Sharing Economy als Strategieansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen für den Öffentlichen Personennahverkehr

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Ziele und Forschungsfrage
1.3 Methodische Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition grundlegender Begriffe
2.2 Betrachtung und Vorstellung der Sharing Economy
2.2.1 Entwicklung, Forschungsstand und Trends
2.2.2 Ausprägungen und Geschäftsmodelle
2.2.3 Best Practice Beispiel Uber Technologies Inc
2.3 Darlegung relevanter Instrumente der Wirtschaftswissenschaften zur Analyse von Chancen & Risiken
2.3.1 Identifikation notwendiger Methoden zur Strategiefindung
2.3.2 Auswahl geeigneter Instrumente zur Situationsanalyse
2.3.3 Methodik und Instrumente

3 Methodische Vorgehensweisen mittels der SWOT-Analyse
3.1 Marktanalyse für den öffentlichen Personennahverkehrs
3.2 Stärken- und Schwächenanalyse des P2P Modells
3.3 Strategiefindung (SWOT)

4 Anwendbarkeitsprüfung der entwickelten Strategien
4.1 Theoretische Bewertung
4.2 Praktisch-simulative Anwendung am Beispiel des Verkehrsverbund Rhein- Mosel

5 Zusammenfassung und Fazit
5.1 Reflexion der Vorgehensweise
5.2 Beantwortung der Forschungsfrage
5.3 Kritische Betrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit behandelt die Themen Sharing Economy und öffentlicher Personennahverkehr. Dabei wird untersucht, ob das Peer-to-Peer- Geschäftsmodell der Sharing Economy mögliche Strategieansätze für den Öffentlichen Personenverkehr bieten kann. Anhand der empirischen Untersuchung in Form einer fallorientiert-adaptierten SWOT-Analyse wurden vier mögliche Strategieansätze entwickelt. Die SWOT-Analyse analysiert externe Einflüsse auf die Branche des öffentlichen Personennahverkehrs sowie Stärken und Schwächen der Sharing Economy. Die Strategieansätze der segmentspezifischen Markterweiterung und der vertikalen Diversifikation wurden als schwierig umsetzbar bewertet, wohingegen die strategischen Optionen wie der Aufbau und die Ausweitung eines Multi-Channel- Vertriebs und die laterale Diversifikation des bestehenden Leistungsportfolios anhand eines praktisch-simulativen Beispiels angewandt wurden.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Peer-to-Peer-Modell

Abbildung 2: Adaptierte SWOT-Matrix

Abbildung 3: Porters Five Forces

Abbildung 4: Porter's Five Forces des Öffentlichen Personennahverkehrs

Abbildung 5: SWOT-Matrix mit Resultaten der voranstehenden Analysen

Abbildung 6: Entwickelte Strategien anhand der SWOT Matrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht einiger Branchen und Anbieter der Sharing Economy

Tabelle 2: Auswahl von Analyseinstrumenten der Umweltanalyse

Tabelle 3: Auswahl exemplarischer Einflussfaktoren auf die Umwelt

Tabelle 4: Leitfragen der Stärken und Schwächen Analyse

Tabelle 5: Angewandte STEP-Analyse

Tabelle 6: Angewandte Stärken und Schwächen Analyse

1 Einleitung

1.1 Motivation

„Mein Haus, mein Auto, mein Boot.“¹

Mit obigem Leitsatz wollte die Sparkasse noch in den 1990er Jahren Kunden und Partner dazu bewegen, Geld freizügig anzulegen - die Animation zum Investieren stand dabei an allerhöchster Stelle. Der Aufbau von Eigentum und Besitz galt damals noch als Maxime der westlichen, auf kapitalistischen Grundprinzipien basierenden, Gesellschaft, die es gewohnt war Vermögenswerte nicht zu teilen, sondern diese vielmehr zu verteidigen. Innerhalb der letzten 20 Jahre konnten jedoch die Anfänge eines kulturellen und gesellschaftlichen Wandels beobachtet werden. Das Teilen wird zur Mode und das „Nutzen statt Besitzen“ wird zum Gesellschaftstrend.² Dieser neue Trend, beziehungsweise diese neue Kultur, wird vielfach mithilfe des Sammelbegriffs der Sharing Economy gekennzeichnet. Laut einer aktuellen Studie der weltweit bekannten Wirtschaftsprüfungs- und Unternehmensberatungsgesellschafts PricewaterhouseCoopers haben 46 Prozent der Befragten schon einmal ein Angebot eines Sharing Economy-Anbieters genutzt. Von den verbleibenden 54 Prozent planen weitere 64 Prozent dieses innerhalb der nächsten zwei Jahre zu tun.³ Sharing Economy scheint also nicht nur auf dem Papier ein Trend zu sein, vielmehr scheint die Gesellschaft tatsächlich nach Möglichkeiten des Teilens zu suchen.

