La Funzione Vendite in Periodi di Recessione Tra Sfide e Opportunità

Indice

Introduzione

I. La gestione commerciale
Introduzione
1. Principi evolutivi della funzione vendite
2. Un ambiente mutato: la teoria dell’ipercompetitivită
3. Strategie di crescita sostenibile
3.1 Il caso De Cecco: 123 di successi
4. Metodologie di Sales Effectiveness
4.1 Sviluppare una chiara strategia di vendita
Definizione e comunicazione degli obiettivi della funzione vendite
Conoscere il potenziale del mercato e segmentare la clientela
Marketing e vendite: tra cooperazione e coordinamento
Customer experience e strategie integrate multi-canale
Individuare le cinque principali strategie di crescita
Gestire ed aggiornare la documentazione
4.2 Definire processi di vendita efficienti
Identificare e adeguare i processi di vendita
Organizzare un’efficiente struttura della forza vendite
Imitazione e benchmarking
4.3 Introdurre sistemi di pianificazione e controllo delle attività e dei risultati della forza vendita
4.4 Supportare e incentivare le competenze
4.5 Tecnologie e strumenti per la vendita
5. Sfide e priorità per la sales force: ricerche a confronto
Conclusioni

II. L’arte del saper vendere
Introduzione
1. Evoluzione dei consumi nei periodi di post recessione
1.1 Mutati trend di consumo
1.2 Rischio e valore percepito dal consumatore
2. Il sales manager: tra leadership e collaborazione
2.1 Le sfide del nuovo millennio
2.2 Gli obiettivi del direttore vendite
2.3 Gli stili di leadership di un direttore vendite
2.4 Le caratteristiche di un direttore vendite
3. Pianificazione della forza vendita e geomarketing
4. Gestione strategica della forza vendita
4.1 Processi di reclutamento e selezione
4.2 Formazione e misurazione del relativo impatto
4.3 Motivazione e sistema retributivo
4.4 Misurazione e controllo delle performance di vendita
5. I venditori: analisi degli obiettivi e delle caratteristiche
5.1 Gli obiettivi dei venditori tra processo degli ordini, vendita creativa
e vendita missionaria
5.2 Le caratteristiche necessarie per essere venditori di successo
6. Clima aziendale e gestione delle funzioni cognitive
6͘1 Cos’ğ il clima aziendale
6.2 Gestione dello stress dei venditori
6͘3 L’isolamento del venditore
6͘4 L’importanza della cultura aziendale
6͘5 L’etica del venditore
Conclusioni

III. CRM e tecnologia a supporto delle vendite
Introduzione
1. La nascita e lo sviluppo della relazione col consumatore
1͘1 Customer experience, differenziare l’offerta in periodo di ipercompetitività
1.2 Conoscere le esigenze della clientela per incrementare la customer satisfaction
1.3 Customer value e customer lifetime value, due concetti profondamente interrelati
1.4 I vantaggi apportati dalla customer retention e gli strumenti che la supportano
1.5 Customer loyalty, tra metodi di misurazione e tipologie di clientela
2. CRM: definizioni, concetti e destinatari
2.1 Composite definizioni di CRM ed equivoci concettuali
2.2 Framework e misurazione dell’efficienza
2.3 Gli strumenti e le categorie di CRM
3. CRM analitico: raccolta e analisi integrata delle informazioni sulla clientela e sul mercato
3.1 Applicativi di reporting, semplici sistemi di raccolta e analisi dei dati
3.2 Online Analytical Processing (OLAP), modello di archiviazione dati più diffuso
3.3 Data Mining, modello più sofisticato di raccolta e processazione dei dati
4. CRM operativo: applicazioni di Service Automation, Marketing Automation e Sales Force Automation
4.1 Sistemi di Service Automation
4.2 Sistemi di Marketing Automation
4.3 Sistemi di Sales Force Automation
5. CRM collaborativo: applicazioni integrate alla telefonia, all’e-mail e al web
5.1 Applicazioni di CRM integrati ai sistemi di telefonia
5.2 Applicazioni di CRM integrati ai sistemi di posta elettronica
5.3 Applicazioni di CRM integrate alla rete web
6. E-commerce, nuove sfide e opportunità offerte dalla rete
6.1 Attività di commercio elettronico nel B2B e B2C
6.2 Il commercio elettronico e i social network
6͘3 Sfide e complessită dell’e-commerce
6.4 Misurazione delle performance del commercio elettronico
Conclusioni

IV. Caso Syngenta: dalla teoria alla pratica
Introduzione
1. Cenni storici e trend del comparto agricolo
1͘1 Gli anni ’80: tra eccedenza produttiva e nuovi trend di consumo
1͘2 Gli anni ’90: revisione della Politica Agricola Comune e mutamenti nel sistema produttivo e distributivo italiano
1͘3 Gli anni 2000: L’ genda 2000 e la crisi agricola
1͘4 L’attuale mercato globale dell’agroindustria
2. Syngenta: presentazione aziendale
2.1 Le origini storiche dell’azienda, un lungo processo di fusioni
2.2 I valori e gli obiettivi strategici aziendali
2.3 Andamento economico-finanziario di Syngenta in Italia e nel mondo
2.4 Il mercato degli agrofarmaci: quadro competitivo globale
3. Metodologie di marketing e sales effectiveness in Syngenta
3.1 Nascita del progetto MaSE e analisi dei sei pilastri costitutivi
3.2 Obiettivi del progetto MaSE e processi di sviluppo presenti e futuri
3.3 Diffusione della cultura MaSE in azienda
4. La funzione vendite di Syngenta Crop protection in Italia
4.1 La struttura del canale distributivo di Syngenta Crop Protection Italy
4.2 Il processo di forecast e la definizione dei budget
4.3 Gestione del tempo e collaborazione cross-funzionale
5. Gestione della forza vendita in Syngenta
5.1 Caratteristiche e requisiti richiesti al direttore vendite e ai venditori In Syngenta
5.2 Processi di reclutamento, selezione, inserimento dei membri della sales force
5.3 Le politiche di retribuzione, incentivazione e benefit
5.4 Le attività e le modalità di formazione
5.5 Modalità di valutazione delle performance
5.6 La reazione del team delle vendite al mutato clima economico aziendale
6. Strumenti e processi di CRM
6.1 La definizione di un modello globale di CRM
6.2 Approccio di CRM adottato da Syngenta Crop Protection in Italia
6.3 Strumenti a supporto dell’approccio di CRM in Syngenta Crop Protection Italy
Conclusioni

Conclusioni

Bibliografia e Sitografia

Ringraziamenti

INTRODUZIONE

Dalla metà del 2007, le economie mondiali sono state investite da una crisi finanziaria, commerciale, produttiva, politica e sociale, sfociata poi in una lunga recessione, che ha progressivamente scardinato gli equilibri di mercato esistenti, causando il fallimento di numerosi investitori ed imprenditori e riducendo sensibilmente il potere d’acquisto dei consumatori e la loro possibilità di far fronte ai debiti contratti.

In letteratura non esiste ancora nessuna definizione del concetto di recessione universalmente condivisa. Tuttavia, tecnicamente, il fenomeno recessivo può essere inteso come la contrazione per due trimestri consecutivi del prodotto interno lordo reale (ovvero deflazionato) di un Paese.¹ Quando ad esempio si genera una variazione negativa del PIL rispetto all’anno precedente inferiore all’1% si parla di crisi economica; quando invece è superiore all’1%, ma inferiore al 10% si evidenzia un periodo di recessione; quando, infine, la diminuzione del PIL supera i 10 punti percentuali per almeno tre anni, si fa riferimento a un periodo di depressione economica.² Analizzando l’andamento del ciclo economico su 21 Paesi Oecd (Organization for Economic Cooperation and Development)³ dal 1960 ad oggi, Claessens, Klose e Terrones⁴ hanno osservato che le economie sviluppate hanno vissuto in media sei cicli completi di recessione ed espansione, per un totale di 122 episodi recessivi nel periodo considerato. Benché si tratti di un numero elevato, le recessioni non accadono frequentemente, ma hanno caratterizzato il ciclo economico di tali Paesi solo per un 10% del tempo totale. Dalla metà degli anni ’80, le recessioni nelle economie sviluppate sono divenute meno gravi e frequenti, mentre le fasi espansive sono diventate più lunghe. Si tratta di un cambiamento che in letteratura viene definito come “grande moderazione”.⁵ Questo fenomeno sembra essere dovuto ad una serie di concause, quali la globalizzazione, i progressivi avanzamenti nei mercati finanziari, le modifiche nelle tipologie di produzione (maggiormente orientate ai servizi, rispetto che all’industria) e la definizione di migliori politiche macroeconomiche.⁶

Come già annunciato, negli ultimi tre decenni si q assistito ad un forte aumento dell’instabilità finanziaria, inevitabilmente sfociata, nel corso del 2008, in una recessione globale, chiamata Grande Recessione.⁷ Confrontando i vari periodi di rallentamento economico occorsi nel secolo scorso rispetto alla recessione in atto, si trovano due elementi principali di differenziazione: la portata mondiale della congiuntura negativa e una velocità di propagazione senza precedenti, che ha avuto il suo epicentro negli Stati Uniti, ma che si è poi estesa in diversi paesi del mondo, tra cui i più colpiti sembrano essere Gran Bretagna, Irlanda e Spagna.⁸ Attualmente le perdite mondiali si registrano nell’ordine di trilioni di dollari, con una diminuzione dei livelli produttivi, nel corso del 2009, di circa il 2,5% negli USA e del 4% nell’area Euro.⁹ La profondità di questa recessione, paragonabile per intensità solo alla Grande Depressione del ’29,¹⁰ e l’elevato numero di nazioni coinvolte hanno suscitato un rinnovato interesse rispetto alle cause e conseguenze che l’hanno generata. Nouriel Roubini, l’economista della New York University, uno dei pochi studiosi a prevedere l’inevitabile congiuntura negativa, ha definito questa recessione come una “tempesta perfetta” sull’economia,¹¹ in cui diverse cause si influenzano a vicenda determinando un circolo vizioso tra economia monetaria ed economia reale. La crisi finanziaria affonda le sue radici nella politica statunitense dell’era Greenspan,¹² tesa ad incentivare l’acquisto di case a basso costo, a concedere mutui (sub-prime)¹³ anche a coloro che non davano ragionevoli garanzie di restituzione, e a commercializzare derivati finanziari¹⁴ per importi nominali valutabili in migliaia di miliardi di dollari. Di fatto, la grande ricchezza generata negli Stati Uniti con la liberalizzazione dell’economia ha portato ad un aumento dei profitti nel reddito nazionale e ad un progressivo accentramento del benessere nelle mani di un ristretto numero di persone.¹⁵ La ricchezza accumulata veniva prestata a tassi in continua diminuzione, comportando una crescita della disuguaglianza dei redditi, con un ristagno dei salari per la maggior parte della popolazione americana e una conseguente diminuzione del potere d’acquisto dei consumatori.¹⁶ Per garantire la crescita economica del paese, evitando di ridistribuire la ricchezza, occorreva stimolare la domanda e i consumi, inducendo la popolazione a indebitarsi¹⁷ e promuovendo, attraverso una massiccia campagna pubblicitaria, l’utilizzo di carte di credito per il consumo corrente e la richiesta di prestiti ipotecari per l’acquisto di immobili. Gli organismi di credito e le autorità politiche hanno incoraggiato le famiglie a spendere più delle loro possibilità, esigendo soltanto un rimborso minimo dal 2 al 3% del totale dovuto. Inoltre, già verso la fine degli anni ’90, le regolamentazioni sui prestiti bancari erano state rese meno stringenti, diminuendo drasticamente i tassi d’interesse, allo scopo di favorire l’ottenimento di mutui. Quando alcuni operatori privati di Wall Street, nel tentativo di emulare Fannie Mae, costituita durante il New Deal dal governo federale americano per favorire la concessione di mutui, iniziarono a impacchettare mutui convertibili in obbligazioni, creando prodotti sempre più convenienti perché più rischiosi, Fannie Mae, per non perdere quote di mercato, decise di fare altrettanto, acquistando i sub-prime dai creditori che li avevano emessi e confezionandoli in pacchetti azionari (prodotti derivati) garantiti da mutui, generando processi di cartolarizzazione, talvolta irresponsabile.¹⁸ Questi pacchetti, sottoposti al giudizio delle agenzie di rating,¹⁹ venivano ceduti sulla piazza di Wall Street e potevano essere acquistati, per diverse classi di rischiosità, da chiunque desiderasse investire nel mercato secondario dei sub-prime. Per una serie di motivazioni tecniche e man mano che l’interesse degli investitori verso i titoli cartolarizzati è venuto meno, da questi titoli sono stati prodotti altri titoli (derivati), per i quali ad ogni mutuo ipotecario si generavano un multiplo di strumenti finanziari di vario genere che permettevano di parcellizzare il rischio di insolvenza che pesava sul prestito iniziale. Allo scopo di dare un’idea dell’aumento del volume di affari associato ai derivati, si consideri che dal 2000 al 2007 essi sono passati, come valore di sottoscrizione, da 100 trilioni a 600 trilioni di dollari, una cifra corrispondente all’incirca a 10 volte il PIL mondiale.²⁰

Purtroppo, a partire dal 2005, il crollo dei prezzi immobiliari, un rialzo dei tassi dì interesse troppo forte e rapido che ha colpito soprattutto le famiglie più esposte e vulnerabili,²¹ la dilatazione della concessione dei mutui anche a coloro che non avevano sufficienti garanzie da offrire (i cosiddetti “NINJA” - No Income No Job or Assets), la spropositata quantità di prodotti derivati immessi sul mercato e l’insolvenza crescente di alcuni debitori a seguito dell’incalzante crisi economica hanno portato all’esplosione della cosiddetta “bolla speculativa” dei sub-prime, che ha da subito investito le principali istituzioni finanziarie americane, causando il crollo delle principali borse, anche europee, contagiate dall’andamento disastroso di Wall Street.²² Come abilmente sintetizzato da Agostino Megale:

“L’economia virtuale ha mangiato così l’economia reale, […] in dieci anni nei quali mutui, carte di credito, prestiti bancari non garantiti hanno sopperito alla mancanza di liquidità delle tante famiglie di salariati e pensionati negli USA […] Alla caduta della domanda interna, si q sopperito con una espansione […] fondata sui debiti. I subprime.”²³

A partire dalla metà del 2007, infatti, le banche americane ed europee scoprirono di avere nei loro bilanci diversi titoli illiquidi ad alto rischio, successivamente definiti “tossici”, provenienti dalle numerose cartolarizzazioni e, dubitando del sistema dei prestiti e degli investimenti bancari e interbancari, incominciarono a bloccare la circolazione di capitali, causando il fallimento di molte imprese. Nella seconda metà del 2008 si è così passati da un’economia della fiducia a una del panico.²⁴ Da una simile situazione, è emerso con forza quanto le disuguaglianze nella distribuzione reddituale o la polarizzazione del reddito rappresentino nel lungo periodo un fattore dirompente e implosivo di un sistema finanziario, mettendo in discussione i caratteri dello sviluppo e le condizioni della crescita economica stessa.²⁵ Le società semipubbliche di erogazione di mutui, Fanny Mae e Freddy Mac, vengono nazionalizzate, mentre le principali società assicurative e di riassicurazione conoscono un periodo di grande difficoltà. Le principali banche di investimento americane entrano in crisi. Merrill Linch e Bear Sterns vengono vendute rispettivamente alla Bank of America e alla Morgan Chase. La storica banca d’affari Lehman Brothers, particolarmente esposta sul mercato immobiliare, viene lasciata fallire, dichiarando la più grave bancarotta della storia americana, con 613 miliardi di dollari di debiti.²⁶ Nel 2008, le borse mondiali avevano perso quasi 30 trilioni di dollari, ovvero la metà del PIL mondiale, mentre le famiglie americane avevano visto ridursi il proprio patrimonio netto di quasi 9 trilioni di dollari.²⁷ Il commercio mondiale ha registrato nello stesso anno, per la prima volta dopo un quarto di secolo, una vorticosa caduta, riflesso anche della ridotta disponibilità di crediti commerciali, mentre il PIL dell’area dell’euro q cresciuto dello 0,5% (contro il 3% nel 2007).²⁸

In una crisi di tali dimensioni, il 19 settembre 2008 viene predisposto un fondo a supporto delle attività finanziarie in sofferenza, volto a sostenere la ripresa dell’attività creditizia e stimolare la domanda aggregata.²⁹ Nonostante l’entità degli aiuti dispensati dalle istituzioni pubbliche e governative, appariva quanto mai compromessa la capacità delle banche di continuare ad erogare credito all’economia. La crisi, dopo essersi rapidamente estesa a ogni comparto della finanza, ha colpito nel corso del 2008 l’economia reale, influenzando le scelte di produzione e di consumo, espandendosi a livello planetario con grande velocità,³⁰ fino a contagiare anche Asia e America Latina. Secondo i dati riportati dal CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis³¹ (fig.1), il 2007 è stato caratterizzato da una crescita positiva dei livelli di produttività, soprattutto per i Paesi in via di Sviluppo, che registrano percentuali di cambiamento più che triple rispetto alle economie avanzate. Durante l’anno successivo, i gravi effetti generati dalla crisi finanziaria iniziano ad imporsi con conseguenze ben più drammatiche su tutte le economie mondiali, comportando una riduzione del trend di crescita produttiva e registrando un decremento più marcato per i Paesi Sviluppati.

FIG. 1: Andamento della produzione mondiale 2007-2009 (percentuale annuale di cambiamento).

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Fonte: CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis, 23 September 2010.

In generale, il duro impatto recessivo mondiale si è manifestato in una decisa caduta delle esportazioni nel quarto trimestre del 2008 (-6,7%) che ha portato ad una flessione dei ritmi produttivi nel comparto industriale. Con il ridimensionamento dei redditi e la conseguente diminuzione della domanda, la produttività globale è ulteriormente crollata nel corso del 2009, come si può osservare nel grafico sotto riportato. Il rallentamento produttivo delle imprese, con l’impennata seguita poi dalla discesa del costo delle materie prime o dei prezzi delle commodities³² e la difficoltà di ottenere prestiti bancari o di onorare i propri debiti, implica necessariamente una riduzione consistente dei volumi di vendita. Si osservi in merito l’andamento del commercio mondiale nel periodo 2004-2010 (fig.2).³³

FIG. 2: Andamento del commercio mondiale 2004-2010 (percentuale annuale di cambiamento).

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Fonte: United Nation, World Economic Situation and Prospect 2010.

* Dati previsionali, Stime 2009-2010.

Nel grafico si evidenzia un netto trend negativo già in corso a partire dal 2004, aggravatosi drammaticamente a partire dal 2008. Gli economisti concordano nel definire il 2009 come anno in cui la crisi ha raggiunto il punto più basso del ciclo economico, con un decremento sostanziale dei livelli di produttività per le economie avanzate (fig. 1), che non hanno potuto bilanciare l’ulteriore rallentamento del trend di crescita dei Paesi in Via di Sviluppo. La produzione industriale ha segnalato una frenata del ritmo di flessione soprattutto tra la fine del primo e l’inizio del secondo trimestre 2009.³⁴ Collaterale alla depressone produttiva, è il frequente ricorso da parte delle imprese alla cassa integrazione e, in prospettiva, un significativo aumento dei licenziamenti e della disoccupazione. Durante un suo intervento al Consiglio Europeo dell’11 Febbraio 2010, Barroso ha dichiarato 23 milioni di disoccupati, 7 milioni di disoccupati in più dei 20 mesi precedenti. Un dato allarmante è quello della disoccupazione giovanile, che salirebbe al 21%.³⁵ La situazione è ultimamente migliorata negli Stati Uniti, dove il tasso di disoccupazione è calato in giugno 2010 al 9,5% rispetto al 9,7% del mese precedente, superando le attese degli analisti che avevano previsto un rialzo al 9,8%. Sempre in giugno 2010, tuttavia, sono andati persi 125.000 posti di lavoro (15.000 in più delle previsioni) a causa del licenziamento di 225.000 lavoratori temporanei assunti il mese di giugno dal governo per il censimento.³⁶

A seguito del peggioramento del mercato del lavoro e del diffondersi dell’incertezza, si è assistito ad una riduzione dei consumi delle famiglie nel quarto trimestre 2009 (-0,3%).³⁷ D’altra parte, un protratto trend negativo di vendita, frutto di un generale clima di sfiducia, porta i consumatori a ridurre gli acquisti, trasformando i “big spenders into penny-pinchers just about everywhere”.³⁸ L’indice Bloomberg PMI (Purchase Manager Index),³⁹ rilevato a novembre 2009, aveva infatti evidenziato un’ulteriore contrazione delle vendite della grande distribuzione nell’Eurozona, per il quindicesimo semestre consecutivo, definendo una prolungata congiuntura negativa dei consumi.⁴⁰ Una ricerca⁴¹ svolta da Booz&Co.⁴² sui mutati atteggiamenti all’acquisto dei consumatori americani, ha sottolineato la gravità della situazione dichiarando che volumi di consumo procapite hanno seguito un trend negativo per due anni consecutivi (2008 - 2009). In base ai dati forniti da A.T. Kearney,⁴³ i settori più colpiti dalla drammatica riduzione dei consumi a livello mondiale, sono quelli dei beni non di prima necessità, ovvero secondari, in particolare: delle auto, delle cucine e dei bagni, dei tappeti, delle tende e dei mobili, dei viaggi di piacere, del vino e della ristorazione. Il crollo della domanda è inoltre aggravato da un critico cambiamento demografico. L’invecchiamento della popolazione è in continuo ed accelerato aumento: mentre la popolazione in età lavorativa diminuirà di circa 2 milioni di persone entro il 2020, il numero di ultrasessantenni aumenterà ad una velocità doppia rispetto al periodo di pre-recessione, causando serie implicazioni non solamente a livello della diversa composizione dei consumi, ma anche in relazione alla difficoltà di mantenere una popolazione inattiva in continua espansione e con prospettive di vita maggiori.⁴⁴ Il crollo dei valori immobiliari ha altresì ampliato questa tendenza al risparmio in tutti i paesi dove la previdenza sociale e le pensioni sono basati su sistemi di assicurazione che hanno preso la forma di fondi pensione, e che prevedono necessariamente importanti ribassi dell’ammontare delle prestazioni future. L’accumulo delle scorte di prodotti finiti si q, inoltre, intensificato, raggiungendo, a fine 2008, livelli nettamente superiori alla norma. Di riflesso, le economie emergenti sono state investite dalla crisi attraverso il deflusso di capitali esteri, a seguito della liquidazione di investimenti azionari e obbligazionari da parte di banche e fondi di investimento internazionali. In questi Paesi si e assistito nel corso del 2008 ad un forte rallentamento del ciclo economico (+6,1% contro un +8,3% del 2007), anche se non in misura tanto grave quanto nelle economie avanzate. A questo, si aggiunge anche il recente scoppio della crisi greca, che ha imposto un’ulteriore accelerazione e un’anticipazione alle misure fiscali di riparazione, non solo in Grecia, ma anche nel resto d’Europa.⁴⁵ In definitiva, tutti i paesi duramente colpiti dalla recessione hanno sperimentato una tendenza crescente del rapporto debito pubblico/PIL e hanno dovuto pensare ad una exit strategy dagli squilibri di finanza pubblica. All’inizio del 2010, la recessione mondiale ha cominciato ad attenuarsi, anche se con qualche incertezza e dai sondaggi d’opinione hanno iniziato ad emergere segnali di minore pessimismo. Anche le condizioni dei mercati finanziari internazionali hanno continuato a migliorare, sostenute da una maggior fiducia degli investitori. La recessione mondiale pare un panel di 2000 consumatori americani, rappresentativi di diversi segmenti demografici e territoriali e per diverse categorie di prodotto e reti di vendita. Ibid., p.1. essersi, quindi, arrestata profilando una seppur debole ripresa. La nuova ondata di ottimismo ha contribuito a ridurre il livello di ansietà tra i consumatori, nonostante si mantenga a livelli elevati, soprattutto in Spagna e Messico.⁴⁶ Livelli di fiducia maggiori sono registrati soprattutto in Cina e Brasile, non a caso due mercati emergenti, che possono trarre beneficio dalla crescente inflazione soprattutto in Europa.⁴⁷ Dall’osservazione dei principali indicatori congiunturali (fig. 3), si evidenzia, inoltre, un ciclo di riprese a due velocità.⁴⁸

FIG. 3 : Andamento economico e crescita globale (percentuale annuale di crescita)⁴⁹

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Fonte: International Monetary Fund, April 2010.

Da una parte vi sono le economie in via di sviluppo, che, nonostante abbiano subìto una forte recessione, riescono attualmente a mantenere livelli di crescita piuttosto sostenuti, che si prevede raggiungano addirittura i 6,5 punti percentuali nel 2011. Dall’altra, i paesi avanzati continuano ad arrancare in una ripresa dai ritmi decisamente più moderati, facendo emergere una fondamentale diversità in termini di tempi di recupero. Pertanto, il problema principale per le economie sviluppate, non è solamente quello di aver attraversato un periodo di recessione più o meno acuta, ma il fatto che non riescano a recuperare ad un ritmo sostenuto. Se dovesse continuare questo trend di sviluppo, la recessione potrebbe divenire di carattere strutturale, causando una diminuzione permanente del ritmo di crescita dei paesi e delle industrie. In base alle proiezioni dell’International Monetary Fund pubblicate nell’aprile 2010, le previsioni per il 2011 sono in effetti molto positive per i paesi in via di sviluppo, ma di entità modesta per le economie avanzate, soprattutto per i paesi dell’eurozona.

In generale, dopo quasi un triennio di crisi, il contesto economico mostra una situazione fortemente perturbata, con evidenti ripercussioni per le maggiori economie, come il crollo dei consumi e degli investimenti, la contrazione del PIL dei maggiori paesi, l’aumento della disoccupazione, nonostante le politiche di sostegno messe in atto e il finanziamento di programmi di stimolo alla ripresa. Allo stato attuale, la riorganizzazione del commercio mondiale in corso pone il problema di come promuovere in modo competitivo una generale ripresa, volta alla stabilità dei mercati nazionali e internazionali. Di fatto, concorrenza e stabilità sono obiettivi complementari sul piano economico, ma talvolta di complessa coniugazione.⁵⁰ D’altra parte, come argomentato dal direttore scientifico di NENS Stefano Fassina:

“La crisi q una crisi di transizione. Per uscire dalla crisi non si può puntare a ripristinare lo status quo ante. Ecco perché non possiamo definire l’attuale fase come crisi finanziaria, ma dobbiamo definirla transizione. Transizione da un ordine mondiale, noto ed insostenibile, ad un altro, da costruire […] Dobbiamo trovare un equilibrio sostenibile.”⁵¹

Come i Governi, anche le aziende devono essere in grado di sostenere la propria crescita, per raggiungere obiettivi di concorrenza e stabilità adeguati a competere in maniera duratura e sostenibile su mercati in continuo mutamento. I nodi da sciogliere del sistema produttivo e di vendita richiamano strategie anticrisi fondate su un’impostazione antirecessiva e un impiego di risorse importanti, all’interno di un diverso quadro di governance aziendale e commerciale. All’interno della stessa azienda, la funzione vendite deve riuscire a gestire numerosi fattori (umani, temporali, economici e finanziari) per cercare di ridurre al minimo l’impatto negativo generato sull’organizzazione dalla congiuntura sfavorevole e perseguire obiettivi di fatturato in grado di garantire la sopravvivenza dell’impresa nel lungo periodo.

