Extracto
4
1 Einleitung
Coaching und Beratung ist ein festes Steuerungsinstrument im Personalmanagement der
XXXXX. Sofern notwendig, ergibt sich die Gelegenheit für ein Mitarbeiter-Coaching durch die
jährlich durchgeführten Appraisal talks
1
, bei denen Ziel- vereinbarungen im Hinblick auf
persönliche Ziele sowie Schulziele getroffen werden, oder der Mitarbeiter bittet die
Führungskraft, an der XX auch Stufenleitung genannt, um Hilfe und Unterstützung. Im
Rahmen der Gesprächsvorbereitung wird eine Selbst- und Fremdein- schätzung durch
Mitarbeiter und Vorgesetztem durchgeführt und somit Stärken und Schwächen des
Mitarbeiters besprochen und ein Plan mit Maßnahmen, die zur Verbesserung füh- ren sollen,
erstellt. Die Maßnahmen, die sich daraus ergeben, können Hospitationen der Führungskraft
im Unterricht des Mitarbeiters mit anschließendem Feedback oder umgekehrt die Hospitation
des Mitarbeiters im Unterricht der Führungskraft sein, methodisch- didaktische Ratschläge,
oder Prozess- und Projektbegleitung.
Mitarbeiter-Coaching tritt oftmals dann verstärkt und in einem intensiven Prozess auf wenn
der Vorgesetzte im Rahmen dieser Gespräche, gemeinsam mit dem Mitarbeiter konkrete
Lösungswege zu Problemen und Fragestellungen des Mitarbeiters entwickelt. Handelt es
sich hierbei um Projekte oder beispielsweise Unsicherheiten bei der Gesprächsführung, be-
gleitet die Führungskraft die einzelnen Projekte oder Gespräche des Mitarbeiters über einen
gewissen Zeitraum.
Die Einleitung, das erste Kapitel dieser Arbeit gibt einen kurzen Überblick über Personalent-
wicklungsmaßnahmen an der XXXX. Im zweiten Teil der Arbeit wird näher auf die Ziele und
Anlässe für Mitarbeiter-Coaching sowie auf die Voraussetzungen für ein erfolgrei-
ches Mitarbeiter-Coaching eingegangen. Das darauf folgende dritte Kapitel befasst sich mit
den fünf Phasen des lösungsorientierten Coachings. Abschließend wird im vierten Kapitel ein
Resümee zum Thema gezogen.
2 Das Mitarbeiter-Coaching durch den Vorgesetzten
Ziel des Coachings durch den Vorgesetzten ist es, Lernprozesse und Potenziale des zu coa-
chenden Mitarbeiters zu fördern und zu entwickeln. Dafür sollten Situationen gewählt wer-
den, in denen das Verhalten des Mitarbeiters im Vordergrund steht. Beispielsweise kann es
sich um die Durchführung von Elterngesprächen oder die Organisation eines Ausfluges han-
deln. Aufgabe des Vorgesetzten, also des Coaches
2
, ist es, seinen Mitarbeiter bei der Lö-
1
,,Appraisal talks" = Bezeichnung für Mitarbeitergespräche an der XXXX
2
Die Begriffe Coach und Berater sind im Verlauf dieser Arbeit gleich zu setzen
5
sung dieser Angelegenheit zu unterstützen und ihm zu vermitteln, wie er diese Aufgabe künf-
tig selbstständig durchführen kann.
3
Geeignete Anlässe für ein erfolgreiches Coaching sind, wenn ein Mitarbeiter neu anfängt und
eingearbeitet werden muss, neue Aufgabenbereiche übertragen bekommt, in seinem Aufga-
benbereich Schwierigkeiten hat oder von sich aus um Unterstützung bittet. Besonders die
letzten beiden Anlässe bilden bei der XXXX die Grundlage für ein Coaching. Für neue
Mitarbeiter finden spezielle Seminare statt, die den Einstieg erleichtern sollen.
2.1 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Mitarbeiter-Coaching
Für ein erfolgreiches Mitarbeiter-Coaching wird Führungskräften ein hohes Maß an sozialer
Intelligenz und Kompetenzen in der Gesprächsführung abverlangt. Das Vertrauen zwischen
Coach und Coachee
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sowie eine wertschätzende Grundhaltung bilden die Grundlage für ein
erfolgreiches Mitarbeitercoaching. Dieses ist in der Regel nicht nur auf Fachthemen be-
grenzt, sondern bezieht verhaltensbezogene Inhalte mit ein.
Als Coach muss der Vorgesetzte seine Mitarbeiter richtig einschätzen können und ihnen hilf-
reiche Rückmeldungen geben. Der Coach sollte Fragen stellen, damit der Coachee selbst
Lösungen findet. Es soll in keinem Fall darum gehen, den Mitarbeiter ständig mit seinen
Schwächen zu konfrontieren, sondern die Stärken zu sehen und diese zu fördern. Es ist
wichtig, dass dem Mitarbeiter die benötigten Handlungsspielräume, die zur angestrebten
Verbesserung oder Veränderung notwendig sind, eingeräumt werden.
