Key-Account-Planung. Kundenentwicklungsplan. Betreuung von Schlüsselkunden im Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Gründe für eine strukturierte Key-Account-Planung

3 Rahmenbedingungen eines Key-Account-Plans

4 Aufbau eines Key-Account-Plans
4.1 Deckblatt und Managementzusammenfassung
4.2 Kundenanalyse
4.3 Eigene Position
4.4 Geschäftsentwicklung
4.5 Aktionsplan

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Account Plan Leiter

Abbildung 3: Grundaufbau von Key-Account-Plan

Abbildung 4: Kundenanalyse SWOT-Darstellung

Abbildung 5: Win-Win-Portfolio

Abbildung 6: Beispiel KAP - UVP

1 Einleitung

Für die Existenz und Entwicklung eines Unternehmens sind die Kunden von essenzi­eller Bedeutung. Dabei betrachtet jedes Unternehmen seine Kunden unterschiedlich und selektiert sie nach der Wichtigkeit für die Geschäftsentwicklung. Die großen Kunden, Kunden mit hohem Potenzial und die Eroberungskunden werden dabei an­deres bearbeitet als die kleinen. Diese Schlüssel-Kunden - Key-Accounts - bringen viele Chancen und Risiken mit sich. Zum einen kann ein Unternehmen mit ihnen stärker wachsen und wird zu Spitzenleistungen angetrieben, zum anderen kann ein Verlust von einem Key-Account die Existenz eines Unternehmens bedrohen. Somit ist die erfolgreiche Betreuung von Key-Accounts von hoher Wichtigkeit für den nach­haltigen Unternehmenserfolg.

Die Betreuung der Schlüsselkunden ist ein komplexes Konstrukt und umfasst viele Aspekte der Geschäftsbeziehung. Damit das Unternehmen, das Management und der Key-Account-Manager einen zielorientierten und umfassenden Überblick be­kommen, ist eine strukturierte Key-Account-Planung notwendig. Diese Planung wird mit Hilfe von einem Key-Account-Plan bzw. Kundenentwicklungsplan realisiert.

Der Key-Account-Plan gibt wichtige Informationen über den Kunden, die eigene Posi­tion und die Geschäftsentwicklung wieder. Aus diesen Informationen werden zielge­richtete Aktionen für das Management abgeleitet und deren Wirkung verfolgt. Die konsequente und gelebte Verfolgung des Plans wird zu einem mächtigen Werkzeug des Key-Account-Managements.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Systematik, Struktur und Nutzen des Key- Accounts-Plans praxisnah erläutert. Der erste Teil beschäftigt sich mit den Gründen für eine systematische Key-Account-Planung. Nachfolgend werden die Rahmenbe­dingungen für den Key-Account-Plan beschrieben. Anschließend werden der Grund­aufbau und Struktur des Plans vorgestellt. Als Fazit fasst man die Erkenntnisse die­ser Arbeit zusammen und geht auf die Wichtigkeit der sorgfältigen Umsetzung ein.

2 Gründe für eine strukturierte Key-Account-Planung

Die Key-Account-Planung gibt systematisch und analytisch einen Überblick für die künftige Markt-, Unternehmens- und Key-Account-Geschehen. Sie wird auch als Teil der Marketingplanung wahrgenommen und damit ein wichtiger Teil der Unterneh- mensplanung.^[1] Die maßgeblichen Gründe und Treiber für die Notwendigkeit einer strukturierten und wirkungsvollen Key-Account-Planung lassen sich wie folgt zusam­menfassen:^[2]

- Sehr große Abhängigkeit von einzelnen Kunden
- Hohe Komplexität des Kunden
- Überregionale und internationale Aufstellung
- Integration mehrere Fachabteilungen in den Beschaffungskonzept
- Investitionsentscheidungen in Gremien
- Veränderung des Einkaufsmanagements
- Reduzierung der Anzahl von Lieferanten und Abwicklung des Großteils der Geschäfte mit wenigen A-Lieferanten o Einsatz von "Global sourcing", "Lead buyer"-Konzepten und "Global Purchasing Teams" beim Kunden
- Hohe Ersetzbarkeit der Produkte und Leistungen
- Vielschichtiges Beziehungsnetz zwischen Lieferanten und Kunden
- Kundenanforderung an eine international einheitliche Vorgehensweise

