse und Optimie- rung benötigten Kosten zusätzlichen Personals in der Verwaltung, was zu einer Erhöhung der Gemeinkosten führt.[24]
Eine im Vertrieb übliche Aufteilung der Vertriebsstruktur ist die Eingliederung des Gesamtmarkts in Regionen. Diese Form der Gebietsaufteilung stellt die am einfachsten zu realisierende Struktur dar, da eine klare Abgrenzung von Vertriebsgebieten und somit auch von Zuständigkeiten vorgenommen werden kann. Durch den Aufbau selbstständiger Business Units, können Informationen schneller fließen und verarbeitet werden.
Grundvoraussetzung für eine angemessene Gebietsaufteilung ist die vorhergehende Potentialanalyse der Vertriebsgebiete, welche in flächenmäßig ähnlich große Gebiete ähnlichen Vertriebspotentials münden sollte. Hierfür kann bspw. die Software RegioGraph der Firma GfK GeoMarketing GmbH verwendet werden (vgl. Abb. 2). Durch regional ausgerichtete Vertriebsstrukturen kann Reiseaufwand reduziert, Kundenbindung durch physische Präsenz gesichert, Akquisetätigkeiten minimiert und regionale Besonderheiten berücksichtigt werden. Kritisch kann die Ausrichtung auf regionale Märkte werden, wenn der Einfluss von Regionalmanagern zu stark wird und die Steuerungsmechanismen der Zentrale eingeschränkt sind. Weitere Hemmnisse dieser Struktur resultieren häufig durch den nicht stattfindenden Knowhow-Transfer zwischen Regionen und der Schwierigkeit, auf die Bedürfnisse internationaler bzw. überregional aufgestellter Kunden eingehen zu können.[25]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Aufteilung von Vertriebsgebieten in Regionen
Quelle: GfK GeoMarketing GmbH (2001), S. 4.
Die Herausforderung für Verkäufer besteht bei dieser Form der Aufbauorganisation darin, dass sie sich in flächenmäßig großen Vertriebsgebieten auf verschiedene Mentalitäten und regionale Besonderheiten einstellen müssen. Darüber hinaus müssen sie die gesamte Produktpalette beherrschen. Aufgrund dessen wird diese Art der Vertriebsorganisation oft in Kombination mit einer Produktorientierung verwendet. Eine regionale und produktorientierte Vertriebsorganisationen kann bei mangelnder Steuerung zu einer Benachteiligung einzelner Produktgruppen führen und weitere übergeordneter Ziele, wie bspw. einen einheitlichen Markenauftritt, erschweren. Zudem kann auch die Abstimmung von Zuständigkeiten bei Kunden mit unterschiedlichen Standorten hinderlich sein. Dennoch besticht dieses Modell durch eine hohe Spezialisierung der Mitarbeiter, was langfristig zu hoher Effizienz in der Marktbearbeitung führt. Da in der produktorientierten Aufbauorganisation eine Vielzahl von Verkäufern benötigt wird und dabei hohe Einarbeitungs- und Steuerungskosten entstehen, sind seitens des Unternehmens Maßnahmen zur langfristigen Mitarbeiterbindung notwendig. Auf Kunden kann diese Art der Aufbauorganisation irritierend wirken, da sie von mehreren Vertriebsmitarbeitern zur gleichen Zeit betreut werden. Dennoch eignet sich diese Organisationsform hervorragend für den Vertrieb beratungsintensiver Dienstleistungen und Produkte.[26]
Die am stärksten an den Bedürfnissen des Endabnehmers orientierte Organisationsform ist die der Kundenorientierung. Sie wird oft matrixförmig und produktorientiert aufgebaut, was besonders bei Unternehmen mit breiter Produktpalette hilfreich ist. Die hierfür notwendige Segmentierung der Zielgruppe, bspw. in Privat- und Geschäftskunden oder die Trennung nach Branchen, schafft durch das Vorhandensein mehrerer Mitarbeiter für dasselbe Vertriebsgebiet Redundanzen in der Marktbearbeitung. Jedoch besteht durch die geschaffene Nähe zum Kunden die Möglichkeit intensive Bedarfsanalysen, individuelle Lösungen und damit hohe Kundentreue zu schaffen.[27] Die alleinige Konzentration auf einen produktorientierten Vertrieb erleichtert die Steuerung des Gesamtvertriebs und bietet dem Kunden ein hohes Maß an Pro- duktknowhow. Beim Lösungssupport werden darüber hinaus hohe Kosten gespart, da Verkäufer durch ihre Produktkompetenz meist selbst schon Lösungshinweise liefern können. Jedoch führt eine rein produktorientierte Aufbauorganisation durch starke Fokussierung auf das Produktsegment zwangsläufig zu mangelhafter Kundenorientierung. Ein weiteres Argument gegen eine rein produktorientierte Aufbauorganisation ist das in ihr beinhaltete mangelhafte Ausschöpfen von Cross-Selling-Potentialen.[28] Dass Cross-Selling enormes Umsatzpotential verspricht, bestätigt die empirische Studie des Marktforschungsinstituts YouGovPsychonomics zur Versicherungsbranche. So wurde herausgefunden, dass nahezu 26% aller 42 Mio. Kfz-Versicherungsnehmern bereit sind bei ihrem derzeitigen Kfz- Versicherungsanbieter weitere Versicherungen abzuschließen. Dieses Cross-Selling-Potential stellt einen vergleichsweise niedrigen Wert dar. Die Wahrscheinlichkeit eines Zusatzgeschäfts mit Bestandskunden steigt bei beratungsintensiven Versicherungsprodukten noch stärker an.[29] Ein weiterer Grund für Unternehmen umfassende CRM-Lösungen zu implementieren.
