Kundenbindungsmanagement. Kundenzufriedenheitsanalyse zur Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Steigerung der Kundenbindung

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG
2.1 Zielsetzung für das Unternehmen
2.2 Zielsetzung der Arbeit

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand
3.1.1 Begriffsdefinition Kundenzufriedenheit
3.1.2 Entstehung und Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit
3.1.3 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit
3.1.4 Möglichkeiten der Messung von Kundenzufriedenheit
3.1.5 Begriffsdefinition Kundenbindung
3.1.6 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg
3.1.7 Entstehung und Einflussfaktoren für die Kundenbindung
3.1.8 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.1.9 Kundenbindungsmanagement
3.2 Betrieblicher Kenntnis stand
3.2.1 Vorstellung des Unternehmens
3.2.2 Entwicklung der Fluktuationsquote im Ausbildungsbetrieb
3.2.3 Benchmark der Fluktuationsquote mit der Branche

4 METHODIK
4.1 Das Ziel der Untersuchung
4.2 Das Messverfahren
4.3 Die Erhebungsmethode
4.4 Der Fragebogen
4.5 Die Zielgruppe
4.6 Die Durchführung der Untersuchung

5 ERGEBNISSE
5.1 Beschreibung des Rücklaufs der Zufriedenheitsumfrage
5.2 Grafische Darstellung der Ergebnisse

6 DISKUSSION
6.1 Diskussion der Ergebnisse
6.2 Diskussion der Methodik
6.3 Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLENVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

ANHANG

1 Einleitung und Problemstellung

Der Kunde ist König, der Stammkunde hingegen ist Kaiser. Loyale Kunden sind gerade in der heutigen Zeit ein enormer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor (Reichheld & Teal, 1996, S. 49). Zu diesem Schluss gelangte nicht zuletzt, einer der renommiertesten US-amerika­nischen Wirtschaftsautoren Frederick F. Reichheld. Er widmete ganze Forschungen der Kundenloyalität und zeigte in seinem „Loyalty Business Model“ auf, welchen Umsatz­garanten sie für Unternehmen bieten. Neben Reichheld analysierten auch internationale Kundenberater wie z.B. Hermann Simon dieses Gebiet. Er prophezeite mittelständischen Spitzenunternehmen in seinem Buch „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“, dass die Garantie für nachhaltigen Erfolg, eine langjährige Kundenbeziehung ist. (Hermann, 2007, S. 159) Je länger eine Kundenbeziehung wert, desto mehr amortisieren sich die zum Teil stattlichen Investitionen die zur Kundenakquise herangezogen werden wie z.B. Marke­ting-, Vertrieb- oder Public Relations Kosten. Die reine Akquise von Neukunden steht somit nicht mehr ausschließlich im Fokus wirtschaftlicher Interessen. „Dienstleistungen sind das Gebot der Stunde“ (Nagl & Rath, 2004, S. 11). Nur wer es vermag, seine Dienst­leistung kundenbezogen und nachhaltig am Markt zu etablieren, wird in den heutigen Zeiten von transparenten Märkten und stetig wachsender Mitbewerberschaft, erfolgreich sein. Dies gilt neben den Industriemärkten auch für die Fitnessindustrie. Die aktuellste Eckdatenstudie des Arbeitgeberverbandes deutscher Fitness- und Gesundheits-Anlagen (DSSV) erkannte im Jahr 2016 ein Fitnessanlagenwachstum von 3,8%. Dies ist ein An­stieg von 8.026 Anlagen auf 8.332 (DSSV, 2016, S. 10). Somit trainieren 9,46 Millionen Menschen im Jahr 2016 in Fitnessstudios (DSSV, 2016, S. 10). Den Großteil des Mitglie­derzuwachses verzeichnen die Fitnessketten. Sie liegen mit einem Anstieg von 15,4%, weit vor den Special Interest Anlagen, die einen Rückgang von 4,5 % zu verzeichnen haben (DSSV, 2016, S. 19). Der Wachstumstrend der Branche ist unter dem Strich jedoch nach wie vor ungebrochen und nicht die einzige Bedrohung Kunden zu verlieren. Neben den stationären Fitnessstudios, bieten Online Fitnessangebote wie zum Beispiel „Mach Dich krass“, „10 Weeks BodyChange“ oder Programme von Sophia Thiel u.v.m, die Möglichkeit von Zuhause aus fit zu werden und ungebunden zu trainieren. Wie muss die Dienstleistung trotz aller Fitnessmitbewerber also aussehen, die den Kunden dauerhaft bindet und zu einem Fan werden lässt? Laut Nagl und Rath (2004, S. 13) bezieht sich die Dienstleistung auf die Leistung, die im direkten Kontakt mit den Kunden entsteht. Sie wird durch die menschliche Leistungsfähigkeit und -bereitschaft definiert. Genau genom- men also, die Betreuung von Kunden sowie deren Unterstützung beim Erreichen der in­dividuellen Trainingsziele. Was so simpel klingt ist dennoch so schwer. Betrachtet man die aktuellen Fluktuationszahlen der DSSV Studie erkennt man, dass diese mit einem Anstieg von 0,2% immernoch auf niedrigen Niveau sind (2016, S. 22). Konkretisiert man diese Betrachtung allerdings auf die Einzelbetriebe, die mit himmlischen Fluktuationsra­ten von 11% bis zu verheerenden 55% zu kämpfen haben (DSSV, 2016, S. 22), erkennt man, dass nicht jedes Unternehmen seinen Kunden ins Zentrum seines Handelns gestellt hat und Dienstleistungen bietet, den diese langfristig zufriedenstellen und beim Erreichen seiner Ziele unterstützen. Die Durchführung einer Kundenzufriedenheitsanalyse bietet somit die Chance, die Dienstleistungsqualität und die Zufriedenheit der Kunden mit die­ser zu messen. Die daraus resultierenden Ergebnisse ermöglichen das Ableiten von künf­tigen Handlungsschritten um das Kundenbindungsmanagement zu verbessern, nachhaltig zu etablieren und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.