A tre anni dall’inizio della crisi e a ripresa già avviata, q possibile guardare con una certa oggettività agli effetti prodotti sull’economia, per cercare di tracciarne un primo bilancio e analizzare quali metodi seguire per adottare un approccio di crescita organico e concreto, che possa portare non solo a minimizzare gli effetti negativi generati dalla recessione, ma anche a creare vantaggi competitivi di lungo termine. Da questo presupposto, nasce il presente studio sulla funzione vendite, che ha come scopo ultimo quello di analizzare le teorie e le metodologie suggerite dalla letteratura per affrontare positivamente e proattivamente i ciclici periodi di recessione, accettandone le sfide e approfittando delle condizioni favorevoli che ne possono scaturire.

Naturalmente, mantenere alti volumi di vendita e quote di mercato durante congiunture negative è un obiettivo decisamente sfidante per le imprese: le occasioni di rilancio si scontrano con le difficoltà di una stretta creditizia e con l’esigenza di convivere con una complessità aziendale sempre più marcata. Tuttavia, è proprio nelle difficoltà che emerge l’eccellenza dei manager. Il report annuale pubblicato da A.T. Kearney⁵² testimonia l’effettiva possibilità di realizzare risultati eccellenti anche in periodi negativi, sottolineando quanto l’ottenimento di un simile obiettivo sia possibile, agendo sulle pianificazioni aziendali e su un’adeguata gestione del personale, delle funzioni di business e dei relativi budget.

Lo scopo ultimo di questo elaborato può essere articolato in una serie di sotto-obiettivi correlati e specifici. Il primo consiste appunto nell’individuare, partendo dai contributi presenti in letteratura, le sfide, commerciali e non, connesse a periodi di recessione di vasta portata. A questo scopo verrà toccato il tema dell’ipercompetitività e discusse le conseguenze negative generate dalla Grande Recessione sul governo commerciale d’impresa e sui comportamenti delle persone che la compongono.

Nel contempo si intende individuare le opportunità di mercato che possono scaturire da economie instabili, dimostrando quanto in realtà i momenti di crisi o di recessione offrano concrete possibilità di creare nuovi paradigmi imprenditoriali. In letteratura, infatti, si contano numerosi contributi di ricercatori ed esperti, diffusi per esortare manager e imprenditori a interpretare ogni sfida come un’opportunità di crescita, come un’occasione di apprendimento e sviluppo a servizio dell’evoluzione e della competizione aziendale.

Per le imprese, la Grande Recessione in atto non si traduce solamente in un calo generalizzato delle vendite e della produzione, ma anche in una riduzione degli investimenti e in un ridimensionamento dei budget perseguito allo scopo di minimizzare costi operativi e di gestione. Tuttavia, proprio in relazione al taglio dei costi, il management corre il rischio di mettere in atto delle azioni incerte e non basate su un’attenta pianificazione.⁵³ Un ulteriore obiettivo della ricerca è quindi quello di analizzare le più recenti metodologie di sales effectiveness proposte dalla letteratura e creare un framework integrato, condiviso e strutturato, che comprenda un focus sulle aree d’azione, sui passi da intraprendere, sugli investimenti da promuovere, ma anche sui rischi da evitare, per ottenere buoni risultati commerciali e vantaggi competitivi sostenibili nel lungo periodo.

Lo studio, supportato da evidenze e ricerche scientifiche oltre che dalle opinioni degli esperti e consulenti di settore, mira altresì ad evidenziare la centralità dei dipendenti nel processo di rinnovo strategico e di mantenimento di un sano e profittevole clima aziendale. L’impresa, infatti, non è solo un insieme di processi e di investimenti, ma è composta da persone e sono proprio queste ultime a determinarne in gran parte l’efficienza produttiva ed operativa aziendale.

Infine, si intende sottolineare l’importanza giocata dalle nuove tecnologie nell’implementazione dell’innovativo approccio di crescita. Questo obiettivo è volto a dimostrare che i vantaggi offerti dalle tecno scienze consentono di migliorare l’efficienza gestionale d’impresa, suggerendo modelli strategici basati sullo studio incrociato dei dati di mercato o di altre fonti informative affidabili e consistenti.

Per perseguire tali obiettivi, in accordo con le peculiarità strutturali e linguistiche imposte dalle literary review, è stato necessario mantenere un approccio metodologico eclettico, nella volontà di dar voce ai molteplici punti di vista di economisti, ricercatori e studiosi che si sono occupati delle diverse tematiche correlate al tema in oggetto. In realtà, in letteratura sono ancora piuttosto scarsi i contributi sviluppati in merito al tema della gestione della funzione vendite in periodi di recessione. Per elaborare il presente studio ho quindi dapprima individuato e scelto gli argomenti a mio parere maggiormente correlati al tema centrale e, successivamente, ho sviluppato una serie di ricerche monografiche per supportare le diverse tesi esposte nel corso dell’elaborato.

Una delle difficoltà principali incontrate nella stesura di questo studio è stata appunto quella di raccogliere, catalogare e accorpare i diversi contributi di studio, individuando correlazioni e divergenze concettuali per poi esporle in un corpo testuale coerente e coeso. Un’ulteriore elemento di complessità è stato individuare quali argomenti fossero effettivamente correlati alla gestione della funzione vendite e quali altri invece dovessero essere trattati in senso più generale, perché maggiormente connessi alle attività di marketing. Le funzioni di marketing e vendite non hanno confini ben delineati, in ragione anche della necessaria cooperazione cross-funzionale che caratterizza le attività svolte dalle due aree di business. Alcuni argomenti sono quindi stati solo accennati, come ad esempio l’importanza di un’adeguata gestione dell’offerta di prodotto e del pricing, come anche di una corretta azione promozionale volta al raggiungimento di maggiori quote di mercato. Benché queste attività siano essenziali al successo aziendale, soprattutto in periodi di recessione, ho ritenuto rientrassero maggiormente nell’ambito di responsabilità del marketing e ho preferito lasciare in secondo piano la loro trattazione.

La bibliografia utilizzata è piuttosto ampia e comprende testi, per la maggior parte contemporanei o successivi allo scoppio della crisi, provenienti da molteplici tipologie di fonti, principalmente in lingua anglofona, divulgati da ricercatori ed esperti di vari settori e operanti in diversi paesi del mondo. La fonte primaria di informazione è costituita da circa 380 articoli scientifici cartacei o disponibili in biblioteche online, pubblicati su riviste di settore. Si ricordano tra i principali: Journal of Personal Selling & Sales Management, Ivey Business Review, Industrial Marketing Management, Sales and Marketing Management. Il contributo maggiore offerto da queste ricerche consiste nel fornire analisi empiriche, talvolta qualitative, di numerosi casi aziendali o di ricerche di mercato riguardanti ambiti specifici e ben delineati. Gli autori di questi articoli, quasi sempre scritti a più mani, sono principalmente economisti, professori universitari o giovani ricercatori specializzati, a garanzia dell’affidabilità dei dati raccolti e della profondità di analisi sviluppata.

Un’altra importante fonte letteraria q rappresentata dai circa 250 white paper e research paper pubblicati da alcune agenzie di consulenza direzionale di calibro mondiale, come Accenture, A.T. Kearney, Booz&Co., Capgemini, Ceccarelli, McKinsey, e Sales Effectiveness. Il vantaggio offerto da questi studi consiste nel poter valutare da un punto di vista pratico le difficoltà da superare, come anche le opportunità da cogliere in periodo di recessione, sulla base delle esperienze maturate dai colossi della consulenza manageriale. Gli autori di queste opere, scaricabili direttamente dai siti web delle relative agenzie direzionali, sono gli stessi consulenti, esperti di economia e di finanza aziendale, che, osservando gli andamenti di mercato e le reazioni mostrate dai propri clienti ai diversi cambiamenti strategici implementati, valutano e propongono modalità di crescita e metodologie di sales effectiveness declinate ai diversi contesti locali.

Inoltre, le opere monografiche rappresentano una solida base teorica, basti pensare ai testi di Kotler e di Buttle, entrambi rinomati esperti di marketing. Tuttavia queste fonti sono meno utilizzate, rispetto a quelle precedenti, perché spesso troppo accademiche o datate per rientrare in un ambito di analisi strettamente specialistico e contemporaneo. Altre fonti bibliografiche sono costituite da numerosi articoli pubblicati su quotidiani o mensili online, come: Economist.com, Il Sole24Ore.com, Mark-Up.it o Outlook (malgrado siano testi meno scientifici e approfonditi degli articoli pubblicati sulla stampa di settore, hanno il vantaggio di essere attendibili e tempestivamente aggiornati); oppure ricerche e report pubblicati sulla rete da diversi istituti internazionali, come Aberdeen Group, Corporate Executive Board, Nielsen, Global Technology Distribution Council, Nucleus Research, Osservatorio Multicanalità, ecc. (in questo caso si tratta di fonti utilizzate soprattutto per analizzare i trend di consumo e i dati raccolti tramite ricerche di mercato). Nonostante la diversità delle tipologie di fonti utilizzate, per ogni capitolo se ne individuano una o due emergenti, scelte in base alle caratteristiche delle fonti stesse e alle peculiarità del tema trattato.

L’elaborato è suddiviso in quattro capitoli. Nel primo si evidenziano i punti principali della tematica generale, stilando un quadro teorico e tecnico di riferimento per i capitoli successivi; nel secondo vengono approfonditi specifici temi correlati alla gestione dei membri della sales force, mentre nel terzo viene analizzata l’importanza della creazione di relazioni di valore con il consumatore, rilevando le funzionalità e i vantaggi dei principali strumenti tecnologici a supporto dell’attività commerciale e di Customer Relationship Management. Con l’ultimo capitolo, infine, si intende conferire spessore pratico alla base teorica discussa nelle parti precedenti, sviluppando uno studio del caso aziendale Syngenta, il cui management ha saputo condurre una buona gestione commerciale in periodo di recessione.

Dando uno sguardo più in dettaglio alla struttura del presente elaborato, nel primo capitolo viene introdotto l’argomento della gestione commerciale, concetto vasto e composito. Per comprendere come i processi commerciali si siano modificati, e in un certo senso complicati nel tempo, si propone inizialmente un breve excursus dei principi evolutivi della funzione vendite, dall’affermazione della Rivoluzione Industriale, fino ai nostri giorni. Il quadro d’analisi contestuale sarò poi completato con la presentazione della teoria dell’ipercompetitività di Valdani e D’Aveni, necessaria a comprendere la già crescente instabilità e perturbabilità che caratterizzava il mercato anche in tempi anteriori alla Grande Recessione. La panoramica contestuale analitica così elaborata è funzionale alla presentazione di modello di crescita sostenibile (di tipo organico o inorganico), ovvero un percorso di sviluppo aziendale supportato da un atteggiamento proattivo da parte dei manager e dei dipendenti e teso al miglioramento organizzativo in termini di efficacia commerciale e di governance (tramite l’ampliamento dimensionale oppure attraverso una più efficiente gestione dei processi e della clientela). Si propone in merito il caso De Cecco, azienda italiana capace di ottenere ottimi risultati e mantenerli nel tempo anche in periodo successivo alla crisi, grazie soprattutto ad una migliore allocazione delle risorse disponibili. Il capitolo prosegue introducendo le metodologie di sales effectivess, suggerite dalle principali agenzie internazionali di consulting. Tali metodologie vengono suddivise in cinque macrogruppi strategici volti a definire l’adeguamento della struttura organizzativa agendo: sulle strategie e i processi di vendita, sul monitoraggio e il controllo delle performance di vendita, sulle competenze della sales force e sulle tecnologie a supporto delle attività commerciali. Il capitolo si conclude con un’analisi comparativa empirica svolta su alcune aziende internazionali, in merito alle priorità e alle sfide percepite e alle azioni recentemente sviluppate dai direttori vendite. Questa analisi ha lo scopo di comprendere il generale livello di importanza conferita dal management aziendale ad una corretta gestione commerciale in periodo di recessione. Nella stesura di questo capitolo sono stati utilizzati per la prima parte soprattutto i contributi monografici offerti da Caruso, in Apologia del Venditore (2003), Gestire l’impresa del 2000 (1999) e L’evoluzione d’Impresa (2008), mentre per l’individuazione delle metodologie di sales effectiveness sono stati utilizzati prevalentemente white paper pubblicati, a partire dal 2007, dalle agenzie di consulting (in particolare di Accenture e Capgemini) e i research paper pubblicati di recente soprattutto da CSO Insights e Forum. Un contributo interessante per questa parte è stato inoltre fornito da Loudon, in More Sales, Same People, opera più volte citata nel corso del capitolo.