Bei der Gliederung einer Aufbauorganisation nach funktionalen Gesichtspunkten werden einzelnen Mitarbeitern oder Teams gezielt Funktionen zugewiesen, die ihrer Qualifikation und Schwerpunkte entsprechen. Diese können im Vertrieb bspw. die Neukundenakquise oder die Bestandskundenbetreuung sein (Hunting-und-Farming-Modell)[30]. So kann das Know-How jedes Mitarbeiters maximal genutzt, Aufgabengebiete klar voneinander abgegrenzt und spezifische Kenntnisse des jeweiligen Vertriebswegs ausgebaut werden. Hinderlich ist jedoch, dass Vertriebsaktivitäten mehrfach durchgeführt werden, was wiederum einen Mehraufwand an Kosten bedeutet. Zudem besteht das Risiko, dass durch eine zu starre Aufgabenverteilung Einbußen in der Flexibilität verzeichnet werden und nicht mehr rechtzeitig auf Marktveränderungen oder veränderte Kundenbedürfnisse reagiert werden kann. Des Weiteren kann Konkurrenz einzelner Ressorts die Zusammenarbeit und Marktbearbeitung erschweren.[31]
2.2.2 Direkter vs. indirekter Vertrieb
Nach Meffert/Bruhn und Homburg/Schäfer/Schneider gilt als eine der grundlegendsten Entscheidungen im Aufbau eines Vertriebssystems, ob der Absatz direkt,[32] also unmittelbar vom Hersteller zum Endabnehmer, oder indirekt mit Hilfe wirtschaftlich und rechtlich selbstständiger und damit externer Vertriebspartner erfolgen soll (vgl. Abb. 3).[33]
Die Entscheidung eines Unternehmens direkt, indirekt oder über eine Kombination beider Kanäle zu vertreiben muss gut bedacht sein, da sie viele Folgevariablen beeinflusst: So ist mit dieser Entscheidung die Diskussion verknüpft, wie das Vertriebsnetz in seiner vertikalen und horizontalen Struktur aufgebaut werden soll, was in der Breite wiederum die Anzahl der Absatzmittler je Stufe und in der Tiefe die Art der Absatzmittler bestimmt. Für die Wahl der Vertriebsstrategie ist es entscheidend, wie viele Schritte zwischen der Produktion einer Leistung und dem Endabnehmer liegen. Um geringe Investitionen und Kapitalbindungskosten zu tragen und flächendeckend am Markt präsent zu sein, empfiehlt sich die Wahl eines indirekten Vertriebsmodells. Sind einem Hersteller oder Dienstleistungsanbieter die Unabhängigkeit von Dritten und ein direkter Zugang zu Kunden und marktrelevanten Informationen wichtiger oder handelt es sich um einen Markt stark individualisierter Produkte, so sollte die Entscheidung auf Direktvertrieb fallen. Ein weiterer Vorteil von Direktvertrieb ist, dass - im Gegensatz zu Vertriebspartnern - eigene Verkäufer unmittelbar steuerbar sind. Dies spielt dann eine große Rolle, wenn die emotionale Präsentation der Marke, hohe Standards im Verkaufsgespräch oder Mindeststandards in der Aus- und Weiterbildung der Vertriebsmitarbeiter relevant sind.[34]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Aufbauoptionen von Absatzkanalstrukturen
Quelle: In Anlehnung an Meffert, H. (2008), S. 570; Bruhn, M. (2010), S. 251.
Eine Studie der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2005 verweist auf einen merkbaren Anstieg des Direktvertriebs. Dies bedeutet, dass Hersteller ein wachsendes Bedürfnis haben durch stärkere Kontrolle der Wertschöpfungskette den Absatz ihrer Güter zu beeinflussen. Zwar entstehen durch den Aufbau eigener Ladenlokale und der Schaffung dezentraler Managementstrukturen erhebliche Investitionen, jedoch profitieren Unternehmen durch direkten Kundenkontakt. Dies kann den Informationstransport verbessern, was eine Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit auf Marktveränderungen, optimierte Produkteinführungszeiten und Wettbewerbsvorteile bieten kann. Zudem können eigene Servicestandards durch gezielte Mitarbeiterschulung leichter umgesetzt werden und damit die Warenpräsentation sowie der Umgang mit Kunden markengetreu sichergestellt werden.[35] Dass Unterschiede im Absatzpotential direkter und indirekter Kanäle bestehen, kann anhand eines Direktvergleichs des Fachhandels und der Filialkette von Vodafone gesehen werden: So schaffte die Filialkette zwei Jahre vor dem Fachhandelskanal die Trendwende im Abverkauf von 3G-Mobilfunktelefonen, welche höhere Monatsumsätze und Verkaufspreise als Telefone mit reiner SMS- und Sprach- funktion (2G) erzielen.[36]
Geschäftspartnerschaften im indirekten Vertrieb reichen von freien Partnerschaften zu langfristigen Abhängigkeitsverhältnissen und basieren meist auf vertraglich festgelegten Rahmenbedingungen. Diese sichern Herstellern i. d. R. ein Mindestmaß zur Durchsetzungsfähigkeit ihrer Markenpolitik. Als erfolgreich etabliertes Geschäftsmodell kann hier das FranchisingKonzept von McDonald’s genannt werden: Nahezu 1.000 der 1.300 Restaurants in Deutschland werden von selbstständigen Unternehmern geführt. McDonald’s sichert die Qualität eines einheitlichen Markenauftritts durch vertraglich festgehaltene Geschäftsbedingungen und verpflichtet Franchisenehmer u. a. zur „strikte[n] Einhaltung von Qualitätsnormen und Maßnahmen zum Umweltschutz“.[37] Über eine ähnlich große Anzahl von Single-Brand-Outlets verfügt auch Vodafone: Neben etwa 240 Filialen mit Angestellten sorgen ca. 1.300 selbstständige Partneragenturen für den Vertrieb in urbanen lb-Standorten oder ländlichen Gebieten.[38] Aber nicht nur im Privatkundensegment setzt Vodafone auf indirekten Vertrieb: Um im Geschäftskundenvertrieb Partner zu werden, müssen Selbstständige neben fundamentalen ITK-Kenntnissen eine hohe Vertriebsaffinität aufweisen, sich kontinuierlich weiterbilden, eine hohe Zielerreichungsquote vorweisen und Business-Pläne erstellen können.[39]
Direktvertrieb verspricht durch fehlende Zwischenhändler höhere Margen. Jedoch sollten bei der Festlegung der Vertriebsstrategie sämtliche Kosten für die Ausstattung, Suche und Bewirtschaftung der PoS[40] berücksichtigt werden.[41] Eine mögliche Lösung hierfür kann, je nach Vertriebsziel, der gleichzeitige Einsatz beider Vertriebsformen sein. Hierdurch können Unternehmen sich gleichermaßen Flexibilität und ausreichend Kontrolle über den Vertrieb sichern.
Eine weitere Methode mit steigender Bedeutung stellt Multi-Channel-Vertrieb dar: Durch die Nutzung verschiedener Kanäle bietet diese Form der Marktbearbeitung die gleichzeitige Ansprache einer breiten Kundenmasse. Zudem beweisen Studien die umsatzsteigernde Wirkung gezielten Einsatzes von Online- und Offline-Absatzkanälen.[42] Notwendig wird der Trend zu Multi-Channel durch verändertes Nachfrageverhalten. So tätigen 50% der Deutschen einen Teil ihrer Einkäufe im Internet[43] und über 60% davon erkundigen sich vor Abschluss eines DSL- oder Mobilfunkvertrags online. Der Abschluss dieser Verträge erfolgt aber mit einer Wahrscheinlichkeit von 40% im Ladengeschäft.[44] Diese Herausforderung stellt für Telekommunikationsanbieter eine Chance dar, sich im Einzelhandel mit gut ausgebildetem Personal und attraktiven Ladenlokalen vom Wettbewerb abzuheben.