Dieser Trend, der Eigentum weniger als Statussymbol versteht, haucht dem Motto „Nutzen statt Besitzen“ Leben ein. Kein Wunder, dass bereits heute laut Sharing Economy Expertin Dr. Claudia Hilker „85 Prozent der Menschen […] dem Teilen (gegenüber) aufgeschlossen [sind]“⁴. Diese Aussage wird auch durch eine Untersuchung des renommierten Forbes Magazins gestützt. Demnach hat sich die Anzahl von Nutzern von Sharing Economy Produkten und Dienstleistungen zwischen 2005 und 2015 verdoppelt.⁵ Diese Entwicklung lässt sich insbesondere seit dem Aufkommen digitaler B2C-Technologien Mitte der 2000er beobachten.⁶ Erfolge des Electronic und Mobile Business haben dem Trend der Sharing Economy überhaupt erst den nötigen Schwung verschafft. Die Einführung des ersten iPhones im Jahre 2007 war einer der wichtigsten Impulse, die digitalen Plattformen zu exponentiellem Wachstum verholfen haben.⁷

Im Rahmen dieser Untersuchung ist diese Entwicklung insofern relevant, als dass sich das Modell der Sharing Economy nicht nur in einigen wenigen Branchen im Wachstum befindet, sondern vielmehr als Möglichkeit verstanden werden kann, die eigene Branche grundlegend weiterzuentwickeln. Besondere Bedeutung wird diesem Ansatz des Teilens bereits seit längerem in der Branche des Personentransports zuteil. Insbesondere Anbieter des öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV) mussten zuletzt stagnierende und teilweise sogar abnehmende Passagierzahlen verzeichnen.⁸ Dies ist weniger der gesunkenen Nachfrage nach Mobilitätsdienstleistungen zuzuschreiben. Im Gegenteil: in Zeiten der Urbanisierung werden besser Mobilitätsangebot an Bedeutung zunehmen. Immer mehr private Wettbewerber mit Sharing-Ansätzen drängen auf einen bereits gesättigten Markt. Gemäß der Blue Ocean Strategie befindet sich demnach die Nahverkehrsbranche in einem sogenannten Roten Ozean - einem Markt, der sich durch seine Sättigung auszeichnet und der voll von Wettbewerbern ist. Ziel ist es in einen blauen Ozean, welcher einen unberührten, wettbewerbsarmen Markt symbolisieren soll, zu gelangen. Das Entkommen aus den roten hin zu den blauen Gewässern ist allerdings nur dann möglich, wenn es Marktteilnehmern gelingt, sich entscheidend von ihren Wettbewerben abzusetzen und Alleinstellungsmerkmale zu entwickeln. W. Chan Kim und Renée Mauborgne kommen zu dem eindeutigen Ergebnis, dass erfolgreiche Unternehmen sich nicht am Wettbewerb orientieren, sondern sich ihre eigenen innovativen Wege suchen und eigenständig gehen.⁹ Gemäß dieses Ansatzes soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersucht werden, wie man den öffentlichen Nahverkehr nachhaltig stärken kann.

Die Arbeit konzentriert sich ausschließlich auf den öffentlichen Personennahverkehr und vernachlässigt verwandte Bereiche, wie den Fernverkehr bewusst. Zum einen scheint sich der öffentliche Fernverkehr nur schwer mit den Praktiken der Sharing Economy kombinieren zu lassen und unterliegt zum anderen nicht dem gleichen Konkurrenzdruck in Bezug auf vorhandene Sharing Economy Ansätzen. Aus diesem Grund setzt sich die vorliegende Arbeit mit dem öffentlichen Nahverkehr auseinander und beleuchtet die markspezifischen Chancen und Risiken. Dabei wird der Ansatz des Teilens aktuell rein als Bedrohung durch den Wettbewerb gewertet, wohingegen aktuell keine Chance aus dieser Einstellung der Gesellschaft generiert wird. Einige wenige nicht ertragsstarke Projekte sind zwar insbesondere in Großstädten erkennbar. Es erscheint jedoch unwahrscheinlich, dass diese die Zukunft des öffentlichen Personennahverkehrs in erheblichem Maße sichern können.

1.2 Ziele und Forschungsfrage

Einleitend wurde die Ausgangssituation des öffentlichen Personennahverkehrs geschildert. Auf dieser Grundlage lässt sich die folgende Forschungsfrage der hier vorliegenden Bachelorthesis formulieren:

Was bedeutet Sharing Economy und wie kann dieses Konzept als Strategieansatz zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen für den öffentlichen Nahverkehr genutzt werden?