Il secondo capitolo sviluppa il tema correlato alla gestione dei membri della forza vendita, in un contesto di mercato in continua trasformazione. Il capitolo si apre appunto con una panoramica dei principali trend di consumo, che consente di evidenziare nuove tendenze e crescenti necessità di una clientela sempre più esigente. Tale analisi è funzionale a valutare l’effettivo impatto generato sulla sales force e in particolare sui venditori da mutati atteggiamenti di consumo. La seconda parte del capitolo è propriamente dedicata alla definizione degli obiettivi, dei ruoli, delle responsabilità e delle caratteristiche dei sales manager e dei venditori, con uno specifico focus sui diversi stili di leadership che un direttore vendite potrebbe (o dovrebbe) assumere e sulle attività di pianificazione, di geomarketing e di gestione della sales force. A questo proposito verranno affrontati i temi del reclutamento, selezione, formazione, incentivazione dei venditori, nonché delle modalità per controllare, valutare e definire obiettivi e performance commerciali individuali. Nella parte conclusiva del capitolo, infine, viene introdotto il concetto di clima aziendale, sottolineando l’importanza del mantenimento di un sano e rilassato ambiente lavorativo, per evitare di apportare ulteriore stress ai venditori, i quali già subiscono molteplici pressioni psico-emotive dovute alle crescenti difficoltà di realizzare obiettivi di fatturato in periodi di stretta economica e al frequente isolamento generato sul posto di lavoro. Altro concetto correlato al clima aziendale e all’atteggiamento etico mostrato dai venditori q quello della cultura d’impresa, fenomeno complesso e difficilmente replicabile, che, se opportunamente gestito può portare a vantaggi competitivi sostanziali. Le principali fonti bibliografiche utilizzate nella stesura di questo capitolo sono costituite da recenti research paper e report di mercato pubblicati online per la prima parte relativa alla definizione dei principali trend di consumo, mentre per la seconda parte più specifica sulla gestione della forza vendita e sui concetti di clima e cultura aziendale sono stati utilizzati soprattutto articoli scientifici pubblicati in riviste di settore, talvolta antecedenti la recessione.

Il terzo capitolo q teso a sottolineare la centralità della figura del consumatore per l’attività commerciale. La penultima parte dell’elaborato apre, infatti, con un’analisi delle strategie relazionali seguite dalle aziende per attrarre nuovi clienti e mantenerli in portafoglio. Vengono quindi affrontati i temi della customer experience, della customer satisfaction, customer value, customer retention e customer loyalty, che rappresentano le principali dimensioni interattive attraverso le quali l’azienda può generare relazioni di valore con la propria clientela. La seconda parte del capitolo è invece dedicata ad uno studio più approfondito delle tecnologie e metodologie di Customer Relationship Management (CRM operativo, analitico e collaborativo), definendone i vantaggi e le opportunità di sviluppo, come anche i rischi e i costi di gestione. Scopo del capitolo è quello di dimostrare che tali sistemi consentono di ottimizzare la relazione con il cliente, contribuendo a definire un’offerta adeguata alle sue esigenze, sfruttando anche modelli di contatto multicanale. Questi strumenti sono inoltre in grado di supportare le attività amministrative e gestionali di back office, che spesso occupano gran parte del tempo lavorativo dei venditori, come anche dei restanti membri delle funzioni vendite e logistica. In questo capitolo sono stati impiegati riferimenti letterari monografici soprattutto per sviluppare i temi correlati all’ottimizzazione della relazione con la clientela e per fornire una base teorica accademica relativa alla natura e utilizzo degli strumenti di CRM. Importante, in particolare, il contributo di Buttle, in Customer Relationship Management. Concepts and technologies. Nella trattazione più tecnica e funzionale degli strumenti di CRM sono invece stati utilizzati soprattutto articoli scientifici, in particolare quelli pubblicati sulle riviste Customer Relationship Management e Harvard Business Review.

Nell’ultimo capitolo, infine, viene presentato il caso della multinazionale Syngenta, uno dei principali attori dell’agribusiness e leader nell’offerta di agrofarmaci, di semi selezionati per la coltivazione di fiori ornamentali e orticole, e di prodotti per la cura di prati e giardini. Il capitolo è strutturato sulla base dei concetti discussi nelle parti precedenti dell’elaborato. Lo scopo è quello di dimostrare come un’azienda di calibro mondiale possa raggiungere ottimi risultati anche in periodi di recessione, mettendo in pratica le metodologie di sales effectiveness suggerite dalle agenzie di consulting e dalla letteratura in generale. Non a caso, Syngenta è da anni supportata da Capgemini, specializzata in consulenza dirigenziale e in metodologie di sales effectiveness. Prima di entrare propriamente in merito al caso aziendale, si propone una panoramica generale sull’andamento economico del comparto agricolo dagli anni ’80 fino alla Grande Recessione, per comprendere il contesto di mercato e i meccanismi che governano la peculiare anticiclicità del settore. Dopo una breve presentazione della storia, degli obiettivi e delle attività dell’azienda, si analizzano i volumi di vendita realizzati dalla stessa in periodo di pre e post recessione, indicando le cause che hanno portato ad un’accelerazione o a un rallentamento nel trend di crescita dei fatturati. Per una migliore lettura dei dati di mercato, si propone successivamente un’analisi dell’ambiente competitivo per il settore degli agrofarmaci e degli altri prodotti chimici connessi, evidenziando l’effettiva superiorità di Syngenta (soprattutto nell’offerta di prodotti agrochimici) rispetto agli altri attori di mercato, tra i quali spiccano nomi come Bayer e Monsanto. I paragrafi che seguono in merito alle metodologie di sales effectiveness adottate, vengono inseriti nell’ambito del progetto MaSE (Marketing and Sales Effectiveness), di recente introdotto in azienda a livello internazionale e direttamente correlato alla gestione commerciale in periodi di stretta economica. Vengono quindi presentate metodologie di strutturazione organizzativa, pianificazione strategica, forecasting, budgeting, territory planning, collaborazione cross- funzionale e distribuzione. Si approfondisce l’analisi del caso aziendale con uno studio della gestione dei membri della forza vendita, in merito alle politiche di reclutamento, selezione, retribuzione, incentivazione e formazione che permettono di mantenere alta la reputazione dei venditori di Syngenta, come esperti professionali e altamente specializzati. Un particolare focus verrà inoltre sviluppato in relazione alle modalità di valutazione delle performance e dell’etica dei venditori, nonché di mantenimento di un sano e profittevole clima aziendale. L’analisi si conclude con uno studio sugli strumenti e sulle strategie di CRM adottate da Syngenta, in accordo con le teorie MaSE. Vengono presentati quindi alcuni modelli di riferimento, per definire i bisogni, la segmentazione e il valore dei clienti e della relazione con essi istaurata, e le tecnologie implementate a supporto dell’approccio strategico scelto. Nello studio del caso aziendale viene spesso fatto riferimento alla realtà italiana del business, Crop Protection, al fine di rendere la trattazione meno generica e fornire esempi specifici di adattamento delle teorie MaSE a contesti locali. Brochure e pubblicazioni corporate e di business (talvolta scaricabili online, talvolta solo disponibili in formato cartaceo presso la sede di Milano di Syngenta Crop Protection), documenti disponibili nella rete intranet globale e italiana d’impresa, ma soprattutto una serie di interviste qualitative ad alcuni manager e specialist di funzione, svolte nel mese di settembre 2010, costituiscono il materiale di ricerca utilizzato per sviluppare l’analisi del caso aziendale. Per la prima parte del capitolo, invece, sono stati utilizzati soprattutto articoli tratti dall’edizione speciale di Terra e Vita, settimanale interamente dedicato al mondo dell’agricoltura, che ha permesso di ripercorrere le principali tappe evolutive del comparto in Italia e in Europa. Importante anche l’apporto fornito dai report internazionali e italiani, scaricabili dai siti di grandi istituti di ricerca come Phillips McDougall, World Bank, Istat, Inea, Agrofarma, che hanno permesso di attingere a dati affidabili circa la condizione economica e finanziaria del comparto agricolo, in Italia e nel mondo.

In sintesi, la struttura concettuale del presente elaborato nasce dall’emergente necessità di creare nuovi paradigmi imprenditoriali in periodo di recessione e si propone di ripercorrere i principali temi correlati ad una moderna gestione della funzione vendite, partendo dagli spunti teorici e concettuali presenti in letteratura (soprattutto quella di recente costituzione) ed elaborando ipotesi metodologiche volte ad ottimizzare i volumi di fatturato e l’efficienza strategica ed operativa d’impresa. La scelta di concludere lo studio con un’analisi del caso Syngenta risponde alla volontà di usufruire dell’esperienza annuale maturata nella stessa azienda e, nel contempo, di conferire spessore qualitativo e pratico alle teorie esposte, fornendo una testimonianza concreta della validità ed importanza delle metodologie discusse nel corso della ricerca.

1. LA GESTIONE COMMERCIALE

INTRODUZIONE

La gestione commerciale è un processo aziendale sistematico che comprende: la formulazione delle strategie di vendita attraverso lo sviluppo di programmi di gestione della clientela, la definizione dei compensi per la forza vendita, le previsioni dei fatturati e la pianificazione delle attività commerciali; l‟implementazione delle strategie di vendita attraverso selezione, promozione, incentivazione e supporto dei venditori; la gestione della forza vendita attraverso il monitoraggio e l‟analisi delle performance di vendita e dei relativi costi.¹

In questo capitolo, verranno dapprima prese in esame le tappe evolutive della funzione vendite, dalla nascita dell‟impresa artigianale fino ai nostri giorni, successivamente verrà introdotta la teoria dell‟ipercompetitività di Valdani e D‟Aveni, per completare il quadro d‟analisi contestuale necessario a comprendere le cause e le conseguenze dei mutati modelli organizzativi di vendita. Dopo aver brevemente introdotto l‟approccio alla crescita sostenibile come soluzione per garantire successi aziendali anche in periodi di congiuntura negativa, saranno analizzate le metodologie di sales effectiveness, suggerite dalle principali agenzie internazionali di consulting e avvalorate da diverse recenti indagini di mercato svolte da importanti gruppi di ricerca. A conclusione del capitolo si propone uno studio comparativo tra recenti studi, sviluppati in merito alle priorità e sfide percepite dai manager della funzione vendite nell‟attuale periodo di recessione.

1. PRINCIPI EVOLUTIVI DELLA FUNZIONE VENDITE

Dall‟affermazione della Rivoluzione Industriale fino agli inizi del „900, l‟obiettivo delle imprese era essenzialmente quello di produrre beni da commerciare. La domanda per i prodotti manifatturieri era talmente elevata che gli industriali avrebbero potuto vendere qualsiasi tipo di merce. Il business, in questo periodo, era fortemente orientato ai prodotti e focalizzato sulla possibilità di incrementare efficienza operativa e volumi di produzione.² Nei successivi anni ‟20 si venne a generare uno squilibrio tra domanda e offerta, per il quale la seconda eccedeva la prima, spostando l‟interesse del management aziendale dalla produzione alla vendita dei beni e da una product orientation a una selling orientation. Le aziende sono state spinte ad investire maggiormente in promozione e nuove tecniche di vendita per sopravvivere in un ambiente sempre più competitivo. Dagli anni ‟50, tuttavia, ci si rese conto che le strategie di advertising e di vendita non erano più sufficienti: era necessario entrare maggiormente in contatto con i consumatori, conoscere le loro necessità ed incontrare i loro bisogni per offrire prodotti e servizi sempre più customizzati e fidelizzare nel contempo i propri clienti. Di fatto, era necessario passare da una selling orientation ad una customer orientation.

A partire dalla metà del XX secolo le vendite hanno quindi subito un profondo cambiamento. La premessa al libro di Eugenio Caruso, Apologia del Venditore³ ci aiuta a tracciarne l‟evoluzione, dalla seconda metà del XIX secolo fino agli inizi del nuovo millennio. Si propone di seguito una breve sintesi delle principali tappe evolutive.

Dall’impresa artigianale al fordismo

Alla fine dell‟ottocento l‟offerta dei prodotti al settore privato era caratterizzata da una scelta ampia e spesso sofisticata e il sistema produttivo poggiava ancora sull‟impresa artigianale, il cui fatturato poteva contare su bassi volumi di vendita. In questo contesto, era il cliente stesso a rivolgersi al fornitore, scegliendolo in base alla reputazione e alle caratteristiche del suo prodotto. La grande industria manifatturiera non aveva ancora stabilito un contatto diretto con il consumatore, perciò le strategie di crescita aziendale potevano concentrarsi principalmente su tre vantaggi competitivi: la vicinanza alle fonti di risorse naturali; l‟abbondanza di capitali e l‟eccedenza della forza lavoro.⁴

All‟inizio del novecento la distribuzione della ricchezza iniziava ad interessare un sempre più vasto pubblico che non solamente aspirava ad elevare il proprio livello sociale, ma anche a possedere beni di consumo e beni durevoli in grado di assicurare maggiori comodità. Il sistema produttivo non poteva che adattarsi a questa nuova realtà e studiare nuove soluzioni per far fronte ad una domanda in continua crescita. La risposta è giunta con la nascita della produzione di massa, che permetteva di offrire grandi volumi di prodotti e servizi a prezzi accessibili, attraverso una capillare rete distributiva. Era nata “l‟impresa fordista”, una grande industria che si rivolge direttamente al consumatore.⁵

Ben presto tuttavia, ci si rese conto che produrre enormi volumi ed aumentare le scorte in magazzino non erano strategie sufficienti a raggiungere risultati competitivi. Era necessario adottare una visione più strategica della produzione e creare sistemi di distribuzione efficaci a portare il prodotto verso il consumatore, orientando quindi l‟impresa alla vendita.⁶ È proprio in questo periodo che il marketing inizia a compiere i primi passi. Nascono così i grandi distributori, l‟intermediazione commerciale, i canali di distribuzione, i dettaglianti e i concessionari. In questa fase il consumatore era ancora un ricevitore passivo del mercato e non aveva nessun rapporto diretto col produttore.

