Le mobile, la naissance du septième grand média?


Thèse de Master, 2013
76 Pages, Note: 1.0

Extrait

Table des matières

1. Introduction

2. Fonctionnement et organisation du groupe Omnicom
2.1. Omnicom Group Inc.
2.2. Omnicom Media Group
2.3. L’agence média PHD
2.3.1. Histoire
2.4. Services fournis par PHD
2.4.1. Conseil, planning et achat d’espace média
2.4.2. Autres services
2.5. Hiérarchie et organisation des agences au sein d’OMG France
2.6. Management et méthodes de travail
2.6.1. Coordination internationale chez OMG
2.7. Ressources du groupe et organisation interne
2.7.1. Les acheteurs média
2.8. L’approche du média digital chez OMG
2.8.1. Le branding
2.8.2. La performance
2.8.3. Engagement
2.9. Le mobile chez OMG
2.10. Les équipes techniques du digital
2.11. Cadre légal de l’activité des agences médias
2.11.1. Attestation de mandat, contrat de mandat et Loi Sapin
2.11.2. Conséquences de la Loi Sapin pour les agences médias
2.11.3. Loi Sapin et média digital

3. Le marché de la publicité
3.1. Chiffres clés du marché publicitaire mondial
3.1.1. Focus sur les dépenses Internet
3.2. Aperçu des dépenses publicitaires pour le marché français en 2012
3.3. Investissements dans le média digital en France

4. Le marché de la publicité sur mobile
4.1. Les éléments qui soutiennent l’idée d’une dynamisation du marché du mobile
4.1.1. La montée en puissance de l’internet mobile
4.1.2. Monétisation du mobile
4.1.3. L’essor du M-Commerce
4.1.4. L’arrivée du responsive web design (RWD)
4.1.5. La montée en puissance d’HTML5
4.1.6. Déploiement de la 4G en France
4.1.7. Le phénomène grandissant du multitasking digital et du multiscreening
4.2. Les éléments qui freinent le développement de la communication sur mobile
4.2.1. Paradoxe mobile : décalage audience mobile vs. investissements mobile
4.2.2. Perception de la publicité sur mobile
4.3. Complexité du tracking publicitaire et web analytics sur mobile
4.3.1. Tracking publicitaire et ciblage sur mobile
4.3.2. Web analytics sur mobile
4.4. Profil, usages et attitudes des mobinautes
4.5. Impact du message publicitaire sur mobile
4.6. L’influence du mobile dans le processus d’achat (on et offline)
4.6.1. L’amont, recherche d’informations sur mobile
4.6.2. L’aval, finalisation de l’achat sur mobile
4.6.3. Le mobile comme levier drive to store
4.6.4. Utilisation du mobile in-store
4.7. Convergence et affinité avec les autres médias
4.8. Le mobile et la force du local
4.9. Etudes de cas
4.9.1. Jeep UK – notoriété (2013)
4.9.2. La Fourchette – performance (2013)
4.9.3. Intel – engagement (2013)

5. Processus de mise en place d’une campagne de communication sur mobile
5.1. Prise de brief
5.1.1. Notoriété
5.1.2. Performance
5.1.3. Engagement
5.1.4. Arbitrage entre les stratégies
5.1.5. Choix des formats
5.1.6. Choix des supports
5.1.7. Budget et durée de la campagne
5.1.8. KPI (indicateurs clés de performance) par stratégie média
5.2. Plan média
5.3. Reporting et feedback
5.3.1. Tracking & trafficking, performances moyennes sur le mobile

6. Recommandations Opérationnelles
6.1. Online
6.1.1. La nécessité d’avoir un site mobile optimisé
6.1.2. Mobile first, site mobile
6.1.3. Mobile first, applications mobile
6.1.4. Mobile first, les notifications push
6.2. Stratégies médias sur mobile – branding
6.3. Performance
6.3.1. Search sur mobile
6.3.2. E-mailing
6.4. Engagement
6.4.1. Réseaux sociaux
6.5. Focus sur la stratégie tablettes
6.6. Offline

7. Recommandations stratégiques
7.1. Online
7.1.1. RTB sur mobile
7.1.2. Pousser le mobile en amont de la stratégie média
7.1.3. Intégrer le développement des créations par MediaConnect
7.1.4. Proposer le développement de sites et / ou d’applications mobile par MediaConnect
7.1.5. Intégrer une équipe mobile dédiée OMG
7.1.6. Pousser le tracking site centric / taggage de site afin de proposer des dispositifs à la performance
7.1.7. Proposer des bilans intégrés mobile display

8. Conclusion

9. Glossaire

10. Travaux cités

11. Annexes

1. Introduction

Les premiers téléphones mobiles font leur apparition dans les années 1970 et plus précisément en 1973 lorsque Motorola présente le premier portable qui pèse alors 1kg. En 1983, le premier téléphone mobile de la marque est commercialisé auprès du grand public. C’est le premier choc des télécommunications. Avec la baisse des prix, l’arrivée de la concurrence et les avancées technologiques l’outil devient rapidement indispensable. Les fonctionnalités des téléphones portables s’élargissent, on passe progressivement d’un simple terminal de communication à une véritable plateforme multimédia. En 2007, l’entreprise californienne Apple commercialise un des premiers mobile de type « Smartphone » alliant design innovant et fonctions de navigation sur Internet. C’est le deuxième choc des télécommunications. A partir de ce moment, le téléphone portable n’est plus un simple outil de communication, il devient un outil de partage et d’échange, une plateforme de jeu et d’information, un moyen de paiement et bien plus encore. Dans l’esprit des consommateurs il devient peu à peu l’outil le plus important, qui permet d’organiser son quotidien, de s’informer, d’échanger des données.

