Benchmarking in der Immobilienwirtschaft

Inhaltsverzeichnis

TABELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Methodik

2. Grundlagen
2.1 Benchmarking
2.1.1 Benchmarking-Arten
2.1.2 Benchmarking-Techniken
2.1.3 Benchmarking in der Immobilienwirtschaft
2.2 Betriebskosten
2.2.1 Auswirkung der Betriebskosten
2.2.2 Einflussfaktoren der Betriebskosten
2.3 Kennzahlen als Analyseinstrument
2.3.1 Anforderungen an Kennzahlen
2.3.2 Kennzahlenarten

3. Benchmarking-Prozess
3.1 Definitionsphase
3.2 Konzeptionsphase
3.3 Datenerfassungsphase
3.4 Analysephase und Maßnahmendefinition
3.5 Umsetzungsphase

4. Benchmarking als Instrument des Betriebskostenmanagements
4.1 Betriebskosten-Benchmarking
4.2 Best Practice beim Betriebskostenmanagement
4.3 Die Geislinger Konvention

5. Fallbeispiele anhand von Benchmarking-Tools
5.1 Immobench.de
5.2 WohnCom
5.3 Beko-Bench
5.4 5-Phasen-Modell vs. Benchmarking-Tool

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

LITERATURVERZEICHNIS

Literatur

Berichte und Fachartikel

Dissertationen und Forschungsstudien

Richtlinien, Normen, Verordnungen

Sonstige Quellen

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: DAS 5-PHASEN-MODELL VS. DAS BENCHMARKING-TOOL

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: GEDANKENFLUSSPLAN DER ARBEIT

ABBILDUNG 2: METHODIK FÜR DAS BENCHMARKING IN DER IMMOBILIENWIRTSCHAFT

ABBILDUNG 3: WORDCLOUD FÜR DAS BENCHMARKING IN DER IMMOBILIENWIRTSCHAFT

ABBILDUNG 4: ARTEN UND REICHWEITEN DES BENCHMARKINGS

ABBILDUNG 5: UNTERSCHEIDUNG DES INTERNEN BENCHMARKINGS

ABBILDUNG 6: ARTEN DES EXTERNEN BENCHMARKINGS

ABBILDUNG 7: BENCHMARKING-TECHNIKEN

ABBILDUNG 8: ZIELKASKADE

ABBILDUNG 9: KENNZAHLEN-BENCHMARKING

ABBILDUNG 10: GUTSPEZIFISCHE EIGENSCHAFTEN

ABBILDUNG 11: UNTERSCHEIDUNG IMMOBILIENWIRTSCHAFT

ABBILDUNG 12: AUFSPALTUNG DER BETRIEBSKOSTEN

ABBILDUNG 13:KENNZAHLENPYRAMIDE FÜR BETRIEBSKOSTEN

ABBILDUNG 14: EINFLUSSFAKTOREN DER BETRIEBSKOSTEN

ABBILDUNG 15: ANFORDERUNGEN AN KENNZAHLEN

ABBILDUNG 16: KENNZAHLENKATEGORIEN NACH STATISTISCHEN KRITERIEN

ABBILDUNG 17: DAS 5-PHASEN-MODELL DES BENCHMARKINGS

ABBILDUNG 18: DAS BENCHMARKING-PROZESS

ABBILDUNG 19: DAS BENCHMARKING-PROZESS

ABBILDUNG 20: DAS BENCHMARKING-PROZESS

ABBILDUNG 21: DAS BENCHMARKING-PROZESS

ABBILDUNG 22: ABLAUF DES BENCHMARKING-PROZESSES

ABBILDUNG 23:KOSTENSENKUNGSSTRATEGIE NACH ISCORE BZW. WOHNCOM

ABBILDUNG 24: NUTZEN VON IMMOBENCH

ABBILDUNG 25: IMMOBENCH PROZESS

ABBILDUNG 26: NUTZEN VON WOHNCOM

ABBILDUNG 27: WOHNCOM PROZESS

ABBILDUNG 28: BETRIEBSKOSTEN-BENCHMARKING PROZESS

ABBILDUNG 29: NUTZEN VON BENCHMARKING-TOOL

1. Einführung

„Es ist nicht unsere Aufgabe, die Zukunft vorauszusagen, sondern auf sie gut vorbereitet zu sein.“

(Perikles, attischer Staatsmann (5. Jahrhundert v. Chr.))

