Strategisches Innovationsmanagement und seine Relevanz für den langfristigen unternehmerischen Erfolg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Innovationsmanagements
2.1 Begriff und Prozess der Innovation
2.2 Bedeutung von Innovationen
2.3 Arten von Innovationen
2.3.1 Objekt der Innovation
2.3.2 Grad der Innovation

3 Steuerungsmöglichkeiten des strategischen Innovationsmanagements
3.1 Inhalt und Ziel des strategischen Innovationsmanagements
3.2 Strategische Analyse
3.2.1 Technologieanalyse
3.2.2 Unternehmensanalyse
3.2.3 Marktanalyse
3.3 Innovationsstrategien

4 Strategisches Innovationsmanagement am Beispiel der Nokia Oyj
4.1 Die Geschichte Nokia`s
4.2 Misserfolg - Verpasster Trend & Niedergang einer Erfolgsgeschichte
4.3 Erfolg - Technische Revolution durch das iPhone von Apple

5 Fazit & Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Von der Idee zur Innovation

Abbildung 2: Arten von Innovationen nach dem Innovationsobjekt

Abbildung 3: Arten von Innovationen nach dem Innovationsgrad

Abbildung 4: Strategische Analyse zur Generierung von Innovationsstrategien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich von Markteintrittsstrategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„ Jeden Morgen erwacht in Afrika eine Gazelle mit dem Wissen, dass sie dem schnellsten L ö wen entkommen muss, damit sie nicht get ö tet wird. Jeden Morgen erwacht in Afrika ein L ö we mit dem Wissen, dass er schneller sein muss als die langsamste Gazelle, damit er nicht verhungert. Ganz gleich ob Du Gazelle oder L ö we bist: bevor die Sonne aufgeht, w ä rst Du besser schon losgerannt. “ (Muhammad ibn Raschid Al Maktum)

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren haben viele Unternehmen mit veränderten Umweltbedingungen zu kämpfen.¹ Dies liegt zum einen an der erhöhten Informationsflut und dem rasanten Wan- del im technischen Umfeld. Wodurch sich der Innovationsdruck erhöht und die Innovati- onszyklen verkürzt haben.² Zusätzlich steigt der Wettbewerbsdruck durch den globalen Weltmarkt und den zahlreichen wirtschaftlichen Krisen kontinuierlich an. Diesen Um- ständen geschuldet, ist eine Steigerung der Innovationsfähigkeit sowie das Hervorbringen von Innovationen für Unternehmen heutzutage unabdingbar. Ein Stillstand der Weiter- entwicklung wird aufgrund der dynamischen Umweltbedingungen kaum noch geduldet und regelrecht bestraft. Dabei spielt die Unternehmensgröße keine Rolle, egal, ob klein oder groß, in der heutigen Zeit kann es sich keine Organisation mehr erlauben, ihr geisti- ges Eigentum und verfügbares Potenzial an Innovationen zu missachten.³ Die Thematik des Innovationsmanagements ist dabei gar nicht mal so neu. Innovative Produkte haben schon immer einen großen Teil zum Wettbewerbserfolg beigetragen. Doch reichte früher eine gute Idee oftmals aus, um über Jahre erfolgreich zu sein, sorgen die oben beschrie- benen veränderten Rahmenbindungen für Wissenswettbewerb, Zeitwettbewerb und Inno- vationsdruck.⁴ Verlässt sich ein Unternehmen nur auf die vergangenen Erfolge, verpasst es Umbrüche in der Unternehmensumwelt, die für den Aufbau von neuen Fähigkeiten und der Implementierung von radikalen Innovationen zwingend notwendig sind.⁵

Von diesem Schicksal musste sich auch der ehemalige Weltmarktführer in der Mobilfunkbranche Nokia überzeugen. Nokia hatte den Trend zum Smartphone verpasst und zu lange auf seine bestehenden Produkte vertraut.⁶