Avec l’avènement du marché des Smartphones, les connexions Internet depuis des terminaux mobiles explosent. Le téléchargement d’applications s’envole. Rien ne semble pouvoir arrêter la croissance fulgurante de l’utilisation des ces « appareils connectés intelligents ». Selon une étude publiée par KPCB de Mary Meeker et Liang Wu, la proportion de connexions Internet depuis des terminaux mobiles sur le total global des connexions Internet devrait atteindre 30% en mai 2015 compte tenu des tendances de croissance actuelles. Dans certains pays déjà, notamment les deux puissances démographiques que sont la Chine et l’Inde, les connexions depuis des mobiles ont dépassé celles depuis des ordinateurs. Le développement des infrastructures, la croissance économique, l’augmentation du revenu moyen par habitant, l’expansion de la classe moyenne dans les pays émergents, l’augmentation du taux de pénétration du marché des Smartphones et l’accroissement du taux d’équipement en terminaux mobiles sont des indicateurs clés qui laissent présager de la pérennité du développement de ce marché. A cela vient s’ajouter une question essentielle pour les entreprises : comment atteindre le consommateur mobile avec pertinence mais surtout dans quelle mesure les dispositifs de communication sur mobile peuvent-ils insuffler une nouvelle force aux campagnes de communication des annonceurs d’Omnicom Media Group ?

C’est à cette dernière question que tentera de répondre ce travail en pesant les atouts du marketing et de la publicité sur mobile mais également en mettant en avant ses limites. Le marché de la communication sur mobile est encore en plein développement, de manière similaire à celui d’Internet il y a une dizaine d’années. C’est la raison principale qui rend ce travail intéressant. Il y a de nombreuses tendances émergentes dans le monde des médias et d’Internet qui se battent pour attirer les projecteurs (big data, multiscreening, réseaux sociaux, brand content, shopper marketing, RTB, Smart & Social TV, objets connectés) mais le mobile peut tous les réunir. On assiste peut-être au troisième choc des télécommunications et la naissance du 7ième grand média.

2. Fonctionnement et organisation du groupe Omnicom

2.1. Omnicom Group Inc.

Omnicom Group est une société de holding américaine fondée en 1986, de la fusion des réseaux d’agences publicitaires DDB, BBDO et NHS, et qui fait partie du « Big Four » de l’industrie de la publicité avec WPP, Publicis et Interpublic. Elle figure parmi les leaders mondiaux de la publicité (numéro un pour les services médias), des services de marketing et de communication. Selon le site Omnicom, le groupe fournit des prestations dans le secteur de la publicité, le planning et l’achat d’espace média, le marketing digital et interactif, le marketing direct et promotionnel, les relations publiques et d’autres services spécialisés à plus de 5 000 clients dans plus de 100 pays. Le réseau Omnicom compte plus de 1 500 agences et 71 100 employés en 2012, son siège social se trouve à New York, Etats-Unis. En 2012, selon les données Yahoo Finance[1], son chiffre d’affaires était de 14.219 milliards USD soit une augmentation de 2.50% par rapport à l’année précédente ce qui place le groupe en deuxième position au niveau mondial derrière WPP (16.755 M + 8.20%) et devant Publicis (8.8 M + 13.7%) et Interpublic (6.956 M - 0.80%).

En tant que société de portefeuille, Omnicom gère un portfolio de marques présentes au niveau mondial dont les trois réseaux d’agences que sont BBDO, DDB et TBWA, de nombreuses agences nationales et une entité média, Omnicom Media Group (OMG) qui inclut deux structures qui sont parmi les leaders au niveau mondial sur le planning et l’achat d’espace média (OMD et PHD). Le groupe fournit des services dans plus de 30 disciplines du marketing et de la communication grâce à 200 plateformes de marque dédiées. Omnicom Group dispose d’un conseil d’administration qui pilote la stratégie globale du holding et veille au bon déroulement des opérations conduites par le Président et CEO d’Omnicom Group John D. Wren. Le conseil est composé de membres éminents de l’industrie de la publicité, de professeurs émérites d’universités américaines, de cadres dirigeants d’entreprises de conseil, de banques et de sociétés d’investissements.

2.2. Omnicom Media Group

Omnicom Media Group (OMG) est l’entité média du groupe Omnicom. OMG regroupe deux réseaux d’agences mondiales expertes en planning et achat d’espace média à savoir Optimum Media Direction (OMD) et Pattison Horswell Durden (PHD). OMG est également composé d’autres firmes plus spécialisées qui gèrent les opérations spéciales et le brand content, le marketing du sport, le marketing direct, l’analytics ou encore la modélisation économétrique. Son siège social se trouve à New York, Etats-Unis.

2.3. L’agence média PHD

2.3.1. Histoire

L’agence PHD a été créée en 1990 par trois anciens cadres dirigeants d’agences médias : David Pattison, Nick Horswell et Jonathan Durden. Son premier client est le titre de presse anglais « The Guardian » et son effectif compte alors sept personnes. Six ans plus tard PHD fusionne avec la division média d’AMV.BBDO et double son effectif à 100 personnes. En 2002, l’expansion internationale débute avec l’ouverture d’agences aux Etats-Unis et au Canada puis c’est au tour de l’Europe et de l’Asie en 2005. L’année suivante PHD International est lancé à Londres afin de gérer de façon centralisée le portfolio de marques régionales et internationales des agences de la zone EMEA dont fait partie la France. En 2013, PHD compte 2 500 employés répartis dans 66 pays. Le siège social monde et EMEA se trouve à Londres (PHD WW, 2013).