2 Zielsetzung

2.1 Zielsetzung für das Unternehmen

Um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, sind also die Kundenzufriedenheit und die daraus resultierende Kundenbindung, die wichtigsten Faktoren. Eine lange Kun­denbindung senkt die Kosten für die Steigerung des Umsatzes und vereinfacht das Wachstum. Durch die hohe Kundenbindung reduziert sich die Fluktuationsquote und die Mitgliederneugewinnung dient nicht allein dem Ausgleich und Erhalt des Mitgliederstan­des. Eine Steigerung des Umsatzes ist also durch Senkung der Kosten für die Mitglieder­gewinnung sowie einer konstanten, nicht sinkenden Anzahl von eingezogenen Mitglieds­beiträgen, als auch durch die Umsatzgenerierung von Zusatzverkäufe möglich.

Somit stellt sich die Frage wie die Kundenbindung bei Zott - Fit mit System in Weinstadt gesteigert und die Fluktuationsquote gesenkt werden kann. Werden die Erwartungen und Vorstellungen der Kunden erfüllt oder sogar übertroffen? Welche Erfahrungen führen zu einer Unzufriedenheit und wie können die Kunden langfristig begeistert werden? Welche Handlungsempfehlungen steigern die Kundenbindung, senken die Kosten und erhöhen den Umsatz? Die Analyse dieser Standpunkte ist als Ziel für das Unternehmen zu sehen.

2.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Basis dieser Arbeit ist eine Kundenzufriedenheitsanalyse nach oben genannten Stand­punkten. Die Kunden werden hierzu befragt und die wahrgenommen Leistung der Quali­tät wird analysiert. Die Ergebnisse aus dieser Kundenbefragung dienen der Steigerung der Kundenzufriedenheit durch die Umsetzung der daraus resultierenden Handlungsemp­fehlungen.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

2016 hatte ein Fitnessstudiokunde die Möglichkeit 8.332 Anlagen deutschlandweit zu besuchen (DSSV, 2016, S. 9). Das bedeutet, dass bei Unzufriedenheit ein Wechsel zu einem anderen Fitnessanbieter ohne größeren Aufwand für den Kunden möglich ist. Aus diesem Grund ist es für die Fitnessbranche, welche nach dem uno-actu-Prinzip arbeitet, sehr interessant die Kundenbindung und Kundenzufriedenheit zu erhalten und steigern. Schließlich können Dienstleistungen ohne Kunden nicht verkauft werden. Im Folgenden Kapitel werden somit die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung näher betrachtet.

3.1 Wissenschaftlicher Kenntnisstand

Der tertiäre Sektor gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Im Jahre 2016 waren insge­samt 74,3 % der Erwerbstätigen in Deutschland darin beschäftigt. Vor zehn Jahren lag die Beschäftigung noch bei 73,1 %. Dies entspricht einem Wachstum um 1,2 % und der Trend zeigt weiter nach oben (Statistisches Bundesamt, 2017). Bereits 1954 sprach der Franzose Jean Fourastié auch als Vater der Dienstleistungstheorie bekannt, von der „Großen Hoffnung des zwanzigsten Jahrhunderts“. In diesem Werk prognostiziert er den Übergang des Industriezeitalters in die „tertiäre Zivilisation“. Laut seinen Progno­sen, arbeiten bis zur Jahrtausendwende bis zu 90% der Erwerbstätigen in der Dienstleis­tungsbeschäftigung (Fourastie, 1954, S. 112). Auch wenn die damaligen Prophezeiun­gen nicht alle eintrafen, ist die wirtschaftliche Größe des tertiären Sektors nicht wegzu­denken. Auch in der Fitnessindustrie ist dieses konstante Wachstum festzustellen. Wa­ren es im Jahre 2015 noch 8.026 Anlagen, so sind es 2016 bereits 8.332 Anlagen deutschlandweit, welchem den Kunden Trainingskonzepte bieten. (DSSV, 2016, S10).