In Zeiten der fortschreitenden Wettbewerbsbedingungen, der steigenden Kundenerwartungen sowie der Globalisierung werden neue Anforderungen an das Management von Unternehmen gestellt, die eine hohe Flexibilität sowie eine stete Orientierung der Unternehmen am Wettbewerb erfordern. Immobilien sind wertvolle Güter die, wenn strategisch und vorausschauend mit ihnen umgegangen wird, gute Renditen abwerfen. Eigentümer und Investoren sind daran interessiert, die Performance ihrer Portfolios laufend zu optimieren und setzten überall dort den Hebel an, wo Nachholbedarf bezüglich Effizienz und Qualität besteht. ^[1] Jedes Unternehmen strebt durch Identifikation, Entwicklung sowie Erhaltung der Erfolgspotenziale die langfristige Existenzsicherung^[2]. Der ständige Wandel setzt Unternehmen unter Konkurrenzdruck und macht es so notwendig,- schneller wandlungs- und anpassungsfähig zu sein.

Daher müssen Unternehmen nach Lösungen und Verbesserungsalternativen suchen, um ihre Ressourcen effektiver und effizienter nutzen zu können.^[3] Es geht also darum, einen angemessenen Ausgleich im Spannungsfeld zwischen Risiko- und Kostenminimierung einerseits und der gestiegenen Erwartungshaltung der Nutzer andererseits zu finden. Eine transparente Kostenkontrolle, qualitative hochwertige Immobiliendaten, Kennzahlen und Benchmarking werden zunehmend wichtiger. Um zu erkennen, weshalb ein anderer besser am Markt ist, ist ein Blick über den Tellerrand oftmals hilfreich. Jeder hat sich bestimmt schon gefragt, wieso ein anderer besser ist. Was macht er anders und wie kann man dies umsetzen, sodass man selbst der Beste werden kann? Hier kommt die Management-Methode „Benchmarking“ zum Einsatz.

Ziel dieser Bachelorarbeit ist die systematische Analyse der Anwendung von Benchmarking­Methoden in der Immobilienwirtschaft. Zur Konkretisierung werden anhand von Fallbeispielen die Anwendungsmöglichkeiten aufgezeigt. Dabei sind auch Fragen nach Aufwand und Nutzen kritisch zu erörtern. Den Abschluss der Bachelorarbeit bildet eine Empfehlung zu praktischen Anwendung.

1.1 Problemstellung

Nach wie vor ist Benchmarking in der Immobilienwirtschaft ein viel diskutiertes Thema, am Markt besteht diesbezüglich aber noch Entwicklungsbedarf. In heterogenen, oftmals intransparenten Branche wie der Immobilienwirtschaft mangelt es an eindeutigen Standards zu Strukturen, Methoden und Analyseinstrumenten für ein Benchmarking. Das Benchmarking versucht, die unterschiedlichen Interessenlagen und Anforderungen in diesem heterogenen, oftmals intransparenten Umfeld der Immobilienwirtschaft vergleichbar zu machen.^[4]

In der Immobilienwirtschaft bzw. Wohnungswirtschaft haben die Betriebskosten einen hohen Stellenwert. Bereits in der Planungsphase muss darauf geachtet werden, dass durch niedrige Betriebskosten Wettbewerbsvorteile und eine Schonung der natürlichen Ressourcen ermöglicht werden. Aber auch in den anderen Phasen des „Lebens“ einer Immobilie haben die Betriebskosten eine große Bedeutung^[5]. Die wohnungswirtschaftlichen Betriebskosten, beschäftigen zunehmend die Wohnungswirtschaft. Diese betreffen sowohl Vermieter als auch Mieter.^[6] Der Blickwinkel und die Auswirkungen sind für Mieter und Vermieter verschieden - für beide Seiten ist - dieser Problematik jedoch ein Thema.

Die Entwicklung der wohnungswirtschaftlichen Betriebskosten zur sogenannten „Zweiten Miete“ wird künftig zu einem Schwerpunktthema in der Immobilienwirtschaft, denn die Höhe der Betriebskosten entscheidet über die Vermietbarkeit der Wohnungen.^[7] Daher ist es entscheidend, die Entwicklung der Betriebskosten zu beeinflussen, einen weiteren Kostenanstieg zu stoppen, und ihm, wenn möglich, sogar entgegenzuwirken. Deshalb muss das Management Einsparpotentiale erkennen und entsprechende Maßnahmen durchführen, deren Wirkung kontrolliert werden muss, um die Mietzufriedenheit zu steigern, was der hohen Fluktuationsrate entgegenwirkt und Leerstände vermeidet. Der ständige Anteil der Betriebskosten an den gesamten Wohnkosten muss zu einer Stagnation gebracht bzw. reduziert werden. Aufgrund der oben genannten Problemfelder ist es erforderlich, dass Unternehmen Optimierungspotenziale aufdecken, um eine starke Position am Markt erlangen zu können. Insgesamt problematisch sind die Wohnnebenkosten zu sehen, die in der Vergangenheit stärker als die Grundmieten gestiegen sind.

Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit der Frage nachgegangen, wie durch Benchmarking dem Anstieg der Betriebskosten entgegengewirkt werden kann.

1.2 Vorgehensweise

Die Bachelorarbeit behandelt das Thema: Untersuchungen zu Einsatzmöglichkeiten von Benchmarking in der Immobilienwirtschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ausarbeitung beginnt mit der Darstellung der relevanten Grundlagen des Benchmarkings, der Betriebskosten sowie der Kennzahlen, um den Themenkomplex des Benchmarkings in der Immobilienwirtschaft besser einordnen zu können.

Anschließend wird der Benchmarking-Prozess dargelegt, welcher das Kernelement des 5-Phasen-Modells ist. Dadurch wird der Ablauf des Benchmarkings in der Immobilienwirtschaft sowie der Aufwand, welchen Unternehmen auf sich nehmen müssen, um die Kennzahlen transparent und einheitlich zu gestalten, aufgezeigt.

Im Hauptteil dieser Arbeit wird das Benchmarking als Instrument des Betriebskostenmanagements erörtert. Dies erfolgt in zwei Abschnitten.

Zur Konkretisierung werden die Anwendungsmöglichkeiten anhand von Fallbeispielen aufgezeigt. Dabei wird dargestellt, wie mit Hilfe der Benchmarking-Tools die Betriebskosten optimiert werden können. Zudem werden Aufwand und Nutzen, welches die Benchmarking-Tools bieten, erläutert.

Abschließend folgt die Schlussbetrachtung, in der die wichtigen Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst, dargestellt und kritisch reflektiert werden. Außerdem wird ein Ausblick aufgezeigt sowie eine praktische Empfehlung für die Anwendung des Benchmarkings in der Immobilienwirtschaft gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gedankenflussplan der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

1.3 Methodik

Für diese Arbeit verwendete Quellen umfassen hauptsächlich Fachliteratur, Berichte, Richtlinien, Normen, Dissertationen und Forschungsstudien zum Thema Benchmarking in der Immobilienwirtschaft. Da Benchmarking im Bereich der Immobilienwirtschaft seit Mitte der 90er-Jahre nur zögerlich zu einem Thema wurde und in den letzten 16 Jahren keine große Entwicklung erfahren hat, gibt es nur wenig neue Literatur zu diesem Thema. Daher wurde für diese Arbeit auch ältere Literatur verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Methodik für das Benchmarking in der Immobilienwirtschaft Quelle: Eigene Darstellung

2. Grundlagen

Ziel des zweiten Kapitels ist es, theoretische Grundlagen zu vermitteln, auf die im späteren Verlauf der Arbeit zurückgegriffen werden kann.

2.1 Benchmarking

„Nur ein Idiot glaubt, aus den eigenen Erfahrungen zu lernen. Ich ziehe es vor, aus den Erfahrungen anderer zu lernen, um von vornherein eigene Fehler zu vermeiden.“

(Graf Otto Fürst von Bismarck)

Wie vieles kommt auch der Begriff Benchmarking aus den USA. Ursprünglich stammt der Begriff Benchmark aus dem Vermessungswesen, wo er einen dauerhaften Referenzpunkt im Gelände bezeichnet. Im übertragenen Sinn ist Benchmark ein Ziel, woran sich Unternehmen orientieren können, und Benchmarking ist die Methode, um dieses Ziel zu erreichen. Benchmarking als Methode ist Anfang der 80er-Jahre in den USA entstanden. Die Vorteile wurden zunächst in der partnerschaftlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen gesehen, da Unternehmen als Benchmarking-Partner zusammenarbeiten.^[8]

Der Vergleich mit anderen Unternehmen soll nicht nur aufzeigen, welche Unterschiede bestehen, sondern auch warum und welche Möglichkeiten für Verbesserungen existieren. Allgemein bedeutet Benchmarking, sich an Bestwerten auszurichten und zu orientieren. Die Zielsetzung von Benchmarking ist die Feststellung von Einsparungspotenzialen, die Vereinheitlichung der Leistungsstandards, die Erarbeitung und Durchsetzung von Kontroll- und Steuerungsmechanismen und die Schaffung von einheitlichen Planungsunterlagen, um Vergleiche mit anderen Unternehmen durchführen zu können.

