Analyse und Bewertung von Skill- und Kompetenzmanagementsystemen. Organisationsstrukturen und Branchenspezifika in Klein- und Mittelstandsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Motivation und Zielsetzung

2 Interne Analyse des Unternehmens
2.1 Einführung
2.2 Organisationsstruktur
2.3 Geschäftsmodell
2.4 Marktposition
2.5 Mitbewerber
2.6 Vision & Strategie
2.7 Human Resource Management bei Design Hotels™
2.7.1 Aufgaben im Unternehmen
2.7.2 Projekt: Einführung eines Skill- und Kompetenzmanagementsystems

3 Externe Analyse von Skill- und Kompetenzmanagementsystemen
3.1 Einleitung
3.2 War for Talents
3.3 Grundlagen des Skill- und Kompetenzmanagement
3.4 Skill- und Kompetenzmanagement als Teil des Human Resource Managements
3.5 Stakeholder
3.6 Typisches Vorgehensmodell
3.6.1 Strategische Zielrichtung
3.6.2 Kompetenzmodell und Kompetenzkatalog
3.6.3 Rollenkatalog und Rollenprofile
3.6.4 Kompetenzdiagnose und Mitarbeitergespräch
3.6.5 Kompetenzentwicklungsplan
3.6.6 Prozess- und Ergebniskontrolle
3.6.7 360°-Feedback
3.6.8 Balanced Scorecard
3.6.9 Personalportfolio
3.7 Skill- und Kompetenzmanagement Software
3.7.1 Einführung
3.7.2 Vorraussetzungen
3.7.3 Anbieter und Produkte

4 SWOT-Analyse
4.1 Einführung
4.2 SWOT-Analyse
4.3 SWOT-Matrix

5 Schlussteil
5.1 Empfehlung an das Unternehmen
5.2 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang
A Kommunikationsfähigkeit
B Funktionsübersicht rexx Skillmanagement
C Funktionsübersicht haufe umantis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3.1: Organigramm Design Hotels AG (eigene Darstellung)

Abb. 4.1: Zusammenhang der Begriffe Skills, Kompetenzen und Qualifikationen

Abb. 4.2: Ablauf der Einführung eines Kompetenzmanagementsystems

Abb. 4.3: Kompetenzmodell

Abb. 4.4: Reifegradmodell

Abb. 4.5: 360-Grad-Feedback im Überblick

Abb. 4.6: HR - Balanced Scorecard

Abb. 4.7: Personalportfolio nach Odiorne

Abb. 4.8: haufe umantis Module Übersicht

Abb. 4.9: Leistungs-Potenzial-Matrix

Abb. 4.10: rexx systems Module Übersicht

Abb. 4.11: Leistungs-Talent-Matrix

Abb. 5.1: SWOT-Analyse (eigene Darstellung)

Abb. 5.2: SWOT-Matrix (eigene Darstellung)

1. Einleitung

1.1. Einführung

Seit jeher gehört die Gewinnung, Bindung und Förderung von fähigen Mitar- beitern zu den Kernaufgaben der Personalabteilungen. Der sich zusehends ver- stärkende Fachkräftemangel erschwert diese Aufgabe und macht sie für die Unternehmen zur zentralen Herausforderung der kommenden Jahre. Hauptur- sache für den Fachkräftemangel ist der massive Rückgang der Erwerbsbevöl- kerung, den Deutschland als wichtiger Wirtschaftsstandort verkraften muss. Die geburtenstarken Jahrgänge der 1950er und 1960er Jahre werden in den kommenden Jahren das Rentenalter erreichen. Ab cirka 2020 wird die Bevöl- kerung im Erwerbsalter daher stark abnehmen.¹

1.2 Motivation und Zielsetzung

Diese Arbeit soll das Ergebnis meines Praktikums im Human Resource Mana- gement bei der Design Hotels AG darstellen. Sie ist in fünf Teile gegliedert, mit dem Ziel den Prozess und die Recherche über die Analyse und Bewertung von Skill- und Kompetenzmanagement Modellen am Beispiel der Design Ho- tels AG von Anfang bis Ende aufzuzeigen und eine konkrete Empfehlung aus- zusprechen. Der Hauptteil besteht aus drei Teilen, beginnend mit der internen Analyse des Unternehmens, darauffolgend die externe Analyse der Skill- und Kompetenzmanagement Modell und abschleßend wird das Ganze dann mit Hilfe einer SWOT-Analyse, welche die Ergebnisse zusammenfassen und be- werten soll.²