La nascita della differenziazione e della segmentazione

Gli anni che caratterizzano la fase pioneristica della produzione di massa sono anche anni di ripresa economica e di crescita del benessere. Alcune aziende iniziano a rendersi conto che i consumatori erano disposti a spendere di più pur di uscire dalla standardizzazione e acquisire uno status sociale. In questo caso, fu la General Electric⁷ ad offrire un modello di performance da imitare, avviando per la prima volta la produzione di una gamma di prodotti studiati per le esigenze di una clientela differenziata. Il gusto del consumatore stava diventando una componente della strategia della produzione di massa e due importanti principi di marketing iniziavano ad essere applicati quasi inconsapevolmente: la differenziazione e la segmentazione, teorizzati poi nel 1956 da Wendel Smith.⁸

Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, la grande depressione ha costituito un‟importante opportunità per lo sviluppo d‟impresa e delle teorie di marketing su cui si poggiava.⁹ Risultava sempre più necessario rendere competitiva la propria offerta agli occhi dei consumatori e il modo più immediato per farlo era quello di agire, oltre che sul prodotto, anche sui costi di promozione.¹⁰

Gli anni di guerra ovviamente non potevano che causare una battuta d‟arresto nel processo di valutazione del ruolo del consumatore passata in secondo piano rispetto alla preoccupante scarsità dell‟offerta nei confronti della domanda.

Nascita del marketing oriented e l’imporsi della customer satisfaction¹¹

Si assiste ad una ripresa delle ricerche di mercato e ad una proliferazione delle teorie sulle potenzialità del marketing a partire dagli anni ‟50, quando la General Motors q la prima società al mondo che si ristruttura seguendo il modello d‟impresa marketing oriented,¹² capace di ascoltare e comprendere il mercato, individuare i bisogni ancora insoddisfatti e rispondere con un‟offerta di valore adeguata e competitiva.

Con il graduale passaggio dalla produzione per il magazzino a quella su richiesta del cliente, il prodotto si q trasformato in un servizio per il consumatore. L‟impresa non era più orientata alla vendita ma al cliente, dando vita al principio della customer satisfaction.¹³ La soddisfazione del cliente poteva ad esempio essere raggiunta attraverso l‟erogazione di servizi complementari all‟utilizzo del prodotto o l‟impiego di strumenti di direct marketing¹⁴ (numero verde, il telemarketing. le tecniche di monitoraggio, i questionari, il porta-a-porta, la mailing list), capaci di permettere uno scambio diretto di informazioni tra l‟azienda e il cliente. Negli gli anni '60-'70, viene definitivamente sancito dalle aziende americane il principio della centralità del consumatore/cliente rispetto alla produzione. Anche le aree di marketing vengono investite da questi processi.

Il progressivo rivolgersi dell'impresa al soddisfacimento dei bisogni dei consumatori si accompagna ad una nuova importante evoluzione nel mondo dell'economia: la transizione dall'era industriale a quella post-industriale

L’era dell’economia dell’accesso, tra sviluppo del terziario e dell’innovazione Durante il XX secolo, un cospicuo incremento dei redditi consente il massiccio ingresso sul mercato dei servizi alle famiglie.¹⁵ Negli anni „70 l'erogazione dei servizi aveva già superato la produzione di beni, diventando la prima forza trainante del capitalismo. L'era post-industriale o del terziario apre così la via all'era dell'economia dell'accesso, periodo in cui le idee e la conoscenza sono i principali generatori di ricchezza e le aziende privilegiano il ricorso all'outsourcing e al leasing. Qualsiasi forma di proprietà era di fatto considerata fattore contrario alla flessibilità:

“The Age of Access is likely to be as tumultuous and challenging as the industrial era. There will be great benefits and equally grave dangers and dislocations. […] This shift from a propertied regime, based on the idea of broadly distributed ownership to an access regime based on securing short term limited use of assets controlled by networks of suppliers, change fundamentally our notions of how economic power is to be exercised in the years ahead. […] Perhaps, even more important, in a world where personal ownership of property has long been regarded as an extension of one‟s very being and the “measure of a man,” its waning significance in commerce suggests a formidable change in the way future generations will perceive of the nature of human nature. A world structured around access relationships is likely to produce a very different kind of human being.”¹⁶

Pertanto, la reattività (cioè la capacità implementare strategie per adattarsi in tempo reale alla discontinuità ambientale); la condivisione del progetto, che non deve risultare imposto; la maggiore interazione tra il livello corporate ed i vari business, diventano i fattori di maggiore successo per le imprese.¹⁷

La diffusione di internet, divenuta massiva negli anni ‟90, ha permesso una progressiva digitalizzazione dell'accesso alle risorse culturali, l‟introduzione del marketing interattivo¹⁸ e di un nuovo modo di vendere: l‟e-commerce.¹⁹ “Oggi marca e trade possono sfruttare la crescita degli spazi, i nuovi formati di vendita e la capillarità dei punti di contatto con il consumatore per veicolare contenuti e servizi innovativi al momento dell‟acquisto”.²⁰ Il 2000 è stato segnato dal definitivo avvento della New Economy e delle Information Technology,²¹ che rappresentano i fenomeni, complementari e sinergici, trainanti dello sviluppo economico del ventunesimo secolo. Hanno permesso di abbattere le barriere spaziotemporali imponendo al mercato nuovi paradigmi e una velocità di cambiamento dei comportamenti sociali difficile da gestire.²² Basti pensare che a seguito del boom tecnologico, per la maggior parte delle imprese, il 40-60% degli introiti deriva dalla commercializzazione di prodotti inesistenti fino a cinque anni prima.²³ “La tecnologia digitale rappresenta [infatti] una leva fondamentale nella relazione con il cliente e può essere articolata in funzione del canale e della maturità del consumatore al quale si rivolge”.²⁴

Con il progressivo imporsi della New Economy, i mercati si sono contemporaneamente ampliati,²⁵ raggiungendo estensioni di livello mondiale e la moltiplicazione dei contatti tra aree diverse del globo ottenuti grazie al progresso tecnologico, consente un continuo confronto tra realtà e culture diverse.²⁶ Si q andata così creando un‟offerta globalizzata e un aumento vertiginoso della pressione concorrenziale, tanto da ispirare l‟elaborazione di teorie legate all‟ipercompetitività. Questo ha comportato la modifica delle strategie aziendali e il passaggio verso l‟impresa moderna,²⁷ senza confini.

La nuova sfida per il venditore: mantenere elevate performance in periodo di recessione L'impresa moderna è caratterizzata da un'organizzazione reticolare in grado di orientarsi verso un'area sempre più vasta, espressione di un mercato operante nel cosiddetto villaggio globale,²⁸ in cui ogni accadimento politico, sociale ed economico ha ripercussioni di estensione planetaria. L'impresa è inserita nella rete delle relazioni che la legano con i clienti e con gli stakeholder. Inoltre, come precisa Valdani:

"La globalizzazione non è tanto il risultato delle omogeneità di un consumatore uguale in tutto il mondo, di una tecnologia omogenea, di strutture organizzative omogenee a livello mondiale, ma dipende dal fatto che la varietà dei consumatori, di strutture organizzative, di prodotti, di soluzioni tecnologiche non ha più separazioni spaziali, ma diviene "con-presente" nello stesso luogo, grazie all'annullamento (logico) delle distanze che le reti di comunicazione consentono".²⁹

La partecipazione ad una rete esprime la capacità di un'impresa, specie se PMI, sia di utilizzare le proprie relazioni per accedere ad una maggiore varietà di risorse tecnologiche e di mercato che da sola non sarebbe in grado di raggiungere, sia di migliorare il proprio vantaggio competitivo.³⁰

L‟aumentare della competitività del mercato si accompagna a esigenze dei consumatori sempre più specifiche³¹ e opinioni sempre più critiche verso i prodotti acquistati³², tanto che i clienti devono essere ormai considerati, anche nel mercato end user, come veri e propri buyers con cui istaurare una relazione duratura, basata innanzitutto sul rispetto e la fiducia reciproca e volta alla fidelizzazione.³³

Il venditore gioca un ruolo chiave nella formazione di relazioni fornitore/cliente di lungo termine. Come primo punto di contatto col cliente, il venditore ha notevole influenza sulla percezione del consumatore rispetto all‟affidabilità e al valore della marca, dalla cui entità dipenderanno le possibilità che la relazione continui. Spesso i compratori sono più fedeli al venditore che non all‟impresa di cui q parte.³⁴ Tuttavia, oggi il compito del venditore è reso ancora più difficile dall‟avvento della crisi economica e finanziaria che a partire dal 2008 ha iniziato a proiettare i suoi effetti anche sull‟economia reale, nella quale si muovono le aziende.³⁵ Il venditore deve essere in grado di comprendere i comportamenti adottati dai vari tipi di clienti e costruire con loro solidi rapporti; deve saper identificare i bisogni prioritari dei clienti, i loro criteri di scelta e le loro strategie di acquisto;³⁶ deve aver messo a punto proposte di vendita vincenti ed essere un ottimo comunicatore e persuasore.³⁷

Di fronte ad un tale scenario si q molto accentuato ultimamente l‟interesse verso la ricerca di efficaci soluzioni alla crisi,³⁸ che permettano l‟ottimizzazione dei processi di vendita, minimizzando i costi e gli sprechi in tempo³⁹ e denaro.⁴⁰ La parola d‟ordine q “adattarsi” alle condizioni di mercato e riuscirci il più rapidamente possibile.⁴¹ La stessa tesi è sostenuta ancora una volta da Caruso:

“L'impresa, specie la piccola e media, deve adattarsi alle mutate condizioni dell'ambiente esterno e orientarsi, più o meno consapevolmente, verso modelli che consentano di affrontare, più efficacemente, le complessità succitate dello scenario economico.”⁴²

Perché se:

“Ieri l'impresa era focalizzata su aspetti tangibili o misurabili (strutture, impianti, materie prime, lavoro, capitale, bilanci), oggi sono gli aspetti intangibili che dettano le regole della competitività (leadership, immagine, informazione, conoscenza, vision, sfida).”⁴³

2. UN AMBIENTE MUTATO: LA TEORIA DELL’IPERCOPETITIVITA’

Nell‟ultimo secolo le imprese si sono trovate ad affrontare e, nel contempo hanno contribuito a creare, un ambiente caratterizzato da crescente instabilità e turbolenza,⁴⁴ che si è di recente aggravata con l‟evolversi della crisi finanziaria mondiale, proiettando i suoi effetti anche sull‟economia reale, nella quale si muovono le aziende. Questo contesto prevede un periodo di difficoltà sul fronte della crescita dei fatturati e solo un parziale miglioramento della situazione fisiologica dei costi, dovuto alla discesa dei costi delle materie prime, significativa ma non sufficiente a ripristinare la situazione di inizio decennio.⁴⁵ L‟attuale recessione dovrebbe anche essere interpretata considerando il nuovo mutato ambiente competitivo.⁴⁶ Infatti, nel recente passato, un‟azienda poteva ottenere buoni vantaggi competitivi sul lungo periodo attraverso mosse incrementali, quali le espansioni internazionali, le acquisizioni e gli aumenti dei prezzi. Oggi, in uno scenario di mercati prevalentemente saturi, queste mosse non sono più sostenibili e le imprese che seguono simili strategie possono unicamente ottenere vantaggi di breve periodo e successi solo temporanei, perché i concorrenti hanno sviluppato riconosciute capacità di adattarsi al mercato, replicando il comportamento degli attori di mercato e annullando così il loro vantaggio competitivo.⁴⁷ Un nuovo prodotto può essere facilmente copiato e riproposto al mercato a prezzi più bassi e il fiorire di numerosi gruppi internazionali e globali rendono sempre più difficile l‟offerta di sconti esclusivi, il mantenimento di una brand image riconosciuta ed apprezzata e la conquista di una buona posizione di mercato.⁴⁸ In definitiva, l‟impresa potrà sfruttare il proprio vantaggio solamente per un periodo limitato di tempo, prima che i suoi concorrenti lancino un contrattacco.

Le barriere all‟ingresso nel mercato, che un tempo costituivano la stabilizzazione della concorrenza sono ormai crollate sotto l‟impatto dei rapidi mutamenti prodotti dell‟era dell‟informazione, lasciando le aziende pressoché indifese davanti alla nuova violenza competitiva.⁴⁹ Le economie di scala, la differenziazione dei prodotti, l‟investimento di capitali, i costi di conversione, l‟accesso ai canali distributivi e le politiche normative rappresentano delle barriere sempre più deboli nei confronti dei concorrenti.⁵⁰

In un simile contesto potrebbe sembrare ormai preclusa la possibilità di ottenere vantaggi competitivi stabili e di lungo periodo per qualsiasi business e su ogni tipo di mercato. La competitività aggressiva non interessa, infatti, unicamente i settori più dinamici, o ad alta tecnologia, ma si estende anche alle attività che un tempo sembravano più stabili. Ogni strategia sembrerebbe troppo statica per essere di successo, proprio perché necessiterebbe di essere implementata in un mercato che richiede flessibilità organizzativa, decisioni tempestive e velocità d‟azione. Le imprese devono costantemente guadagnarsi e riguadagnarsi il proprio vantaggio competitivo sui restanti concorrenti di mercato.⁵¹

La globalizzazione, l'evoluzione tecnologica e socio-politica acuiscono la sfida competitiva tra le imprese. Valdani a questo proposito afferma:

“Nell'ultima decade del nostro secolo si stanno manifestando eventi e segnali di grande portata che evidenziano l'affermazione di una nuova concorrenza: la concorrenza estrema o "l'ipercompetizione" […] "l'elemento di spinta della ipercompetizione trova […] origine in un confronto competitivo, tipicamente schumpeteriano,⁵² tra imprese: sfidanti verso quelle dominanti; innovatrici rispetto a quelle ritardatarie; creative e immaginative rispetto a quelle inerziali."⁵³

Anche Richard D‟Aveni, professore americano di Strategic Marketing presso la Tuck School of Business di Hannover, teorizza il passaggio dalla concorrenza tradizionale all‟ipercompetizione:

“Abbiamo visto giganti dell‟industria americana come General Motors e IBM, scossi fino alle fondamenta. Il loro vantaggio sui concorrenti, un tempo considerato incolmabile, è stato lacerato e stracciato nel vento violento della concorrenza. Miracoli tecnologici appaiono da un momento all‟altro. Agguerriti concorrenti globali si presentano alla ribalta. Le organizzazioni vengono ristrutturate. Nuovi mercati nascono e scompaiono. In questo scenario non sono più valide le vecchie regole e le strategie generiche che venivano utilizzate in precedenza per elaborare i piani strategici. I principi tradizionali che consentivano di ottenere dei vantaggi competitivi non garantiscono più benefici a lungo termine.”⁵⁴

L‟ipercompetizione richiede quindi un deciso mutamento degli obiettivi aziendali e deve essere rivolta ad una serie di vantaggi temporanei, ovvero all‟ottenimento di piccoli attacchi strategici, spesso reiterati, anziché a piani di lungo periodo e a vantaggi competitivi duraturi⁵⁵. Se l‟azienda riesce a collegare tra loro questi vantaggi a breve termine, potrà effettivamente creare un vantaggio sostenibile a lungo termine sul mercato.