3 Führung
3.1 Heranführung und Definition
Personal hat in Zeiten globaler Märkte eine besondere Bedeutung: Klassische Produktionsfaktoren (Boden, Arbeit, Kapital) und betriebswirtschaftliche Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Anlagen, Kapital)[45] sind durch Global Sourcing jederzeit und überall beziehbar. Durch ihre Austauschbarkeit verlieren diese Faktoren in der strategischen Ressourcenplanung von Unternehmen an Bedeutung. Personal als nicht-austauschbares Gut erhält somit eine privilegierte Stellung in der langfristigen Planung von Unternehmen, denn ohne menschlichen Einfluss kann aus Produktionsfaktoren keine Wertschöpfung entstehen.[46]
Verschärfend zum Trend der Globalisierung kommen noch weitere bedeutende Einflussgrößen hinzu: Die zunehmende Bereitschaft hochqualifizierter und junger Arbeitnehmer für lukrative Jobangebote das Land zu wechseln und die Entwicklung der Bevölkerungsstruktur, auch als demografische Entwicklung bezeichnet.[47] So fand das Jobportal Stepstone in einer im Jahr 2010 international durchgeführten Onlineumfrage unter 66.000 Fach- und Führungskräften heraus, dass 64% aller Befragten bereit sind, internationale Arbeitserfahrung zu sammeln. Damit ist die Mobilitätsbereitschaft junger Deutscher seit 2007 um 8% gestiegen und liegt der Studie nach damit 15% über dem internationalen Schnitt. Hochqualifizierte und junge Arbeitnehmer der Geburtenjahrgänge 1980 bis 2000, die sog. Generation Y, weist dabei eine besonders hohe Bereitschaft auf, Erfahrung im Ausland zu sammeln. Darüber hinaus besitzt sie hohe Affinität zum Internet und digitalen Medien,[48] was die Kommunikation mit ausländischen Unternehmen beträchtlich erleichtert.[49]
Aufgrund der demografischen Entwicklung sank das Verhältnis erwerbsfähiger Personen zu Personen im Rentenalter (Altenquotient) von 1:4 im Jahr 1970 auf nahezu 1:3 im Jahr 2010. Für das Jahr 2030 wird ein Altenquotient von 1:2 prognostiziert.[50] Diese Trends setzen nicht nur das hiesige Renten- und Gesundheitssystem, sondern auch zunehmend Unternehmen unter Druck. Sie müssen sich, um den durch McKinsey betitelten „war for talent“[51] gewinnen zu können, zunehmend als interessanter Arbeitgeber positionieren. Dass ihnen das derzeit nur mäßig gelingt bescheinigt die aktuelle „What’s Working“-Studie der Unternehmensberatung Mercer: Aus dieser geht hervor, dass die Mitarbeiterloyalität in Deutschland in nur sieben Jahren von 85% auf 55% gesunken ist und besonders bei jungen Mitarbeitern schwach ausgeprägt ist. Kritisch ist hierbei, dass gerade diese Mitarbeiter in 20 Jahren einen tragenden Teil der Belegschaft stellen werden.[52]
Ein wichtiges Kriterium für die Bindung von Mitarbeitern ist die Führungskultur. Nach einer Umfrage unter 5.500 Arbeitnehmern ist fast jeder dritte Arbeitnehmer aufgrund mangelhafter Führungskultur bereit, seinen Arbeitgeber zu wechseln.[53] Dies bescheinigt, dass eine gesunde Führungskultur zunehmend wichtig wird. Schon heute spiegelt die Arbeitsgeberbewertungsplattform Kununu wieder, dass eine gesunde Führungskultur für Arbeitnehmer eine hohe Relevanz darstellt: Ein Indikator dafür ist der hohe Prozentsatz an Erfahrungsberichten zu „Unternehmensführung und Vorgesetztem“.[54] Motivation, Mitarbeiterbindung und letzten Endes auch der Führungserfolg hängen daher, heute mehr als früher, von der Management- und Führungskultur ab.
Führungsverhalten ist das situative Handeln einer Führungsperson[55] zur Erreichung der Ziele des Mitarbeiters und des Unternehmens. Um dies zu erreichen bedient sich die Führungskraft verschiedener Steuerungsmaßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsgemeinschaft.[56] Führungsergebnisse geschehen nicht zufällig, da sie auf vertraglich definierten Rollen und Arbeitszielen basieren.[57] Der hieraus entstehende Führungserfolg ist demnach das Resultat gemeinschaftlicher Zusammenarbeit und der Korrelation zwischen Führendem und Geführten.[58] Führung dient in unkoordinierten Situationen als Lösungsansatz, da gewünschtes Verhalten eingeübt oder vorgegeben werden kann.[59] Da Unternehmen sich durch steten Wandel äußerer Einflussfaktoren in ständiger Marktanpassung befinden („chronically unfrozen system“)[60], müssen sich auch deren Führungskräfte auf ständig neue Führungssituationen einstellen.[61] Führungsverhalten hängt zwar von vorgegebenen Einflussfaktoren ab, wird aber primär durch die eigene Einstellung beeinflusst.[62] Führung ist erlernbar[63] und nicht angeboren.[64] Der durch Führungsverhalten entstehende Unternehmenserfolg ist empirisch bewiesen[65] und kann durch verschiedene Messinstrumente bewertet werden: So kann er durch ökonomische (z. B. Produktivität) und soziale Erfolgsvariablen (z.B. Arbeitszufriedenheit) ausgewiesen werden.[66]
3.2 Erfolgsfaktoren
3.2.1 Unternehmenskultur
Unternehmenskultur stellt eine Sammlung sichtbarer und unsichtbarer Ausprägungen wie etwa Leitbild, Werte und Regeln dar (vgl. Abb. 4). Sie ist ein Resultat der Unternehmensstrategie: Sie wird durch das Gründungsteam festgelegt oder kann bei bereits bestehenden Organisationen durch eine Veränderung der Strategie neu definiert werden. Unternehmenskultur ist durch die Vergangenheit einer Organisation geprägt und kann von neuen Stakeholder^[67] adaptiert werden. Sie muss aber durch einen überwiegenden Teil der Stakeholder akzeptiert sein. Aufgrund ihrer Omnipräsenz bedarf sie keiner Erläuterung.[68]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Ableitung der Unternehmensvision
Quelle: In Anlehnung an Homma, N., Bauschke, R. (2010), S. 17-19.