2. Interne Analyse des Unternehmens

2.1 Einführung

Design Hotels AG vermarktet eine handverlesene Kollektion von über 280 In- haber geführten Hotels weltweit. Diesen Häusern bietet Design Hotels eine in- ternationale Plattform sowie umfangreiche Dienstleistungen, die von Konzep- tion, Positionierung, Vermarktung, Vertrieb und Maßnahmen bis zur Umsatz- optimierung reichen. Als Teil eines weltweiten kreativen Netzwerks sorgt De- sign Hotels™ außerdem kontinuierlich für Innovation und Austausch zwischen seinen Mitgliedern, Gästen und Visionären aus anderen Branchen.

Dabei soll kein Mitgliedshotel dem anderen gleichen. Jedes soll durch seinen Charakter, seine Geschichte und die Art und Weise, wie es sich in seine Um- gebung einfügt bestechen. Alle Häuser verbindet ihre Einzigartigkeit und sind geprägt von den Persönlichkeiten ihrer Macher: Von Hoteliers, Designern und Kreativen mit Ecken und Kanten, die erst durch ihre Leidenschaft aus guten Ideen unvergleichliche Erlebnisse machen.

Design Hotels™ wurde 1993 von CEO Claus Sendlinger gegründet. Hauptsitz der Gesellschaft ist Berlin, weitere Büros befinden sich in London, Barcelona, New York und Singapur. Das Unternehmen ist im Freiverkehr der Börse Mün- chen (m:access) notiert.³

2.2 Organisationsstruktur

Das Unternehmen besteht aktuell aus 99 Mitarbeitern (Stand 11/2014). Der Firmengründer und Alleinvorstand Claus Sendlinger (CEO & President) leitet das Unternehmen zusammen mit einem sogenannten Executive Management Team (EMT), welches aus dem Chief Operating Officer (COO) und dem Chief Financial Officer (CFO) besteht.⁴

Der Aufsichtsrat von Design Hotels besteht aktuell aus insgesamt sechs Mit- gliedern, die als Branchenexperten dem Unternehmen beratend zur Seite ste- hen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Organigramm Design Hotels AG (eigene Darstellung)

Das Unternehmen gliedert sich in 4 Geschäftsbereiche, unter welchen die verschiedenen Abteilungen angeordnet sind.

- Finance & Administration

- Accounting & Controlling
- Administration
- Information Technology
- Investor Relations
- Human Resources

- Business Development
- Portfolio Development
- Account Management
- Membership Services
- Revenue Management
- Distribution Management

- Global Sales
- TMC/Consortia Agent Management
- Corporate/Leisure/Mice Travel Management
- Online Travel Agent Management
- Travel Trade Marketing
- Reservations

- Brand, Marketing & Communications
- Brand Management
- Creative Services
- Public Relations & Communications
- Digital Marketing
- CSR/Finding Infinity/Projects

2.3 Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell der Design Hotels AG basiert auf drei Haupteinnahme- quellen:⁵

Lizenzgebühren: Einmalige Aufnahme- und jährliche Lizenzgebühren schaffen eine relativ gut kalkulierbare Umsatz- und Liquiditätsbasis, welche eine Groß- teil der fixen Kosten abdecken und wenig anfällig für konjunkturelle Schwan- kungen sind. Die Mitgliedschaft ist auf fünf Jahre ausgelegt und die jährliche Lizenzgebühr variiert je nach Größe der Hotels.

Transaktionsgebühren: Design Hotels erhält Transaktionsgebühren für alle Buchungen über die weltweiten elektronischen Vertriebssysteme, elektroni- schen Reiseportale, die Internetseiten der Mitgliedshotels, die firmeneigene Webseite designhotels.com, sowie über die Design Hotels Reservierungszent- rale. Diese variieren je nach Buchungskanal.

Marketing- und Beratungsdienstleistungen: Design Hotels bietet seinen Mit- gliedern eine große Auswahl an vielfältigen Marketing- und e-Marketing- produkten, PR- und Kommunikationsdienstleistungen, sowie die Möglichkeit der Teilnahme an regionalen Verkaufsveranstaltungen und internationalen Messen.⁶

2.4 Marktposition

Design Hotels™ konzentriert sich auf eine Marktnische in der Tourismuswirt- schaft.