2.4. Services fournis par PHD

PHD propose principalement à ses clients des services de conseil, de planning et d’achat d’espace média. Son expertise dans les médias permet à l’agence de délivrer des plans de communication intégrés, englobant les six grands médias de masse : télévision, radio, presse, affichage, cinéma, digital (above the line). Elle propose également des études Ad Hoc ainsi que d’autres services annexes qui peuvent être pris en charge à la demande de l’annonceur et en fonction de ses besoins spécifiques.

2.4.1. Conseil, planning et achat d’espace média

Historiquement c’est le rôle premier d’une agence média et son cœur de métier. L’agence média possède une solide expertise des six grands médias de masse et c’est ce qui lui permet de calibrer chaque campagne de communication en choisissant le ou les médias les plus pertinents pour l’annonceur et sa marque. Le « conseil » s’effectue en amont de l’achat d’espace, c’est le moment où l’annonceur et l’agence vont réfléchir ensemble à la stratégie media à adopter. L’agence propose alors des recommandations à l’annonceur, si possible plusieurs options parmi lesquelles il peut choisir, et c’est lui qui devra décider de l’orientation de la stratégie média. Le « planning » fait référence à l’organisation de la prise de parole de l’annonceur dans les médias, c’est-à-dire définir clairement quand et comment l’annonceur souhaite communiquer. Cette étape est cruciale car elle permet de définir clairement la période de communication, les médias choisis, les moyens mis en œuvre et le retro-planning qui en découle. Enfin, l’achat d’espace média est la phase « d’action » pendant laquelle l’agence négocie avec les régies et les prestataires extérieurs pour obtenir des emplacements publicitaires aux tarifs les plus compétitifs. De part son volume d’achat d’espace annuel l’agence bénéficie de réductions considérables sur le prix d’achat brut auprès de ses partenaires. C’est également un des avantages pour l’annonceur de travailler avec un intermédiaire, cela lui permet de bénéficier de tarifs préférentiels, d’autant plus que depuis l’entrée en vigueur de la loi Sapin du 29 janvier 1993, il est devenu impossible pour les agences médias de s’attribuer une marge sur la revente de l’espace média. Nous consacrerons un paragraphe à ce sujet un peu plus bas dans ce travail.

2.4.2. Autres services

Comme nous l’avons évoqué précédemment, les agences médias ont été contraintes d’évoluer rapidement après l’arrivée de la loi Sapin en 1993. En diversifiant leurs activités elles ont su élargir leurs sources de revenus et ainsi assurer leur pérennité dans l’industrie de la publicité. D’autres services ont fait leur apparition comme les opérations spéciales et le brand content mais également pour beaucoup d’entités médias la création d’une cellule dédiée au média Internet. Car ce média a réellement bouleversé le fonctionnement des agences. D’abord comme source de revenu, n’étant pas totalement soumis à la loi Sapin, mais également grâce à la montée en puissance exponentielle de la publicité sur Internet et de l’augmentation des volumes d’investissements mondiaux dans ce média. Nous verrons dans une section dédiée quelle est l’approche d’OMG sur le digital et la façon dont sont traités ces enjeux. Enfin, le groupe propose des services complémentaires d’études et de recherche à ses clients grâce à l’expertise des filiales spécialisées du groupe Omnicom qui met à disposition ses immenses ressources à son réseau d’agences à travers le monde.

2.5. Hiérarchie et organisation des agences au sein d’OMG France

Pour l’organigramme simplifié de l’agence PHD voir le graphique 26 en annexes. Cette organisation est représentative à la fois de l’agence PHD mais également d’OMD et d’OMG. Le nom des postes et le système hiérarchique est identique pour les trois structures. Cela permet de simplifier l’indentification des rôles de nos interlocuteurs lorsque nous travaillons en coopération avec les équipes des autres agences. On distingue principalement deux types de postes : ceux à caractère opérationnel et ceux à caractère managérial. Les « business executives » sont les commerciaux des agences médias, ils sont les intermédiaires entre le client et les équipes d’experts médias.

Leur poste est opérationnel, leur rôle principal est de coordonner le déploiement de campagnes de communication dans les médias en accord avec les demandes et problématiques du client. Les « business managers » occupent, quand à eux, un poste qui englobe une dimension plus stratégique. Ils gèrent également l’opérationnel mais sur des comptes plus importants, notamment des comptes avec des volumes d’investissements médias plus conséquents. Leur seconde tâche est de manager une équipe de business executives ou de stagiaires. Les personnes qui occupent ces postes sont des profils plus expérimentés avec souvent plusieurs années d’expérience dans les médias. Enfin, au sommet de la pyramide hiérarchique on trouve un « business director », c’est-à-dire la personne qui a en charge toute l’équipe opérationnelle et qui positionne l’agence sur les appels d’offres (new business) avec le/la directeur de l’agence.