Die Kundenzufriedenheit als fluktuationssenkende Maßnahme, steht somit immer mehr im Fokus wirtschaftlichen Handelns. Ist ein Kunde glücklich, verringert sich seine Wechselmotivation (Assael, 1992, S. 72). Deshalb ist es für die Fitnessbranche enorm wichtig, die Kundenbindung und Kundenzufriedenheit zu erhalten und steigern. Das fol­gende Kapitel soll zunächst einen Überblick über die Begrifflichkeiten Kundenzufrie­denheit, Kundenbindung und Fluktuation verschaffen. Des Weiteren wird die Bedeu­tung der Komponenten für den Unternehmenserfolg erläutert und anschließend der Pro­zess des Kundenbindungsmanagements näher dargestellt.

3.1.1 Begriffsdefinition Kundenzufriedenheit

„Kundenzufriedenheit ist der Grad der Zufriedenheit eines Kunden mit dem erworbenen Produkt oder der bestellten Dienstleistung. Je stärker seine Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen werden, desto größer ist die Kundenzufriedenheit.“ (Onpulson.de GbR, n. d.) Voraussetzung für die Gestaltung und Beurteilung der Kundenzufriedenheit ist eine klare Vorstellung über den Zufriedenheitsbegriff. Die am weitesten verbreitetste Theorie ist das Modell des sogenannten Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Para- digma). Zufriedenheit ist demnach, das Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen den Kundenerwartungen (Soll) und dem vom Kunden tatsächlich wahrgenommenen Leis­tungsniveau bzw. empfundenen Nutzen (IST). Werden die Erwartungen aus subjektiver Sicht des Kunden erfüllt, dann entsteht Zufriedenheit (Confirmation), wohingegen die Nichterfüllung oder Nichtbestätigung der Erwartungen (Disconfirmation) zu Unzufrie­denheit führt (Töpfer & Mann, 2008, S. 50). Wenn man jedoch die Kundenerwartungen übertrifft erhält man begeisterte Kunden. Zur Verdeutlichung dient folgende Abbildung (Frey, 2000, Kap.3.2, in Anlehnung an Homburg & Giering & Hentschel, 1993, S.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Nach diesem Modell ist Kundenzufriedenheit das Resultat eines kognitiven Vergleichs wahrgenommener Soll sowie Ist-Leistung. Es ist jedoch wichtig zu erwähnen, dass Zu­friedenheit auch als Gefühl empfunden und betrachtet werden kann. Die Forschung hat hier bereits angesetzt und die Bedeutung von Emotionen im Bereich Kundenzufriedenheit nachgewiesen (Wirtz & Bateson, 1999, S. 55-66). Als Resultat hieraus lässt sich Kunden­zufriedenheit in folgende Aspekte untergliedern die sich über die Zeit hinweg verändern können (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2007, S. 120; zitiert nach Homburg, Giering & Hentschel, 1999):

- die kognitive Komponente, also die Bildung einer Meinung über ein Objekt, z.B. über ein Produkt oder eine Dienstleistung
- die emotionale Komponente, d.h. die bei der Bewertung der jeweiligen Objekte auftretenden Gefühle.

In einer Studie von Homburg, Koschate und Heuer (2006), stieg der Einfluss der kogni­tiven Komponente im Zeitverlauf an, während der Einfluss der emotionalen Komponente abnahm. Kundenzufriedenheit sollte daher als dynamisches Konstrukt betrachtet werden. Zusammenfassend kann gesagt werden, „Kundenzufriedenheit ist die kognitive und emo­tionale Bewertung der gesamten Erfahrung mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten bzw. Dienstleistungen“ (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2007, S. 120; zitiert nach Homburg, Giering & Hentschel., 1999).

3.1.2 Entstehung und Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit

Das C/D-Paradigma stellt die Basis zur Erläuterung der Entstehung von Kundenzufrie­denheit dar. Um einzelne Aspekte dieses Modelles genauer zu durchdringen, gibt es eine Reihe von psychologischen Theorien. Besonders hervorzuheben sind hier:

1. Assimilations- Kontrast Theorie

Sie erklärt wie Vergleichsstandards (Soll- Leistung) oder wahrgenommene Leistungen (Ist- Leistung) nachträglich verändert werden. Um ein Zufriedenheitsempfinden zu ver­spüren, passt der Kunde geringe Abweichungen von seiner tolerierten Erwartung, durch Verschiebung der wahrgenommenen Realität oder der aufgestellten Erwartungen an. So ist wieder eine Übereinstimmung der beiden Komponenten gegeben. Die Rede ist dann von einem Assimilationseffekt (Assimilationstheorie). Das Gegenteil davon ist der Kon­trasteffekt (Kontrasttheorie). Von ihm ist die Rede, wenn die Leistungswahrnehmung in einer nichtakzeptablen Spanne von der Toleranzzone der Erwartung abweicht und zudem nachträglich noch als viel größer interpretiert wird (Töpfer & Mann, 2008, S. 43).