„Benchmarking ist ein kontinuierlicher Lernprozess, bei dem die strategische Grundausrichtung, Strukturen, Prozesse, Leistungen, Qualitäten und die daraus entstehenden Kosten und Ressourcenverbräuche von Immobilien und Immobilienbezogene Leistungen an einer Vergleichsbetrachtung etwa der maximal erreichbaren Leistung (Best Practices), verglichen werden.“^[9]

Benchmarking ist also eine Standortbestimmung als Grundlage für genauer zu untersuchende Optimierungs- und Kostenreduzierungsmaßnahmen zum Nutzen von Wohnungsunternehmen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Benchmarking einen externen Blick auf interne Verfahren, Funktionen und Aktivitäten und Prozesse im Unternehmen ermöglicht und versucht, Verbesserungen zu erreichen. Mit der Analyse der bestehenden Aktivitäten und Prozesse im Unternehmen wird versucht, diese zu verstehen und anschließend einen externen Bezugspunkt zu identifizieren, anhand dessen diese Prozesse gemessen und beurteilt werden können. Ziel ist es, besser zu werden als mit der besten ermittelten Leistung und so einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Dabei darf das Benchmarking nicht als Zaubertrank gesehen werden, für den nur die richtigen Zutaten zusammengestellt werden müssen, um der Beste zu sein. Benchmarking ist vielmehr eine Entdeckungsreise auf der Suche nach den besten Praktiken zur Absicherung der eigenen Zielsetzung. So zeigen Analysen der Betriebskosten nicht nur auf, bei welchen Kostenpositionen einer Immobilie Schwachstellen bestehen, sondern auch Potenziale (für jede Abrechnungseinheit je Wohnung, je m2 Wohnfläche oder absolut in Euro) für Kosteneinsparungen. Bei einem Vergleich von Immobilien des eigenen Verwaltungsbestands zeigen die Analysen auch, in welcher Immobilie der Handlungsbedarf am dringendsten ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wordcloud für das Benchmarking in der Immobilienwirtschaft
Quelle: Eigene Darstellung

2.1.1 Benchmarking-Arten

Die Unterscheidung der Arten von Benchmarking erfolgt nicht aufgrund einer rein analytisch­theoretischen Betrachtung der Methode, sondern ist auch für die praktische Anwendung im Einzelfall von Bedeutung.^{[10] [11]} Durch die Konkretisierung des Vorgehens, also die Wahl der Art des Benchmarkings, werden wesentliche Feststellungen getroffen, die den weiteren Projektverlauf und das Ergebnis beeinflussen. Die verschiedenen Arten sind somit auf verschiedene Anwendungsfälle zu beziehen und weisen spezifische Vor- und Nachteile auf, die bereits in der Projektplanungsphase zu berücksichtigen sind. Diese unterschiedlichen Formen schließen sich aber nicht gegenseitig aus, sondern können auch kombiniert werden. 11Die Benchmarking-Art bezieht sich auf den oder die Vergleichspartner, der/die ausgewählt werden, um die eigene Leistung anhand von Kennzahlen mit deren Leistung zu vergleichen. Dabei wird zwischen einem internen oder einem externen Benchmarking unterschieden. Der Einzugsradius der Vergleichs- bzw. Benchmarking-Partner, also ob sich dieser im gleichen Unternehmen, im Konzern, als Konkurrent, innerhalb der gleichen Branche oder außerhalb der eigenen Branche befindet, bestimmt die Reichweite des Benchmarkings. Folglich ist die Reichweite bei internen Benchmarking-Projekten am kleinsten und bei branchenunabhängigen Benchmarking-Projekten am größten.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arten und Reichweiten des Benchmarkings Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Seilheimer, Stephan