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Bedeutung des strategischen Innovationsma- nagements. Dabei soll anhand der zuvor dargestellten Problemstellung und dem aktuellen Stand der Forschung dessen Relevanz für die langfristige Sicherung des unternehmeri- schen Erfolgs aufgezeigt werden. Zusätzlich soll die zunehmende Wichtigkeit dieser The- matik mit Hilfe eines Fallbeispiels untermauert werden. Um die Thematik des strategi- schen Innovationsmanagements zu verstehen, beschäftigt sich diese Arbeit im nachfol- genden Kapitel zunächst mit den Theoretischen Grundlagen sowie den wesentlichen Grundbegriffen des Innovationsmanagements. Im darauf anschließenden Kapitel be- schäftigt sich diese Arbeit mit den Steuerungsmöglichkeiten des strategischen Innovati- onsmanagements. In diesem Kapitel soll unter anderem auf die Inhalte und Ziele des stra- tegischen Innovationsmanagements sowie den Prozess der Strategiefindung bis hin zu den einzelnen Strategiemöglichkeiten eingegangen werden. Das vorletzte Kapitel dieser Arbeit soll dazu dienen, die Bedeutung des strategischen Innovationsmanagements am Beispiel der Firma Nokia Oyj darzustellen. Die Arbeit endet zu guter Letzt mit einem Fazit und Ausblick.

2 Theoretische Grundlagen des Innovationsmanagements

Um den Begriff, die Bedeutung und das Management von Innovationen aus Unternehmersicht besser verstehen und gestalten zu können wird in den nachfolgenden Abschnitten detailliert auf diese Punkte eingegangen.

2.1 Begriff und Prozess der Innovation

Aufgrund der Vielfalt an unterschiedlichen Definitionen, die sich in der Literatur wieder- finden, ist es zunächst notwendig, den Begriff der Innovation präzise zu bestimmen.⁷ Dies soll zum einen dazu beitragen, Missverständnisse zu verhindern und zum anderen den Prozess, der sich hinter dem systematischen Managen von Innovationen steckt genauer zu verstehen.⁸ Das Wort Innovation wird aus den lateinischen Begriffen novus für „neu“ und innovatio für „etwas neu Geschaffenes“ abgeleitet und steht in seinem sprachlichen Ursprung für u.a. „Neuheit“ und „Erneuerung“.⁹ Demnach werden unter Innovationen, technologische, ökonomische, rechtliche und soziale Neuerungen in Form von Produk- ten, Verfahren, Vertragsformen und Vertriebswegen, die sich gegenüber einem Ver- gleichszustand merklich unterscheiden verstanden.¹⁰ Der Begriff an sich ist auf den ös- terreichischen Nationalökonomen Aloisius Schumpeter zurückzuführen.¹¹ So findet sich in der Literatur kaum eine Definition wieder, die nicht auf die Innovationstheorie Schum- peters zurückzuführen ist.¹² In seinem im Jahre 1912 erschienen Werk „Theorie der wirt- schaftlichen Entwicklung“ bezeichnet er Innovationen als die „Durchsetzung neuer Kom- binationen“ mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die „ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft“ verlassen.¹³ Um den Prozess der Innovation besser verstehen zu können, ist es notwendig, die Innovation von der Invention (Erfindung) abzugrenzen. Un- ter einer Invention versteht man den kreativen ersten Schritt im Innovationsprozess, der sowohl geplant als auch zufällig erfolgen kann. Darunter fallen die Idee, die Erfindung und der Geistesblitz.¹⁴ Die Erfindung allein führt jedoch noch zu keiner Innovation. Erst wenn eine Erfindung am Markt und unternehmerisch erfolgreich ist, spricht man von ei- ner Innovation.¹⁵ Dementsprechend ist der Markterfolg einer Erfindung als Innovation im engeren Sinne zu verstehen und dessen Marktdurchsetzung (Diffusion) und die Nachah- mung durch Wettbewerber (Imitation) als Innovation im weiteren Sinne zu sehen.¹⁶

Abschließend soll die nachfolgende Abbildung zur besseren Veranschaulichung des Innovationsprozesses dienen.

Abbildung 1: Von der Idee zur Innovation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2 Bedeutung von Innovationen