Pertanto, in questo delicato quadro congiunturale per le aziende appare di fondamentale importanza ottimizzare e ridefinire le proprie strategie commerciali,⁵⁶ per adeguarsi al nuovo scenario, minimizzandone i contraccolpi e ricercando il vantaggio temporaneo suggerito da D‟Aveni. La crescita deve avvenire svolgendo un lavoro sistematico sulle attività commerciali, che rappresentano un‟interessante opportunità⁵⁷ per le imprese, perché spesso la qualità dei metodi e dei processi di vendita è bassa se paragonata ad altre funzioni aziendali, come la produzione, la logistica e il controllo di gestione.⁵⁸

La ragione per cui storicamente i processi commerciali hanno ricevuto minore attenzione ed investimento è da ricercare nella diffusa convinzione che queste attività siano meno strutturabili rispetto a quelle con flussi ripetitivi, fisici ed informativi e che parte fondamentale sia giocata dalle relazioni personali e dalla creatività individuale del venditore.⁵⁹ Naturalmente una struttura di vendita non all‟altezza di veicolare correttamente la proposta di valore ha ottime probabilità di vanificare il vantaggio competitivo rappresentato da una buona strategia commerciale, che prevede corrette scelte di prodotto, mercato e canale distributivo. Pertanto, le attività commerciali possono essere considerate sistematiche solo quando sono chiari gli obiettivi, i ruoli, i processi⁶⁰ e i comportamenti della forza vendita, e dove esiste un sistema di pianificazione e controllo dell‟efficienza e dell‟efficacia del processo di vendita.⁶¹

3. STRATEGIE DI CRESCITA SOSTENIBILE

Come sottolineato finora, realizzare una crescita incrementale sostenibile è sempre più difficile.⁶² La straordinaria pressione esercitata dall‟avvento della New Economy e delle nuove tecnologie sui sistemi istituzionali, economici e sociali, ha generato cambiamenti strutturali sulle dinamiche di un confronto competitivo, ricco di opportunità, ma ugualmente mutabile per intensità e dimensione.⁶³ Gli insuccessi economici e finanziari del nuovo millennio hanno disperso la presunzione e l‟euforia irrazionale che avevano contraddistinto l‟ultima metà degli anni novanta, riaffermando i principi fondamentali che caratterizzano le strategie di successo:⁶⁴ profonda comprensione dell‟ambiente competitivo, valutazione obiettiva delle risorse disponibili, declinazione e perseguimento di obiettivi semplici e coerenti, implementazione strategica efficace.

Misurarsi all‟interno di un‟economia globale comporta l‟individuazione di percorsi di crescita sostenibili nel tempo, capaci di preservare l‟equilibrio tra gli investimenti profusi e la redditività attesa e un posizionamento di mercato competitivo, investendo su ogni mercato un quantitativo di risorse proporzionale alla redditività che l‟investimento d‟impresa può generare.⁶⁵ Il top management si trova, quindi, a dover gestire le mutevoli condizioni del mercato,⁶⁶ le aspettative dei consumatori e le minacce della concorrenza evitando di adottare strategie di crescita non profittevoli che generino uno stallo dei ricavi, poiché la crescita redditizia e sostenuta q un requisito fondamentale per un‟alta performance.⁶⁷ Secondo Rappaport, peraltro, la superiorità competitiva può consentire all‟impresa di sviluppare condizioni di economicità anche operando in aree di business a bassa redditività. Si tratta, in altri termini, della possibilità che un‟azienda si trovi ad operare in aree di business a bassa o media redditività, ma che il suo posizionamento competitivo sia così superiore alla media da rendere la strategia comunque efficace in termini di valore creato.⁶⁸

Secondo uno studio⁶⁹ di Accenture⁷⁰, esistono due modalità di crescita: una di tipo inorganico, l‟altra di tipo organico. La prima modalità prevede una crescita dell‟azienda verso l‟esterno, attraverso operazioni finanziarie quali acquisizioni, fusioni, contratti di franchising e in outsourcing. In un contesto globalizzato, l‟internazionalizzazione d‟impresa⁷¹ risulta essere una scelta strategica obbligatoria, proprio perché il mercato domestico non è spesso sufficiente a soddisfare l‟offerta di aziende di medie e grandi dimensioni, sia per quanto riguarda il mercato di sbocco dei propri prodotti, sia per quanto concerne il mercato degli approvvigionamenti dei fattori di produzione.⁷² Questo approccio conduce le aziende ad affinare le proprie “capacità di segmentare il mercato globale individuando i denominatori comuni di mercati geograficamente lontani e focalizzare la propria strategia sul presidio di segmenti non più circoscritti ad ambiti nazionali”.⁷³ Similmente, per aver successo sui mercati maturi, l‟impresa deve elaborare un‟offerta di prodotti adeguati a soddisfare le esigenze della clientela e “forgiare un legame con i consumatori”.⁷⁴ È questa la seconda modalità di crescita, di tipo organico: dare centralità al consumatore per mantenere trend di successo nel lungo periodo, mantenendo, sviluppando e acquisendo (nuovi) clienti,⁷⁵ attraverso un‟adeguata segmentazione della clientela e del mercato. Infatti:

“Building and maintaining strong customer relationships is a powerful contributor to a company‟s ability to manage through uncertain times - especially if their chosen strategy is one of growth. And while smart companies always have focused on customer needs, today the customer relationship is a boardroom issue. Because it is increasingly easy and cheap to reproduce a company‟s product or service, competitive advantage has become more fleeting than ever, and experiences from banking to fast food can feel increasingly similar across competitors. In this environment, the customer relationship is the one thing that can‟t be commoditized. […] It begins with “smart targeting” - of customers, solutions and marketing channels. In an uncertain economy, companies should focus on acquiring the best new prospects as well as building share of wallet among existing customers. They also should develop targeted solutions and offers for their best prospects.”⁷⁶

In questo contesto, le aziende tendono anche ad ammodernarsi con rapidità,⁷⁷ aumentando gli investimenti nella ricerca e nell‟innovazione ed incrementando l‟efficienza estere nel proprio ambiente, ma anche in una tendenziale attenuazione delle differenze a livello internazionale di modalità e metodologie operative, di caratteristiche dei prodotti, di regolamenti e di comportamenti”, Cfr͘ Usai G. - Velo D., Le imprese e il mercato unico europeo, Pirola Editore, Milano, 1990, p.7. nell‟allocazione delle risorse.⁷⁹ L‟ottimizzazione delle risorse aziendali massimizza di conseguenza la redditività delle attività svolte e garantisce all‟azienda un posizionamento competitivo sostenibile nel tempo. Sostenere una crescita profittevole per un‟azienda significa identificare le giuste opportunità di crescita attraverso la capacità di sviluppare un‟immediata e chiara comprensione delle sue sorgenti di profitto attuali e potenziali, in modo da poter sempre anticipare eventuali mutamenti.⁸⁰ Secondo uno studio di Accenture,⁸¹ molte aziende di successo non sono in grado di sostenere i risultati raggiunti perché aspettano troppo tempo prima di identificare nuove piattaforme di crescita e fonti di profitto. Appare pertanto necessario affinare la capacità di cambiare approccio prima di esserci costretti, anticipando così i trend. È quindi necessario considerare il cambiamento come un‟opportunità e non una spinta verso la crisi.⁸² Nell‟implementazione della strategia di crescita, sarebbe opportuno per le aziende eleggere un direttore strategico, che abbia acquisito una solida esperienza in diverse aziende di vari settori svolgendo ruoli importanti e che abbia potuto confrontarsi con una serie di modelli organizzativi. Il direttore strategico dovrebbe diventare l‟interlocutore per eccellenza, capace di direzionare le decisioni aziendali allineando pianificazione strategica, sviluppo commerciale e miglioramento del processo informatico in una visione di lungo periodo.⁸³

L‟ottenimento di simili livelli di efficienza non può prescindere da attente analisi micro e macro economiche, svolte frequentemente.⁸⁴ Pertanto, definizione e implementazione di una prospettiva sostenibile deve tradursi in un processo continuo, che nasce in ambito strategico, ma coinvolge successivamente tutte le fasi in cui si declina la realizzazione di una strategia.⁸⁵ Infatti, per intraprendere un percorso di crescita sostenibile, l‟azienda deve essere in grado di coniugare in modo coordinato e coerente le strategie commerciali adottate (a livello di copertura, pressione commerciale e sfruttamento ottimale delle risorse) a quelle aziendali ( a livello di investimenti e ritorni del proprio portafoglio di iniziative) e di business (a livello si prestazioni, costo e pricing della propria offerta).⁸⁶

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¹ Per consultare diverse definizioni, vd. http://it.mimi.hu/economia/recessione.html (30 ottobre 2010). vd. anche, National Bureau of Economic Research, “Business Cycle Dating Committee”, October 28, 2010, http://www.nber.org/cycles/dec2008.html (30 ottobre 2010).

² n͘, “Diagnosing Depression͘ What is the difference between recession and depression?”, The Economist, December 30th 2008, http://www.economist.com/node/12852043?story_id=12852043&fsrc=rss (30 ottobre 2010).

³ L'OECD, nata a seguito della Seconda Guerra Mondiale allo scopo di favorire l’attuazione del piano Marshall, ğ costituita da 30 Paesi membri (fondamentalmente quelli più sviluppati e benestanti) e mantiene rapporti con oltre 70 Stati e/o economie in transizione e/o in via di sviluppo, nei confronti dei quali redige raccomandazioni, dati comparativi, analisi, previsioni e promuove strumenti funzionali nel quadro degli accordi multilaterali che li coinvolgono, vd. http://www.oecd.org (30 ottobre 2010).

⁴ Claessens S. - Kose M.A. - Terrones M., What Happens During Recessions, Crunches, and Busts?, International Monetary Fund, Working Paper 08/274, Washinton, December 2008.

⁵ Sorrentino R., "Alan Greenspan: fortuna o competenza?", Il Sole 24Ore.com, 30 maggio 2007 http://www.ilsole24ore.com/art/SoleOnLine4/Speciali/oltre_confini_sorrentino/oltre-confini-sorrentino- 300507.shtml?uuid=837c0aa0-0ea0-11dc-b7de-00000e251029 (30 ottobre 2010).

⁶ Romer C͘ D͘, “Changes in Business Cycles: Evidence and Explanations”, Journal of Economic Perspectives, vol.13, n.2, 1999, pp.23-44.

⁷ Onado M., I nodi al pettine. La crisi finanziaria e le regole non scritte, Editori Laterza, Bari, aprile 2009, p.3.

⁸ Fortis M., La crisi mondiale e l’Italia, Il Mulino, Bologna, 2009, p.17.

⁹ Assenza T. - Verga G͘, “Il quadro macroeconomico”, in Osservatorio Monetario ASSBB, n.2, 2010, p.3, http://www.assbb.it/laboratorio/osservatorio.asp (30 ottobre 2010).

¹⁰ Araldi R., La crisi finanziaria e i cosiddetti “nuovi strumenti finanziari”, Giappichelli Editore, Torino, 2009, p.IX; International Monetary Fund, World Economic Outlook - Crisis and Recovery, Imf report, Washington, April 2009.

¹¹ Roubini N., The Perfect Storm of a Global Recession, The Project Syndicate, 25 August, 2008, http://www.project-syndicate.org/print-commentary/roubini7/English (30 ottobre 2010).

¹² Economista americano, eletto per cinque mandati consecutivi Segretario del Comitato dei Governatori della Federal Reserve negli Stati Uniti, dal 1987 al 2006.

¹³ Il mutuo sub-prime ğ un “credito ipotecario immobiliare per mutuatari che hanno riconosciuto incidenti di pagamento nei 24 mesi precedenti alla concessione del prestito, che non dispongono di occupazione stabile o che sono già molto indebitati in altra forma”, cfr͘ ttali J., La crisi, e poi?, Fazie Editore, Roma, aprile 2009, pp.141-142.

¹⁴ Il prodotto finanziario derivato è un “contratto tra le due parti che definisce i flussi finanziari futuri tra acquirente e venditore e il cui valore deriva da un attivo sottostante”. Cfr. ibid., p.140.