In ihr werden grundlegende Anforderungen an das Verhalten von Organisationsmitgliedern verankert sowie Idealvorstellungen von Stakeholdern und der Beziehung des Unternehmens zu ihnen festgehalten. Organisationskultur dient nach Hofstede als erkennbare und festgelegte Verhaltensweise einer Gemeinschaft zur Abgrenzung von anderen Organisationsformen. Deshalb haben Unternehmenskulturen großen Einfluss auf das sozio-kulturelle Interaktionsverhalten von Menschen in Arbeitssituationen.[69]
Nach Schein wird Unternehmenskultur als ein spezifisches, selbst kreiertes und kontinuierlich weiterentwickeltes Denk- und Handlungsmuster bezeichnet. Es hilft Mitgliedern einer Gruppe mit der Herausforderung umzugehen, Anforderungen von außen in die bereits bestehende Kultur zu integrieren.[70] Demnach bildet sich Unternehmenskultur nicht ausschließlich durch innere Prozesse, sondern vor allem durch Dialog und Austausch von Informationen mit der Umwelt. Eine isolierte Betrachtungsweise interner Prozesse und Werte ist demnach nicht möglich, insbesondere nicht unter der Berücksichtigung, dass Unternehmenskultur nur teilweise formell festgelegt wird. So bestehen einige Ebenen der Kultur informell[71] (Dualitätsprinzip) und stellen für neue Mitarbeiter eine besondere Herausforderung dar.
Die Relevanz von Unternehmenskulturen hat sich durch die seit dem letzten Quartal des 20. Jahrhunderts veränderten Weltanschauung und Werte vieler Menschen maßgeblich gewandelt: So galten in den 1960er Jahren noch die militärischem Drill anmutenden Primärtugenden als Maßstab angemessenem Handelns. Dies veränderte sich jedoch in den 1970er Jahren fundamental: Freiheitsbewegungen in vielen Ländern, Drang nach mehr Mitbestimmung in Unternehmen, ein Wandel von Disziplin, Gehorsam und Kollektivismus hin zu Sekundärtugenden wie Freunde an der Arbeit, Beteiligung an der Entscheidungsfindung und Individualität bestimmen heute die Denkweise vieler Menschen, besonders die der Generation Y[72]. Kultur und Werte haben zwar keinen direkten Einfluss auf die Menschen einer Organisation, jedoch wirken sie, bspw. über das Führungsverhalten sowie den Kommunikationsstil, auf alle Stakeholder indirekt. Zudem konnten in Studien mehrfach Zusammenhänge zwischen erfolgreichen Unternehmen und ihrer erfolgsorientierten Kultur hergestellt werden.[73]
Die folgende Abbildung gibt einen kurzen Überblick über den sich in den letzten 30 Jahren vollzogenen Wertewandel:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Gesellschaftlicher Wertewandel
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Wunderer, R. (2006), S. 17;
Regnet, E. (2003), S. 51-55; Comelli, G., v. Rosenstiel, L. (2009), S. 249.
Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie sich bei jedem Stellen- und insbesondere Unternehmenswechsel auf neue Unternehmenskulturen einstellen müssen, da j edes Unternehmen, jeder Unternehmensbereich und jedes Team eine individuelle (Sub)Kultur beherbergen kann.[74] Beschleunigend kommt hinzu, dass die Anzahl von M&A[75] -Transaktionen in Deutschland zunehmen wird und Führungskräfte damit bei Fusionen und Übernahmen mehrere ehemals isolierte Kulturen vereinigen müssen.[76]
Seit den 1990er Jahren haben variable Vergütungssystemen stark an Bedeutung gewonnen. Deshalb benötigen Führungskräfte neben ihren Fachkenntnissen auch betriebswirtschaftliches Basis-Knowhow zur Planung, Vereinbarung und Evaluation individueller Mitarbeiterziele. Die hierfür notwendigen Ressourcen zur nachhaltigen Überprüfung der Ziele müssen Unternehmen ihren Führungskräften zur Verfügung stellen.[77]
Da Kultur auf verschiedene Arten zum Ausdruck gebracht werden kann,[78] benötigt die Führungskraft im Vertrieb Ressourcen und Kreativität um die jeweils ausgeprägte Unternehmensphilosophie lebendig und im Tagesgeschäft für Mitarbeiter spürbar zu machen.[79] So können neben symbolischen Auszeichnungen (z. B. Urkunden) ritualisierte Arrangements (z. B. Sonderurlaub) oder Erzählungen zur Bildung von Kultur dienen.
Wird dies erfolgreich umgesetzt kann Unternehmenskultur Mitarbeiterbindung erhöhen, Mitarbeiterverhalten steuern, Ertrag und Innovation erhöhen, Austausch zwischen Unternehmensbereichen verbessern und Reputation transportieren.[80]
3.2.2 Führungskraft
Zur Beeinflussung der Leistung und des Vertriebserfolgs hat die Führungskraft einen großen Anteil.[81] Dass dies nicht nur theoretisch erforscht wurde, sondern auch in der Praxis stimmt, ist mit in der sog. Sparkassenstudie bewiesen worden.[82] Die Aufgaben einer Führungskraft im Vertrieb sind umfangreich: Neben Personalauswahl, -weiterqualifizierung und -führung sowie Überwachung und Planung des Abverkaufs müssen Führungskräfte sich zudem um die Sicherung und Akquise bedeutender Schlüsselkunden kümmern. Hierzu sind in den vergangenen Jahrzehnten verstärkt die Aufgabenfelder Mitarbeitermotivation und -gleichbehandlung, Life
Balance und Gesundheitsprävention hinzugekommen.[83] Jetter schreibt der Führungskraft als zentrale Aufgaben die Pflicht Ergebnisse zu erzielen und Mitarbeiterverantwortung zu.[84] Führungskräfte arbeiten daher täglich im Spannungsfeld zwischen Management- und Mitarbeiterinteresse - es ist ihre Aufgabe diesen Zielkonflikt zu lösen und eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu erreichen.[85]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Aufgaben der Führung und ihre Zielkonflikte
Quelle: Eigene Darstellung.