Comme la plupart des entreprises de grande taille l’agence possède un service financier, un service informatique / systèmes d’information, un service des ressources humaines ainsi que d’autres services indispensables au bon fonctionnement de la firme. OMG France est présidé par un directeur général et un directeur adjoint. Le reste de l’équipe de direction est constituée des chefs de groupe et des responsables de chaque pôle média. Quand OMG se positionne sur des appels d’offres l’entreprise mobilise le personnel de toutes les agences afin de constituer l’équipe la plus compétente pour répondre à l’appel d’offre. Le gain de nouveaux comptes annonceurs ou la perte de certains budgets impacte par conséquent l’ensemble de la structure et non pas une agence en particulier car les différentes entités d’OMG n’opèrent pas en silos, coupées du reste du monde. Ce modèle organisationnel offre des avantages : une certaine solidarité lors des appels d’offres ou des pitchs puisque la totalité du personnel est concerné par le développement et la croissance du groupe. Il possède également des inconvénients qui sont notamment la démultiplication du nombre d’interlocuteurs auxquels nous avons affaire lors de la gestion opérationnelle des comptes mais également la lourdeur de certains process internes qui ne facilitent pas la flexibilité et l’agilité dans la gestion de l’organisation.

2.6. Management et méthodes de travail

2.6.1. Coordination internationale chez OMG

PHD, OMD et OMG étant des structures internationales présentes au niveau mondial et opérant dans plusieurs dizaines de pays, certaines opérations s’effectuent en coordination avec d’autres agences du groupe à l’international. En ce qui concerne OMG, c’est l’agence de Londres qui gère le déploiement international des campagnes pour les grands comptes annonceurs dans la zone EMEA dont fait partie la France. La gestion centralisée des campagnes est dictée par l’annonceur qui opère depuis l’étranger. Ainsi, certaines campagnes de communication sont gérées depuis les Etats-Unis, entre le siège d’OMG et le client au niveau mondial puis au niveau EMEA entre Londres et la France puis enfin au niveau local entre le client local et OMG France. Ce triple niveau de coordination implique des délais plus longs pour la validation des plans médias et des process plus lourds afin de passer chaque étape jusqu’à la validation finale. Ce n’est pas le cas pour tous les annonceurs, certains travaillent directement avec l’agence au niveau local. La gestion centralisée des campagnes de communication internationales est un choix fait par les annonceurs, ce n’est en aucun cas une obligation, chaque pays ayant la possibilité de travailler directement avec le client local. Cependant certains grands annonceurs préfèrent agréger toutes les informations collectées avant le lancement des campagnes afin de valider eux-mêmes que les objectifs de communication et les performances estimées aient été bien respectées.

La plupart des grands groupes internationaux, toutes industries confondues fonctionnent de cette manière. Le siège pilote au niveau mondial la stratégie de communication, va briefer les différentes zones régionales, qui vont elles-mêmes briefer les pays locaux afin de concevoir une stratégie uniforme qui aura l’aval du siège. Cette méthode laisse peu de flexibilité au client local, qui doit se plier aux conditions exigées par le siège. Elle a comme autre inconvénient d’être parfois inadaptée aux spécificités locales des marchés. Malheureusement pour l’agence il n’y a pas de solution réelle pour faire face à cette problématique puisque c’est une décision qui est prise au plus haut niveau par l’annonceur.

2.7. Ressources du groupe et organisation interne

2.7.1. Les acheteurs média

PHD appartenant à OMG, l’agence bénéficie de la puissance de cette structure et notamment de l’expertise média des équipes d’OMG. Les agences PHD et OMD sont composées quasiment exclusivement de commerciaux, et pour effectuer le planning, le conseil et l’achat d’espace média nous faisons appel aux compétences techniques des experts médias. Au sein d’OMG chaque média possède sa propre équipe dédiée. Ainsi, des personnes sont rattachées spécifiquement à l’affichage, à l’achat d’espace sur la télévision ou sur la radio et pour le digital nous avons même des équipes spécifiques pour chaque levier en fonction des objectifs de communication (performance, branding ou engagement). Ce découpage par pôle d’expertise permet d’avoir affaire à une personne qui connaît très bien son média et qui peut rapidement nous aider à développer une stratégie adéquate et en accord avec les objectifs de communication de l’annonceur. Chaque équipe est dirigée par un chef de groupe ou un directeur d’achat qui supervise l’ensemble des opérations d’achat d’espace.

2.8. L’approche du média digital chez OMG

Le média digital possède une très grande importance au sein d’OMG. Comme nous l’avons évoqué précédemment, contrairement aux autres médias qui ne possèdent qu’une seule équipe dédiée le digital regroupe un ensemble de personnes aux profils et aux compétences variés. L’organisation interne est calquée sur les trois grands objectifs de communication des annonceurs sur le média digital : le branding, la performance et l’engagement.

2.8.1. Le branding

Au sein d’OMG nous avons une dizaine d’acheteurs d’espace média digital consacrés au branding. Ils sont principalement spécialisés dans l’achat au CPM[2] (coût pour mille impressions) c'est-à-dire un achat aux impressions. Le branding est un objectif de communication qui permet à la marque de travailler sa notoriété sur le média digital. Nous parlerons alors également de campagnes de notoriété ou de visibilité, des termes analogues au « branding ». Les acheteurs vont travailler en coopération avec un ensemble de prestataires externes, les régies web. Il existe des dizaines de régies web, avec des acteurs de plus ou moins grande taille sur le marché. L’objectif principal d’une campagne de branding consiste à exposer à une cible précise un message choisi par l’annonceur. La répétition et la couverture sur cible sont les deux paramètres définis en amont et les KPI (indicateurs clés de performance) à surveiller pour ce type de campagne sont les taux de clics ou le nombre de visites sur site qui vont nous permettre d’analyser la réactivité de la cible exposée à la publicité.