Wie ausdrücklich geschildert, soll Sharing Economy also nicht mehr als reine Bedrohung für den öffentlichen Personennahverkehr gesehen werden. Vielmehr sollen hieraus Chancen gewonnen werden, die eine Weiterentwicklung und Optimierung der Branche erlauben. Die Suche nach validen Möglichkeiten wie das bewerkstelligt werden kann ist Ziel dieser Ausarbeitung. Dazu werden drei Schritten vorgenommen: zunächst wird der Begriff der Sharing Economy und seine Bedeutung im Allgemeinen beleuchtet. Basierend auf externen und internen Analysen werden anschließend verschiedene Strategieansätze entwickelt. Diese werden schließlich in Bezug zum öffentlichen Nahverkehr gesetzt und entsprechend bewertet. So soll identifiziert werden, inwieweit sich das Modell der Sharing Economy als eine mögliche Strategie für die Weiterentwicklung des öffentlichen Nahverkehrs eignet. Existieren Synergien zwischen beiden Dimensionen? Ziel ist es den öffentlichen Personennahverkehr mithilfe von neuen Strategien basierend auf der Sharing Economy aus dem roten in den blauen Ozean zu geleiten.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Zur Beantwortung der vorgelegten Forschungsfrage wurde folgende methodische Vorgehensweise gewählt. Basierend auf Untersuchungen des öffentlichen Personennahverkehrs und Analysen von Stärken und Schwächen der Sharing Economy wird eine SWOT-Analyse durchgeführt. Diese besteht aus den vier Feldern Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Opportunities und Threats werden mithilfe einer Marktanalyse untersucht und beziehen sich auf den Markt des öffentlichen Nahverkehrs. Die Felder Strengths und Weaknesses sollen die Stärken und Schwächen der Sharing Economy aufzeigen. Die SWOT-Analyse wurde insbesondere deshalb zur Beantwortung der Forschungsfrage ausgewählt, da sie sich fallorientiert auf die vorliegende Problematik anpassen lässt uns außerdem dafür bekannt ist umsetzbare und praxisnahe Vorstöße zum Heben von Wettbewerbsorteilen zu liefern. Da in dieser Thesis nicht im klassischen Sinne ein Unternehmen und seine Umwelt analysiert, sondern eine Branche und ein Geschäftsmodell in den Fokus gerückt werden, muss die SWOT- Analyse modifiziert werden. Chancen und Risiken ergründen sich durch eine Markt- und Branchenanalyse des öffentlichen Nahverkehrs. Stärken und Schwächen lassen sich durch eine Stärken- und Schwächen-Analyse der Sharing Economy erforschen. Als Ergebnis werden vier Strategien erwartet, die jeweils einzeln bewertet werden sollen - hierbei fokussiert diese Arbeit insbesondere die Umsetzbarkeit und praktische Relevanz. Die wissenschaftliche Arbeit gliedert sich in vier Abschnitte. Der erste Teil widmet sich der Darstellung der theoretischen Grundlagen und Definitionen wesentlicher notwendiger Fachbegriffe. Anschließend werden die Chancen und Risiken für den öffentlichen Nahverkehr, sowie Stärken und Schwächen der Sharing Economy identifiziert. Diese Analysen führen zur SWOT-Analyse, aus derer sich diverse Strategieansätze ableiten lassen. Im Anschluss wir diskutiert, ob und wie die Strategien zu bewerten sind. Ein Fazit und ein kurzer Ausblick zur möglichen Zukunft des Nahverkehrsmarkts, wie auch der Sharing Economy, beschließen die Thesis.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Definition grundlegender Begriffe

„ [Sharing Economy is the] collaborative consumption made by the activities of sharing, exchanging, and rental of resources without owning the good. “¹⁰

Lawrence Lessig definiert die Sharing Economy als gemeinschaftlichen Konsum, der durch das Teilen, Tauschen und Mieten diverser Ressourcen geprägt ist, ohne diese zu besitzen - mit dieser Aussage definiert er das Prinzip „Nutzen statt Besitzen“. Eine allgemein anerkannte Definition der Sharing Economy gibt es nicht. Das Modell lässt sich als Ökonomie des Teilens oder wie man auch liest, als das „[…] systematische Ausleihen von Gegenständen und gegenseitiges Bereitstellen von Gegenständen, Räumen und Flächen […]“¹¹ verstehen. Demnach werden freie Kapazitäten durch einen Dritten angeboten und genutzt. Eine Entwicklung, die erfordert, dass die Bereitschaft eines Jeden auf sein Eigentum zu verzichten und dieses mit anderen zu teilen steigt.

Das ökonomische Prinzip der Sharing Economy basiert in der Praxis vorrangig auf web- oder appbasierten Plattformen,¹² auf der Angebote und Gesuche veröffentlicht werden. Ziel dahinter ist, Anbieter und Nachfrager zusammenzuführen.¹³ Neben dem Schaffen eines Leih-Marktplatzes, kann so auch das Gemeinschaftsgefühl einer Gesellschaft, die auf die Ressourcen Anderer zugreift, gesteigert werden. Gleiches gilt für die nachhaltige Nutzung von Gütern, denn selten oder nicht genutzte Güter werden dank dieser Plattform häufiger verwendet.¹⁴ Das Geschäftsmodell der Sharing Economy hat erst dank der zunehmenden Nutzung von sozialen Netzwerken und elektronischen Marktplätzen Einzug in das Wirtschaftsleben erfahren und wird durch die steigende Anbindung der Menschen an mobile Endgeräte verbreitet.¹⁵ Während heute noch ein relativ kleiner Personenkreis dazu bereit ist das eigene Hab und Gut mit anderen, geschweige denn Fremden, zu teilen, ist es die Hypothese dieser Arbeit, dass sich diese Grundeinstellung der Gesellschaft in den nächsten Jahren grundlegend ändern wird. Gründe und Argumente hierfür gibt es genug und nicht umsonst erfahren Unternehmen mit Pioniergeist und Sharing-Prinzipien enormen Zuspruch. Nichtsdestotrotz ist davon auszugehen, dass zum jetzigen Zeitpunkt kaum jemand teuer erstandene Wohnungen, Fahrzeuge oder Werkzeuge Dritten zur Verfügung stellen würde - der Mensch pocht auf sein Eigentum. Nachfolgende Grafik veranschaulicht einzelne Branchen, in denen schon heute Anbieter mit einem Sharing Economy Geschäftsmodell auf dem Markt sind- teilweise höchsterfolgreich.

Tabelle 1: Ü bersicht einiger Branchen und Anbieter der Sharing Economy¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgrund der Tatsache, dass sich die vorliegende Thesis insbesondere mit der Transportbranche, und hierbei vor allem dem Personentransport, konzentriert, wird später nochmals gesondert Bezug zum obig genannten Unternehmen Uber B.V. genommen.