Um diesen hohen Anforderungen gerecht zu werden, benötigt die Führungskraft umfangreiche, breit aufgestellte Kompetenzen. So muss ein Filialleiter neben fachlichem Knowhow über Produkte und Preise, Wettbewerber und Marktumfeld, IT-Systeme und interne Prozesse zudem über einen umfangreichen Methodenkoffer verfügen. Zur strategischen Ausrichtung der Absatzeinheit muss er Defizite analysieren, Aufgabenverteilung steuern, Veränderungsprozess initiieren und Interessen verschiedenster Parteien moderieren können. Zur Führung der Mitarbeiter bedarf es zudem ausgeprägter sozialer Kompetenzen, wie Empathie, Überzeugungsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, interkulturelle Kompetenz und sich Respekt und Anerkennung im Team verschaffen zu können. Dass hierfür eine Reihe von Faktoren existieren, die den Erfolg oder Misserfolg einer Führungskraft maßgeblich beeinflussen können, veranschaulicht die folgende Abbildung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren einer Führungskraft
Quelle: In Anlehnung an Wunderer, R. (2006), S. 23 f
Damit Führungskräfte sich selbst und den vielfältigen Herausforderungen gerecht werden, empfiehlt Oppermann-Weber zudem die Veranlagung oder das Anlernen persönlicher Kompetenzen wie Stressresistenz, Eigeninitiative, Selbstvertrauen und Selbstreflektion.[86] Als Tribut an die gestiegenen Anforderungen der Wirtschaft und der Notwendigkeit lebenslangen Lernens[87] [88] empfiehlt die Universität St. Gallen zusätzlich die Aneignung von Lernkompe-
3.2.3 Mitarbeiter
Dass Mitarbeiter einen Hauptfaktor unternehmerischen Erfolgs darstellen, ist hinreichend empirisch bewiesen.[89] So fanden bspw. Peters und Waterman in ihrer Excellence-Studie heraus, dass menschliche Leistungsfähigkeit einer von acht kritischen Erfolgsfaktoren herausra- gender Unternehmen ist.[90] Antiproportional zu diesem positiven Mitarbeiterverhalten besteht die Belegschaft der meisten Unternehmen jedoch nicht ausschließlich aus Durchschnitts- oder Hochleistungsmitarbeitern, sondern nach Jack Welch[91] auch aus 10% Low-Performern[92]. Low-Performance stellt auf juristischer Ebene eine Verletzung des wirtschaftlichen Austauschverhältnisses dar.[93] Low-Performer gefährden die Arbeitsmoral ganzer Abteilungen, da bspw. bei gruppenprovisionsbezogenen Vergütungsmodellen die Niedrigleistung Einzelner durch das Team kompensiert werden muss. Darüber hinaus hindern sie die Weiterentwicklung des Unternehmens und gefährden somit langfristig dessen Wettbewerbsfähigkeit - und damit auch die Aufstiegsmöglichkeiten und Arbeitsplätze von Durchschnitts- und Hochleistungsmitarbeitern.
Zur Identifikation von Low-Performance können verschiedene Modelle hinzugezogen werden. Wichtig ist aber hierbei, dass sämtliche nicht durch den Mitarbeiter beeinflussbare Faktoren[94] von der Bewertung isoliert werden.[95] Low-Performance kann durch Fehl- oder Schlechtleistung erfolgen. Als Bewertungsbasis dienen Soll-Ist-Abgleiche, mit dem Mitarbeiter individuell vereinbarte Ziele, Referenzwerte vergleichbarer Teams oder das Forced-Ranking nach Jack Welch.[96] Jedes dieser Bewertungsinstrumente hat Vor- und Nachteile hinsichtlich Arbeitsrecht, Praktikabilität und Sinnhaftigkeit.
Zur optimalen Führung von Low-Performern wird zwingend empfohlen, dass die Führungskraft sich umfassende Kommunikationskompetenzen aneignet, da nonverbaler Kommunikation besondere Aufmerksamkeit zukommt. Die Wahl des Mediums, die in Anspruch genommene Zeit sowie die Qualität verbaler Kommunikation beeinflussen die Wirksamkeit und Effizienz von Führung insbesondere in Krisensituationen auf ein hohes Maß.[97]
Zur Prävention und Bewältigung von Low-Performance wird empfohlen, zunächst die Einflussfaktoren zur Vermeidung von Minderleistung zu reduzieren und sie zu identifizieren.[98] Sollte nach anschließenden Fördermaßnahmen keine Steigerung auf das erwartete Leistungsniveau eintreten muss die Trennung von Low-Performern erfolgen.
3.3 Team- und Rollenbilder
Um bestmögliche Arbeitsergebnisse innerhalb einer Gruppe zu erreichen, sind eine optimale Rollenverteilung und die Steuerung gruppendynamischer Prozesse für den Erfolg entscheidend.[99] Aus Gruppen entstehen Teams, indem ein Zusammenschluss von Freiwilligen, die durch Kommunikation und gegenseitige Beeinflussung ein gemeinsames Ziel verfolgen.[100] Zur bestmöglichen Erreichung dieser Ziele bedarf es reibungsloser Abläufe und Aufgabenverteilung im Team. Nach Belbin zeigt jedes Individuum einer Gruppe ein bestimmtes, spezifisches Verhalten, welches sie als Rollentyp bezeichnet. Jeder Rollentypus resultiert in einem bestimmten situativen Kontext in ein individuelles Rollenverhalten:[101]
Die Erwartungen des sozialen Umfelds an ein bestimmtes kontextbezogenes Verhalten werden als Rollenerwartung bezeichnet.[102] Überschneiden sich Rollentypen innerhalb einer Gruppe, so kann dies zu Rollenkonflikten führen. Lösungsmöglichkeiten hierzu bestehen darin, dass einer der Mitarbeiter auf seinen alternativen Rollentyp ausweicht.[103] Rollenkonflikte können auch entstehen, wenn Mitarbeiter entgegen ihrer Veranlagung in eine bestimmte Rolle gezwungen werden. Dies kann zwar für einen kurzen Zeitraum funktionieren, mittel- und langfristig sollte jedoch an einer Umstrukturierung oder Erweiterung des Teams gearbeitet werden. Daher gehört es zur Aufgabe jeder Führungskraft einen Überblick über die Rollentypen jedes einzelnen Teammitglieds zu haben. Zur Analyse des Teams stehen verschiedene Tools zur Verfügung.[104] So konstituieren bspw. die Autoren des TMS-Profils, dass durch sie Ergebnisse effizienter erzielt, Talente im Team besser genutzt und entwickelt werden können und die Führungskraft damit entlastet wird.[105]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Rollentypen und ihr Verhalten
Quelle: Belbin, M. R. (1996), S. 88-103.
Durch jahrzehntelange Immigration erleben Unternehmen in Deutschland heute einen breiten Einfluss verschiedener Nationalitäten und Kulturen. Kulturelle Unterschiede resultieren in eine Vielzahl von Wertesystemen, welche wiederum in unterschiedliche Handlungsmuster führen.[106] Dass dieser anspruchsvolle Einfluss jedoch auch gezielt zur Teamsteuerung genutzt werden muss, wird unter dem Begriff Diversity Management subsumiert.