Aufgrund der steigenden Dynamik und Komplexität von Umwelt- und Unternehmens­vorgänge bedarf es eines flexiblen Planungskonzepts für die Schlüsselkunden. Die­sen Anforderungen wird der Key-Account-Plan gerecht und entwickelt sich zu einem unabdingbaren Instrument zur Verfolgung und Weiterentwicklung einer Geschäftsbe­ziehung zu einem Schlüsselkunden. Ferner können einige Grundlagen für die Budge­tierung von Vertrieb aus den Ergebnissen des Planungsprozesses festgelegt wer­den.^[3]

3 Rahmenbedingungen eines Key-Account-Plans

Bevor man mit dem Aufbau des Key-Account-Plans startet, müssen folgende wichti­ge Fragestellungen geklärt sein:

Im welchen digitalen Format wird der Plan erstellt?

Es ist wichtig ein geeignetes Format für eine optimale Darstellung der Informationen auszuwählen. Die meisten Unternehmen sind mit einem Microsoft Office Paket aus­gestattet und greifen bevorzugt auf die Anwendungen wie Word, Excel und Power­Point zurück. Es gibt Unternehmen die Account-Pläne nur mit Hilfe von Excel darstel­len, einige dagegen greifen zu mehrseitigen PowerPoint Präsentationen. Zusätzlich gibt es eigene Key-Account-Programme, die spezielle auf die Datenbanken vom Un­ternehmen zugeschnitten sind und sicherheitsrelevante Strukturen (insbesondere Kopierschutz) beinhalten. Diese Programme können auch zum Teil spezielle Daten direkt aus dem CRM-System beziehen. Egal für welches Format man sich entschei­det, ist es wichtig, dass die Informationen klar, schnell und unmissverständlich dar­gestellt werden. Ein Aufbau in Form einer Präsentation bietet einen zusätzlichen Vor­teil, da so die Inhalte leichter vermittelbar werden. Bei international aufgestellten Un­ternehmen soll Englisch die Verfassungssprache sein.^[4]

Wo wird der Key-Account-Plan abgelegt?

Der Key-Account-Plan muss für alle beteiligten Mitarbeiter frei und einfach zugäng- lich sein. In der Praxis gibt es drei mögliche digitale Ablageorte^[5]

- CRM-System: klassischer Speicherort für kundenrelevante Informationen
- Intranet: breitaufgestellter und teils ordnerbasiertes Speicherort für viele inter­ne Daten
- Netzlaufwerk oder Cloud: kostengünstiger Speicherort mit geringerem Verwal­tungsaufwand für kleinere Unternehmen

Wer erstellt den Key-Account-Plan?

Auf der Abbildung 1 werden vier verschieden Möglichkeiten dargestellt, wer in die Erstellung des Plans einbezogen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Account Plan Leiter Quelle: Sieck, H. (2014), S. 16

Es gibt immer noch Key-Account-Manager, die ohne eine Planung die Schlüsselkun­den betreuen. Dabei stellt sich die Frage, ob die Fülle an Informationen und Aktionen umfassend festgehalten wird oder nicht? Im Falle eines Wechsels von diesem Mana­ger wird das Unternehmen womöglich nicht nur Verlust an Informationen sondern auch Verlust von Beziehung zu dem Kunden überstehen müssen.

Als zweite Stufe wird der einzelne Key-Account-Manager für die Erstellung des Plans verantwortlich sein. Sicherlich der ständige Kontakt mit dem Kunden und das daraus resultierende Wissen, das ein Key-Account-Manager besitzt, viele wichtige Inhalte eines Planes abdeckt. Jedoch verbergen sich auch Gefahren bei der Erstellung durch eine einzelne Person, wie z.B. Betriebsblindheit, Halbwissen, einseitige Sicht der Dinge und persönliche Interpretationen. Aus diesen Gründen ist es sinnvoll ein Key-Account-Team zur Ausarbeitung der Planung zu involvieren. ^[6]

In einem Key-Account-Team finden sich oft Mitarbeiter zusammen, die einen direkten Kontakt zum Kunden haben oder spezifische Inhalte für die Planung betragen kön nen. Als Beispielaufbau eines Key-Account-Teams können folgende Positionen mit einbezogen werden:^[7]