Beispiel: Gerade in Premiumstudios mit hochpreisigen Mitgliedsbeiträgen, kommen dem Kunden nicht selten nach dem Vertragsabschluss Selbstzweifel, ob die getroffene Aus­wahl des Studios die Richtige war. Je stärker diese oben beschriebene kognitive Disso­nanz ist, umso intensiver wird sich das neue Mitglied darum bemühen, dem ganzen Ab­hilfe zu schaffen. Dies kann so weit gehen, dass er vom Vertrag zurücktreten möchte und auch zukünftig in diesem Studio keinen Abschluss mehr tätigt. Umso wichtiger ist es hier für das Premiumstudio, einen zeitnahen Einführungstermin zu ermöglichen und den Kun­den durch ein hohes Maß an außerordentlicher Betreuung und Dienstleistung, in seiner Abschlussentscheidung zu bekräftigen. So entwickelt man aus der vertragsgegebenen Kundengebundenheit eine Kundenverbundenheit.

2. Attributionstheorie

Sie erörtert, wie sich Menschen Ereignisse ihrer Umwelt erklären, indem sie diesen Ur­sachen zuschreiben (attributieren). Im Hinblick auf die Entstehung der Kundenzufrieden­heit kann diese Theorie erklären, weshalb bei identischen Konfirmationsniveaus, ver­schiedene Stufen von Zufriedenheit in Erscheinung treten können (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2007, S. 125; zitiert nach Homburg & Stock-Homburg, 2006). Es lassen sich drei Ursachen anführen: Der Ort der Entstehung, die Kontrollierbarkeit sowie die zeitli­che Stabilität (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2007, S. 125; zitiert nach Folks, 1984):

In Bezug auf den Ort der Entstehung, bestehen zwei Möglichkeiten (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2007, S. 125; zitiert nach Heider, 1958):

- Die internale Attribution: Hier werden Ereignisse durch Faktoren erklärt, die in der handelnden Person liegen.

Beispiel: Beobachtet ein Kunde im Premiumclub z.B., eine Servicemitarbeiterin am Empfang die einen Kunden unhöflich eincheckt, so könnte er das gezeigte Verhalten auf ein Merkmal der Person, z.B. auf ihren Charakter zurückführen.

- Die externale Attribution: Bei dieser Möglichkeit wird das Ereignis auf Fakto­ren der Umwelt zurückgeführt.

Beispiel: Der Kunde erklärt sich die Unhöflichkeit der Servicemitarbeiterin, auf­grund eines hohen Stressfaktors durch hohe Check In Zahlen. Das unpassende Verhalten wird somit auf Ursachen der Umwelt zurückgeführt.

Als Fazit kann gesagt werden, dass der Ort der Verursachung eine bedeutende Auswir­kung auf die Zufriedenheit haben kann. Werden Erwartungen nicht erfüllt, so bewirkt dies eine erhöhte Unzufriedenheit, wenn der Kunde „internal attributiert“, d.h. wenn er die Ursache der mangelnden Leistung beim Anbieter sieht und nicht die Umwelt verant­wortlich macht (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2007, S. 125; zitiert nach Folks, 1984). Die Ursache der Kontrollierbarkeit zielt darauf ab, ob der Handelnde die Ursache be­einflussen konnte. Ist ein Kunde der Auffassung, dass der Anbieter Schuld an dem Ereig­nis hat, dass seine Erwartungen nicht erfüllt werden konnten, so ist dies der Grund für eine größere Unzufriedenheit, als wenn er diese Situation nicht kontrollieren konnte (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2007, S. 125).

Beispiel: Ein Kunde hat in seinem Premiumstudio ein Nahrungsergänzungsmittel be­stellt, welches nur dort erhältlich ist. Als der Kunde das Produkt an dem Tag an dem es ihm zugesagt wurde, abholen möchte, ist dieses nicht wie versprochen vorrätig. Glaubt der Kunde nun, dass das Produkt nicht nachbestellt wurde, ist er äußerst unzufrieden. Denkt er hingegen, dass die Lieferung des Produktes stark von unbeeinflussbaren Fakto­ren abhängt wie z.B. Transportwege, Zulieferer usw., dann wird seine Enttäuschung be­deutend geringer sein.

Das Thema Stabilität ist die dritte Ursache. Ursachen können stabil oder variabel sein. Wird den Vorstellungen eines Kunden nicht entsprochen, so sieht er die Nichterfüllung als zeitlich stabil an. Seine Unzufriedenheit ist demnach größer als im umgekehrten Sach­verhalt (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2007, S. 125; zitiert nach Folks, 1984).

