Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
I Abkürzungsverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
III Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Mitarbeiterzufriedenheit
2.2 Work-Life-Balance
2.2.1 „Work“
2.2.2 „Life“
2.2.3 „Balance“
3 WLB im Fokus von Unternehmen und Mitarbeitern
3.1 WLB aus Arbeitgebersicht
3.2 WLB aus Arbeitnehmersicht
4 Zusammenhang von WLB und Mitarbeiterzufriedenheit
5 Implementierung von WLB-Maßnahmen
5.1 Ziele definieren
5.2 Betriebsrat informieren
5.3 Auswahl der Maßnahmen
5.3.1 Schaffung flexibler Regeln
5.3.2 Unterstützungsangebote
5.3.3 Entwicklung von Führungssystemen
5.3.4 Überprüfung und Anpassung von Prozessen
5.4 Mitarbeiter informieren und begeistern
5.5 Betriebsvereinbarung niederschreiben
5.6 Erfolgskontrolle
6 Fazit
IV Quellenverzeichnis
I Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
II Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Individuelle Lebensdomänen mit Teilsystemen
Abbildung 2: Management-Regelkreis
Abbildung 3: Das 4-Säulen-Modell der WLB
III Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Kosten und Nutzen einer vereinbarkeitsfordernden Personalpolitik
Tabelle 2: Vergleich der gewünschten und tatsächlichen Tätigkeiten
Tabelle 3: Inhalte einer Führungskräfteschulung
1 Einleitung
Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben nimmt immer mehr an Wichtigkeit zu, wird aber gleichzeitig immer schwieriger zu realisieren. Dies lässt sich auf die neuen Herausforderungen für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter[1], wie die Globalisierung und den technologischen, wirtschaftlichen und organisationalen Wandel[2] zurückführen.
Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, müssen sich die Unternehmen u. a. einem Wertewandel[3] ihrer Beschäftigten sowie der demografischen Entwicklung[4] stellen. Auch die Zunahme der Anzahl erwerbstätiger Frauen[5] und der Fachkräftemangel werden häufig zentrale strukturelle Veränderungen der Arbeitswelt genannt.[6] Dies hat zur
Folge, dass das Thema „Work-Life-Balance“ immer mehr in den Fokus der Unternehmen und ihrer Mitarbeiter rückt.
Im Rahmen der vorliegenden Ökonomarbeit soll zunächst geklärt werden, weshalb das Thema Work-Life-Balance sowohl für Unternehmen als auch für ihre Mitarbeiter immer mehr in den Fokus rückt. Auf dieser Grundlage soll der Zusammenhang von Work-Life- Balance und der Zufriedenheit der Mitarbeiter herausgearbeitet werden. Ziel dieser Arbeit ist es, abschließend ein Konzept zur Verbesserung der Work-Life Balance zu entwickeln um die Mitarbeiterzufriedenheit positiv zu beeinflussen.
In einem ersten Schritt befasst sich das Kapitel 2 mit den Begriffen der „Mitarbeiterzufriedenheit“ und „Work-Life-Balance“ und seinen Bestandteilen, um sie abschließend einheitlich zu definieren. Im 3. Kapitel soll der Nutzen und die Notwendigkeit von Work- Life-Balance als auch die Konsequenzen einer Dysbalance aus Arbeitgeber- sowie aus Arbeitnehmersicht aufgezeigt werden. Darauf folgt in Kapitel 4 eine Herstellung des thematischen Zusammenhangs von Work-Life-Balance und der Mitarbeiterzufriedenheit. Da Work-Life-Balance-Maßnahmen als mögliche Antwort auf ein vorherrschendes Ungleichgewicht von Beruf- und Privatleben verstanden werden, welches maßgebliche Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat, wird im 5. Kapitel ein Konzept zur erfolgreichen und effizienten Implementierung dieser Maßnahmen erarbeitet. Abgeschlossen wird die Ökonomarbeit mit einem zusammenfassenden Fazit.
2 Theoretische Grundlagen
Im Folgenden werden die Begriffe Mitarbeiterzufriedenheit und Work-Life-Balance mit Differenzierung der einzelnen Komponenten „Work“, „Life“ und „Balance“ definiert. Besonders die Widersprüchlichkeit dieses Begriffs[7] soll verdeutlicht werden.