Das Mitarbeiter-Coaching setzt so wie jedes andere Coaching auch die freiwillige Teilnahme
als notwendige Bedingung voraus.
5
2.2 Kritikpunkte am Mitarbeiter-Coaching durch Vorgesetzte
Da der Vorgesetzte in seiner Rolle als Führungskraft den Mitarbeiter auch zu beurteilen und
zu kontrollieren hat, kann der Mitarbeiter das Coaching unter Umständen als zusätzliche
Kontrolle empfinden. Somit muss klar sein, mit welchem, Ziel der Vorgesetzte den Mitarbei-
ter coacht. Die unternehmenszielorientierte Beeinflussung der Mitarbeiter ist
legitim, jedoch kein Coaching.
6
Somit kann es zu Rollenkonflikten beim Vorgesetzten kom-
men, der sowohl der Organisation als auch dem gecoachten Mitarbeiter verpflichtet ist. Als
Folge dieses Rollenkonfliktes entziehen sich Vorgesetzte oftmals Aufgabe oder halten den
3
Vgl. http://www.business-wissen.de/artikel/coaching-mal-anders-wenn-vorgesetzte-ihre-mitarbeiter-coachen/, 08.05.2017
4
Die Begriffe Coachee und Klient sind im Verlauf dieser Arbeit gleich zu setzen
5
Vgl. http://www.business-wissen.de/artikel/coaching-mal-anders-wenn-vorgesetzte-ihre-mitarbeiter-coachen/, 08.05.2017
6
Vgl. https://www.coaching-report.de/definition-coaching/coaching-varianten/vorgesetzten-coaching.html, 15.05.2017
6
Rahmen des Coachings so eng, dass kaum noch von Coaching gesprochen werden kann.
Durch die Vermengung von Führung und Coaching droht eine Verschlechterung der Aus-
gangslage.
Oftmals ist es für Führungskräfte schlichtweg aus Zeit- und Kompetenzmangel nicht möglich,
als Coach eingesetzt zu werden.
7
3 Grundsätze des Lösungsorientierten Coachings und seine Pha-
sen
Im folgenden Kapitel werden die Grundgedanken des lösungsorientierten Coachings zu-
sammengefasst und die fünf Schritte lösungsorientierten Coachings nach Bamberger
8
erläu-
tert.
Warum ein Problem sich ergeben hat, spielt keine Rolle. Eine Beratung kann selbst dann
effektiv sein, wenn der Coach nicht einmal weiß, was eigentlich das Problem des Klienten ist.
Alles, was er wirklich wissen muss, ist, woran für den Klienten erkenntlich sein wird, dass
das Problem gelöst ist. Dann nämlich kann ein Coach sich Gedanken darüber machen, wie
eine Lösung zu erreichen ist, das heißt, wie der erste Schritt in diese Richtung aussehen
könnte bzw. was jetzt als Erstes zu tun ist. Ziel der lösungsorientierten Beratung ist also nicht
die Lösung als solche, sondern Lösungsorientierung! Lösungen werden verstanden als Ver-
änderungen eines Teils eines Systems, also wie beispielsweise Veränderungen von Wahr-
nehmungen, Gedanken, Gefühlen, Verhaltensmuster, Lebensplänen.
Der Coach fokussiert auf die Zukunft, schafft Wahlmöglichkeiten, hilft dem Klienten Ressour-
cen zu identifizieren sowie Kooperationen zu realisieren und begleitet erste Schritte.
9
Im ersten Beratungsgespräch geht es meist um die Synchronisation, die Lösungsvision und
die Lösungsverschreibung. In allen weiteren Gesprächen steht nach einer erneuten,
kurzen Synchronisation die Lösungsevaluation im Mittelpunkt. Je nach Ergebnis entscheiden
Berater und Klient dann, ob eine erneute Thematisierung im Bereich der Lösungsvision und
Lösungsverschreibung geschieht oder ob in den Prozess der Lösungssicherung eingestie-
gen werden kann.
7
Vgl. https://www.coaching-report.de/definition-coaching/coaching-varianten/vorgesetzten-coaching.html, 15.05.2017
8
Aus dem Buch Lösungsorientierte Beratung, Beltz, 5.Auflage
9
Vgl. Bamberger 2015, S.17-25
7
3.1 Die erste Beratungsphase: Synchronisation
Der Beginn eines Beratungsgesprächs ist meistens durch viele Vorinformationen und die
daraus entstehenden Erwartungen geprägt und das auf beiden Seiten. Lösungsorientierte
Beratung beginnt im Hier und Jetzt. Es geht um ein respektvolles auf einander zugehen und
bedingungslose Akzeptanz, wie es auch in der Gesprächstherapie der Fall ist. Zuerst werden
Brücken des Vertrauens, der Wertschätzung und Ermutigung gebaut und später die Brücke
von der Gegenwart in die Zukunft.