Da eine Strategieentwicklung Kernziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist, soll weiterhin definiert werden, was der Terminus Strategie im Zusammenhang mit strategischer Planung bedeutet. Um die folgenden Kapitel durchdringen zu können, bedarf es einer einheitlichen Definition des Begriffs, sowie eines gemeinsamen Verständnisses zwischen Autor und Leser. Als Strategie gilt dabei allgemein die „[…] langfristige Verhaltensweise […] der Unternehmung […] gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele“¹⁷. Es handelt sich bei einer Strategie also um die Planung von Maßnahmen zur Erreichung vorformulierter qualitativer, sowie quantitativer Zielen. Um eine Strategie zu entwickeln bedarf es zunächst einer IST- Analyse der externen und internen Faktoren, die aufzeigt, wie sich das Unternehmen aktuell in der Umwelt positioniert hat und welche Stärken und Schwächen dieses in einem agilen Umfeld ausmacht. Weiterhin ist eine SOLL-Analyse von Nöten, die darlegt, wie sich ein Unternehmen in Zukunft nach erfolgreich umgesetzter Strategie am Markt positioniert sehen möchte. Die Differenz zwischen IST- und SOLL- Unternehmen zeigt auf, an welchen Punkten eine Strategie ansetzen soll, sodass sie den gewünschten Zielwert erreichen kann. Zur Durchführung einer SOLL-IST-Analyse können verschiedene Methoden und Instrumente herangezogen werden. Im weiteren Verlauf der vorliegenden Ausarbeitung werden verschiedene Analyseinstruments gesondert dargestellt.¹⁸

Ein weiterer Begriff, der in dieser Arbeit vielfach thematisiert wird, ist der des öffentlichen Personennahverkehrs. Hierunter versteht man einen „[…] räumliche(n) Bereich zur Beförderung von Personen im Berufs-, Ausbildungs-, Einkaufs- und sonstigen alltäglichen Verkehr mit Fahrzeugen des Straßen-, Schienen- und Schiffsverkehrs […]“¹⁹. Unter den Begriff fallen zum Beispiel Transportmittel, wie Omnibusse, Straßenbahnen, Hochbahnen oder ähnliches, sowie Linien-, Fähr- und Übersetzverkehr, sofern diese nicht eine Transportstrecke von 50 Kilometer übersteigen.²⁰ Träger des ÖPNV sind private, kommunale und gemischtwirtschaftliche Unternehmen, wie auch Regionaleisenbahngesellschaften und zu Teilen auch die Deutsche Bahn AG. Diese Träger sind zumeist kommunal organisiert und meist kommerzgetrieben und ergebnisorientiert. Vom öffentlichen Personennahverkehr ist insbesondere der verwandte Personenfernverkehrs, sowie der Güter- und der sogenannten Individualverkehrs abzugrenzen.²¹

2.2 Betrachtung und Vorstellung der Sharing Economy

2.2.1 Entwicklung, Forschungsstand und Trends

Das Phänomen der Sharing Economy ist nichts Neues. Nicht erst seit heute existieren verschiedene Ausprägungen des Teilens mit anderen, oftmals zunächst Unbekannte. Egal ob Wohngemeinschaften, Leihbibliotheken oder Kostümverleihe, sie alle waren erste Ausprägungen einer heutigen Sharing Economy. Erstmalig wurde der Begriff der Sharing Economy von dem renommierten Harvard-Ökonom Martin Weitzman in seinem gleichnamigen Buch erwähnt.²² Weitzman formulierte im Jahre 1984 die Hypothese, dass sich „der Wohlstand für alle erhöht […], je mehr alle Marktteilnehmer miteinander teilen.“²³. Dabei ging er davon aus, dass sowohl einkommensschwache, als auch finanzstarke Personen vom Teilen ungenutzter Ressourcen profitieren können.

Dieser Trend des „Nutzens statt Besitzens“ erfährt seit Jahren auch dank des Erfolgs digitaler Technologien ein stetiges Wachstum.²⁴ Ein Jahr nach der Einführung des ersten iPhones erfuhren Pioniere der Sharing Economy exponentiellen Zuspruch.²⁵ Dank der durch die mobilen Endgeräte entstandenen Dynamik konnten Sharing Plattformen entstehen und verbreitet werden. Mittlerweile existieren für die verschiedensten Branchen und Güterströme Tauschplattformen im Internet.²⁶ Laut einer Umfrage von PricewaterhouseCoopers haben 46 Prozent der Deutschen schon einmal ein Angebot der Sharing Economy genutzt. Es ist wahrscheinlich, dass dieses Modell weiteren Zuspruch gewinnen wird. 64 Prozent der Befragten, die bisher noch kein Angebot der Sharing Economy genutzt haben, planen dies in den nächsten zwei Jahren zu tun.²⁷ Seit 2005 hat sich die Anzahl der Nutzer fast verdoppelt.²⁸ Im Jahr 2021 soll laut Schätzungen die Anzahl von genutzten Mitfahrgelegenheiten bereits auf knapp 7 Millionen steigen.²⁹ Das bedeutet eine Verdreifachung der Teilnehmer verglichen mit 2015. Dabei steigen nicht nur Nutzerzahlen, sondern auch Umsatz- und Profitwerte erhöhen sich gleichermaßen - globale Umsatzwerte von über 300 Milliarden US Dollar jährlich werden für diese Branche erwartet. Im Jahr 2015 lag dieser noch bei 15 Milliarden US Dollar.³⁰ All diese Zahlen, Daten und Fakten zeigen insbesondere eines. Während der Begriff der Sharing Economy bereits in den 1980er erstmalig genannt wurde, und Sharing-Plattformen Anfang der 2000er Auftrieb erfuhren, lässt sich der Erfolg der Sharing Economy Pioniere erst seit kurzem erkennen. Die Branche ist im Aufschwung und scheint langsam aber sicher etablierte Unternehmen aus verschiedenen Bereichen der Wirtschaft zu verdrängen. Die Zeit der Sharing Economy scheint endgültig angebrochen. Um nachhaltig erfolgreich zu sein müssen traditionelle Branchen und Unternehmen diesen Trend erkennen, umdenken und bestenfalls auf das eigene Geschäftsmodell anzuwenden.