Le volume considérable d’achat d’espace effectué par les agences leur permet d’obtenir des réductions de prix très importantes sur les emplacements publicitaires allant parfois au-delà des 90% de réduction sur le prix d’achat d’espace brut. Rappelons que les agences sont mandatées par les annonceurs pour effectuer l’achat d’espace auprès des régies. Il s’agit donc d’un contrat avec un cadre légal. Nous reviendrons plus en détail sur ce point dans un autre paragraphe.

2.8.2. La performance

Cette équipe gère l’ensemble des leviers à la performance : SEA (search engine advertising), display à la performance (achat au coût par clic, visite ou au lead), affiliation, e-mailing, ad exchange. Leur rôle est de piloter les campagnes à la performance de l’agence pour le compte de l’annonceur afin d’optimiser le ROI (retour sur investissement). Leur approche par la performance les distingue du branding, qui eux, ne cherchent pas à transformer les prospects en leads mais simplement à maximiser la couverture et la répétition sur cible ou augmenter les taux de clics. L’univers des campagnes à la performance est un domaine très spécifique du média digital qui comprend un ensemble de sous-leviers qui permettent d’atteindre des objectifs de marketing et de communication différents.

La performance occupe une place à part au sein d’OMG puisque une entité spéciale, créée récemment, gère l’ensemble de ces leviers. Il s’agit de « Résolution », une marque d’OMG spécialisée dans les campagnes web à la performance. Ce nouveau pôle performance a été créé dans l’espoir de concurrencer les autres agences de marketing à la performance et notamment Performics de Publicis Groupe et Iprospect d’Aegis Media Group. Cette démarche est commune à la plupart des grands groupes de marketing et de communication, parmi leurs agences digitales ou médias ils possèdent quasiment tous une agence entièrement focalisée sur le marketing à la performance. La volonté d’OMG était de créer une cellule spéciale qui réponde à ce besoin du marché, les leviers à la performance étant grandement appréciés des annonceurs notamment pour leur dimension ROI. Ce choix des annonceurs s’explique à la fois par le contexte économique défavorable qui rétrécie les budgets de communication mais également par leur volonté d’avoir recours à des leviers qui génèrent des résultats immédiatement quantifiables.

2.8.3. Engagement

L’équipe « social » est composée d’une dizaine de spécialistes pleinement consacrés aux campagnes de communication sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter et autres). Ils effectuent les recommandations stratégiques, l’achat d’espace média et les éventuelles optimisations en cours de campagnes puis les bilans et le feedback. Ils peuvent également prendre en charge le « community management » d’une page Facebook, produire des dispositifs de brand content ou encore endosser le rôle de consultant en tant qu’expert sur les réseaux sociaux.

2.9. Le mobile chez OMG

Le mobile détient une place particulière au sein du groupe Omnicom puisqu’il est confié à un prestataire extérieur, MediaConnect, partenaire avec lequel OMG implémente ce type de dispositif de communication. Selon la page d’accueil de leur site : « MediaConnect est une agence conseil qui place le mobile comme point de départ des stratégies médias connectés. » Cette petite structure de neuf personnes prend en charge toute la mise en place des campagnes mobile depuis la prise de brief et le plan média jusqu’à la facturation au client final. Outre son expertise média, l’agence est capable de mettre en place des sites mobiles (ou des landings pages optimisées), de développer des applications et de produire des créations mobiles dynamiques en HTML5. Des commerciaux MediaConnect sont présents dans les locaux d’Omnicom plusieurs jours par semaine afin de pouvoir travailler ensemble sur les différentes problématiques mobile des annonceurs d’OMG. Le groupe a fait le choix de faire appel à un partenaire extérieur car il n’a pas, pour l’instant, les compétences techniques et les connaissances en conseil pour proposer des campagnes de communication sur mobiles et/ou tablettes.

L’expertise de MediaConnect est donc précieuse, c’est pourquoi leur mainmise sur l’opérationnel est totale, OMG ne joue qu’un rôle de coordinateur. Si l’on considère le poids des investissements publicitaires des annonceurs dans le mobile comparativement aux autres médias il est tout à fait logique qu’OMG ne possède pas encore une équipe dédiée. A l’avenir, si le mobile est amené à prendre plus d’importance et que les volumes budgétaires en jeu deviennent importants OMG pourrait décider de former une équipe à ce levier afin d’offrir une prestation qui soit le fruit d’une réflexion média en interne.

2.10. Les équipes techniques du digital

Pour le média digital il existe une équipe technique spécifique en charge de la mise en ligne (trafficking) et du suivi (tracking) des campagnes. Lorsque les formats publicitaires sont hébergés sur notre adserver ils veillent à ce que chaque format et emplacement soit tracké. Ils envoient les éléments de tracking aux régies afin de poser les pixels de comptage et/ou les clics command (CC) qui nous permettront de faire remonter les statistiques des prestataires externes depuis notre propre outil d’adserving. Dans le cas où les créations sont hébergées par les régies nous leur fournissons un redirect qui inclut un pixel et un CC afin qu’ils puissent remonter le flux de données.