Wie Teammitglieder nehmen auch Führungskräfte bestimmte Rollen ein: Nach Kets de Vries resultiert der Erfolg einer Führungskraft aus ihrem Charakter, des sich daraus manifestierenden Bildes ihrer Führungsrolle und ihrem Führungsverhalten.[107] Der Erfolg der Führung hängt, wie auch der Rollentypus der Mitarbeiter, von der Rolle der Führungskraft und ihrer Interaktion mit den Rollentypen des Teams ab. Zur Schaffung einer Erfolgsbasis empfiehlt es sich, die Rolle der Führungskraft auf die Rollentypen des Teams im Vorfeld abzugleichen. Zur Analyse der eigenen Führungsrolle kann der Ansatz von Maccoby oder Ulrich verwendet werden.[108]
3.4 Veränderungs- und Lernprozesse
Das gesellschaftliche Leben in Deutschland erfuhr in den letzten 60 Jahren weitreichende Veränderungen. Viele dieser Faktoren entwickelten sich zu Megatrends und formen somit ein neues gesellschaftliches Leben mit gänzlich neuen Lebenskonzepten, Arbeitsweisen und neuen Werten.[109] So verschafft der demografische Wandel hochqualifizierten Arbeitnehmern eine privilegierte Stellung auf dem Arbeitsmarkt, da sie in Zukunft einem Angebotsüberhang entgegenblicken. Sie erhalten daher eine größere Auswahl an Jobs, was auf den ersten Blick das Machtverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zum Vorteil des Angestellten verändert. Dies, und die älter werdende Gesellschaft, versetzen Arbeitgeber zunehmend in die Pflicht, besser auf Gesundheit und Life-Balance ihrer Mitarbeiter zu achten. Neue Arbeitszeitmodelle, Coaching und Maßnahmen zur Gesundheitsprävention werden daher zunehmen. Durch diese neuen Wahlmöglichkeiten der Arbeitnehmer und den steigenden Einfluss hochqualifizierter Frauen in deutschen Unternehmen wird auch die Führungskultur in Deutschland eine Renaissance der „Feminisierung“[110] erleben.
Gleichzeitig steigt aber auch die individuelle Selbstverantwortung zur Weiterqualifizierung und Marktanpassung: Mitarbeiter müssen zunehmend unternehmerisch denken, sich kontinuierlich neues Wissen aneignen, Selbst-Marketing betreiben. Um ihre Karriere voranzutreiben wird Mobilität auch einen höheren Stellenwert erhalten.[111] Das größte Risiko trägt bei dieser Veränderung die Gruppe der Männer zwischen 15 und 25 Jahren, zwischen 35 bis 45 Jahren sowie jene Frauen und Männer mit mittlerem bis niedrigen Bildungsstand.[112] Hochqualifizierte hingegen werden besonderem Veränderungsdruck ausgesetzt, da die Menge an Informationen, die sie zur Bewältigung neuer Aufgaben benötigen, bei ihnen am größten sein wird. Diese Herausforderung stellt jedoch eine große Chance dar: In einem von Veränderungen geprägten Marktumfeld werden sie dadurch die besten Jobaussichten haben.
Vorgesetzte können, um die zukünftige Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu fördern, verschiedenste Maßnahmen ergreifen: Neben der Steigerung ihrer Sozialkompetenz durch Teamarbeit, der Bereitstellung von Ressourcen für Weiterentwicklung und -qualifikation, können Führungskräfte darüber hinaus ihre Mitarbeiter bspw. durch die Delegation von Projektaufgaben unterstützen. Nimmt ein Mitarbeiter Fördermöglichkeiten an, so wird er in seiner Entscheidungsfindung deutlich flexibler und sich zukünftig offener gegenüber Neuem zeigen.[113] Weiterbildungsprozesse anzustoßen stellt demnach eine Möglichkeit für Führungskräfte dar, die Employability von Mitarbeitern zu sichern.[114] Darüber hinaus kann der Vorgesetzte, bspw. innerhalb von Coaching-Gesprächen, Möglichkeiten aufzeigen, welche weiteren Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter sich zur Sicherung seiner Beschäftigungsfähigkeit aneignen kann. Ob und wie intensiv dieses Angebot angenommen wird, entscheidet letzten Endes aber der Mitarbeiter. Als weitere Maßnahme zur Employability können Führungskräfte ihren Mitarbeitern durch Jobrotation und Jobenlargement Möglichkeiten bieten ihr Fachwissen auszubauen, neue Perspektiven einzunehmen und durch Abwechslung ihren Arbeitsalltag zu bereichern.
So sind die Sensibilisierung von Mitarbeitern für Employability und Change Management zu Kernaufgaben heutiger Führungskräfte geworden. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter derart geführt werden, dass sie Veränderung nicht ablehnen, sondern begrüßen. Change Management muss als normaler Prozess angesehen werden. Dies wird aber nur gewährleistet, indem Veränderung, insbesondere bei großen Führungsspannen, schrittweise und strukturiert vorgenommen wird. So muss nach einer gründlichen Untersuchung des Ist-Zustands die Veränderung in Richtung Soll unter der Beteiligung aller Mitarbeiter schrittweise und bedächtig erfolgen, um Widerstand frühzeitig abzubauen. Förderlich hierzu dienen transparente Unternehmens- oder Abteilungskulturen, in denen Probleme offen angesprochen und Veränderungen frühzeitig angekündigt werden. Durch das Vermeiden von Gerüchten wird Konflikten und Ablehnungshaltungen frühzeitig entgegengewirkt und Mitarbeitern Wertschätzung entgegengebracht.
4 Führungsmodelle
4.1 Führungsstile
4.1.1 Reddin
Als Führungsstil wird ein „konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhal- ten“[115] und zeitlich konstantes Muster im Handeln einer Führungskraft zur Führung und Steuerung von Mitarbeitern bezeichnet. Um einen schnellen Überblick über die gängigen Führungsstile zu erhalten, eignet sich das der Ohio-Schule entstammende 3D-Modell von Reddin: Dieses beinhaltet die aufeinander aufbauende Leistung mehrerer Studien durch Lewin sowie Versuchsuntersuchungen durch Tannenbaum, Schmidt, Blake und Mouton. Die daraus entstandene sog. Ohio-State-Forschung zeichnet sich durch intensive Forschung und hohe Praxisrelevanz aus.