2.2.2 Ausprägungen und Geschäftsmodelle

Im Rahmen der Sharing Economy spricht man allgemein von drei unterschiedlichen Geschäftsmodellen: Business-to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C) und Peer-to-Peer (P2P). Nachfolgend werden alle drei Modelle detailliert beschrieben.

Das B2B-Modell beschreibt, wie der Name ausdrückt, eine Geschäftsbeziehung mindestens zweier Unternehmen.³¹ Dabei stellt das eine Unternehmen sein Eigentum typischerweise gegen ein Entgelt einem anderen Unternehmen zur Verfügung. Als Beispiel für die B2B Sharing Economy sind im Transportsektor insbesondere Geschäftswagenleasingunternehmen zu nennen. Dabei wird, wie weithin bekannt, der Wagen selbst nicht Eigentum des leihenden Unternehmens. Leasing ist dabei als Ausprägung des Mietens oder Leihens zu werten. Der Verleihende überlässt dem Kunden befristet sein Eigentum.³²

Das B2C-Modell hingegen betrachtet nicht die Interaktion zweier Unternehmen, sondern das Verhältnis eines Unternehmens gegenüber einer natürlichen Person als Kunden.³³ In dieser Beziehung gilt der Kunde als anonym und ist anders als im B2B- Bereich als ‚Laufkundschaft‘ zu werten.³⁴ Möchte man wiederum spezifisch für den Transportsektor Beispiele für diese Ausprägung der Sharing Economy finden, so wird man vorrangig im Bereich des Car Sharings fündig. Unternehmen, wie Car2Go, der Daimler AG und der Autovermietung Europcar, oder Drive Now, von BMW und Sixt, gelten hier als Vorreiter und sind bereits heute weltweit verbreitet. Dabei kann sich der Nutzer bei den Carsharing-Anbietern registrieren und an den in der App angegebenen Standorten ein freies Auto leihen. Mithilfe der App wird das Auto reserviert, geöffnet und geschlossen. Alternativ nutzen einige wenige Unternehmen zusätzlich eine Kundenkarte (so zum Beispiel Drive Now)³⁵, mit der das Auto freigeschaltet werden kann. Über das dort hinterlegte Konto werden sämtliche Gebühren der Ausleihe abgerechnet.³⁶

Abschließend soll noch das dritte Geschäftsmodell der Sharing Economy, nämlich das sogenannte Peer-to-Peer-Modell, erläutert werden. Der Begriff ‚Peer‘ kommt aus dem Englischen und ist mit dem deutschen Wort ‚Gleichgestellter‘ zu übersetzen.³⁷. Nicht überraschend beschäftigt sich daher das Peer-to-Peer Modell mit zwei gleichrangig beteiligten Partnern - diese unterscheiden sich hinsichtlich ihrer rechtlichen Stellung nicht. Seinen Ursprung findet besagtes Modell in der IT Branche und beschreibt hier zwei quasi gleichrangige Rechner innerhalb von Filesharing Plattformen - Marktplätze für den Austausch von Daten. Populär wurde das Teilen zwischen zwei Peers dank des Trends des Austauschs von Musik- und Videodateien auf legalem Wege.³⁸ Dadurch entdeckte man das Potential von Plattformen als Marktplatz von Gütern und später dann auch Dienstleistungen. Wenn Anbieter auf frühere Filesharing-Plattform zugreifen können, um dort ihre Angebote interessierten Dritten anzubieten, dann lässt sich dieses Modell auch für beispielweise Wohnungen, Fahrzeuge, Lebensmittel und vieles mehr adaptieren.³⁹ Wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt, fungiert die Plattform als Vermittler. Hier können Angebote eingestellt werden die Nachfragern sortiert und strukturiert angeboten werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Peer-to-Peer-Modell⁴⁰