10
Die Synchronisation geschieht auf drei Ebenen. Der Klient gibt Auskunft darüber:
1.
wer er ist: persönliche Ebene
2.
worum es geht: thematische Ebene
3.
wie er sich Kooperation vorstellt: Ebene bezüglich der Art und Weise der Kooperati-
on
11
Da, wie bereits erwähnt, nicht das Problem, sondern die Lösung im Vordergrund steht, soll
die Phase, in der die Problemanalyse erfolgt, kurz sein, um möglichst schnell in den Lö-
sungsprozess übergehen zu können.
Durch Fragen wie:
1.
,,Was führt Sie zu mir?"
2.
,,Worum geht es?"
3.
,,Was möchten Sie mit mir besprechen?"
4.
,,Wie kann ich Ihnen behilflich sein?"
5.
,,Was ist Ihr Wunsch an mich?"
12
wird dem Klienten vermittelt, ich höre dich an, ich möchte dir helfen. Ein Klient, der sich res-
pektiert und verstanden fühlt, wird sich kooperativ und engagiert auf die Beratung einlassen
können. Der Coach kann dem Klienten zum Perspektivwechsel verhelfen, indem die Auf-
merksamkeit weg vom Problem oder hin zu dem was funktioniert lenkt. Der Klient muss wis-
sen, von was er weg will und wo er hin möchte, er muss zwischen Problem belasteten und
unbelasteten Bereichen unterscheiden können.
10
Vgl. http://www.rohanda.de/fileadmin/data/PDFs/Sach-_Fachtexte/02_Gestalt_Systemisch/Loesungsorientierte_Beratung.pdf,
19.05.2017
11
Vgl. Bamberger 2015, S.85, Tabelle 6.1
12
Bamberger 2015, S.87
8
Ein erstes Kompliment im Hier und Jetzt bestätigt dem Klienten, dass es sich wirklich um ein
Problem handelt und dass es richtig war, die Beratung in Anspruch zu nehmen, um an einer
Lösung arbeiten zu können. So entsteht der Wechsel von der Vergangenheit zum Jetzt.
13
Dem schließt sich die Weckung der Optionsfantasien an und es wird gemeinsam nach alter-
nativen Sichtweisen und Bedeutungsaspekten gesucht.
Es ist wichtig, die Problemlösungsversuche, die der Klient bereits unternommen hat, zu ken-
nen, um ihm nicht bereits durchgeführte Lösungsvorschläge zu unterbreiten, die zum Misser-
folg geführt haben und somit selbst zu einem Problem wurden oder das Problem verstärkt
haben.
In einer lösungsorientierten Beratung stehen nicht die Ursachen der Probleme im Fokus,
sondern ihre lösungsorientierten Folgen. Probleme geben den Anlass, eine Lösung zu fin-
den.
14
Abbildung 1: Ursachen-Folgen-Kette
Nach der Neuorientierung für den Coach folgt nun die Vereinbarung von Kooperation.
Es gilt, das Anliegen des Klienten zu klären, wie er sich die Zusammenarbeit wünscht und
welches Anliegen er genau hat. Der Coach muss auch abwägen, was er bieten kann und will
und was für ihn realisierbar ist.
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3.2 Die zweite Beratungsphase: Lösungsvision
Nachdem es in der ersten Phase um das Hier und Jetzt ging, geht es in der zweiten Phase
um die Zukunft. ,,Lösung" bezieht sich sprachlich sowohl auf den Status, in dem ein Problem
nicht mehr existiert, weil es gelöst ist, als auch auf den Prozess, also den Weg hin zu diesem
Status.
Abbildung 2: Weg zur Lösung
13
Bamberger 2015, S.90
14
Vgl. http://www.rohanda.de/fileadmin/data/PDFs/Sach-
_Fachtexte/02_Gestalt_Systemisch/Loesungsorientierte_Beratung.pdf, 19.05.2017
15
Bamberger 2015, S.92, Abbildung 6.1
16
Vgl. Bamberger 2015, S.92
17
Bamberger 2015, S.100
Ursachen > bedingen > Probleme > bedingen > lösungsorientierte Folgen
15
Lösungsvision > Lösen > Lösung
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Final del extracto de 15 páginas
- Citar trabajo
- Jessica Wiehl (Autor), 2017, Das Mitarbeitercoaching durch den Vorgesetzen. Erfolgsvoraussetzungen, Kritikpunkte und Grundsätze des Lösungsorientierten Coachings, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/374129
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