Lewin erkannte in Beobachtungen bei Jugendlichen, dass verschiedene Führungsstile zu unterschiedlicher Zufriedenheit, Atmosphäre, Teamwork und Arbeitsergebnissen führen. Ergebnis dieser Beobachtungen ist die Gliederung nach autoritärem, kooperativem und Laisser- faire-Führungstil. Jeder dieser Stile besitzt eigene Vor- und Nachteile: So bietet der autoritäre Führungsstil besonders für in Krisensituationen notwendige Entscheidungsklarheit und klare Verantwortung. Jedoch führt er durch Intransparenz und ständige Leistungskontrolle langfristig zu Demotivation und mangelnde Eigeninitiative. Das hierzu gegenteilige Extrem ist der Laisser-faire-Führungsstil, oft auch als Nicht-Führungsstil bezeichnet.[116] Hier erhalten Mitarbeiter maximalen Spielraum und definieren ihre Ziele und Herangehensweise zur Aufgabenbewältigung selbst. Eine Zielerreichungskontrolle findet selten oder gar nicht statt. Dies kann zu großer Motivation, aber auch zu Desorientierung seitens der Mitarbeiter führen. In Lewins Untersuchungen zeige sich, dass aus unstrukturierten, nicht geführten Situationen die schlechtesten Arbeitsergebnisse resultieren. Demnach erscheint „schlechte“ Führung besser als keine. Die dazwischen liegende Mischform des kooperativen Stils wird durch verstärkte Delegation, die Aufforderung zur Einbringung eigener Ideen und transparente Entscheidungen charakterisiert. Sie führt damit zwar zu mehr Motivation der Mitarbeiter und Entlastung der Führungskraft, kann aber auch zu langen Entscheidungsprozessen führen.[117] Lewins klassische Führungsstile ähneln den Herrschaftstypen Webers, wobei er zu den genannten Stilen die Führungspersönlichkeiten Patriarch, Charismat, Autokrat und Bürokrat hinzufügt.[118]
Tannenbaum und Schmidt stellen sieben Grundarten von Führungsstilen auf, welche sich anhand des Grads von Mitentscheidungsbefugnis zwischen den zwei Führungsextremen „autoritär“ und „partizipativ“ bewegen.[119] So kann die Führungskraft das in der jeweiligen Situation notwenige Führungsverhalten anwenden. Diese Form der situativen Führung scheint zunächst leicht anwendbar. In diesem Punkt liegt jedoch auch die Kritik des Modells, denn Tannenbaum und Schmidts Führungskontinuum berücksichtigt lediglich eine Dimension der Führung: Das Verhalten der Führungskraft. Eine Berücksichtigung des situativen Kontexts und das Verhalten des Mitarbeiters fehlen gänzlich. Zudem wird impliziert, dass eine gleichzeitige Mensch- und Ergebnisorientierung nicht möglich ist.[120] Des Weiteren fehlen Hinweise darauf, in welcher Situation welcher Führungsstil angemessen ist, da lediglich eine Beschreibung von Führungsstilen vorgenommen wird.[121]
Blake und Mouton heben die Unvereinbarkeit dieser zwei Dimensionen durch ihre Forschungsergebnisse und dem daraus entstandenen Managerial Grid Model auf. Die in ihrem Modell auf zwei Achsen visualisierten Dimensionen Sach- und Menschorientierung („Concern for People“, „Concern for Production“)[122] stehen für den Grad der Ergebniserreichung des Mitarbeiters sowie der Intensität der menschlichen Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.[123] Durch die Bewertung beider Faktoren auf einer Neun-Punkte-Skala resultiert einer der fünf möglichen Führungsstile: Überlebens-, Befehl-Gehorsam-, Glacé- handschuh-, Organisations- oder Team-Management.[124] Innerhalb des Gitters befindet sich das eine Extrem Befehl-Gehorsam-Management unten links, welches keinerlei Rücksicht auf menschliche Aspekte nimmt. Gegensätzlich dazu steht das oben links angeordnete andere Extrem des Glacéhandschuh-Managements, das aus rein menschorientierter Führung besteht. Diese beiden Extreme sollten vermieden werden, da eine rein menschorientierte Führung zu schlechter Performance führt und eine rein ergebnisorientierte Steuerung mittel- und langfristig in Überforderung, Unzufriedenheit und Abwanderung der Mitarbeiter mündet. Als universalen Führungsstil propagieren Blake und Mouton das „Team-Management“ - nur hier treffen sehr gute Arbeitsergebnisse auf Mitarbeiter mit größtem persönlichem Einsatz.
[...]
[1] Vgl. Detroy, E.-N., Behle, Ch., v. Hofe, R. (2009), S. 17.
[2] Vgl. Schmidt, J. (2010), o. S.
[3] Vgl. Jung, H. (2011), S. 881.
[4] Vgl. Störrle, P. (2008), S. 9.
[5] Vgl. Hartman, A. (2011), o. S.
[6] Vgl. Sachverstaendigenrat-wirtschaft.de (2008), S. 2.
[7] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 775 f.
[8] Vgl. Domke, B. (2007), o. S.
[9] Vgl. Pause, C. (2001).
[10] Vgl. Finanzkat (2011).
[11] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 3.
[12] Vgl. Winkelmann, P. (2004), S. 274.
[13] Vgl. Swoboda, B., Giersch, J. (2004), S. 1709; Specht, G., Fritz, W. (2005), S. 35 ff., S. 304 ff.; Winkelmann, P. (2008), S. 5 ff.
[14] Bruhn, M. (2010), S. 245.
[15] Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2008), S. 562.
[16] Vgl. Esch, F.-R., Herrmann, A., Sattler, H. (2008), S. 321 ff.; Becker, J. (2009), S. 525 f.
[17] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 27-28.
[18] Vgl. Detroy, E.-N., Behle, Ch., v. Hofe, R. (2009), S. 135 f.
[19] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 98.
[20] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2010), S. 107
[21] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 99.
[22] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 104; Anm: Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet die strukturierte, zielgerichtete und auf Aktionen ausgerichtete Interaktionsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen; Vgl. Messner, W. (2005), S. 30.
[23] Vgl. Detroy, E.-N., Behle, Ch., v. Hofe, R. (2009), S. 137.
[24] Vgl. Detroy, E.-N., Behle, Ch., v. Hofe, R. (2009), S. 138.
[25] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 103.
[26] Vgl. Detroy, E.-N., Behle, Ch., v. Hofe, R. (2009), S. 138 ff.
[27] Vgl. Detroy, E.-N., Behle, Ch., v. Hofe, R. (2009), S. 142 ff.
[28] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 102 f.
[29] Vgl. LifePR (2011), o. S.
[30] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 105.
[31] Vgl. Detroy, E.-N., Behle, Ch., v. Hofe, R. (2009), S. 136.
[32] Anm.: Beispiele für Direktvertrieb sind bspw. interne Call-Center, Flagship Stores, Werksverkäufe, HerstellerWebsites, Katalogversand, Shop-in-Shop-Systeme und Vertreter.
[33] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 48.
[34] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 49 f., 98 ff.
[35] Vgl. The Boston Consulting Group (2005), S. 7, 9, 10.
[36] Vgl. Sambeth, S. B. (2009), S. 2 f.
[37] McDonald’s (2011).
[38] Vgl. Vodafone (2011a), o. S..
[39] Vgl. Vodafone (2011b), S 11.
[40] Anm.: (Engl.:) Point of Sale; (Dt.:) Verkaufsstelle.
[41] Anm.: Neben Kapitalbindungskosten entstehen zusätzliche fixe und laufende Kosten für Rekrutierung und Beschäftigung von Personal sowie interne Gemeinkosten für die Aufrechterhaltung des Direktvertriebs; Vgl. Markenverband e. V. (2006), o. S.
[42] Vgl. Ahlert, D., Evanschitzky, H. Hesse, J. (2002), o. S.
[43] Vgl. Bitkom (2011), o. S.
[44] Vgl. Abstoss, S. (2011), o. S.
[45] Vgl. Dippold, R., Meier, A., Schnider, W., Schwinn, K. (2005), S. 11.
[46] Vgl. Giarini, O., Liedtke, P. M. (1998), S. 27.
[47] Vgl. Statista (2011), o. S.
[48] Vgl. Wang, E. (2010), S. 19.
[49] Vgl. Stepstone (2010), o. S.
[50] Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 3.