2.2.3 Best Practice Beispiel Uber Technologies Inc.

Das wohl mit bekannteste Beispiel eines Sharing Economy Anbieters bildet die Uber Technologies Inc. Uber gilt als ein standortbasierter Echtzeit-Mitfahrdienst und fungiert als Vermittler zur Personenbeförderung.⁴¹ Das macht das Unternehmen zum Paradebeispiel für die Sharing Economy und verkörpert somit das zuvor beschriebene Peer-to-Peer-Modell. Aus steuertechnischen Gründen firmiert Uber seit kurzem als ‚Besloten Vennootschap met beperkte aansprakelijkheid‘, kurz B.V. und ist somit in den Niederlanden registriert - diese Rechtsform ähnelt der deutschen Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH).⁴² Das ursprüngliche Unternehmen Uber Technologies Inc. wurde 2009 von Travis Kalanick, dem heutigen Geschäftsführer, und seinem damaligen Geschäftspartner Garrett Camp in San Francisco gegründet.⁴³ Die letzten Jahre über konnte Uber stetig wachsen und seinen Umsatz steigern. Im Juni des Jahres 2016 und somit sieben Jahre nach Gründung konnte man bereits in über 500 Städten in 70 Ländern weltweit Dienste des Sharing Economy Anbieters in Anspruch nehmen. Dabei wurde innerhalb des ersten Halbjahres 2016 ein Umsatz von 2,1 Millarden US Dollar erwirtschaftet.⁴⁴ Noch 2009 beschäftigte sich das Unternehmen weniger mit der Organisation von Fahrten Dritter, sondern mit einem klassischen Limousinen Service, dem heutigen UberBlack. Neben dieses ursprünglichen Geschäftsmodells entwickelte man anschließend das sogenannte UberPop, den Mitfahrdienst, welcher auf dem Peer-to-Peer-Prinzip basiert, UberTaxi, eine Taxivermittlung, UberX, eine Vermittlung durch ein Beförderungsunternehmen - eine Alternative zu Ländern, die UberPop verbieten - sowie diverse luxuriöse Versionen von UberPop. Dank seines umfassenden und innovativen Produktportfolios und der Vielzahl registrierter Nutzer wird der Wert des Unternehmens mittlerweile auf rund 62,5 Milliarden US Dollar geschätzt.⁴⁵ Dieser horrende Unternehmenswert ist auch der Tatsache zuzuschreiben, dass einige Großinvestoren wie Goldman Sachs, Microsoft, Qatar Investment, oder die Tata Group Interesse an Uber gefunden haben.⁴⁶

Über eine Uber Applikation suchen Fahrgäste nach Fahrten zu ihrem gewünschten Ziel und quasi private Fahrer können ihre Fahrleistungen anbieten. Der Fahrgast bestellt hierbei einen Fahrer an den von ihm gewünschten Ort und der Fahrer holt diesen entsprechend ab. Uber selbst übernimmt hierbei die Funktion eines Vermittlers und stellt eine Plattform zur Verfügung, die es erlaubt, dass Anbietender und Abnehmer miteinander in Kontakt treten. Der Fahrgast soll somit kosten- und ressourcenschonend von seinem Standort an eine gewünschte Destination befördert werden.⁴⁷ Jegliche Interaktionen zwischen dem Nutzer, dem Fahrer und Uber selbst werden über die App geregelt - Bestellung und Bezahlungen funktionieren online. Dank Standortermittlung via GPS bedarf es auch keiner detaillierten Schilderungen zwecks des Abholortes, und die Uber App wird in die Lage versetzt den nächsten Fahrer der Route zuzuordnen und zu beauftragen. Auch der Sicherheitsgedanke wird von Uber aufgegriffen - während der Wartezeit kann der Kunde Informationen und Bewertungen über den Fahrer einsehen. Der Hintergrund dieser Funktion lässt sich damit begründen, als dass jeder, der einen international anerkannten Führerschein besitzt und Zugriff auf ein Auto hat, sich als Fahrer der App registrieren kann - zusätzliche Prüfungen sind nicht notwendig.⁴⁸

2.3 Darlegung relevanter Instrumente der Wirtschaftswissenschaften zur Analyse von Chancen & Risiken

2.3.1 Identifikation notwendiger Methoden zur Strategiefindung

Aufgrund der Tatsache, dass sich die vorliegende Arbeit insbesondere mit der Strategieentwicklung beschäftigt, wurde sich dazu entschlossen auf klassische Instrumente der Wirtschaftswissenschaften zurückzugreifen, die eine Anleitung zur Strategiefindung an die Hand geben. In der klassischen Literatur werden hierzu meist zwei Instrumente genannt: zum einen die Boston Consulting Matrix (BCG-Matrix) und die SWOT-Analyse. Beide Instrumente zielen darauf ab Strategien aus einer Vier- Felder-Matrix abzuleiten. Die BCG-Matrix wird an den Achsen Marktwachstum und relativem Marktanteil abgemessen und somit in vier Felder gegrenzt. In besagte Felder werden dann strategische Geschäftseinheiten eines Unternehmens eingeordnet, um darauf aufbauend je nach Lage der Einheit Normstrategien abzuleiten.⁴⁹ Aufgrund der Tatsache, dass sich die BCG-Matrix jedoch weniger damit beschäftigt neue Strategien zu entwickeln, sondern viel mehr genormte Strategien für Bestandseinheiten abzuleiten, wurde entscheiden dieses Instrument im Rahmen dieser Thesis nicht weiter zu belasten.