- Key-Account-Manager
- Mitarbeiter aus dem Vertriebsteam
- Vertriebsinnendienst
- Serviceleiter / Servicemitarbeiter
- Projektmanager:
- Qualitätsmanager
- Produktmanager / Marketingmanager
- Vertriebscontrolling

Auf der nächsten Stufe wird der Kunde bei der Informationsbeschaffung in den Pla­nungsprozess integriert. Dabei hilft der Key-Account-Plan systematisch die benötig­ten Informationen über den Kunden, Märkte und Wettbewerber zu sammeln. Jedoch sollte man vermeiden mit einem unausgefüllten Plan zum Kunden zu kommen und ihn wie einen Fragebogen durchzuarbeiten. Viel effektiver ist das Nachfragen nach Informationen in kleinere Abschnitte zu unterteilen und bei jedem Besuch ein paar Fragen stellen. So füllt sich der Kunde nicht ausgefragt und wird gerne zusätzliche Details teilen.

Als letzte Stufe ist die Erstellung des Plans gemeinsam mit dem Kunden anzusehen. Dabei werden auf einer hohen Managementebene in einem Planungsworkshop die Geschäftsziele, Strategien und Aktionspläne gemeinsam erarbeitet. Diese Art wird selten in der Praxis umgesetzt. Nur in einer strategischen Kunde-Lieferant-Beziehung und -Partnerschaft kann eine Planung auf dieser Stufe stattfinden.^[8]

4 Aufbau eines Key-Account-Plans

4.1 Deckblatt und Managementzusammenfassung

Auf dem Deckblatt eines Key-Account-Plans sind folgende Grundelemente abgebil­det: ^[9]

- Name und ggf. Unternehmenslogo des Kunden
- Name des verantwortlichen Key-Account-Managers
- Mitwirkende mit Positions- und Abteilungsbezeichnung
- Versionsnummer für die Verfolgung der Aktualität
- Letzter und nächster Termin für einen Review

Nach dem obligatorischem Deckblatt folgt oft eine Managementzusammenfassung. Diese Zusammenfassung gibt einen kurzen Überblick über die Neuigkeiten und wich­tige Veränderungen beim Kunden, die wichtigsten Ziele des Kunden, die grundle­gende Geschäftszahlen (z.B. Tendenzen im Umsatz und Lieferanteil), sowie aktuel­len kritischen Punkte und positiven Aspekten der Zusammenarbeit.

Anschließend an das Deckblatt und die kurze Zusammenfassung wird der Key­Account-Plan in drei Hauptgebiete unterteilt: Kundenanalyse, eigene Position und Geschäftsentwicklung. Dieser Aufbau wird schematisch auf der Abbildung 3 darge­stellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundaufbau von Key-Account-Plan

Quelle: Sieck, H. (2014), S. 10

4.2 Kundenanalyse

Die Kundenanalyse ist der zeitaufwendigste Bereich eines Key-Account-Planes. Die umfassende und sorgfältige Bearbeitung der Analyse kann neue Geschäftsansätze- und potenziale aufdecken. Es gibt folgende Grundbausteine einer Kundenanalyse:^[10]

Kurzprofil und wichtige Kennzahlen

Ein Kurzprofil gibt einen Überblick und das Tätigkeitsfeld des Kunden, benennt seine Branche, zeigt die Gesellschafterstrukturen und wichtige Beteiligungen auf. Die kun­denspezifischen Kennzahlen werden je nach Tätigkeitsfeld ausgewählt. Oft werden Kennzahlen wie Umsatz, EBITDA, Mitarbeiter- und Filialen-Anzahl eingesetzt. Wich­tig sind nicht nur eine stationäre Darstellung einer Kennzahl, sondern viel mehr ihre zeitliche Entwicklung und die Folgen der Veränderungen. Als Beispiel aus dem Han­del kann eine jährliche Steigerung der Anzahl von Filialen des Kunden auf einen ste­tigen Wachstum hinweise. Der Vergleich dieser Kennzahl mit dem Marktdurchschnitt gibt einen Anhaltspunkt, ob der Kunde eher der "Spitzenreiter" ist oder eine Unter­stützung im weiteren Ausbau braucht.