Beispiel: Wenn der Neukunde am Empfang des Premiumfitnessstudios am Wochenende mit seiner Bedienung unzufrieden war, sieht er die schlechte Dienstleistung als zeitlich stabil an. Dies kann daran liegen, dass er generell der Meinung ist, dass geringfügig be­schäftigte Aushilfen keine Lust zur Freundlichkeit haben. In diesem Fall ist er unzufrie­dener als bei einer zeitlich variablen Erklärung. Diese wäre z.B. der Fall, wenn unter der Woche geschulte festangestellte Mitarbeiter den Service managen und nur am Wochen­ende im Krankheitsfall auf Aushilfskräfte zurückgegriffen wird. In diesem Fall ist die Unzufriedenheit bedeutend geringer.

3. Zwei- Faktoren Theorie:

Sie beschreibt die Entstehung unterschiedlicher Zufriedenheitsniveaus in Abhängigkeit von der Art der Leistung und wurde aus der Arbeitszufriedenheitsforschung entwickelt (Nerdinger, Neumann, & Curth, 2007, S. 125-126; zitiert nach Herzberg, Mausner und Snyderman, 1959).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Eigene Darstellung der Zwei-Faktoren Theorie zur Motivation (in Anlehnung an Herzberg, 1968, S. 57)

Sie dient als Basis des Modells von Noriaki Kano, auch bekannt als das Kano-Modell (siehe Abb.3). Ziel des Modells ist es, die systematische Zufriedenheit des Kunden in einem Projekt oder für ein Produkt zu erringen. Der Zusammenhang zwischen dem Er­reichen gewisser Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung und der daraus resultierenden Zufriedenheit der Kunden, wird in drei unterschiedlichen Arten von Fak­toren unterschieden. Die Klassifizierung erfolgt nach der Stärke ihres Einflusses auf die Kundenzufriedenheit. (Bailom, Hinterhuber, Matzler, & Sauerwein, 1996, S. 117-118)

1. Basisfaktoren: Der Kunde setzt diese Faktoren als gegeben voraus. Bei der Nichter­füllung entsteht somit eine Unzufriedenheit, bei Erfüllung ein neutraler Zustand. Die Ba­sisfaktoren sind somit wie die Hygienefaktoren anzusehen.

Bsp.: Der Kunde erwartet in einem Premiumstudio kompetente Betreuung. Ist diese ge­geben, stellt sich ein neutraler Zustand ein. Fehlt diese Betreuung, entsteht Unzufrieden­heit.

2. Leistungsfaktoren: Die Kunden erwarten diese Faktoren. Es besteht somit ein Zusam­menhang zwischen dem Konfirmationsniveau und der Zufriedenheit.

Bsp.: Der Kunde erwartet in einem Premiumstudio Trainingspläne, die ihm beim Errei­chen seiner Ziele helfen. Werden diese regelmäßig mit Erfolgschecks überarbeitet, fühlt sich dieser in seiner Erwartungshaltung bestätigt und ist zufrieden.

3. Begeisterungsfaktoren: Bei positiver Disconfirmation kann ein starkes Zufrieden­heitsniveau erreicht werden, bei Nichterreichung ein Zustand der Nichtzufriedenheit. Diese Faktoren sind somit wie die Motivatoren im Herzberg Modell anzusehen und be­geistern somit Kunden.

Bsp.: Das Premiumfitnessstudio überlegt sich „Magic Moments“ um seine Kunden zu überraschen. Z.B. könnten im Sommer kühle Kompressen beim Check In gereicht wer­den, oder kleine Eiweißshakeproben nach einem Gruppenkurs. Erhält der Kunde diese Aufmerksamkeiten, empfindet er Zufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Das Kano Modell (CERTQUA , 2012)

3.1.3 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit

Mindestens genauso vielfältig wie die Ursachen von Kundenzufriedenheit, ist deren Aus­wirkung. Im „qualitativen Zufriedenheitsmodell“ von Stauss und Neuhaus, werden un­terschiedliche „Qualitäten von Kunden(un)zufriedenheiten“ differenziert (Bruhn M., 2009, S. 76-77; zitiert nach Stauss & Neuhauss, 2004):

1. Der „fordernd zufriedene“ Kunde:

Er kennzeichnet sich durch eine hohe Zufriedenheit. Seine konstant wachsenden Anfor­derungen müssen jedoch stets zufrieden gestellt werden.

2. Der „stabil zufriedene“ Kunde: Verglichen mit dem ersten Kundentyp, weist dieser ein passives Anspruchsverhalten auf.

3. Der „resignativ zufriedene“ Kunde: Er kennzeichnet sich durch eine Art Gleichgül­tigkeit in Bezug auf die Beziehung zum Anbieter auf.

4. Der „stabil unzufriedene“ Kunde: Er ist unzufrieden mit der Leistung und verfügt über ein schwaches Aktivitätsniveau.

5. Der „fordernd unzufriedene“ Kunde: Er zeigt dem Anbieter der Leistung seine Un­zufriedenheit in einer deutlichen Art und Weise und würde sich nicht wieder für diesen entscheiden.