Die SWOT-Analyse wiederum steht als Akronym für die Begriffe Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Die SWOT-Analyse beschäftigt sich dabei mit der Analyse der spezifischen Unternehmenssituation und versucht fallorientiert die jeweils richtigen Strategien zur Steigerung von Wettbewerbsvorteilen zu entwickeln. Dabei hat die SWOT-Analyse nicht den Anspruch ausschließlich realistische Ideen und Konzepte zu generieren, sondern ist durchaus dafür konzipiert ein gewisses innovatives Element in den Strategiefindungsprozess zu integrieren, um letztlich die Bandbreite eines Unternehmens positiv variiert zu beeinflussen. Finales Ziel der SWOT-Analyse ist die Evaluation der bestmöglichen Verteilung unternehmenseigener Ressourcen, zur nachhaltigen Nutzung künftiger Märkte.⁵⁰

Die zuvor erwähnte Situationsanalyse setzt sich typischerweise aus einer externen und internen Untersuchung der Umwelt, sowie der Branche zusammen.⁵¹ Die externe Analyse oder auch Umwelt- oder Umfeldanalyse genannt, untersucht die äußeren Einflüsse des Marktes auf das Unternehmen. Auch Interdependenzen innerhalb des Marktes und der Branche stehen im Fokus der Situationsanalyse. Die interne Untersuchung prüft das Unternehmen auf dessen Stärken und Schwächen. Die Resultate der externen Umwelt-, sowie der internen Stärken-Schwächen-Analyse werden innerhalb der Vier-Felder-SWOT-Matrix gegenübergestellt.⁵²

Da es Ziel dieser Thesis ist die SWOT-Matrix für Strategieansätze zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen für den öffentlichen Nahverkehr zu nutzen, bedarf es einer fallorientierten Adaption des eigentlichen Grundmodells. Dabei werden die interne, sowie die externe Dimension dezidiert auf die vorliegende Thematik angepasst. Die interne Perspektive soll sich dabei nicht auf ein spezielles Unternehmens konzentrieren, sondern Stärken und Schwächen der Sharing Economy selbst beleuchten. Die Umweltanalyse reduziert sich wiederum rein auf den Markt des öffentlichen Personennahverkehrs. Es werden insbesondere globale Einflüsse speziell auf diese Branche untersucht. Der Aufbau der adaptierten SWOT-Analyse ist in der nachfolgenden Abbildung graphisch dargestellt und nachzuvollziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Adaptierte SWOT-Matrix⁵³

2.3.2 Auswahl geeigneter Instrumente zur Situationsanalyse

Nachdem erfolgreich das wirtschaftswissenschaftliche Instrument ausgewählt werden konnte, anhand dessen im nachfolgenden Verlauf wettbewerbsvorteilssteigernde Strategien für den öffentlichen Personennahverkehr entwickelt werden sollen gilt es nun die geeigneten Analyseinstrumente der Situationsanalyse zu bestimmen. Wie oben definiert besteht eine Situationsanalyse typischerweise aus einer Umweltanalyse, sowie einer internen Analyse. Dieses Konstrukt soll auch hier beibehalten werden. Unter der Umweltanalyse versteht man dabei die Untersuchung des direkten und indirekten Umfeldes eines Unternehmens.⁵⁴ Eine Vielzahl an Instrumenten bietet sich an, um die Umwelt strukturiert zu beleuchten. Dazu gehören Methoden, wie die Delphi Technik, die Stakeholder Analyse, die STEP Analyse und das Drei-Umwelten-Modell. Zu beachten ist hierbei, dass die verschiedenen Instrumente zumeist unterschiedlichste Objekte in den Fokus ihrer Analyse stellen und somit zumeist unterschiedliche Aussagen treffen.

[...]

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¹ Kurth, 2011, Glücklichsein: Mein Haus, mein Auto, mein Boot?: http://karriere- einsichten.de/2011/07/glucklichsein-mein-haus-mein-auto-mein-boot/.

² Vgl. Witzke, 2015, Carsharing und die Gesellschaft von Morgen. Ein umweltbewusster Umgang mit Automobilität?. Wiesbaden, S. 7.

³ Vgl. PwC, 2015, Share Economy. Repräsentative Bevölkerungsumfrage 2015. Frankfurt, S. 5

⁴ Hilker, 2014, Sharing Economy: Mehr Wohlstand für alle: http://blog.hilker-consulting.de/blog/sharing- economy-mehr-wohlstand-fuer-alle.

⁵ Vgl. Mobility, 2016, Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht 2015. Luzern.

https://www.mobility.ch/fileadmin/files/documents/annual_reports/2015_Mobility_Geschaefts- _und_Nachhaltigkeitsbericht.pdf, S. 3.

⁶ Vgl. Demary, 2015, Competition in the Sharing Economy. IW Policy Paper Nr. 19/2015, Köln.

⁷ Vgl. Eichhorst/Spermann,, 2015, Sharing Economy. Chancen, Risiken und Gestaltungsoptionen für den Arbeitsmarkt. Eschborn, S. 3.

⁸ Vgl. Neyses, 2017, Deutlicher Rückgang bei Fahrgastzahlen im ÖPNV. Echte Strukturreform längst überfällig: http://gruene-fraktion-saar.de/deutlicher-rueckgang-bei-fahrgastzahlen-im-oepnv-echte- strukturreform-laengst-ueberfaellig/.

⁹ Vgl. Chan Kim/Mauborgne, 2015, Blue Ocean Strategy.: How to create uncontested market Space and Make the competition irrelevant. Boston. S.9 f.

¹⁰ Lessig, 2008, Remix. Making Art and Commerce Thrive in the Hybrid Economy, S. 45.

¹¹ Springer Gabler Verlag, 2017a, Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Sharing Economy: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/688938792/sharing-economy-v5.html.

¹² Vgl. Meyer, 2016, Uber-Positive. Why Americans love the Sharing Economy, New York, S. 1 ff.

¹³ Vgl. Demary, 2015, S. 5.