TOP 3 Ziele und Projekte

Das Wissen über die wichtigsten Ziele und Projekte des Kunden verhilft zu einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung. Wenn man den Kunden bei seinen Zielen unterstützt, wird man nicht als austauschbarer Lieferant sondern als einen Unterstüt­zer angesehen. Wenn man dem Kunden zum Erfolg hilft, wird man zusammen mit ihm auch erfolgreicher.

Die Ziele des Kunden, wenn er sie schon nicht selbst ausgearbeitet hat, müssen ins­besondere konkret, messbar und terminiert sein. Aus den drei Hauptzielen lassen sich weitere Teilziele ableiten, die mögliche Geschäftsansätze generieren können. Erst wenn man dem Kunden zeigt, wie die Zusammenarbeit zu seinen Zielsetzungen beitragen kann, wird der Kunde ernsthaftes Interesse an einer strategischen Bezie­hung mit dem Lieferanten entwickeln.

Einkaufsstrategie

Die Informationen zu der Einkaufsstrategie des Kunden sind von großer Bedeutung für den Key-Account-Manager. Diese Strategie gibt ggf. Grenzen vor, wie zum Bei­spiel, wenn der Kunde eine Zweilieferantenstrategie mit 75/25 Verteilung verfolgt. Ein Durchsetzen entgegen der Einkaufstrategie kann viele Stolpersteine mit sich bringen. Zum Beispiel versucht man den Lieferanteil mit Hilfe zusätzlicher attraktiver Preisstaf­felungen zu erhöhen. Dabei wird ein geschickter Einkäufer den verbesserten Betrag erfahren, den Anteil jedoch gleich lassen und den attraktiven Betrag für die unverän­derten 75% ansetzen.

Zu weiteren wichtigen Details, die eine Einkaufstrategie umschreiben können, zählen auch Informationen:

- Wie erfolgt die Beschaffung? (z.B. zentral oder dezentral)
- Gibt es "lead byuer" oder "global purchasing teams? Wer gehört ihnen an?
- Wie viele Lieferanten sind für das Produkt/Dienstleistung gewünscht?
- Wird eine Lieferantenbewertung durchgeführt und nach welchen Kriterien?

Markt- und Wettbewerbsumfeld

Der Abschnitt der Kundenanalyse soll die Veränderungen am Markt des Kunden, die Kunden und die wichtigsten Wettbewerber des Kunden festhalten. Als Ergebnisse werden mögliche Konsequenzen für den Kunden und letztendlich für den Lieferanten untersucht. Für diese Untersuchung stehen Analyse-Instrumente wie "5 Forces" von Porter und PESTLE zur Verfügung.

Anforderungen des Kunden

Hier werden die relevanten technischen, kommerziellen und logistischen Anforderun­gen des Kunden übersichtlich dargestellt. Der Überblick hilft die Fokussierung auf die wesentlichen Elemente des Produkts oder einer Dienstleistung zu erhalten und so den Anforderungen des Kunden kontinuierlich gerecht zu werden.

Schlüsselpersonen und Machstrukturen

In diesem Abschnitt geht darum die in den Entscheidungs- und Beschaffungsprozess involvierte Personen und ihre Rollen zu identifizieren. Ferner sollen die Einstellung dieser Personen zu dem Key-Account-Manager, ihren Einfluss auf die Entscheidung und die Kontaktintensität festgehalten werden. Bei der Analyse betrachtet man zu­sätzlich das interne Macht- und Beziehungsnetzwerk und bildet dieses in einer Be­ziehungsmatrix ab.^[11]

[...]

^[1] vgl. Kuss, A.; Tomczak,T. (2002), S. 20

^[2] vgl. Sieck, H. (2014), S. 7

^[3] vgl. Müllner, M. (2002), S. 169 5

^[4] vgl. Sieck, H. (2014), S. 11

^[5] vgl. Sieck, H. (2014), S. 13

^[6] vgl. Sieck, H. (2014), S. 16

^[7] vgl. Biesel, H. H. (2013), S. 80ff

^[8] vgl. Sieck, H. (2014), S. 29ff

^[9] vgl. Sieck, H. (2014), S. 18 8

^[10] vgl. Sieck, H. (2014), S. 23ff

^[11] vgl. Biesel, H. H. (2013), S. 169f