In zahlreichen Unternehmen haben Veränderungen in den letzten zwei Jahrzehnten statt- gefunden, die weitaus umfassender und tiefgreifender waren als die Neu- und Umstruk- turierungen der Vergangenheit.¹⁷ Diesen Umständen geschuldet hat die Bedeutung und Notwendigkeit der Entwicklung von Innovationen in Unternehmen stetig zugenommen.¹⁸ Zurückzuführen ist dies insbesondere auf die Dynamik des Wettbewerbs und der Interna- tionalisierung¹⁹ sowie der sich schnell wandelnden Märkte, die heutige Unternehmen dazu zwingen, Neues zu erfinden und Lösungen zu verbessern.²⁰ Gerade für die wirt- schaftliche und gesellschaftliche Entwicklung sowie die Wettbewerbsfähigkeit einer hoch entwickelten Volkswirtschaft wie Deutschland haben Innovationen eine große Bedeutung.²¹ So können z.B. durch Innovationen neue Arbeitsplätze geschaffen werden, die wiederum das Bruttoinlandsprodukt erhöhen und die Arbeitslosigkeit reduzieren.²² Aus betriebswirtschaftlicher Sicht können Innovationen, die Wettbewerbsposition eines Unternehmens ausschlaggebend stärken.²³ Zu beachten ist jedoch, dass viele Innovationen innerhalb kürzester Zeit imitiert werden können und deshalb der gewonnene Wettbewerbsvorsprung nur gehalten werden kann, wenn kontinuierlich Innovationen hervorgebracht und kontinuierlich innovative Prozesse entwickelt werden.²⁴

2.3 Arten von Innovationen

Zum besseren Verständnis, sollen in diesem Abschnitt, die unterschiedlichen Arten von Innovationen aufgezeigt werden. Anhand der Klassifizierung nach den Innovationsarten soll der Gegenstandsbereich einer Innovation bestimmt und die Frage: „Worauf bezieht sich die Innovation“ beantwortet werden.²⁵ Die zu unterscheidenden Innovationen lassen sich in den Dimensionen Innovationsobjekt und Innovationsgrad kategorisieren.²⁶

2.3.1 Objekt der Innovation

Nach dem Innovationsobjekt lassen sich Innovationen unter anderem in Produkt- und Prozessinnovationen sowie soziale und organisatorische Innovationen einteilen.²⁷

Abbildung 2: Arten von Innovationen nach dem Innovationsobjekt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Angesichts immer kürzerer Produktlebenszyklen, spielen Produktinnovationen eine im- mer wichtigere Rolle für das erfolgreiche Bestehen eines Unternehmens am Markt. Sie nehmen dabei auf das Leistungsprogramm eines Unternehmens Bezug.²⁸ Darunter fällt das Entwickeln eines neuen Produkts, um einerseits dem technischen Fortschritt (Tech- nology Push) oder den Kundenwünschen (Market Pull) ausgehend gerecht zu werden.²⁹ Produktinnovationen erhöhen damit nicht nur die Qualität und Vielfalt der angebotenen Güter, sondern können damit auch vielmehr den Eintritt in neue Märke eröffnen.³⁰ Wäh- rend Produktinnovationen zusätzliche Einnahmen bezwecken,³¹ konzentrieren sich Pro- zessinnovationen hingegen auf die Verbesserung der Effizienz von Verfahren und Abläu- fen im Unternehmen.³² Sie verfolgen zumeist das Ziel, Produktionsabläufe zu rationali- sieren und damit Kosten und Zeit zu senken oder die Qualität zu verbessern.³³ In der Praxis ist es aber oft so, dass für ein neues Produkt zusätzlich auch ein neuer Prozess entwickelt werden muss,³⁴ da neuartige Produkte meist veränderte Prozesse bedingen und neuartige Prozesse den Grundstein für neue Produkte bilden.³⁵ Sozialinnovationen bezie- hen sich auf Veränderungen im Humanbereich und betreffen das Leben und die Zufrie- denheit der Menschen im Unternehmen direkt, indem vor allem soziale Ziele wie etwa die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, Verbesserung der Motivation und eine Reduktion der Krankenstände verfolgt werden.³⁶ Organisatorische Innovationen (auch Strukturinno- vationen) sollen zu einer Verbesserung der Struktur (Aufbau- und Ablauforganisation) und den im Unternehmen vorhandenen Systemen führen.³⁷

2.3.2 Grad der Innovation

Nach dem Grad der Neuheit können vier Typen von Innovationen differenziert werden: inkrementale Innovationen, market breakthrough, technology breakthrough und radikale Innovationen. Die Unterscheidungskriterien können nach dem Grad der technologischen Neuerung und dem Grad der Erfüllung von Kundenwünschen, also die Markt- und Technologiesicht kategorisiert werden.³⁸