„Im Unterschied zum C/D-Paradigma lässt das qualitative Zufriedenheitsmodell über eine erste Verbindung mit möglichen Verhaltensweisen beim Kunden [...], eine differen­zierte Betrachtung der Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheiten zu, die im Zusam­menhang mit der Analyse von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen der Kundenzufrie­denheit von Bedeutung sind“ (Bruhn M. , 2009, S. 77). Da die Kundenzufriedenheit in­zwischen als Erfolgsfaktor für ein Unternehmen avanciert ist, zeigen nicht zuletzt die Vielzahl an literarischen Veröffentlichungen und die Bemühungen der Wirtschaft, den Faktor Zufriedenheit in die Geschäftspolitik einfließen zu lassen. Die Deutsche Bahn z.B. macht die Höhe der Bonuszahlungen an ihre Manager von der Kunden- und Mitarbeiter­zufriedenheit abhängig und ist nur ein Beispiel dafür, wie wichtig diese Steuerungsgröße inzwischen geworden ist (Verlag Dierichs GmbH & Co KG , 2012). Kundenzufriedenheit garantiert ein qualitatives und quantitatives Wachstum der Marktanteile und sichert einen kontinuierlichen Cashflow - kurzum Kundenzufriedenheit führt zu einer Unternehmens­wertsteigerung (Bruhn M. , 2009, S. 13).

Ist ein Kunde zufrieden führt dies zu:

1. Wiederkauf:

Je mehr zufriedene Kunden nochmals kaufen, umso niedriger ist der Anteil von Akqui­sitionskosten eines Unternehmens und umso stabiler die Kundenbasis. Somit führt die höhere Wiederkaufsrate zu erhöhtem Cashflow, denn die Fixkosten für den Aufbau von Kundenbeziehungen verteilen sich über einen längeren Zeitraum. Desweiterem bedeutet eine höhere Wiederkaufsrate eine Beschleunigung des Cashflows, denn neue Leistungen des Unternehmens werden bei loyalen Kunden schneller akzeptiert. Auch eine geringe Volatilität des Cashflows ist die Folge. Das Unternehmen erzielt mehr Umsatz mit den Stammkunden und diese reagieren weniger stark auf die Leistungen der Mitbewerber (Bruhn M. , 2009, S. 10-11).

2. Cross-Selling:

Unter Cross-Selling versteht man die Ausschöpfung vorhandener Kundenbeziehungen durch weitere Angebote (Gabler Wirtschaftslexikon, n. d.). Bei niedrigeren Kundenbe­ziehungskosten, erhöht man den Cashflow, da das Kerngeschäft auf andere Leistungen ausgedehnt wird. Zudem wird der Cashflow beschleunigt, da der Kunde weniger Ent- scheidungs- oder Informationsfindungszeit benötigt, da er das Unternehmen bereits kennt. Desweiteren erreicht man durch Cross Selling eine geringere Volatilität des Cashflows. Weitet man das Angebot über das Kerngeschäft hinaus aus, kann man Nach­frageschwankungen ausgleichen (Bruhn M. , 2009, S. 11).

3. Niedrige Preissensibilität:

Eine niedrigere Preissensibilität führt ebenfalls zu einem höheren Cashflow. Höhere Preise lassen sich durch das Vertrauen der Kunden besser durchsetzen und der Kunde ist weniger affin für die Preispolitik der Mitbewerber. Je höher die Kundenzufrieden­heit, umso geringer die Gefahr durch Preisdumping am Markt agieren zu müssen (Bruhn M. , 2009, S. 11-12).

4. Positive Mundwerbung:

Sie führt zu einem höheren Cashflow, da eine positive Werbung durch Kunden bewerk­stelligt wird. Man spart sich also die Akquisekosten. Desweiteren führt die positive Mundwerbung zu einer Beschleunigung des Cashflows und zu einer Stabilisation der Zahlströme, da Kunden schneller bereit sind, die Dienstleistungen des Unternehmens durch die bisherigen positiven Bewertungen zu testen (Bruhn M. , 2009, S. 12).

3.1.4 Möglichkeiten der Messung von Kundenzufriedenheit

Um als Unternehmen dauerhaft erfolgreich am Markt agieren zu können, ist es von großer Wichtigkeit die Anforderungen und Wünsche seiner Kunden zu kennen und mögliche Potenziale hierbei weiterzuentwickeln. Die Messung der Kundenzufriedenheit ist somit ein elementarer Bestandteil des Unternehmensmanagements. Sie birgt jedoch auch einige Risiken. Falls die Kosten für die Einführung und den Betrieb von Messprozessen, den Nutzen der Systeme übersteigen, ist es fraglich ob ein solches Vorgehen sinnvoll ist. Ge­nerell gibt es eine Vielzahl diverser Messansätze die am Confirmation/Disconfirmation Modell ansetzen. Häufig wird nach der Art der Messung- objektiv oder subjektiv- und nach der Orientierung des Messinhaltes unterschieden (Scharnbacher & Kiefer, 2003, S. 19).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit (Beutin, 2001, S. 90)

Aus der oben gezeigten Abbildung ergibt sich folgende Untergliederung:

Die Art der Messung: Objektive Messmethoden

Die Messung der Kundenzufriedenheit mit der objektiven Messmethode beruht auf Indi­katoren, die eine möglichst hohe Korrelation zur Zufriedenheit aufweisen und keinen sub­jektiven Wahrnehmungsverzerrungen unterliegen (Hinterhuber & Matzler, 2006, S. 243). Bei dieser Art der Messung werden Kundenmeinungen nicht berücksichtigt, sondern man konzentriert sich vielmehr auf die Analyse von Kennzahlen.