¹⁵ Si veda in merito, Sapelli G., La crisi economica mondiale, Bollati Boringhieri, Torino, 2008, p.9. In merito alla concentrazione della ricchezza, basti pensare che fino alla fine degli anni ’70, lo 0,1% dei salariati piƶ pagati aveva un reddito da lavoro pari a 20 volte quello delle classi medie, mentre nel 2006, questo rapporto è salito a 77. Vd. Fassina S͘, “La crisi e la centralită del lavoro”, in Crisi economica: quali prospettive per la ripresa, Megale A. - Lapadula B. (a cura di), Ediesse, Roma, 2009, p.104.

¹⁶ La crisi, e poi?, op. cit., pp.38-39.

¹⁷ Secondo la ricostruzione storica illustrata dal Financial Times, l’indebitamento complessivo degli US , registra due picchi: nel 1929, quando questo valore diventa tre volte il prodotto lordo nazionale, successivamente diminuito entro livelli di norma; e nel 2007, dopo un progressivo incremento dagli anni ’80, quando l’indebitamento arriva a superare il record negativo stabilito nel ’29 ed essere tre volte e mezzo il prodotto nazionale͘ Vd͘, driani S͘͘, “La crisi, e il nuovo posizionamento dell’economia italiana”, in Crisi economica: quali prospettive per la ripresa, op. cit., p.22.

¹⁸ La cartolarizzazione ğ una “tecnica finanziaria che prevede la cessione di attività patrimoniali (es. mutui) a una societă appositamente costituita che si finanzia tramite l’emissione di titoli, i cui flussi di cassa sono direttamente collegati ai ricavi ottenuti dalle attività acquistate.”, cfr͘, D’apice V͘ - Ferri G., L’instabilită finanziaria: dalla crisi asiatica ai mutui subprime, Carocci editore, Roma, aprile 2009, p.98.

¹⁹ Le agenzie di rating sono società dotate di notevole esperienza, in grado di dare un giudizio sulla qualità delle emissioni di titoli di debito, tipicamente obbligazioni, o sull’affidabilită dei loro emittenti͘ Nel linguaggio del rating, vengono utilizzate poche lettere, talvolta ripetute, per valutare la qualità di determinati titoli: così AAA segnaleră l’eccellenza di un titolo, mentre CCC la sua bassa qualită͘ Vd͘, Dacrema P͘, La crisi della fiducia. Le colpe del rating nel crollo della finanza globale, ETAS, Milano, novembre 2008, p.V.

²⁰ Shiller R. J., Finanza Shock, Egea, Milano, 2008, p.3.

²¹ L’oscillazione dei tassi di interesse americani fu talmente instabile e imprevedibile che si passž dal 6,5% del luglio 2000, all’1% circa del luglio 2003, per tornare nel periodo luglio 2006 - luglio 2007 al di sopra del tasso di interesse del 6%͘ Vd͘, Della Posta P͘, “Le ragioni della crisi finanziaria mondiale e il ruolo della teoria economica: troppo mercato o troppo stato?, in Crisi finanziaria globale, stato e mercato, Della Posta P. (a cura di), Liguori Editore, Napoli, settembre 2009, p.38.

²² Basti pensare che il 1 ottobre 2007 l’indice Dow Jones Industrial Average del NYSE era pari a 14.087,55, mentre il 9 marzo 2009 risultava più che dimezzato, e aveva raggiunto il livello minimo di 6.547,05. Ibid., p.40.

²³ Cfr͘, Megale ͘, “Introduzione”, in Crisi economica: quali prospettive per la ripresa, op. cit., p.15.

²⁴ La crisi mondiale e l’Italia, op. cit., p.18.

²⁵ “Introduzione”, in Crisi economica: quali prospettive per la ripresa, op. cit., p.16.

²⁶ L’instabilită finanziaria: dalla crisi asiatica ai mutui subprime, op. cit., p.72.

²⁷ I nodi al pettine. La crisi finanziaria e le regole non scritte, op. cit., p.3.

²⁸ Eurostat, Growth rate of GDP volume - percentage change on previous year, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=1&language=en&pcode=tsieb020 (30 ottobre 2010). Gross domestic product (GDP), ovvero Prodotto Inteno Lordo, ğ indicatore dell’attivită economica, definita come volume delle merci e servizi prodotti meno il costo di produzione sostenuto per la loro produzione.

²⁹ A titolo esemplificativo, a fine 2008, il Tesoro statunitense si era impegnato per 14 trilioni di dollari, pari al reddito lordo dell’intero paese͘ Vd͘, I nodi al pettine, op. cit., p.3.

³⁰ Vello P͘ M͘, “Indirizzi di saluto”, in Dopo la crisi: conseguenze economiche, finanziarie e sociali, Giuffré Editore, Milano, 2010, p.5.

³¹ Ebregt J. - van Welzenis G., CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis, 23 September 2010, p.5, http://www.cpb.nl/nl/research/sector2/data/wtm_archief/trademonitor_juli2010.pdf (30 ottobre 2010). I dati sono aggiornati all’ultima analisi effettuata nel luglio 2010͘ Tra i Paesi sviluppati si considerano Stati Uniti, Giappone e Eurozona, mentre tra quelli in via di sviluppo, Asia Europa Centra ed Orientale, America Latina, Africa e Medio Oriente.

³² Vd͘ in merito “Le conseguenze della crisi: ipotesi di lettura”, in Crisi finanziaria globale stato e mercato, op. cit., pp.218-219.

³³ United Nation, World Economic Situation and Prospect 2010, New York, April 2009, p.8, http://www.un.org/esa/policy/wess/wesp2010files/wesp2010pr.pdf (30 ottobre 2010).

³⁴ OIC, Sesric Monthly Reports on the Global Financial Crisis of 2008-2009, August/September 2009, p.2., http://www.sesric.org/files/article/373.pdf (30 ottobre 2010).

³⁵ Vd. http://ec.europa.eu/commission_2010-2014/president/news/statements/pdf/20102010_2_it.pdf (30 ottobre 2010).

³⁶ C͘ Poggi, “Usa: disoccupazione scesa al 9,5% in giugno, persi 125͘000 posti (RCO)”, Il Sole 24 Ore Radicor, 2 luglio 2010, http://archivio-radiocor.ilsole24ore.com/articolo-827726/usa-disoccupazione-scesa-9-5/ (30 ottobre 2010).

³⁷ De Filippis F. - Romano D. (a cura di), Crisi Economica e Agricoltura, Gruppo 2013, p.31, http://www.gruppo2013.it/working-paper/Documents/Crisi%20economica%20e%20agricoltura.pdf (30 ottobre 2010).

³⁸ Cfr. Nunes P. F. - Polka C. J. - Thomas L., “How to make the most of the great consumer trade down”, Outlook, June 2009, p.2.

³⁹ Il Bloomberg Retail PMI offre notizie approfondite e dati precisi e aggiornati relativi al settore del dettaglio nella Zona Euro. Vd. http://www.bloomberg.com (30 ottobre 2010).

⁴⁰ D͘ Fatelli, “Le marche del distributore e i nuovi modelli di consumo”, MarkUp, n. 181, ottobre 2009, http://www.mark-up.it/articoli/0,1254,41_ART_3697,00.html (30 ottobre 2010).

⁴¹ A. Clyde - M. Egol, New Marketing Imperatives. US Consumer Spending & Shopper Behavior Emerging from Recession, Booz&Co., White Paper, February 2010. L’indagine ğ stata condotta online nel novembre 2009, su

⁴² Booz&Co. è una delle maggiori aziende di consulenza a livello globale. Con più di 3.300 dipendenti e 57 uffici in tutto il mondo. http://www.booz.com (30 ottobre 2010).

⁴³ Walker M., 2009 Outlook. Difficult times will continue this year, A.T. Kearney, White Paper, 2009, p.1.

⁴⁴ http://ec.europa.eu/commission_2010-2014/president/news/statements/pdf/20102010_2_it.pdf (30 ottobre 2010).

⁴⁵ “Il quadro macroeconomico”, in Osservatorio Monetario ASSBB, op. cit., pp.3-4.

⁴⁶ Roche C. -Ducasse P. - Liao C. - Grevler C., A New World Order of Consumption. Customer in a Turbolent Recover, The Boston Consulting Group, 2010 BCG Global Report on Consumer Sentiment, June 2010, pp.9-10.

⁴⁷ Secondo l’Eurostat, l’inflazione nell’ Eurozona ğ aumentata di un punto percentuale rispetto al 2009, passando da una media annua di 0,3% nel 2009 ad una media del 1,3% nel 2010.

⁴⁸ Vaciago G͘, “Sintesi”, in Osservatorio Monetario ASSBB, n.2, 2010, p.I, http:www.assbb.it/laboratorio/osservatorio.asp (30 ottobre 2010).

⁴⁹ Valori desunti a tasso di cambio costante. International Monetary Fund, World Economic Outlook, April 2010, p.2, http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/01/pdf/text.pdf (30 ottobre 2010).

⁵⁰ Campiglio L͘, “Quale concorrenza dopo la crisi”, in Dopo la crisi: conseguenze economiche, finanziarie e sociali, op. cit., pp.85-86.

⁵¹ Cfr͘, Fassina S͘, “La crisi e la centralită del lavoro”, in Crisi economica: quali prospettive per la ripresa, op. cit., pp.106-107.

⁵² Jorek N. - Battat M. - Rajendran V., Global Champion 2009, A.T. Kearney, White Paper, 2009. In questo rapporto, le dieci aziende che hanno riportato risultati migliori sono: Nintendo, Google, Apple, Doosan Heavy Industries, Hyundai Heavy Industries, GDF Suez, MTN, Monsanto, Inditex e BHP Billiton. Ivi, p.3.

⁵³ Ghemawat P͘, “The Risk of Not Investing in a Recession”, MIT Sloan Management Review, vol.50, n.3, Spring 2009, pp.31-38.

¹ Business Dictionary.com, http://www.businessdictionary.com/definition/sales-management.html (16 agosto 2010).

² Pride W. M. - Hughes R. J. - Kapoor J. R., Business!, Cengage Learning, Mason, 2010, p.343.

³ Caruso E., Apologia del Venditore, Tecniche Nuove, Milano, 2003, pp.XI-XXII.

⁴ Caruso E., Gestire l’impresa del 2000, Franco Angeli, Milano, 1999, p.2.

⁵ Ibid., p.4.

⁶ Questo tipo di orientamento è volto a seguire i dettami di quello che Lambin chiama "marketing di organizzazione": la totalità degli sforzi compiuti dalle imprese deve finalizzata alla costituzione di una organizzazione commerciale efficiente. Cfr. Lambin J. J., Marketing strategico: una prospettiva europea, McGraw-Hill libri Italia, Milano, 1996, p.17.

⁷ Apologia del Venditore, op. cit., p.XIII.

⁸ Smith W͘, “Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies”, Journal of Marketing, vol. 21, n. 1, July 1956, pp.3-8.

⁹ Apologia del Venditore, op. cit., pp.XIV.

¹⁰ Fiocca R., Evoluzione d'impresa e nuovi connotati della Comunicazione, White Paper n. 4/i, Facoltà di Scienze della Comunicazione di Lugano, Istituto per la comunicazione aziendale, ottobre 1999, p.8, http://www.library.lu.usi.ch/cerca/bul/pubblicazioni/com/pdf/wpca9904.pdf (16 agosto 2010).

¹¹ Kotler P͘ definisce la customer satisfaction come “il risultato del confronto fra le prestazioni percepite del prodotto e le aspettative formulate prima dell’acquisto. Se le presentazioni del prodotto acquistato sono inferiori alle aspettative, il cliente è soddisfatto. Se le prestazioni sono inferiori alle aspettative, il cliente è insoddisfatto e deluso; se le prestazioni corrispondono alle aspettative il cliente è soddisfatto; se le prestazioni eccedono le aspettative il cliente ğ estremamente soddisfatto o entusiasta”. Cfr. Kotler P., Marketing Management, 10a edizione , Pearson Prentice Hall, Milano, 2000, p.29.

¹² Kotler P. - Scott W. G., Marketing management. Analisi, pianificazione, attuazione e controllo, ISEDI, Torino, 1993, p.945.

¹³ Gestire l’impresa del 2000, op. cit., p.11.

¹⁴ “Il marketing diretto consiste nell’uso di canali diretti per raggiungere i clienti e distribuire i beni e servizi senza il ricorso ad intermediari. Questi canali comprendono le comunicazioni postali, i cataloghi, il telemarketing, la televisione interattiva, i chioschi, i siti web e le tecnologie mobili.” Cfr. Kotler P. - Keller K. L., Scott W. G. (a cura di), Marketing management, 12° edizione, Pearson Prentice Hall, Milano, 2007, p.738.

¹⁵ Apologia del Venditore, op. cit., p.XVII.

¹⁶ Cfr. The age of access. The New Politics of Culture vs. Commerce, op. cit., p.44.

¹⁷ Vd. in merito, Ferrara G͘, Caselli L͘ (a cura di), “Pianificazione strategica”, in Le parole dell’impresa, Franco Angeli, Milano, 1995.

¹⁸ Kotler P. - Keller K. L. - Manceau D. - Dubois B., Marketing Management 13° édition, Pearson Education, Paris, 2008, pp.689-695.

¹⁹ L’e-commerce è il termine che indica la vendita su Internet͘ Le origini dell’e-commerce risalgono in realtà ai primi anni Settanta nell’Electronic Data Interchange (EDI), sistema che consente il trasferimento di informazioni e documenti commerciali in un formato elettronico. Creato dalle imprese di trasporto, divenne molto importante nelle industrie in cui circolavano volumi molto elevati di scorte (come le industrie alimentari e automobilistiche). vd. Scarpa P͘ F͘, “ n e-business blueprint”, Ivey Business Journal, March/April 2000, pp.1-6.