Abbildung 3: Arten von Innovationen nach dem Innovationsgrad

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Geschka, H., Zirm, A., Innovationsmanagement, 2014, S. 19. Radikalinnovationen weisen durch die Veränderung des bestehenden Leistungsangebo- tes, die aus Unternehmenssicht auf einer neuen Technologie oder einer neuen Produktar- chitektur basieren einen sehr hohen Innovationsgrad auf. Sie sollen damit entweder eine neue Produktkategorie eröffnen oder den Eintritt in neue Märkte ermöglichen.³⁹ Dagegen stellen inkrementale Innovationen lediglich eine Substitution eines bereits vorhandenen Produktes mit weitgehend gleich Funktionen dar.⁴⁰ Ihr Fokus liegt auf der Weiterentwick- lung bestehender Produkte oder Verfahren.⁴¹ Neben diesen beiden Typen von Innovatio- nen lassen sich Innovationen noch nach dem market breakthrough und dem technological breakthrough unterscheiden. Ersteres basiert auf einer hohen Nutzenerfüllung der Kon- sumenten, stellt technologisch aber keine große Innovation dar. Dem entgegengesetzt, stellen technological breakthroughs Innovationen dar, die zwar aus technologischer Sicht bedeutend sind, dem Konsumenten aber im Vergleich einen geringeren Nutzen bieten.⁴²

3 Steuerungsmöglichkeiten des strategischen Innovationsmanagements

Das Folgende Kapitel beschäftigt sich mit den Steuerungsmöglichkeiten des strategischen Innovationsmanagements. Begonnen wird mit den grundlegenden Inhalten und Zielen des strategischen Innovationsmanagements. Anschließend wird auf die einzelnen Möglichkeiten der strategischen Analyse und Innovationsstrategien eingegangen.

3.1 Inhalt und Ziel des strategischen Innovationsmanagements

Der Begriff des Innovationsmanagements verknüpft dem im Abschnitt 2.1 definierten In- novationsbegriff mit dem Begriff des Managements. Dabei handelt es sich um eine ge- samtunternehmerische Funktion zur Ausrichtung des Unternehmens auf die systemati- sche Identifizierung und Umsetzung neuer Produkte, Prozesse oder Geschäfte.⁴³ „Das In- novationsmanagement umfasst alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations- und Kon- trollaufgaben im Hinblick auf die Generierung und die Umsetzung von neuen Ideen in marktfähige Leistungen.“⁴⁴ Es lässt sich in drei Ebenen, der normativen, strategischen und operativen Ebene unterteilen.⁴⁵ Das Innovationsmanagement auf strategischer Ebene hat dafür zu sorgen, dass die Erfolgspotentiale eines Unternehmens langfristig sicherge- stellt werden indem Innovationsziele formuliert und die dafür notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung geplant werden.⁴⁶ Ferner müssen Aussagen zu den internen Perspektiven der Ressourcen, welche die Technologien sowie die Fähigkeiten und das Wissen der Mit- arbeiter betreffen getroffen werden. Darüber hinaus müssen auf der externen Perspektive, die Veränderungen der Märkte, welche die Kunden, Lieferanten und Wettbewerber um- fassen berücksichtigt werden.⁴⁷ Ziel des strategischen Innovationsmanagements ist die nachhaltige Sicherung des Unternehmens oder wenn möglich sogar die Verbesserung Un- ternehmensposition.⁴⁸

[...]

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¹ Vgl. Vahs, D., Organisation, 2012, S. 283.

² Vgl. Delt, J., Wettbewerbsbeobachtung, 2011, S. 12.

³ Vgl. Gehrmann, U., Meister, G., Innovationsmanagement, 2014, S. 223.

⁴ Vgl. Jaberg, H., Stern, T., Innovationsmanagement, 2010, S. 3.

⁵ Vgl. Enders, A. et al., Radikaler Wandel, 2009, S. 20.

⁶ Vgl. Jopen, B. et al., Nokia, 2016, S. 35; Summa, L., Nokia, 2016, S. 82.

⁷ Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., Innovationsmanagement, 2007, S. 3.

⁸ Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., Innovationsmanagement, 2007, S. 3; Schaaf, H. et al., Innovationsmanagement, 2012, S. 18.

⁹ Vgl. Krause, S., Weigand, A., Innovationsmanagement, 2011, S. 135.

¹⁰ Vgl. Corsten, H. et al., Innovationsmanagement, 2006, S. 11; Schaaf, H. et al., Innovationsmanagement, 2012, S. 18.