Kennzahlenanalyse:

Hierzu zählen Umsatz, Marktanteil und Wiederkäuferrate. Diese Bereiche können einen Rückschluss auf die Kundenzufriedenheit ermöglichen. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass diese Indikatoren erst mit zeitlicher Verzögerung auftreten und nicht dabei helfen, Verbesserungspotential aufzudecken. Zudem unterliegen diese Messgrößen verschiede­nen Einflussfaktoren, wie z.B. stattliche Subventionen, Konjunkturschwankungen, Wett­bewerbsaktivitäten usw. (Beutin, 2008, S. 124-125).

Beobachtung (Dieser Bereich kann in 2 Teile untergliedert werden):

Nicht teilnehmende Beobachtung:

Hier wird der Dienstleistungsprozess von einer unabhängigen Person beobachtet (z.B. mit einer Videokamera) und im Anschluss daran ausgewertet. Die Ergebnisqualität bezieht sich hier auf den Beobachter, dem die vollständige Einsicht in die Psyche des Kunden versagt bleibt (Schölzel, 2007, S. 22-23).

Teilnehmende Beobachtung:

Die teilnehmende Beobachtung erfolgt vom Prüfer selbst. Hier ist die Rede, z.B. vom sogenannten Mystery Shopping, bei dem eine Testperson als Kunde, die möglichen Män­gel aufspürt. Jedoch kann auch diese Methode keine vollständige Objektivität garantieren (Schölzel, 2007, S. 27-28), aber die Mitarbeiter sensibilisieren.

Qualitätskontrollen:

Eine weitere objektive Methode sind die sogenannten Qualitätskontrollen. Sie erfolgen beim Anbieter und beim Kunden. Auch dieses Verfahren stellt auch bei ständiger Kon­trolle der Qualität des Anbieters, keinen ausreichenden Indikator für Kundenzufriedenheit dar, da die Maßstäbe der Messung aufgrund sich konstant verändernden Kundenbedürf­nisse, dauerhaft angepasst werden müssten (Scharnbacher & Kiefer, 2003, S. 20).

Die Art der Messung: Subjektive Messmethoden

Bei den subjektiven Messansätzen wird die interindividuelle leistungsspezifische Wahr­nehmung des Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtungsweise gestellt (Kaiser, 2005, S. 127). Man unterteilt diese Art der Messmethoden desweitern anhand der Art des Un­tersuchungsobjektes (Töpfer A. , 2008, S. 312). Diese sind:

Ereignisorientierte Verfahren:

Jeder Berührungspunkt eines Kunden, durch die Nutzung von Dienstleistungen oder Pro­dukten eines Unternehmens, lässt Rückschlüsse auf seine Zufriedenheit zu. Die soge­nannte Kontaktpunktanalyse besteht aus mehreren Stufen und Analyseverfahren (Töpfer A. , 2008, S. 313)

Problemorientierte Verfahren:

Die Resultate des „Ergebnisorientieren Verfahrens“ werden genutzt um negative Erfah­rungen noch genauer unter die Lupe zu nehmen und daraus Handlungsschritte abzuleiten, die die Probleme in Zukunft verhindern sollen. Hierzu bedient man sich Analysemöglich­keiten wie z.B. Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen oder Beschwerden (Schölzel, 2007, S. 27).

Merkmalsorientierte Verfahren:

Hier liegt die Annahme zu Grunde, dass sich wahrgenommen Servicequalität mit der sub­jektiven Qualität vereint. Somit fließen Gesundheit-, Produkt-, oder Servicemerkmale in die Messung mit ein (Töpfer A. , 2008, S. 319; Schölzel, 2007, S. 30). Diese Verfahren stellen Teile des multiattributiven Modells dar, bei dem sich indirekte, implizite Messung von angemessenen Indikatoren, von expliziten Messungen, durch direkte Befragungen der Kunden, unterscheiden (Töpfer A. , 2008, S. 319)

Implizite Messung:

Nach Hinterhuber und Matzler (2006, S. 243) lassen der Kundenkontakt von Mitarbeitern sowie die Analyse von Beschwerden, Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu. Die Vollständigkeit der Messung hängt allerdings vom Beschwerdeverhalten der Kunden ab. Da sich viele unzufriedene Kunden nicht immer melden, ist das Fehlen von Beschwerden kein sicherer Hinweis für Kundenzufriedenheit. Es können somit nur Schätzwerte entste­hen.