2.1 Mitarbeiterzufriedenheit
Zunächst wird der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit erläutert. In der heutigen Literatur finden sich diverse Definitionen, die versuchen, Mitarbeiterzufriedenheit zu erklären. Dabei ist festzustellen, dass bis heute kein einheitliches Begriffsverständnis hinsichtlich des Konstrukts der Mitarbeiterzufriedenheit vorliegt. Neuberger und Allerbeck sehen die Mitarbeiterzufriedenheit als kognitive Einstellung zur Arbeit, bei der die persönliche Bedeutung, die eine Person einem gewünschten Zustand beimisst, in den Vordergrund gestellt wird. Sie definieren Mitarbeiterzufriedenheit als „relativ überdauernde Einstellung einer Person zu verschiedenen Aspekten ihrer Arbeitssituation“[8] Andere Autoren wiederum sehen Mitarbeiterzufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches.[9] StockHomburg hingegen sieht in den beiden Ansätzen jedoch keinen Widerspruch, sondern versteht Mitarbeiterzufriedenheit als Einstellung, die auf einem Soll-Ist-Vergleich basiert.[10] Die Autorin Beate Sander setzt Mitarbeiterzufriedenheit mit dem allgemein gehaltenen Begriff Arbeitszufriedenheit gleich. Arbeitszufriedenheit wird von ihr als die Einstellung des Beschäftigten zu seiner Arbeit gesehen und lässt dadurch die Arbeitsmotivation erkennen. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit synonym mit dem Begriff Arbeitszufriedenheit verwendet, was auch in weiterer gängiger Literatur verbreitet ist.
2.2 Work-Life-Balance
Wörtlich übersetzt bedeutet Work-Life-Balance Arbeit-Leben-Ausgeglichenheit[11]. Damit ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Beruf und Privatleben gemeint. Auch das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) definiert Work-Life-Balance als „eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt“[12].
Erst bei separater Betrachtung der drei Bestandteile des Begriffs wird deutlich, dass eine klare Abgrenzung der beiden Lebensbereiche „Work“ und „Life“ in der heutigen (Arbeits-)Welt nicht mehr gegeben ist. Daher ist eine differenzierte Betrachtung der drei Teilbereiche wichtig.
2.2.1 „Work“
Die Abgrenzung der Begriffe „Work“ und „Life“ lässt darauf schließen, dass Arbeit lediglich die Tätigkeiten und Handlungen umfasst, die das Berufsleben mit sich bringt.[13] Doch auch die „freie“ Zeit bringt Arbeit mit sich: Hausarbeit, Kindererziehung und private Fortbildungen sind keinesfalls Dinge, die dem persönlichen Vergnügen und der Erholung dienen. Im Rahmen dieser Ökonomarbeit und im Kontext der Work-Life-Balance wird der Begriff „Work“, in Anlehnung an Michalk und Nieder, als alle Tätigkeiten, Rahmenbedingungen, Rollen, Funktionen und strukturellen Gegebenheiten, die in Beziehung zur Arbeit, zum Beruf und zu allem, was damit in Verbindung gebracht wird, gesetzt werden können[14], definiert. Michalk und Nieder unterscheiden die Arbeitswelt in drei Parametern: Zeit (Arbeitszeit), Tätigkeiten und Handlungen, wie bspw. Arbeitsaufgaben und Dienstreisen, sowie strukturelle Gegebenheiten. Darunter fällt in etwa der Ort des Arbeitsplatzes und dessen Ausstattung[15].