¹¹ Vgl. Geschka, H., Zirm, A., Innovationsmanagement, 2014, S. 14.

¹² Vgl. Gem ü nden, H., Hauschildt, J., Innovationsmanagement, 2011, S. 23.

¹³ Brem, A., Vahs, D., Innovationsmanagement, 2013, S. 2.

¹⁴ Vgl. Franken, R., Franken, S., Innovationsmanagement, 2011, S. 193; M ö slein, K., Innovationsmanagement, 2009, S. 5.

¹⁵ Vgl. Br ü gger, C. et al., Innovationsmanagement, 2009, S. 7.

¹⁶ Vgl. Bender, D., Schuh, G., Produktion & Management, 2012, S.2; Brockhoff, K., Forschung & Entwicklung, 1994, S. 27 ff.

¹⁷ Vgl. Vahs, D., Organisation, 2012, S. 283.

¹⁸ Vgl. Herstatt, C., Verworn, B., Innovationsmanagement, 2007, S. 4.

¹⁹ Vgl. Gerybadze, A., Technologie- und Innovationsmanagement, 2004, S. 3.

²⁰ Vgl. Judt, E., Klausegger, C., Design Thinking, 2017, S. 46.

²¹ Vgl. Jenkis, D., Innovationsmanagement, 2007, S. 73.

²² Vgl. Geschka, H., Zirm, A., Innovationsmanagement, 2014, S. 16.

²³ Vgl. Brem, A., Vahs, D., Innovationsmanagement, 2013, S. 8.

²⁴ Vgl. Harland, P., Kooperationsmanagement, 2002, S. 53.

²⁵ Vgl. G ü nther, K. et al., Technologie- und Innovationsmanagement, 2010, S. 14.

²⁶ Vgl. Gerpott, T.J., Innovationsmanagement, 2005, S. 38 ff.

²⁷ Vgl. Bender, D., Schuh, G., Produktion & Management, 2012, S. 2.

²⁸ Vgl. Hutzschenreuter, T., Innovationsmanagement, 2015, S. 417.

²⁹ Vgl. No é , M., Innovationsmanagement, 2013, S. 1.

³⁰ Vgl. Hart, B., Rohner, A., Innovationsmanagement, 2014, S. 176.

³¹ Vgl. G ü nther, K. et al., Technologie- und Innovationsmanagement, 2010, S. 15.

³² Vgl. Landwehr, S., Innovationsmanagement, 2005, S. 22.

³³ Vgl. Hutzschenreuter, T., Innovationsmanagement, 2015, S. 418.

³⁴ Vgl. Geschka, H., Zirm, A., Innovationsmanagement, 2014, S. 18.

³⁵ Vgl. Landwehr, S., Innovationsmanagement, 2005, S. 22.

³⁶ Vgl. Corsten, H. et al., Innovationsmanagement, 2006, S. 13; G ü nther, K. et al., Technologie- und Innovationsmanagement, 2010, S. 16; Granig, P., Innovationsbewertung, 2007, S. 12.

³⁷ Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., Innovationsmanagement, 2007, S. 13; Granig, P., Innovationsbewertung, 2007, S. 12.

³⁸ Vgl. Geschka, H., Zirm, A., Innovationsmanagement, 2014, S. 19.

³⁹ Vgl. Scigliano, D., Innovationsmanagement, 2003, S. 23; G ü nther, K. et al., Technologie- und Innovationsmanagement, 2010, S. 19.

⁴⁰ Vgl. Gerybadze, A., Technologie- und Innovationsmanagement, 2004, S. 77.

⁴¹ Vgl. Hutzschenreuter, T., Innovationsmanagement, 2015, S. 418.

⁴² Vgl. Geschka, H., Zirm, A., Innovationsmanagement, 2014, S. 19.

⁴³ Vgl. Kaschny, M. et al., Innovationsmanagement, 2015, S. 30.

⁴⁴ Brem, A., Vahs, D., Innovationsmanagement, 2013, S. 28.

⁴⁵ Vgl. No é , M., Innovationsmanagement, 2013, S. 86.

⁴⁶ Vgl. Von Au, D., Innovationsmanagement, 2011, S. 28.

⁴⁷ Vgl. Albers, S., Gassmann, O., Innovationsmanagement, 2011, S. 5.

⁴⁸ Vgl. D ö rr, N., M ü ller-Prothmann, T., Innovationsmanagement, 2014, S. 11.