Explizite Messung:

Die Kundenbefragung ist hier die Basis. Sie kann durch offene Fragen und Multiple- Choice-Verfahren erfolgen. Der subjektiv wahrgenommene Erfüllungsgrad der Erwar­tungen vom Kunden (indirekte Messung), sowie die empfundene Zufriedenheit (direkte Messung) mit dem Anbieterunternehmen, werden beurteilt und in einer Skala eingeord­net. Hierfür haben sich in den letzten Jahren viele Modelle zur Messung von Dienstleis­tung- und Servicequalität entwickelt. Hierzu zählen die SERVQUAL, SERVPERF und SERVIMPERF Methode (Töpfer A. , 2008, S. 319-320)

3.1.5 Begriffsdefinition Kundenbindung

Hier gilt es zunächst aufgrund der Vielzahl der synonymen Verwendung von Begriffen wie Kundenbeziehungsmanagement, Retention Marketing, oder auch Kundenzufrieden­heit zu klären, was Kundenbindung bedeutet, um eine Grundlage zur weiteren Untersu­chung zu schaffen „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ (Bruhn & Homburg, 2008, S. 8). Bei der Kundenbindung handelt es sich somit um ein umfassendes Konzept, bei dem eine nachfrage- als auch eine anbieterbezogene Perspek­tive zu unterscheiden ist (Homburg, Becker, & Hentschel, 2008, S. 110). Dem Begriff sind keine zeitlichen Grenzen gesetzt, sondern es handelt sich vielmehr um einen andau­ernden Prozess, der je nach Geschäftsphilosophie, mehr oder weniger intensiv betrieben wird. Die anbieterbezogene Kundenbindung im Sinne des Kundenbindungsmanage­ments, umfasst die Maßnahmen eines Unternehmens zur positiven Beeinflussung seiner Kundenbeziehung (Gröppel-Klein, Königstorfer, & Terlutter, 2008, S. 43-44). Die nach­fragebezogene Kundenbindung hingegen beschreibt, einen inneren Bindungsstand des Kunden, der freiwilliger oder unfreiwilliger Natur sein kann (Bliemel & Eggert, 1998, S. 44).

3.1.6 Bedeutung der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg

Die langfristige Kunden- und Mitarbeiterbindung, spielt eine entscheidende Rolle für den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens. Um die Wirkungskette der Kundenbin­dung zu verdeutlichen, dient folgende Abbildung der vier Phasen Wirkungskette.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die Wirkungskette des CRM (Leußer, Hippner, & Wilde, 2011, S. 22)

Die vier Phasen der Wirkungskette werden durch interne und externe Faktoren beein­flusst und sind voneinander abhängig. Demnach kann gesagt werden, dass die Bindung eines Kunden als psychographische Zielgröße definiert werden kann. Je besser das Image eines Unternehmens, je größer der Bekanntheitsgrad, umso höher fällt das Ver­trauen der Kunden aus, welches langfristig zum Unternehmenserfolg führt.

3.1.7 Entstehung und Einflussfaktoren für die Kundenbindung

Es gibt verschiedenste Gründe, warum sich ein Kunde an ein Unternehmen bindet. Man unterscheidet hier zwischen freiwilliger, unfreiwilliger und habitueller Bindung. Diese werden in fünf übergeordnete Ursachen gegliedert (Gröppel-Klein, Königstorfer, & Terlutter, 2008, S. 44-45):

Situative Bindungsursachen:

Bsp.: Durch die günstige Lage des Fitnessstudios, erreicht der Kunde dieses schneller und wird aus Bequemlichkeit nicht woanders Mitglied.

Vertragliche Bindungsursachen:

Bsp.: Ein Kunde ist vertraglich noch eine längere Zeit an sein Studio gebunden und hat keine Möglichkeit zum Wechsel.

Ökonomisch Bindungsursachen:

Bsp.: Der Kunde wechselt seinen alten Fitnessvertrag nicht, da die Kosten hierfür zu hoch sind.

Technisch-funktionale Bindungsursachen:

Bsp.: Hier ist der Kunde technisch an sein Fitnessstudio gebunden (mit einem speziellen EMS Trainingsprogramm). Ein Wechsel wäre mit Beschaffungs- oder Kompatibilitäts­problemen verbunden, da er neue Trainingseinstellungen benötigt.

Psychologische Bindungsursachen

Bsp.: Der Kunde ist zufrieden mit der Leistung des Fitnessstudios oder wählt dieses wei­terhin aus Gewohnheit.

3.1.8 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Um den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung näher zu erläutern, wird im Folgenden auf ausgewählte verhaltenstheoretische Erklärungsansätze, wie die Dissonanztheorie, Lerntheorie und Risikotheorie zurückgegriffen (Bruhn & Homburg, 2008, S. 15). Diese Theorien erklären den Zusammenhang mit der psycholo­gischen Motivation und dem kognitiven Entscheidungsprozess des Kunden. Ebenso stel­len sie die Zufriedenheit als eine Hauptdeterminante des Treueverhaltens heraus.

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