2.2.2 „Life“
Während „Work“ im Kontext der Work-Life-Balance, wie in Kapitel 2.2.1 geschildert, eindeutig den beruflichen Bereich meint, spricht der Begriff „Life“ laut Abele das Privatleben in all seinen Facetten an[16]. Auch Kirschten sagt, dass die „Lebenswelt“ aus Teilsystemen des Arbeits- und des Privatlebens bestehe. Das Privatleben lässt sich wiederum in vier Subsysteme unterteilen: Familienleben, Partnerschaft, Freizeit und private, also nicht erwerbstätigkeitsorientierte Arbeitsbereiche. Die nachfolgende Abbildung 1 zeigt, dass sich die Bereiche „Work“ und „Life“ nicht immer eindeutig differenzieren lassen, sondern es einen Bereich gibt, der sich durch eine Entgrenzung beider Lebensdomänen ergibt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Individuelle Lebensdomänen mit Teilsystemen
Eigene Darstellung
Um einen reibungslosen Fortlauf dieser Arbeit zu gewährleisten, muss das Element „Life“ eindeutig vom Begriff „Work“ abgrenzbar sein. Um eine Überschneidung mit der Definition des Begriffs „Work“ auszuschließen, versteht sich „Life“ hier und im Folgenden einzig und allein als das Privatleben des Erwerbstätigen mit all dem, was ihn betrifft, jedoch nichts mit seiner Erwerbstätigkeit zu tun hat.
2.2.3 „Balance“
„Balance“ kann mit Ausgeglichenheit oder Gleichgewicht übersetzt werden. Im Kontext der Work-Life-Balance beschreibt der Begriff eine symbolische Waage, die die Ausgeglichenheit zwischen den Bereichen „Work“ und „Life“ verdeutlicht. Dabei geht es jedoch nicht zwingend um eine gleich verteilte Gewichtung der beiden Lebensbereiche, sondern vielmehr ist Balance von den individuellen zeitlichen und inhaltlichen Prioritäten jedes Einzelnen abhängig und wird von den personenspezifischen Rahmenbedingungen des beruflichen und privaten Umfelds bestimmt. Um zu verdeutlichen, dass eine physikalische Gewichtung der beiden Lebensbereiche - in der Maßeinheit Zeit gemessen - das Verhältnis schnell aus dem Gleichgewicht bringen würde, lässt sich das Beispiel eines Acht-Stunde-Arbeitstages anbringen: Geht man von einer 30-minütigen Anfahrts- und Abfahrtszeit sowie einer einstündigen Pause aus, so würde die Waagschale des Bereiches „Work“ bereits mit zehn Stunden belastet. Hinzu kommt eine in etwa siebenstün- dige Nachtruhe, die das physikalische Gleichgewicht bereits ins Wanken bringt. Demzufolge wäre die Waagschale auf der „Work“-Seite mit zehn Stunden auf der „Life“-Seite mit lediglich sechs Stunden gefüllt. Daraus lässt sich ableiten, dass die bereits oben beschriebene psychologische Gewichtung mehr Sinn ergibt[17].
3 WLB im Fokus von Unternehmen und Mitarbeitern
Im Folgenden soll der Nutzen und die Notwendigkeit von Work-Life-Balance sowie die Konsequenzen einer Dysbalance aus Arbeitgeber- und aus Arbeitnehmersicht aufgezeigt werden.
3.1 WLB aus Arbeitgebersicht
Hauptziel eines jeden Unternehmens ist und bleibt die Gewinnerzielung. Ziele wie die Effizienz- und Produktivitätssteigerung[18] sowie die Mitarbeiterbindung und -Zufriedenheit verstehen sich als sogenannte Subziele, die zur Erreichung des Hauptziels beitragen und förderlich sind.[19] Mit dem Hintergrund der in der Einleitung geschilderten neuen Herausforderungen muss das angestrebte Betriebsziel über eine alternative Vorgehensweise erreicht werden.[20] Unterstützend wirkt dabei die Work-Life-Balance. Die Vorteile einer Implementierung von WLB-Maßnahmen sind für Unternehmen sehr vielschichtig.[21] Ein wichtiges Motiv für die Investition in Work-Life-Balance-Maßnahmen ist die Reduzierung von Fehlzeiten der Mitarbeiter und die daraus resultierenden Kosten.[22] Im Krankheitsfall eines Kindes, welches sonst in einer Betreuungseinrichtung untergebracht wäre, muss ein Elternteil zu Hause bleiben und die Betreuung übernehmen.