2.1.1.1 Internes Benchmarking

Beim internen Benchmarking wird ausschließlich das unternehmenseigene Produkt-, Prozess- bzw. Immobilienportfolio betrachtet. Dabei geht es nicht nur um die Verbesserung der eigenen Leistung durch einen Vergleich z.B. zwischen Organisationseinheiten oder Standorten, sondern auch um die Vorbereitung für ein externes Benchmarking.^[13] Dabei lernen Organisationen von ihren eigenen Strukturen und Prozessen. Dadurch werden für den jeweiligen Arbeitsschritt oder für Prozessabläufe in unterschiedlichen Unternehmensbereichen „Best Practices“ identifiziert, analysiert und auf eine interne Übertragbarkeit hin geprüft. Dies erfolgt mit dem Ziel einer Standardisierung auf allen Ebenen. So können Informationen über das grundsätzlich zur Verfügung stehende Leistungspotenzial gewonnen werden.^[14] Vergleichende Zahlenreihen zur Betriebskostenentwicklung im Wohnungsbestand sind die wichtigste Grundlage für Handlungskonzepte.

Mit den vergleichenden Zahlenreihen ist die Voraussetzung für ein rasches Erkennen von abweichenden Entwicklungen geschaffen. Empfehlenswert ist es, Zahlenreihen objektbezogen sowohl für die Betriebskosten des Objektes insgesamt als auch für die einzelnen Betriebskostenarten des betreffenden Objektes zu ermitteln.^[15] Diese Zahlenreihen sollten zunächst für das aktuelle, abgerechnete Jahr und anschließend über mehrere Jahre hinweg ermittelt werden.^[16]

Durch den direkten Vergleich der Betriebskosten des eigenen Wohnungsbestandes mit dem Benchmark können eventuelle Differenzen zwischen den tatsächlichen Kosten und dem Kostendurchschnitt aufgezeigt werden, wodurch die Leistungslücke zu den Betriebskosten der Region oder des Unternehmens festgestellt werden kann. Überdurchschnittlich hohe Betriebskosten zeigen ein Einsparungspotential auf und bedeuten somit Handlungsbedarf.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Unterscheidung des internen Benchmarkings Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mertins, Kohl.(2004), S. 73

Umfasst das Benchmarking ausschließlich die Analyse des eigenen Immobilienbestandes, ist die Aussagekraft beschränkt. Der Nachteil besteht vor allem darin, dass externe Leistungen außer Acht gelassen werden.^[18]

Das interne, am Markt gemessen nur durchschnittliche Ergebnis verfälscht den Maßstab der Bestleistung. Deshalb ist es für die Orientierung am besten, die externe Dimension des Benchmarkings zu bevorzugen.^[19]

2.1.1.2 Externes Benchmarking

Das externe Benchmarking ist ein Vergleich der eigenen Organisation mit dem Markt. Der Vergleich von unternehmenseigenen Praktiken mit Vorgehensweisen fremder Unternehmen, d.h. wesentliche Charakteristika und das eigentliche Potenzial, ist also ein unternehmensübergreifender Ansatz. Hierbei wird versucht, das Unternehmen anhand von geeigneten Kennzahlen mit Organisationen zu vergleichen, die gleiche oder ähnliche Charakteristika aufweisen^[20]. Die Ähnlichkeiten werden identifiziert, analysiert und bei Bedarf für die Feststellung von Verbesserungspotentialen herangezogen.^[21] Die Benchmarking­Partner können innerhalb einer Branche oder in verschiedenen Branchen sein. Die Hauptkriterien sollten hier die Auswahl der Partner und die Vergleichbarkeit der Strukturen und Daten sein. Das Ziel dabei ist einen Wettbewerbsvorsprung eines Konkurrenten auszugleichen.^[22]

Allgemein wird der interne Vergleich als Grundlage angesehen, denn dadurch können die notwendigen Erfahrungen für ein externes Benchmarking gewonnen werden. Das externe Benchmarking kann mit anderen Wohnungsunternehmen, aber auch mit Unternehmen aus einer anderen Branche durchgeführt werden, die vielleicht nicht unmittelbar mit Betriebskosten zu tun haben, aber eine Verfahrensweise anwenden, die auf die Betriebskosten angewendet zu einer Einsparung führen kann. Bei der Gegenüberstellung der Formen des externen Benchmarkings wird deutlich, dass das branchenunabhängige Benchmarking mehr Potenziale als alle anderen Arten aufweist. Tatsächlich birgt der Vergleich von Prozessen das größte Nutzen- bzw. Verbesserungspotenzial.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Arten des externen Benchmarkings Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mertins, Kohl. (2004), S. 75