L’équipe du tracking doit également jouer le rôle d’intermédiaire entre les régies et les commerciaux pour régler les soucis liés à la mise en ligne et au suivi des campagnes. Ce sont des experts techniques qui sont indispensables au bon fonctionnement des campagnes digitales. Leur travail permet aux commerciaux d’analyser les performances des campagnes grâce aux remontées statistiques puis de faire un feedback complet à l’annonceur basé sur ces données clés. Cette « data » et son analyse fait partie intégrante du service que fournie l’agence média à ses clients. Ce sont des données précieuses qui permettent à la fois de comprendre et d’analyser l’efficacité des campagnes en ligne mais également d’optimiser les campagnes en cours afin de pouvoir améliorer les suivantes. Sans tracking quantitatif, contrôle et optimisation une campagne sur Internet n’a aucun sens. Le principal atout de ce média est d’ailleurs de pouvoir récolter avec précision une multitude de données concernant le comportement des internautes lorsqu’ils sont exposés au message publicitaire de l’annonceur.

2.11. Cadre légal de l’activité des agences médias

2.11.1. Attestation de mandat, contrat de mandat et Loi Sapin

« La Loi Sapin du 29 janvier 1993 réglemente les procédures d’achat d’espaces publicitaires dans le cadre d’une loi plus générale anti-corruption (BATHELOT, 2012). » Cette loi qui porte le nom de Michel Sapin, actuel ministre du travail, de l'emploi et du dialogue social du gouvernement Ayrault, a pour but de rendre transparent les prix d’achat des espaces publicitaires. Le contrat de mandat issu de cette loi régi la relation contractuelle entre l’annonceur et l’agence et est obligatoire lorsque l’annonceur mandate l’agence comme intermédiaire pour effectuer la réservation et l’achat d’espace média. Ainsi, sans attestation de mandat, les régies ne procéderont pas à la réservation de l’espace publicitaire pour le compte des agences.

2.11.2. Conséquences de la Loi Sapin pour les agences médias

Avant l’entrée en vigueur de cette loi les agences médias jouaient principalement le rôle de « centrales d’achats d’espace publicitaire » c’était d’ailleurs leur dénomination avant que le terme « agence média » ne se développe. Leurs prestations étaient essentiellement le médiaplanning et l’achat d’espace pour le compte des annonceurs. La loi Sapin va complètement bouleverser ce modèle économique. La transparence des flux financiers à pour effet d’assainir les relations entre agences médias, annonceurs et médias. Les médias en sortent renforcés, et proposent des tarifs plus attractifs aux annonceurs tout en augmentant leurs marges. L’annonceur y gagne également en se dédouanant des coûts de la « double marge » (régies et agences) lors de l’achat et de la revente de l’espace publicitaire. Le métier de l’agence média se transforme pour englober d’autres compétences comme le conseil, les études. La nécessité de diversifier leurs sources de revenus force les agences à s’internationaliser et renforce leurs compétences en conseil média et ceci au bénéfice clair des annonceurs.

L’un des buts affiché de la Loi Sapin était de lever la suspicion des annonceurs sur les agissements des agences, cela n’a été que partiellement accompli. La loi en elle-même est d’ailleurs considérée comme un facteur négatif impactant l’image de l’industrie publicitaire. Les petites structures, aux ressources limitées ont été incapables de faire face à ces changements brutaux ce qui a eu pour conséquence leur intégration au sein de grands groupes internationaux de la communication et du marketing. Suite à cette loi il y a donc eu un renforcement de la concentration du marché auprès d’un nombre restreint de grands acteurs. Selon (Stratégies.fr, 2003) « d'un point de vue économique, la chute des revenus des agences a été évaluée à 20 % par une étude menée par Arthur Andersen deux ans après l'entrée en vigueur de la loi. Au total, environ 5 000 personnes auraient été touchées par des licenciements directement liés aux conséquences de la loi Sapin. » Par ailleurs, les agences enregistrent une baisse significative d’attractivité liée aux réductions drastiques des salaires dans l’industrie de la publicité. La séparation entre les agences de conseil médias et les agences de création s’est accentuée et ceci au détriment de l’offre qu’étaient capables de proposer les différents acteurs du marché de la publicité en combinant ces deux prestations. Ces évolutions du cadre légal ont contraint les agences à modifier en profondeur leur modèle économique et à diversifier leurs activités afin de rajouter de la valeur ajoutée à leur offre média.

2.11.3. Loi Sapin et média digital

Comme chaque grand média Internet est soumis à la loi Sapin mais avec quelques particularités. Tout ce qui concerne l’achat au CPM (coût pour mille impressions) est inclus dans la loi Sapin et l’agence ne peut donc pas s’octroyer de marge à la revente de l’espace publicitaire acheté au CPM auprès de ses partenaires. Ce modèle d’achat constitue la base de toute campagne de notoriété. En revanche, les autres modèles d’achat dont ceux à la performance (CPC, CPL) ne sont pas pris en compte par la loi Sapin d’où l’intérêt des agences de pousser ce type de campagne, plus rémunératrices.