Fehlzeiten, hervorgerufen durch psychische Erkrankungen wie Burnout und Krankheiten des Bewegungsapparats, haben laut TK-Gesundheitsreport 2013 zugenommen.[23] Da gesunde, leistungsfähige und zufriedene Mitarbeiter die Grundlage eines erfolgreichen Unternehmens, das wettbewerbsfähig ist[24] und sich am globalen Markt behaup- tet[25],sind[26], muss das Unternehmen die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter erhalten und fördern, um sie längstmöglich im Unternehmen halten zu können.[27]
Durch den Einsatz von flexiblen Arbeitszeitmodellen und Maßnahmen zur Gesundheitsförderung (auf die zusammen mit allen weiteren genannten Maßnahmen in Kapitel 5.3 genauer eingegangen wird) fallen diese Fehlzeiten erst gar nicht an. Als weiteres Beispiel sind die Fluktuationskosten zu nennen, welche entstehen, wenn ein Elternteil - meist ist es auch heute noch die Mutter - in Elternzeit geht oder aus Unzufriedenheit das Unternehmen verlässt. Entweder muss Ersatz für den Mitarbeiter gesucht oder bereits vorhandenes Personal auf die zu besetzende Stelle hin qualifiziert werden.[28] Um Mitarbeiter mit Kindern zu unterstützen und Fluktuationskosten zu minimieren, ist es sinnvoll, die Möglichkeit von Arbeit in Teilzeit oder Telearbeit anzubieten. Auch Angebote zur Kinderbetreuung können diese Kosten senken. Auf eine Inanspruchnahme der Elternzeit folgt der Wiedereinstieg. Auch dieser ist an enorme Kosten geknüpft, da eine neue Einarbeitung und Gewöhnung an die entstandenen Veränderungen stattfinden muss. So gehen laut Schmidt Schätzungen davon aus, dass die Wiedereingliederung nach drei Jahren Elternzeit 75 Prozent der Kosten einer Neueinstellung verursacht, wobei bei einer Rückkehr nach einem halben Jahr lediglich 15 Prozent dieser Kosten anfallen.[29] Dies ist ein weiterer Grund, die Rahmenbedingungen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben durch entsprechende Maßnahmen zu verbessern. Eine vereinbarkeitsfördernde Personalpolitik kann also nicht nur die zuvor genannten Kosten mindern oder gar vermeiden und die Wettbewerbssituation verbessern, sondern sorgt durch Schaffung der erforderlichen Work-Life-Balance auch für zufriedene und motivierte Mitarbeiter - Eine Win-Win-Situation also. Den Vorteilen der Einführung von Work- Life-Balance-Maßnahmen stehen aber auch Kosten und Aufwand gegenüber. Diese lassen sich beispielhaft der nachfolgenden Tabelle entnehmen. In der Regel wiegt der Nutzen jedoch mehr als die getätigten Investitionen.[30]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Kosten und Nutzen einer vereinbarkeitsfördernden Personalpolitik Eigene Darstellung
3.2 WLB aus Arbeitnehmersicht
Nicht nur für Unternehmen, sondern auch für ihre Mitarbeiter, rückt das Thema WLB Balance immer mehr in den Fokus. Die eingangs genannten Veränderungen haben Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und den privaten Lebensbereich der Beschäftigten.
So ist der Wunsch nach Erwerbstätigkeit und Selbstverwirklichung von Müttern enorm gewachsen. Im Gegenzug sehnen sich immer mehr Väter nach mehr Zeit mit Ihren Kindern.[31] Jedoch können, aufgrund des Mangels an Betreuungsplätzen nur wenige Frauen ihren Beruf ausführen.[32] Hintergrund ist, dass die Koordination beruflicher und familiärer Anforderungen eine enorme Herausforderung darstellt.