In der Immobilienwirtschaft wird unter Benchmarking also ein Vergleich von Gebäudenutzungskennzahlen verstanden, wobei zwischen einem internen und einem externen Benchmarking unterschieden wird. Während beim externen Benchmarking Kosten-, Verbrauchs- und Flächenkennzahlen von Immobilien mit denen fremder Unternehmen verglichen werden, konzentriert sich das interne Benchmarking auf einen unternehmensinternen Vergleich. Beide Varianten verfolgen die Zielsetzung, Unterschiede zu anderen Unternehmen oder Unternehmensteilen offenzulegen und die Ursache hierfür zu analysieren. Die Arten des Benchmarkings sind auch deshalb so wichtig, weil mit der gewählten Form über mögliche Benchmarking-Partner entschieden wird.^[23]

2.1.2 Benchmarking-Techniken

Die Benchmarking-Technik bezieht sich auf den Vergleichsgegenstand bzw. auf das Benchmarking-Objekt und das damit verknüpfte Vorgehen.^{[24] [25] [26]} Ursprünglich wurden die vier Benchmarking-Techniken Strategie-, Struktur-, Produkt- und Prozess-Benchmarking unterschieden.2526 Je nachdem, ob die eigene Strategie, die Qualität der Organisation oder der Prozesse, die Kunden-/Mitarbeiterzufriedenheit, das Rendite/Risikoverhältnis des Portfolios, die Performance einzelner Gebäude oder die Produktivität der Servicemitarbeiter bewertet werden soll, wird Strategie-, Prozess- oder Produkt-Benchmarking angewendet.^[27] Erst in den letzten Jahren ist das Kennzahlen-Benchmarking als neue Benchmarking-Technik entstanden.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Benchmarking-Techniken Quelle: Eigene Darstellung

2.1.1.3 Strategie-Benchmarking

Das Strategie-Benchmarking ist die Untersuchung der Leistungsfähigkeit einer Organisation mit strategischer Ausrichtung bspw. mit Hilfe einer Balance Scorecard mit ihren vier Perspektiven. Das Ziel dabei ist, die einzelnen Dimensionen zu bewerten und in einer Scorecard abzubilden.^[29] Die Grundlage dafür ist eine eindeutig definierte Unternehmensstrategie (Zielkaskade), im besten Fall die Entwicklung einer Balanced Scorecard (BSC) mit ihren vier Perspektiven. Es ist von Vorteil, wenn die BSC bereits in die Unternehmensphilosophie integriert ist. Das Strategie-Benchmarking kann auf einzelne Perspektiven, z.B. auf den Kunden oder Finanzen, beschränkt werden.

Das Ziel sollte jedoch immer die Darstellung aller notwendigen Perspektiven und deren Gesamtzusammenhang sein, denn nur wenn die Abhängigkeiten der einzelnen Schichten voneinander bewertet werden, kann das Unternehmen erfolgreich am Markt positioniert werden. Nur dann können die Auswirkungen auf alle Bereiche der Zielkaskade bewertet werden. ^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Zielkaskade

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Facility Management 1/2002

2.1.1.4 Struktur-Benchmarking

Das Struktur-Benchmarking vergleicht aufbauorganisatorische Aspekte von Unternehmen, um z.B. Hierarchie- und Führungsebenen, Leistungsspannen und die Effektivität von Zielvereinbarungen miteinander zu vergleichen. Das Struktur-Benchmarking kann bei umfassenden aufbauorganisatorischen Reorganisationsprozessen hilfreich sein.^[31]

2.1.2.3 Produkt Benchmarking

Beim Produkt-Benchmarking werden die technischen Lösungen (z.B. Energieversorgung) verschiedener Anbieter miteinander verglichen, wobei auch die Investitions- und Folgekosten berücksichtigt werden.^[32] Das Benchmarking strebt eine Optimierung der unternehmenseigenen Produkte an. Auf Basis der besten aufgezeigten Praxis soll die optimale Kombination aus Qualität und Kosten für das Produkt definiert werden, um die Kundenanforderungen besser zu treffen und so wettbewerbsfähiger zu werden^[33]. Meist werden jedoch nur die Investitionskosten verglichen und die späteren Bewirtschaftungskosten vernachlässigt. Daher wurde in den letzten Jahren stets das günstigste Reinigungsunternehmen beauftragt, das jedoch weder umweltschonende noch bodenverträgliche Reinigungsmittel verwendete, um die entsprechende Flächenleistung zu gewährleisten. Als Konsequenz daraus ist es zum heutigen Zeitpunkt notwendig, den gesamten Belag instand zu setzen. Aufgrund der schweren Beweisbarkeit kann gegen keines der Unternehmen Anspruch auf Entschädigung geltend gemacht werden. Beim Benchmarking ist also eine vollumfängliche und kontinuierliche Betrachtung sinnvoll.^[34]