²⁰ Cfr., Magnaghi M. - Triozzi M͘, “Il valore dell’innovazione nella relazione tra trade e marca”, Mark Up, 184, dicembre 2009, p.80, http://www.mark-up.it/articoli/0,1254,41_ART_3977,00.html (16 agosto 2010).

²¹ Vd. Ngai E. W. T. - Wat F. K. T., A literature review and classification of electronic commerce research, Working Paper, Department of Management, The Hong Kong Polytechnic University, Hung Hom, Kowloon, Hong Kong, PR China, July 2000, art. pubblicato anche su, Information & Management, n. 39, 2002, pp.415-429.

²² Gestire l’impresa del 2000, op. cit., p.75.

²³ Marketing strategico: una prospettiva europea, op. cit., p.19.

²⁴ Cfr͘ “Il valore dell’innovazione nella relazione tra trade e marca”, art͘ cit͘, p͘80͘

²⁵ ltro fattore da considerare è l’aumento in media del 50 % del grado di apertura commerciale dei paesi industrializzati a partire dagli anni ’60 fino ad oggi͘ Vd. Baldwin R. E. - Martin P., Two waves of Globalization: superficial similarities, fundamental differences, National Bureau of Economic Research, White Paper, n. 6904, Cambridge Mass, 1999.

²⁶ Stalk G. Jr. - Hout T. M., Competing Against Time: how time-based competition is reshaping global markets, The Free Press, New York, 1990, p.1.

²⁷ Roberts J., The modern firm, Oxford University Press, Oxford, 2007, p.2.

²⁸ Per un approfondimento circa il significato del villaggio globale e l’impatto delle nuove tecnologie sull’economia moderna, vd͘, Mc Luhan H͘ M͘, War and peace in the global village, Ginko Press, Berkeley, CA, 2001.

²⁹ Cfr. Vicari S., Nuove dimensioni della concorrenza. Strategie nei mercati senza confini, Egea, Milano, 1989, p.68.

³⁰ Ceccarelli, Reti e distretti modelli convergenti, White Paper, 2010.

³¹ Booz&Company, A fresh look at Sales and Operation Planning, White Paper, 2009, p.2.

³² Orselli L. - Pinto L͘, “L’innovazione nella vendita”, Largo Consumo, n. 1, 2006, p.24.

³³ Grana ͘, “L’evoluzione professionale del venditore: mercato,azienda e venditore”, Persone&Conoscenze, n. 23, 2005, pp.11-12.

³⁴ Evans K. R. - Kleine R. E. - Landry T. D., “L͘ ͘ Crosby, How first impressions of customer impact effectiveness in an initial sales encounter”, Journal of the Academy of Marketing Science, 2000, vol. 28, p.512.

³⁵ Capgemini, Migliorare l’efficacia e l’efficienza della gestione commerciale: l’approccio di Capgemini Consulting, White Paper, 2008, p.3.

³⁶ The Forum Corporation, Selling in a recession. Sales Force and Sales Management Strategies for Building Business in a Tough Economy, Working Paper, 2003.

³⁷ Quelch J. A. - Jocz K͘ E͘, “How to market in a downturn”, Harvard Business Review, April 2009, p.60.

³⁸ Morgan D͘ B͘, “The recession blues”, Marketing News, April 15th 2008, p.15.

³⁹ Loudon A., More sales same people. Four step to more effective sales management, Sdu Edition, EA, The Hague, 2008, p.14.

⁴⁰ Kearney A.T., Managing sales effectively in tough times, White Paper, 2009, pp.5-6.

⁴¹ Mc Callum J͘ S͘, “ dapt or die”, Ivey Busness Journal, November/ December 2001; vd. anche Zoltners A. A. - Sinha P. - Lorimer S. E., "Sales Force Effectiveness: A Framework For Researchers And Practitioners", Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. 28, n. 2, Spring 2008, p.126.

⁴² Cfr. Caruso E., L’evoluzione d’impresa, Tecniche Nuove, Milano, 2008, p.10.

⁴³ Cfr. Ibid., p.4.

⁴⁴ Quest'affermazione richiama la concezione sistemica dell'impresa intesa come "complessità organizzata", ossia come una complessità dotata di relazioni selettive tra gli elementi. La complessità riveste un ruolo fondamentale nella teoria dei sistemi sociali per comprendere il ruolo impresa-ambiente, in quanto l'ambiente di riferimento di ogni sistema è sempre più complesso del sistema stesso. Ora nel tentativo di adattarsi alla complessità esterna , le imprese, e in generale i sistemi sociali, accrescono la loro complessità e indirettamente quella dell'ambiente di riferimento. Infatti, come sostiene Luhmann: "Ogni sistema deve *͙+ affermarsi nei confronti della schiacciante complessità del proprio ambiente, e ogni successo ottenuto su questo piano, in termini di stabilità e di riproduzione, rende più complesso l'ambiente di tutti gli altri sistemi. Data una pluralità di sistemi, ogni successo evolutivo comporta quindi un ampliamento della differenza tra la complessità degli altri sistemi e quella del loro rispettivo ambiente, esercitando in tal modo un'azione selettiva su ciò che risulta ancora possibile." Cfr. Luhmann N., Sistemi sociali. Fondamenti di una teoria generale, Il Mulino, Bologna, 1990, p.578.

⁴⁵ Migliorare l’efficacia e l’efficienza della gestione commerciale: l’approccio di Capgemini Consulting, op.cit., p.3.

⁴⁶ Wilson Learning, Regaining and regaining the advantage. Advancing the organization through sales and management, White Paper, pp.1-2.

⁴⁷ Il vantaggio competitivo puž essere infatti espresso come “una situazione di superiorità qualitativa nello svolgimento della gestione che si traduce in una redditività maggiore e dalle basi più solide”. Cfr. Galeotti M., La valutazione strategica nell’ipotesi di cessione dell’azienda, Giuffré, Milano, 1993, p.222.

⁴⁸ Capgemini, Selling smarter to beat the competition, White Paper, June 2009, p.2.

⁴⁹ Deans G͘ K͘, “Stretch! How great companies grow in good times and bad”, Ivey Business Journal, May/June, 2004, http://www.ibj.ca/view_article.asp?intArticle_ID=486 (16 agosto 2010).

⁵⁰ Ceccarelli, Sales Force Effectiveness - Vendere in modo innovativo, White Paper, 2010.

⁵¹ Regaining and regaining the advantage. Advancing the organization through sales and management, op. cit., pp.1-2.

⁵² L’austriaco Schumpeter è stato uno dei maggiori economisti del XX secolo͘ La teoria dello sviluppo dinamico che elabora prevede un imprenditore che introduce nuovi prodotti, sfrutta le innovazioni tecnologiche, apre nuovi mercati, cambia le modalità organizzative della produzione. Le imprese si trasformano, seguendo diverse fasi, sotto la spinta di innovazioni maggiori e vengono definite da Schumpeter di "distruzione creatrice", alludendo al drastico processo selettivo che le contraddistingue, nel quale molte aziende spariscono, altre ne nascono, e altre si rafforzano. Per ulteriori approfondimenti vd., Schumpeter J. A., Teoria dello sviluppo ecomomico, ETAS, Milano, 2002.

⁵³ Cfr. Valdani E., "Dalla concorrenza all'ipercompetizione, dall'evoluzione alla coevoluzione", Economia & Management, n. 3, 1996, p.68.

⁵⁴ Cfr͘ D’ veni R͘, Ipercompetizione: le nuove regole per affrontare la concorrenza dinamica, Il sole 24Ore Libri, Milano, 1995, p.1.

⁵⁵ Ibid., pp.13-16.

⁵⁶ Piercy N. F. - Cravens D. W. - Lane N͘, “Marketing out of recession: recovery is coming, but things will never be the same again”, The Marketing Review, 2010, vol. 10, n. 1, p.12.

⁵⁷ The Customer Collective, What is your recession sales strategy?, White Paper, 2009.

⁵⁸ Sales Force Effectiveness - Vendere in modo innovativo, op. cit., p.3.

⁵⁹ “L’innovazione nella vendita”, art͘ cit͘, p͘24͘

⁶⁰ Sales Force Effectiveness - Vendere in modo innovativo, op. cit., p.3.

⁶¹ Migliorare l’efficacia e l’efficienza della gestione commerciale: l’approccio di Capgemini Consulting, op. cit., p.3.

⁶² Secondo Liabotis, la crescita risulta sempre più difficile per due macroragioni principali: 1) le imprese incontrano diversi problemi ad individuare nuove opportunită di mercato all’interno del proprio core business, o adiacenti ad esso, oppure attraverso segmentazioni che includano nuove tipologie di clienti; 2) le infrastrutture organizzative mostrano inefficienze prolungate nel tempo e risultano incapaci di supportare una corretta implementazione delle strategie di sviluppo. Vd. Liabotis B͘, “Three strategies for achieving and sustaining growth”, Ivey Business Journal, July/ August, 2007, http://www.iveybusinessjournal.com/article.asp?intArticle_ID=704 (16 agosto 2010).

⁶³ Valenti D. - Savona E͘, “Strategie e modelli flessibili possibili, fra vincoli e il rasoio di Ockham”, Mark Up, novembre 2009, pp.40-42.

⁶⁴ Capgemini, La crescita sostenibile, White Paper, 2009, p.1.

⁶⁵ Capgemini, Staying Lean, Special Report, 2010, pp.2-3.

⁶⁶ "Sales Force Effectiveness: A Framework For Researchers And Practitioners", art. cit., pp.124-125.

⁶⁷ ccenture, “Come realizzare insieme crescita e profitti”, Outlook, n. 1, 2007, p.89.

⁶⁸ Sul tema scrive Rappaport: "Può infatti darsi il caso di business unit che operano in settori molto convenienti, ma che vi sono collocate talmente male da vedere seriamente ridotte le loro possibilità di creare valore. Si può avere anche il caso complementare, di business unit in settori poveri che hanno eccellenti prospettive di creazione di valore azionario grazie alla loro vantaggiosa collocazione strategica al loro interno." Cfr. Rappaport R. A., La strategia del valore, Franco Angeli, Milano, 1989, p. 108. Vd. anche, La valutazione strategica nell’ipotesi di cessione dell’azienda, op. cit., p.219.

⁶⁹ Nunes P. F. - Firstbrook C. - Elisir J͘ M͘, “Managing in extraordinary times͘ New choices for new challenges”, Outlook, n. 1, January 2009, p.8.

⁷⁰ “Accenture è un'azienda globale di Consulenza Direzionale, Servizi Tecnologici e Outsourcing. *͙+ ccenture lavora per circa 4.000 clienti che appartengono a diversi settori industriali: in particolare, annovera tra i suoi clienti 96 delle 100 aziende appartenenti alla classifica del Fortune Global 100 e tre quarti delle imprese che appartengono alla classifica Fortune Global 500. Sono ben 24 invece i Paesi in cui supporta il lavoro delle agenzie governative”, cfr. http://www.accenture.com (16 agosto 2010).

⁷¹ La correlazione tra processi di globalizzazione e di internazionalizzazione d’impresa riguarda il concetto per cui quest’ultima si esplica “non solo nello svolgimento di attivită all’estero e nella connessa presenza di imprese

⁷² Galdini D., L’internazionalizzazione d’impresa, G. Giappichelli Editore, Torino, 2009, pp.9-10.

⁷³ Cfr., La crescita sostenibile, op. cit., p.1.

⁷⁴ Traduzione dalla versione originale in inglese “forge a bond with customers”, indicata da Atkinson, Director of Client Research della quasi quarantennale impresa di consulenza di direzione Forum Corporation, come una delle 5 aree d’azione principali per ottenere buone performance aziendali in periodo di recessione͘ Cfr. The Forum Corporation, Executing an Organic Growth Strategy, White Paper, 2008, p.3.

⁷⁵ Meyer C. - Schwager ͘, “Understanding customer experience”, Harvard Business Review, 1st February, 2007, http://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience/ar/1 (16 agosto 2010).

⁷⁶ Ellis J. - Mc Carthy B. - Burgman R., Managing in Uncertain Times: Strategies and Practices for High Performance, Accenture, White Paper, 2008, p.10.

⁷⁷ More sales same people. Four step to more effective sales management, op. cit., p.27.

⁷⁸ L’innovazione viene definita da ccenture come: “la creazione e implementazione di strategie, processi, tecnologie, strutture organizzative e culturali che accelerano e sostengono la generazione, la selezione, lo sviluppo e la commercializzazione di una nuova idea. L’acceleratore aiuta un’azienda a guardare a quale sară la fonte principale di crescita e al modo in cui l’azienda puž offrire le proprie risorse culturali e operative per trasformare idee in crescita profittevole”͘ Cfr͘ Langlinais T͘ C͘ - Merino M. M., ”Come sostenere una crescita profittevole”, Outlook, Special Report, 2007, p.4.

⁷⁹ La crescita sostenibile, op. cit., pp.1-2.

⁸⁰ “Come sostenere una crescita profittevole”, art͘ cit͘, p͘3͘

⁸¹ Breene T. - Nunes P. F. - Shill W͘ E͘, “Gestire la trasformazione: anticipare il cambiamento”, Outlook, n. 1, luglio 2007, pp.56-67.

⁸² Nunes P. F. - Purdy M͘, “Brave New World”, Outlook, n. 2, May 2008, p.7.

⁸³ Breene T. - Nunes P. F. - Shil W. E. - Loudon D. T. - Lowitt E͘ M͘, “La montée en puissance des directeurs stratégie”, Outlook, n. 1, 2008, pp.12-16.

⁸⁴ A fresh look at sales and Operations Planning, op. cit., p.9.

⁸⁵ La crescita sostenibile, op. cit., p.3.

⁸⁶ Ibid.