3. Le marché de la publicité

3.1. Chiffres clés du marché publicitaire mondial

L’agence média du groupe Publicis, ZenithOptimedia, prévoit que la croissance mondiale des dépenses publicitaires va se renforcer au cours des trois prochaines années, passant de 3,3% en 2012 à 4,1% en 2013 et 5,6% en 2015. Ci-dessous un tableau récapitulant les prévisions de dépenses publicitaires sur les trois prochaines années (2013-2015) par zone géographique :

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Tableau 1 : Les principaux médias (presse, télévision, radio, cinéma, affichage, internet). Données en millions USD, prix courants. Conversion des devises aux taux moyens de 2011 (Source : ZenithOptimedia)

Indéniablement, les pays développés maintiennent leur avance en matière de volume de dépenses dans la publicité puisque l’Amérique du Nord (un tiers des dépenses mondiales en valeur en 2012) et l’Europe de l’Ouest contribuent à hauteur de 56% des dépenses mondiales en 2012. Cette tendance va cependant être revue à la baisse car en 2015 leur contribution prévue aux dépenses totales ne sera plus que de 53%. L’Asie Pacifique a d’ailleurs déjà largement dépassée l’Europe de l’Ouest puisqu’elle dépensera en 2015 50% de plus en valeur que l’Europe de l’Ouest dans la publicité (soit environ 56 milliard USD) et se rapproche rapidement de l’Amérique du Nord.

Les zones géographiques en croissance sont l’Amérique du Nord avec plus de 3.7% de croissance moyenne par an, l’Asie / Pacifique avec 6% en moyenne par an, l’Europe Centrale et de l’Est avec quasiment 6.5%, et enfin l’Amérique Latine avec 9.3%. Les pays en développement et notamment les BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) sont en forte croissance et tirent vers le haut les dépenses publicitaires mondiales.

3.1.1. Focus sur les dépenses Internet

La publicité sur Internet fournit la plupart de la croissance des dépenses par média, tirée par le développement rapide des médias sociaux et de la vidéo en ligne. ZenithOptimedia prévoit que la publicité sur Internet devrait croître de 14.6% en 2013 puis autour de 14-15% par an entre 2013 et 2015, tandis que les médias traditionnels seulement de 1.7%. La publicité sur Internet devrait dépasser en valeur l’investissement total combiné dans les journaux et les magazines en 2015.

Ci-dessous un tableau récapitulant les dépenses mondiales dans les différents leviers Internet que sont le display, le référencement payant et les petites annonces :

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Tableau 2 : Données en millions USD, prix courants. Conversion des devises aux taux moyens de 2011 (Source : ZenithOptimedia)

Des trois leviers comparés le référencement payant demeure encore celui dans lequel les annonceurs investissent le plus puisqu’il représentait quasiment 50% des dépenses totales en 2012 et toujours 46% des dépenses prévues en 2015. Bien qu’en perte de vitesse depuis 2011 (- 5 pts de % entre croissance 2012-2011 et 2015-2014) ce levier affiche toujours une solide croissance annuelle moyenne de 12% entre 2011 et 2015. Le display connaît également une tendance haussière avec une croissance annuelle moyenne de 20% entre 2011 et 2015. En 2015, il est prévu qu’il représente 43% des investissements totaux sur Internet, rattrapant ainsi son écart avec le référencement payant. La croissance moyenne des petites annonces reste, quand à elle, relativement stable à environ 5% par an entre 2011 et 2015 et ce levier représente 13.7% des dépenses totales en 2012.

Depuis qu'elle a débuté dans le milieu des années 1990 la publicité sur Internet a principalement augmenté au détriment de la presse. Selon ZenithOptimedia, entre 2002 et 2012, la part d’Internet dans les dépenses publicitaires mondiales a augmenté de 15 points de pourcentage, tandis que celle des journaux a chuté de 12 points et celle des magazines a diminué de 5 points. La publicité sur Internet devrait représenter 18% des dépenses publicitaires mondiales totales en 2012 et 23.4% en 2015, tandis que les journaux et les magazines continueront à diminuer en moyenne de 1% par an. La publicité sur Internet passera devant les journaux pour la première fois en 2013, puis dépassera le total combiné des investissements publicitaires dans les journaux et magazines en 2015. Internet est de loin le plus gros contributeur pour les nouveaux investissements dans le marché de la publicité mondiale. Entre 2012 et 2015, la publicité sur Internet représentera 59% de la croissance des dépenses totales. La télévision arrive juste derrière avec une contribution à hauteur de 39%. Selon (King, 2012), Global Chief Executive Officer de ZenithOptimedia Group, ces évolutions du marché publicitaire ont pour conséquence que : « Les annonceurs sont prêts à augmenter leurs budgets là où ils peuvent obtenir un retour sur investissement. Cela signifie que les marchés en développement, les médias sociaux et la vidéo en ligne sont tous en pleine croissance, et vont soutenir l'expansion continue des dépenses publicitaires mondiales malgré la stagnation dans la zone euro. »

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Tableau 3 : Utilisateurs Internet dans le monde. Données en millions. (Source : United Nations / ITU / Internetworldstats.com)

Il y a aujourd’hui près de 2,5 milliards d’utilisateurs d’Internet dans le monde ce qui représente environ un peu plus d’un tiers de la population mondiale. Cependant, de grandes disparités subsistent entre les pays développés où l’accès à une connexion haut débit est la norme et les pays en développement ou émergents qui ont encore un retard considérable à combler. Comme le démontre le tableau ci-dessus, la Chine, première nation en nombre d’utilisateurs au monde avec 538 millions d’utilisateurs en 2012 ne fournie d’accès à internet qu’à 40% de sa population contrairement aux Etats-Unis dont le réseau s’étend à 78% des ses habitants. Le développement de la communication sur Internet et de la publicité digitale est intimement lié au déploiement du réseau Internet mondial. En se basant sur ces données il n’est donc pas surprenant de se rendre compte que dans les prochaines années les pays émergents et particulièrement les BRICS vont grandement participer à l’augmentation des dépenses publicitaires dans ce média puisque ce sont ces zones qui sont encore majoritairement sous-équipées.