2.1.2.4 Prozess Benchmarking

Beim Prozess-Benchmarking werden die immobilien- und servicebezogenen Abläufe auf Unternehmens-/Standort- und Gebäudeebene untersucht. Dabei werden vor allem die Gründe für die messbare Leistung eines Unternehmens untersucht. Das Ziel dabei ist die frühzeitige Beeinflussung der Ergebnisse durch die Optimierung der Prozesse.^[35] Zu diesem Zweck müssen diese definiert, strukturiert und anhand relevanter Messgrößen quantifiziert werden, wofür die Visualisierung der einzelnen Prozesse mit ihren Detailschritten empfehlenswert ist. Zudem sollte ein sogenanntes Prozessnetzwerk mit allen zu betrachtenden Prozessen und ihren Wechselbeziehungen erstellt werden, da dadurch unnötige Optimierungen in vorgelagerten Prozessen, die im Nachfolgeprozess nicht genutzt werden können, vermieden werden. Darüber hinaus werden so Abhängigkeiten untereinander sichtbar und Potentiale können schneller aufgedeckt und umgesetzt werden.^[36]

2.1.2.4 Kennzahlen-Benchmarking

Bei diesem Verfahren steht oft nur der reine Vergleich von Kennzahlen im Fokus, weshalb es die Anforderungen der gängigen Definitionen von Benchmarking nicht erfüllt. Trotzdem deckt es gezielt sowohl mögliche Problembereiche als auch die vorhandenen Potenziale eines Unternehmens auf.^[37] Damit dieses Verfahren zum Erfolg führen kann, ist es erforderlich, sich nur auf die wesentlichen Kennzahlen zu konzentrieren. Zudem sollten nicht nur die direkten Kosten einzelner Leistungsteile erfasst und miteinander verglichen werden, sondern auch die indirekten (Prozesskosten). Darüber hinaus sollte nicht verabsäumt werden, hinter die Zahlen zu schauen, denn nur die Beurteilung der dahinterliegenden Qualitäten und Einflussfaktoren ermöglicht eine Bewertung der aufgezeigten Potentiale.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kennzahlen-Benchmarking
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an CREIS

2.1.3 Benchmarking in der Immobilienwirtschaft

Immobilien-Benchmarking verfolgt das Ziel der Verbesserung eines Immobilienbestandes im Maßstab der Einzelimmobilie, des Quartiers oder eines Immobilienportfolios und ist vorwiegend objektorientiert wie z.B. die Optimierung von Betriebskosten, kann aber auch auf Prozesse wie z.B. Facility Management und Asset Management angewendet werden. Die Anwendung erfolgt im Rahmen der „Nutzungsphase des Lebenszyklus Immobilie“.^[38] Im Mittelpunkt stehen dabei die Gebäudeökonomie und deren Auswirkung auf die Wirtschaftlichkeit eines Gebäudes. Dafür sind die kontinuierliche Ermittlung und der Vergleich der Kennzahlen verschiedener, jedoch in sich homogener Gebäudegruppen, wie z.B. die Nutzungskosten von Gebäuden, die sich hinsichtlich der Größe, des Alters, der Art, der Lage der Wohnungen, der Ausstattung und der Beschaffenheit unterscheiden, erforderlich.^[39]

Als Vergleichspunkte dienen Unternehmen aus anderen Branchen, Regionen oder Größenordnungen, vorausgesetzt die erbrachten Immobilienmanagementleistungen sind ähnlicher Natur.^[40] Der Vergleich und die richtige Interpretation der entscheidenden Kennzahlen ermöglichen es Unternehmen, ihre Kosten zu senken und die Qualität und Effizienz ihrer Leistung zu steigern.^[41] Dabei geht es nicht nur um die Feststellung, wie gut oder schlecht eine Immobilie bewirtschaftet wird, sondern auch darum, Verbesserungen aufzudecken und ggfs. unter Einsatz von neuen Instrumenten umzusetzen.^[42] In Abb. 10 sind die Bereiche dargestellt, die auch die Abweichung vom theoretischen Modell des vollkommenen Marktes dokumentieren und die Schaffung eines Marktgleichgewichtes erklären.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Gutspezifische Eigenschaften
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brezina, B.; Blass, W. (1991), S. 11