Die Marktnische der Design und Boutique Hotels konnte in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewinnen und ist mittlerweile, vor allem in Europa, zu einem bedeutenden Hotelsektor geworden. Das Hotelberatungsunternehmen HVS (Global Hospitality Service) charakterisiert Boutique Hotels insbesondere mit ihrer Einzigartigkeit, die wiederum sich durch ein distinguiertes Konzept und Design auszeichnet, welche oft durch die lokale Kultur und Geschichte geprägt sind. Im Vergleich zu großen Kettenhotels legen Boutique Hotels besonderen Wert auf personalisierten Service.

Der Boutique-Hotelmarkt konnte sich laut einer Studie des HVS bereits un- längst als stabile Größe in der internationalen Hotellerie etablieren und zudem ihre Konkurrenten aus dem dominierenden Markt der Kettenhotels in Sachen Leistungsfähigkeit hinter sich lassen. Als Grund hierfür nennt der HVS das veränderte Konsumverhalten der Gäste, die mehr und mehr nach besonderen und individuellen Erlebnissen als nach Standartprodukten suchen. Die Zim- merzahl von Boutiquehotels übersteigt in der Regel kaum die unsichtbare Obergrenze von 100 Zimmern, was dazu führt das Boutiquehotels daher besser in der Lage sind sich veränderten Marktbedingungen anzupassen und ihre Dienstleistungen dementsprechend auszurichten. Weiterhin sind die Besitzer von inhabergeführten Hotels nicht dazu verpflichtet Vorgaben zu beachten, wie es bei Kettenhotels der Fall ist und können daher schon bei der Entwicklung eines Hotels Zimmergröße, Ausstattung usw. frei gestalten und gegebenenfalls variieren.⁷

2.4.1 Mitbewerber

Zu den Mitbewerbern von Design Hotels™ gehören einerseits die klassischen Hotel Marketingorganisationen wie beispielsweise Leading Hotels of the World, Small and Luxury Hotels und Preferred Hotels, die ein nahezu identi- sches Dienstleistungsspektrum anbieten, und andererseits Internetportale wie Tablet Hotels und Mr. and Mrs. Smith, die eine größere Anzahl von design- orientierten Hotels über ihre Webseiten und Bücher präsentieren und teilweise auch buchbar machen. Lifestyle-Marken großer internationaler Kettenhotels wie W Hotels von Starwood oder Andaz Hotels von Hyatt komplettieren den Wettbewerb um den Endkunden in einem wachsenden Marktsegment.⁸

2.5 Vision & Strategie

Die Vision ist die Schaffung einer einzigartigen globalen Gemeinschaft von Personen, für welche Design, Architektur und Kultur eine große Rolle spielen, und für diesen Personenkreis die maßgebliche Quelle für eine inspirative und originelle Reise Erfahrungen zu werden. Ziel des Managements ist es neben qualitativem Wachstum im bestehenden Geschäftsmodell, das Leistungsange- bot des Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette einer Immobilie lang- fristig sinnvoll zu ergänzen um weitere Wachstumspotenziale zu erschließen.

Dabei verfolgt das Unternehmen die nachfolgenden Ansätze:

- Ausbau des Mitgliederportfolios
- Erweiterung des Serviceportfolios
- Ausbau und Intensivierung der Beziehung zum Endverbraucher

2.6 Human Resource Management bei Design Hotels™

2.6.1 Aufgaben im Unternehmen

Die HR Abteilung wird vom Director Human Resources geleitet, die dabei von der Executive & HR Assistant bei administrativen Aufgaben unterstützt wird. Sie ist strategischer Partner und Berater in allen personalrelevanten Fragen für das EMT und die Führungskräfte. Weiterhin ist die HR Abteilung kompetenter und zuverlässiger Ansprechpartner und Berater für alle Mitarbeiter in der Or- ganisation.⁹

2.6.2 Projekt: Einführung eines Skill- und Kompetenzmanagementsystems

Im Hinblick auf den sich verstärkenden Fachkräftemangel und der damit im- mer notwendiger werdenden Optimierung und Vereinfachung der HR Prozes- se, in der optimalen Besetzung von Stellen und der Bindung und Entwicklung des Personals, soll die Einführung eines Skill- und Kompetenzmanagementsys- tems in naher Zukunft zu einem wichtigen und unverzichtbaren Instrument für die Entwicklung der HR Abteilung und das ganze Unternehmen werden.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt es nun die Grundlagen und Ziele eines Skill- und Kompetenzmanagements im Allgemeinen zu beschreiben, seine Möglichkeiten zu evaluieren und das optimale System für das Unternehmen zu identifizieren um abschließend eine Empfehlung auszusprechen. Dabei wird auch auf mögliche Risiken und Vorraussetzungen eingegangen und ein Vorgehensmodell herausgearbeitet.