3.2. Aperçu des dépenses publicitaires pour le marché français en 2012

Pour l’année 2012, en France, le montant total des investissements publicitaires pluri-médias (en euros bruts) était de 27.9 milliards selon l’étude Kantar Media Ad Intelligence – Année de Pub 2012. Il s’agit d’une évolution positive de 1.09% par rapport à l’année 2011. La croissance s’est ralentie, en 2011 l’année avait été clôturée à + 5.74% par rapport à 2010. Un bref rappel du montant des dépenses publicitaires tous médias confondus depuis 2008 en milliards d’euros bruts :

- 2008 : 23.9 milliards
- 2009 : 24.7 milliards (+ 3.35% vs. 2008)
- 2010 : 26.1 milliards (+ 5.67% vs. 2009)
- 2011 : 27.6 milliards (+ 5.74% vs. 2010)
- 2012 : 27.9 milliards (+ 1.09% vs. 2011)

(Source : Kantar Media Ad Intelligence – Année de Pub 2012)

Voici un graphique qui reprend, par média, le montant des dépenses publicitaires en millions d’euros bruts :

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Figure 1 : répartition des dépenses en millions d’euros bruts par média année 2012, France (Source : Kantar Media Ad Intelligence – Année de Pub 2012)

Sans surprise, c’est la télévision qui reste le média dominant avec quasiment 10 milliards d’euros bruts d’investissements soit plus d’un tiers du total des dépenses sur l’année 2012. Depuis qu’elle a dépassé la presse en 2009 l’écart entre ces deux médias ne cesse de s’accroître au profit de la télévision. Internet arrive en 4ième position avec quasiment 3 milliards d’euros bruts de dépenses en 2012 soit 10.5% des dépenses totales tous médias confondus. Comme nous l’avons évoqué précédemment c’est le média qui connaît la plus forte croissance au niveau mondial et c’est également le cas en France. Le marché français de la publicité est concentré autour de quelques grands annonceurs principalement issus de l’industrie automobile, agroalimentaire et des télécommunications. Voici un tableau qui regroupe les dix premiers annonceurs en France :

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Figure 2 : Top 10 annonceurs pluri-médias année 2012, données en millions d’euros bruts (Source : Kantar Media Ad Intelligence – Année de Pub 2012)

Dans le haut du classement on retrouve les grands constructeurs automobiles français avec Renault, Peugeot et Citroën. La pression publicitaire étant intense dans cette industrie, il est logique de les compter parmi les plus dépensiers dans le domaine de la communication qui est une des clés stratégiques de leur activité. Le reste du classement comprend des grands groupes de l’industrie agroalimentaire (Kraft Foods et Unilever), de la distribution (Carrefour, E. Leclerc) et des télécommunications (SFR, Orange, Bouygues Telecom). De manière générale on retrouve dans ce classement des entreprises qui évoluent au sein d’industries dans lesquelles la communication est un facteur clé de succès. Ces entités opèrent toutes dans le secteur B2C dans lequel la relation au consommateur est primordiale. La nécessité de différencier son offre par rapport à celle de ses concurrents est un enjeu stratégique majeur qui est essentiellement défini par une solide maîtrise de la politique de marketing et de communication de l’entreprise.

3.3. Investissements dans le média digital en France

Comme nous l’avons évoqué précédemment le média Internet connaît une solide croissance et chaque année les volumes d’investissement publicitaires dans ce média augmentent, de façon plus rapide que pour n’importe quel autre média. Cependant, comme pour chaque grand média, ce budget est reparti en fonction de différents « leviers » publicitaires. Ainsi, il est intéressant de connaître avec précision la répartition budgétaire entre ces différents leviers afin de comprendre ce qui représente le gros des investissements publicitaires dans le web et les leviers qui demeurent encore marginaux. Ci-dessous un graphique qui récapitule les investissements publicitaires par levier en France en 2012. Le search se positionne incontestablement comme le leader de ce classement si l’on considère uniquement le volume des investissements et non la croissance du levier. Avec une croissance de 7% sur l’année 2012 par rapport à l’année précédente, les annonceurs investissent plus dans ce levier spécifique que dans tous les autres cumulés. Avec 1 141 millions d’euros nets de dépenses il représente à lui seul 53% des investissements totaux sur Internet en France en 2012. Cette domination s’explique en partie par le fait que les moteurs de recherches sont les premiers vecteurs de visibilité sur le web pour les marques et les entreprises. C’est également un moyen peu onéreux de promouvoir des produits ou des services pour des organisations qui n’auraient pas les moyens de déployer une campagne de display bien plus coûteuse.

[...]


[1] Pour plus d’informations sur les sources se référer à la bibliographique

[2] Pour plus d’informations voir glossaire en annexes

Fin de l'extrait de 76 pages

Résumé des informations

Titre
Le mobile, la naissance du septième grand média?
Note
1.0
Auteur
Année
2013
Pages
76
N° de catalogue
V373346
ISBN (ebook)
9783668555037
ISBN (Livre)
9783668555044
Taille d'un fichier
1995 KB
Langue
Français
mots-clé
Mobile, Marketing, Advertising, Communication
Citation du texte
Thomas Koch (Auteur), 2013, Le mobile, la naissance du septième grand média?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/373346

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