¹⁴ Vgl. Baumgärtel, 2014, Sharing Economy. Teile und verdiene. IN: Die Zeit. 27/2014, S. 3 f.

¹⁵ Vgl. Eichhorst/Spermann, 2015, S. 3.

¹⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Deloitte, 2015, S. 7.

¹⁷ Springer Gabler Verlag, 2017a.

¹⁸ Vgl. Doppler K. /Lauterburg C., 2008: Strategieentwicklung. Den Unternehmenswandel gestalten. 12. Auflage. Frankfurt. S. 467 ff.

¹⁹ Springer Gabler Verlag, 2017c, Stichwort: Öffentlicher Personennahverkehr.

²⁰ Vgl. Springer Gabler Verlag, 2017c.

²¹ Vgl. Alba, 2006, Das Fachwort im Verkehr. Grundbegriffe des ÖPNV, 3. Auflage, DVV Media Group, S. 137.

²² Vgl. Baumgärtel, 2014.

²³ Vgl. Ebenda.

²⁴ Vgl. Demary, 2014.

²⁵ Vgl. Eichhorst & Spermann, 2015, S. 8.

²⁶ Vgl. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, 2015, Sharing Economy: Teile und Verdiene! Wo steht die Schweiz?: https://www2.deloitte.com/ch/de/pages/consumer-business/articles/the-sharing- economy.html, S. 7.

²⁷ Vgl. Price WaterhouseCoopers, 2015a.

²⁸ Vgl. Mobility, 2016, S.3.

²⁹ Vgl. Statista, 2017.

³⁰ Vgl. PricewaterhouseCoopers, 2015b, The Sharing Economy. Consumer Intelligence Series. New York: PricewaterhouseCoopers.

³¹ Vgl. Baaken, 2002, Business-to-Business-Kommunikation: Neue Entwicklungen im B2B-Marketing,

Berlin, Erich Schmidt Verlag, S. 5.

³² Vgl. Löbach, 2015, Leasing. Eine Betrachtung der betriebswirtschaftlichen Aspekte, Hamburg, Igel Verlag RWS, S. 18.

³³ Vgl. Baaken, 2002, S. 5.

³⁴ Vgl. Ebenda, S. 5 f.

³⁵ Vgl. DriveNow, 2017, Wie funktioniert Carsharing mit DriveNow??: https://www.drive- now.com/de/de/how-it-works/.

³⁶ Vgl. DriveNow, 2017, vgl. Car2go, 2017, Wie funktioniert car2go?: https://www.car2go.com/DE/de/#76281.

³⁷ Vgl. Brinkel, 2006, Filesharing. Verantwortlichkeit in Peer-to-Peer Tauschplattformen. Tübingen, Mohr Siebeck.

³⁸ Vgl. Brinkel, 2006, S. 13 ff.

³⁹ Vgl. Ebenda, S. 39 ff.

⁴⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Demary, 2015, S.5.

⁴¹ Vgl. Slee, 2016, S. 186.

⁴² Vgl. Slee, 2016, S. 191.

⁴³ Vgl. Uber Technologies Inc., 2017a, Unser Fahrtenbuch.: https://www.uber.com/de/our-story/.

⁴⁴ Vgl. Forbes Magazin, 2016, Weltweiter Umsatz von Uber im Zeitraum 2013 bis zum 1. Halbjahr 2016 (in Millionen US-Dollar): https://de.statista.com/statistik/daten/studie/652360/umfrage/umsatz-von- uber-weltweit/.

⁴⁵ Vgl. Carson & Martens, 2015, Uber ist jetzt mehr als 60 Milliarden Dollar wert: http://www.businessinsider.de/uber-ist-jetzt-mehr-als-60-milliarden-dollar-wert-2015-12, vgl. Schlenk, 2016, Das passiert wenn sich die Chefs von Uber und Daimler treffen: http://www.gruenderszene.de/automotive-mobility/noah16-daimler-uber-zetsche-kalanick.

⁴⁶ Vgl. Crunchbase, 2017, Uber. Investors: https://www.crunchbase.com/organization/uber/investors.

⁴⁷ Vgl. Brühn & Götz, 2014, Die Modelle Uber und Airbnb: Unlauterer Wettbewerb oder eine neue Form der Sharing Economy? Ifo Schnelldienst, S. 5.

⁴⁸ Vgl. Uber Technologies Inc., 2017b, Voraussetzungen.: https://www.uber.com/de/drive/requirements/.

⁴⁹ Vgl. Buchholz,2013, Strategisches Controlling: Grundlagen - Instrumente - Konzepte, Wiesbaden, 2. Auflage, Springer Gabler Verlag, S.161.

⁵⁰ Vgl. Spraul & Oeser, 2007, Controlling, Stuttgart, Schäffer-Poeschel, S. 199 f.

⁵¹ Vgl. Trommsdorff, 2010, Strategische Situationsanalyse: https://www.marketing.tu- berlin.de/fileadmin/fg44/download_strat/ws1011/ABWL_VL_03_Situationsanalyse.pdf.

⁵² Vgl. Zerres, 2006, Handbuch. Marketing Controlling, Wiesbaden, 3. Auflage, Springer Gabler Verlag, S.

⁵³ Eigene Darstellung

⁵⁴ Vgl. Camphausen, 2013, Strategisches Management. Planung, Entscheidung, Controlling, München, Oldenbourg Verlag, S. 51.