3 Externe Analyse von Skill- und Kompetenzmanagement Syste- men

3.1 Einleitung

In diesem Kapitel wird das Thema des Skill- und Kompetenzmanagements (im weiteren Verlauf mit SKM abgekürzt) zuerst im Allgemeinen abgehandelt, später dann auf Unternehmens- und Branchenspezifka der Design Hotels AG eingegangen, um auf die SWOT-Analyse in Kapitel 5 vorzubereiten. Dabei soll ein Gespür für die Thematik vermittelt werden und die verschiedenen Wege für ein SKM-System aufzubauen, aufgezeigt werden.¹⁰

3.2 War for Talents

Der demographische Wandel und der daraus resultierende Mangel an Fachkräf- ten führen in den meisten westlichen Industrieländern bereits jetzt zu einem verschärften Kampf um die qualifiziertesten und talentiertesten Köpfe. Der sprichwörtlich gewordene "War for Talents" ist bereits Alltag und wird in den kommenden Jahren stark zunehmen und sich auf weitere Branchen und Berufe ausdehnen.

Diesem Wettbewerb müssen sich die Unternehmen in Deutschland und allen voran ihre Personalabteilungen in zunehmendem Maße stellen, um den zukünf- tigen Unternehmenserfolg sicher stellen zu können. Es gilt fähige Mitarbeiter zu gewinnen, zu fördern und langfristig an sich zu binden. Talent Management wird damit zu zentralen Herausforderung der Personalabteilungen in den kommenden Jahren.

Modernes Talent Management beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Eliten- förderung der sog. High Potentials, sondern strebt vor allem danach, die Talen- te zu identifizieren und zu fördern, denn jeder Mitarbeiter verfügt über Talente, die es sich lohnt zu fördern und entsprechend auszubauen. Durch passende Maßnahmen und Angebote kann die Mitarbeiterzufriedenheit erheblich gestei- gert und damit die Produktivität jedes Einzelnen im Sinne des Unternehmens- erfolges erhöht werden.

3.3 Grundlagen des Skill- und Kompetenzmanagement

Im Folgenden wird auf die einzelnen Bausteine eingegangen, die für den Auf- bau und die Beschreibung eines SKM Modells von essenzieller Bedeutung sind. Um möglichst kohärente Erklärungen abzuliefern und die jeweiligen Un- terschiede deutlich zu machen, werde ich mich auf nur eine Quelle und zwar die Diplomarbeit "Skillmanagement Software - eine Marktübersicht mit Nutz- wertanalyse und Entwicklungstrends" von Waldemar Erdmann von 2008 be- schränken, sofern nicht anders beschrieben.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.1: Zusammenhang der Begriffe Skills, Kompetenzen und Qualifikationen

Skills sind die potenziellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, welche dem Mitarbei- ter sachgerechtes Handeln ermöglichen. In Skill-Management Systemen wer- den häufig nicht nur Skills im engeren Sinne abgebildet, sondern es lassen sich auch genauso gut Kompetenzen und Qualifikationen der Mitarbeiter erfassen.

Fähigkeiten bezeichnen alle angeborenen und erworbenen psychischen Bedin- gungen, die zur Erlangung einer Leistung notwendig sind.

[...]

¹ SoftSelect GmbH 2013, S. 4

² http://www.finanznachrichten.de/nachrichten-2013-01/25743980-design-hotels-ag-abschreibung- belastet-ergebnis-im-geschaeftsjahr-2012-016.htm

³ http://corporate.designhotels.com/footer/investor_relations/deutsch

⁴ Design Hotels AG Employee Handbook August 2013

⁵ Design Hotels AG Geschäftsbericht 2013, S.16

⁶ Design Hotels AG Geschäftsbericht 2013, S.15

⁷ Design Hotels AG Geschäftsbericht 2013, S.18

⁸ Design Hotels AG Geschäftsbericht 2013, S.19

⁹ Meinl 2008, S.12

¹⁰ Softselect GmbH 2013, S. 5

¹¹ Erdmann 2008, S.8 f.