Des Weiteren besteht, im Zuge des demografischen Wandels und der immer älter werdenden Gesellschaft, vermehrt Bedarf bei der Pflege von Angehörigen. Auch wenn diese Art der Versorgung viele Vorteile bietet, stellt sie oftmals eine extreme Belastung dar. Beschäftigte sehen sich gezwungen sehen, ihre berufliche Tätigkeit einzuschränken um sich ganz der Pflege des Angehörigen zu widmen.[33] Unter anderem tun der steigende Zeitdruck auf der Arbeit, in Kombination mit der Komplexität der Tätigkeiten sowie wachsenden Sorgen um eine langfristige Sicherung der Existenz, ihr Übriges für eine enorme psychische Belastung und Stress. Diese kann sich wiederum negativ auf die Gesundheit auswirken.[34]
Im Lebensverlauf eines jeden Menschen, wird unterschiedlichen Lebensbereichen eine persönliche und sich verändernde Gewichtung zugeschrieben. Diese Schwerpunkte bzw. gewünschte zeitlichen Verteilungen lassen sich jedoch nicht immer realisieren.[35] Die Tabelle 2 zeigt exemplarisch eine grafische Gegenüberstellung der gewünschten und der tatsächlich realisierten Verteilung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Vergleich der gewünschten und tatsächlichen Tätigkeiten Eigene Darstellung in Anlehnung an Michalk und Nieder
In einigen Bereichen lassen sich Unstimmigkeiten erkennen, da es dort nicht möglich ist, den Tätigkeiten in gewünschter Form und Intensität nachzukommen. Stress und Unzufriedenheit sind die Folge.[36]
4 Zusammenhang von WLB und Mitarbeiterzufriedenheit
Laut Badura et al. kann, aufgrund der eingangs beschriebenen gesellschaftlichen Entwicklungen, davon ausgegangen werden, dass das Thema WLB in den Unternehmen weiter zunimmt. Qualifizierte Fachkräfte werden Ihre Arbeitgeber zukünftig auch danach auswählen, inwieweit die Arbeitsstelle Voraussetzungen für ihre individuelle WLB schafft. Demnach ist davon auszugehen, dass eine vereinbarkeitsfördernde Personalpolitik nicht nur die Arbeitgeberattraktivität fördert, sondern auch zu einer erhöhten Mitarbeitermotivation und -Zufriedenheit führt.[37] Unterstützt wird diese Aussage von Sander, die Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben als einen wesentliche Einflussgrößen auf den Faktor Arbeitszufriedenheit sieht.[38]
[...]
[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht. [;y
[2] Vgl. Speidel, V. (2012), S. 114 ff.
[3] Vgl. Ladage, N. (2012), S. 83 ff.
[4] Vgl. Flüter-Hoffmann, C. (2010), S. 199.
[5] Vgl. Blahopoulou, J. (2012), S. 25.
[6] Vgl. wwwn.personalwirtschaft.de.
[7] Vgl. Kirschten, U. (2014) S. 19.
[8] Vgl. Neuberger, O./Allerbeck, M. (1978), S. 9.
[9] Vgl. Stock-Homburg, R. (2009), S. 24.
[10] Vgl. ebd., S. 18.
[11] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 21.
[12] Vgl. www.bmfsfj.de, Abruf am 11.05.2017.
[13] Vgl. Freier, K. (2005), S. 18.
[14] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 19.
[15] Vgl. ebd.
[16] Vgl. Abele A. E. (2005), S 176 ff.
[17] Vgl. Zaugg, R. (2006), S. 9.
[18] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 36.
[19] Vgl. Schobert, D. (2012), S. 235.
[20] Vgl. ebd.
[21] Vgl. Blahopoulou, J. (2012), S. 84.
[22] Vgl. ebd.
[23] Vgl. TK Gesundheitsreport 2013, S. 88. Unter www.tk.de, Abruf am 10.06.2017.
[24] Vgl. Schmeisser, W./Bruch, M., S. 45.
[25] Vgl. DGFP e.V. (2014) (Hg.), S. 9.
[26] Vgl. www.bundesgesundheitsministerium.de, Abruf am 10.06.2017.
[27] Vgl. Ulich, E. (2015), S. 27.
[28] Vgl. Schmidt, R. (2007), S 39.
[29] Vgl. ebd., S 40.
[30] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 37 f.
[31] Vgl. www.bmfsfj.de, Abruf am 15.06.2017.
[32] Vgl. Janke, D. (2004), S. 123.
[33] Vgl. Dunkel, W. (2015), S. 144.
[34] Vgl. Badura, B./Vetter, C. (2004), S. 6 ff.
[35] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 57.
[36] Vgl. Michalk, S./Nieder, P. (2007), S. 57 f.
[37] Vgl. Nitzsche, A./Kramer, J. (2015), S. 103.
[38] Vgl. Sander, B. (2008), S. 97.