[51] Vgl. McKinsey (2001), S. 1.
[52] Vgl. Mercer (2011), o. S.
[53] Vgl. ServiceValue GmbH (2011), o. S.
[54] Anm.: Zum Zeitpunkt der Recherche war dies bei folgenden Konzernen der Fall: Deutsche Telekom, Metro Systems, Siemens Deutschland, Vodafone Deutschland; Vgl. Kununu (2011a), Kununu (2011b), Kununu (2011c), Kununu (2011d), o .S.
[55] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A. Lindert, K. (2005), S. 236.
[56] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 775.
[57] Vgl. Wunderer, R. (2006), S. 4.
[58] Vgl. Neuberger, O. (2002), S. 31 ff.; Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 602.
[59] Vgl. Wunderer, R. (2006), S. 5.
[60] Weick, K. (2000), S. 413.
[61] Vgl. Berthel, J., Becker, F. G. (2007), S. 108.
[62] Vgl. Staehle, W. (1999), S. 334.
[63] Vgl. Stock-Homburg, R. (2008), S. 406.
[64] Vgl. Malik, E. (2006), S. 33.
[65] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A. Lindert, K. (2005), S. 44.
[66] Vgl. Wunderer, R. (2006), S. 4.
[67] Anm.: (Dt.:) Anspruchsgruppen; Z. B. Management, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Gesellschaft, Staat, Kreditgeber.
[68] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2008), S. 233 ff.; Sackmann, S. (2002), S. 43 f.; Sackmann, S. (2004), S. 23 ff. 16
[69] Vgl. Sackmann, S. (2006), S. 8, 14; Hofstede, G., Hofstede, G. J., (2005), S. 282 f.
[70] Vgl. Schein, E. H. (1985), S. 9.
[71] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 799.
[72] Vgl. Trost, A. (2008), S. 137.
[73] Vgl. Sackmann, S. (2006), S. 15; Kotter, J. P., Heskett, J. L. (1992), S. 11.
[74] Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 253.
[75] Anm.: (Engl..) Mergers and Acquisitions, (Dt..:) Fusionen und Übernahmen.
[76] Vgl. Nikogosian, V., Storz, A. (2011), S. 1.
[77] Vgl. Wunderer, R. (2006), S. 17.
[78] Anm.: Artefakte und Symbole, Erzählungen, Sprache, Rituale und Arrangements; Vgl. Schein, E. H. (1985), S. 14; Kutschker, M., Schmid, S. (2008), S. 673; Homburg, Ch., Pflesser, C. (2004), S. 276 f.
[79] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (2005), S. 710.
[80] Vgl. Pittrof, M. (2011), S. 30 ff.; Homma, N., Bauschke, R. (2010), S. 20; Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2010), S. 164; Initiative Neue Qualität der Arbeit (2011), o. S.
[81] Vgl. Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2008), S. 127; Scholz, C. (2000), S. 955.
[82] Vgl. Steyrer, J., Geyrer, A. L. (1998), S. 241-255.
[83] Vgl. Etrillard, S. (2009), S. 7; HR Service (2007), o. S.; Schirmer, U., Walter, V., Woydt, S. (2009), S. 24 f., 159-180.
[84] Vgl. Jetter, W. (2004), S. 295.
[85] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 65.
[86] Vgl. Oppermann-Weber, U. (2001), S. 33 ff.; Schirmer, U. (2006), S. 64-69.
[87] Vgl. Europäische Kommission (2002), o. S.
[88] Vgl. Universität St. Gallen (2011), o. S.
[89] Vgl. Scholz, Ch. (2000), S. 2; Huselid, M. A. (1995), S. 635-672.
[90] Vgl. Peters, T. J., Waterman R. H. (1982), o. S.
[91] Vgl. Welch, J., Welch, S. (2005), S. 52 f.; Anm.: Jack Welch war 20 Jahre lang CEO bei General Electric und veranlasste in dieser Periode die Entlassung von über 100.000 Mitarbeitern.
[92] Anm. : High- oder Low-Performer; Mitarbeiter, der über- oder unterdurchschnittliche Leistung erbringt.
[93] Vgl. Bundesministerium der Justiz (2012a-c), o. S.
[94] Anm.: Rohstoffqualität, Zuverlässigkeit von Arbeitsmaschinen, Output liegt außerhalb des Einflussbereichs des Mitarbeiters; Vgl. Schauf, M., Cinar, S. B. (2011), S. 29.
[95] Vgl. Hunold, W. (2004), S. 10.
[96] Vgl. Schauf, M., Cinar, S. B. (2011), S. 29-42.
[97] Vgl. Schauf, M., Cinar, S. B. (2011), S. 66-69.
[98] Vgl. Löw, H.-P. (2007), S. 25.
[99] Vgl. Scholz, Ch. (2010), S. 851.
[100] Vgl. Eckes, G. (2002), S. 3.
[101] Vgl. Belbin, M. R. (1996), S. 88-103.
[102] Vgl. Kirchmann, W. (1998), S. 24.
[103] Vgl. Belbin, M. R. (1996), S. 88-103.
[104] Vgl. Belbin Associates (2011), o. S.; Myers and Briggs Foundation (2011), o. S.; es GmbH (2011), o. S.
[105] Vgl. Team Management Services GmbH (2011), o. S.
[106] Vgl. Hofstede, G. (1993), S. 91.
[107] Vgl. Kets de Vries, M., (2001), S. 17.
[108] Vgl. Maccoby, M. (1977), S. 39; Ulrich, D. U. (1996), S. 24 ff.
[109] Vgl. Naisbitt, J. (1982), S. 31.
[110] Vgl. Jansen, S. A. (2010), S. 46 f.
[111] Vgl. Horx, M. (2011), o. S.; Mezger, H.-O. (2011), S. 1-3.
[112] Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (2010), S. 264.
[113] Vgl. Domke, B. (2007), o. S.
[114] Vgl. Harms, K., Woiwoda, R., Dieffenbach, S. (2003), S. 107.
[115] Staehle, W. H., Sydow, J. (1987), S. 661 ff.
[116] Vgl. Olfert, K. (2001), S. 307; Wieczorrek, H. W., Mertens, P. (2011), S. 215.
[117] Vgl. Lewin, K., Lippitt, R., White, R. K. (1939), S. 271 ff.
[118] Vgl. Schirmer, U. (2006), S. 102 f.
[119] Vgl. Tannenbaum, R., Schmidt, W. H. (1958), S. 96.
[120] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 938.
[121] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 935.
[122] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A. Lindert, K. (2005), S. 227.
[123] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 939.
[124] Vgl. Blake, R.., Mouton, J. S. (1980), S. 27.
- Citation du texte
- Steffen Sambeth (Auteur), 2012, Performance Management in der Filialkette der Vodafone D2 GmbH. Führungsmaßnahmen von Verkäufern des stationären Einzelhandels, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/373050
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