Das Ziel dabei ist, über den ganzen Lebenszyklus ein Gesamtoptimum für Investor, Nutzer und Mitarbeiter zu gewährleisten^[44]. Dafür erforderlich sind vor allem eine hohe Rendite, der Werterhalt der Immobilie, die Verfügbarkeit und Sicherheit, darüber hinaus auch Kostentransparenz, zufriedene und motivierte Mitarbeiter sowie eine daraus resultierende hohe Wirtschaftlichkeit. Das Benchmarking in der Immobilienwirtschaft hat die beiden Hauptaufgaben, die Einsparpotentiale durch eine vergleichende Analyse aufzudecken und Zielvorgaben für den Controlling-Prozess zu definieren.^[45]

[...]

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^[1] Vgl. (Egloff, 2016)

^[2] Vgl. Schubert, F. (2010), S.1

^[3] Vgl. Reisbeck, Schöne (2009), S.1

^[4] Vgl. Gefma 250 (2011), S. 1

^[5] Vgl. Die wohnungswirtschaftlichen Betriebskosten und die Ermittlung von möglichen Einsparungsmaßnahmen - 1. Januar 1999 S.2

^[6] Vgl. (Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, kein Datum)

^[7] Vgl. (Die wohnungswirtschaftlichen Betriebskosten und die Ermittlung von möglichen Einsparungsmaßnahmen, 1999)

^[8] Vgl. Gondring/Wagner (2011), S. 125

^[9] Vgl. GEFMA 250 (2011), S. 1

^[10] Vgl. Mertins, Kohl (2009). S.64

^[11] Vgl. Tilman, Schöne, (2011), S.45

^[12] Vgl. Seilheimer, S., (2007) S.15-16

^[13] Vgl. Gondring, Wagner, (2007) S.126

^[14] Vgl. Mertins, Kohl. (2004), S.72-73

^[15] Vgl. o. V: Betriebskostenmanagement a.a.O., S.4.

^[16] Vgl. Peter Ihring (1999), S.101

^[17] Vgl. Heidemüller, (2003), S. 14

^[18] Vgl. Bogaschewsky, Ronald, Benchmarking für Produktions- und Logistikprozesse, in: Sabisch, Helmut / Tintelnot, Claus (Hrsg.), Benchmarking: Weg zu unternehmerischen Spitzenleistungen, Stuttgart, 1997, S.78

^[19] Vgl. Antje Erndt (1999), S. 28

^[20] Vgl. Scharp (2001), S.13

^[21] Vgl. Mertins, Kohl. (2004), S. 75

^[22] Vgl. Scharp, (2001), S.14

^[23] Michaela Hellerforth, (2006) S. 613-673

^[24] Vgl. Stephan, Seilheimer, (2007), S. 7-74

^[25] Vgl. Sabisch, H.; Titelnot, C. (1997), S.4

^[26] Vgl. CREIS (2004), S.9; Mertins, K.; Kohl, H. (2004), S.19

^[27] Vgl. Michaela Hellerforth (2006), S. 265-402

^[28] Vgl. GEFMA 250 (2011), S.2

^[29] Vgl. Scharp (2001), S.14-15

^[30] Vgl. Erba, (2013) S.13

^[31] Vgl. Stephan Seilheimer (2007), S. 16

^[32] Vgl. Gondring, Wagner (2011), S. 127

^[33] Vgl. Mertins, Kohl. (2004), S. 110

^[34] Vgl. Erba (2013). S.16

^[35] Vgl. CREIS BM Leitfaden (2004), S. 7

^[36] Vgl. Erba (2013), S.14

^[37] Vgl. GEFMA 250 (2011), S.2

^[38] Vgl. Henckel, D., von Kuczkowski, K., Lau, P., Pahl-Weber, E., Stellmacher, F. (2010)

^[39] Vgl. Reisbeck, Tilman, Schöne, Lars (2009)

^[40] Vgl. Pfnür, A. (2004) S. 213

^[41] Vgl. PMRE MONITOR (2015)

^[42] Vgl. gif (2009)

^[43] Vgl. Brezina, B.; Blass, W. (1991) in: Blaas, W.; Rüsch, G; Brezina, B.; Doubek, C (1991): S.11

^[44] Vgl. Siegmund Schönberger (2006)

^[45] Vgl. Jörn, Krimmling (2008)