Employer Branding. Status Quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität am Beispiel von Bodystreet

Inhalt

EINLEITUNG

1.1 Einleitung und Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Demographischer Wandel
3.1.1 Situation
3.1.2 Generationswandel - Von Babyboomer zur Generation Y
3.1.3 Folgen
3.2 Employer Branding - Grundlagen
3.2.1 Marke & Brand
3.2.2 Employer Brand-/Branding
3.2.3 Arbeitgeberimage
3.2.4 Arbeitgeberattraktivität
3.3 Zielgruppen/ Funktionen/ Wirkungsbereiche
3.3.1 Zielgruppen
3.3.2 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitgebersicht
3.3.3 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitnehmersicht
3.4 Entwicklung einer Arbeitgebermarke
3.5 Employer Branding bei Bodystreet

4 METHODIK
4.1 Zielsetzung
4.2 Versuchspersonen
4.3 Versuchsdurchführung

5 ERGEBNISSE

6 DISKUSSION
6.1 Diskussion der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
6.2 Diskussion der Durchführung: Kritische Reflexion

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

ANHANG

Umfrage

Einleitung

„Meine wichtigste Erfahrung als Manager ist die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter das wertvollste Gut eines Unternehmens sind und damit auch das wichtigste Erfolgskapital. Es sind nie die Computer, Roboter, technische Einrichtungen, die zu einem Ziel führen, sondern immer Menschen, die Konzepte zustande bringen“ (Niefer, 1990; zitiert nach Schwanfelder, 2004, S. 169).

1.1 Einleitung und Problemstellung

Die Sicherstellung der langfristigen wirtschaftlichen Tätigkeit und das Ziel einer Ge- winnmaximierung eines Unternehmens sind existentiell bedeutend und werden durch mehrere Faktoren beeinflusst. Dieser Erfolg resultiert aus der Fähigkeit wirtschaftliche, technologische, ökologische und soziale Herausforderungen zu erkennen und rechtzeitig Maßnahmen einzuleiten (Petkovic, 2007, S. 379). Dabei sind langfristig die Mitarbeiter einer der wichtigsten Ressourcen, da sie als „Schlüsselfaktor“ für den unternehmeri- schen Erfolg gelten (Damerow, 2015). Durch ständige dynamische Entwicklungen im Geschäftsumfeld, kann der Mitarbeiter ein strategischer Wettbewerbsvorteil sein (Pet- kovic, 2007, S. 379). Nicht nur aus dem Aspekt der dynamischen Weiterentwicklungen im Markt, sind geeignete Mitarbeiter wichtig, sondern auch hinsichtlich des demografi- schen Wandels. Die Veränderung der Altersstruktur mit dem Trend einer alternden Ge- sellschaft und eine geringe Geburtenrate in der deutschen Bevölkerung zeigt die Bedeu- tung der Wichtigkeit des Mitarbeiters auf. Die sinkenden Geburtszahlen sorgen für ei- nen Rückgang an jungen Erwerbstätigen, die letztendlich in der Wirtschaft fehlen (Sachsen, 2015).

Eine Veränderung wird heute auch hinsichtlich der jungen Erwerbstätigen deutlich. Die so genannte „Generation Y“ beschreibt die Geburtenjahrgänge von 1984 bis 1994 (Parment, 2013, S. 3). Diese Gesellschaft verfügt heute über andere Erwartungen an das Arbeitsleben als vorherige Generation, die es im Bereich des Personalmanagement zu bewältigen und zu berücksichtigen gilt. (Klaffe &Parment, 2011, S. 5). Denn die „Ypsi- loner“ sind im Gegensatz zu den vorherigen Generationen im Arbeitsleben von anderen Merkmalen geprägt. Aus der Situation ergibt sich grundlegend eine Problematik. Akut besteht schon heute in Deutschland generell ein Fachkräftemangel und eine Fluktuation von Fachkräften, nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im Gesundheitsbereich (Bröckermann & Pepels, 2014, S. 111). Dieser Mangel bringt Unternehmen in existenz- bedrohende Schwierigkeiten. Die Prognose geht soweit, dass in ein bis fünf Jahren durch den Eintritt ins Rentenalter 1,5 Millionen erwerbsfähige Menschen fehlen. Diese kritische Prognose sorgt dafür, dass das Arbeitskräftedefizit eine Talfahrt ohne Erho- lung sein wird. Eine vollständige Kompensation durch Zuwanderung ist nicht möglich. Somit beginnt der Kampf von Potenzial- und Leistungsträger (Wolf, 2012 S. 470). Die- se Führungs- und Fachkräftemangel lässt sich heutzutage auch mit „War for Talents“ beschreiben, indem Unternehmen versuchen Talente für sich zu gewinnen. (Morgentha- ler &Faix, 2009, S. 68). Durch dieses Problem wird es zunehmend zu Machtverschie- bungen auf dem Arbeitsmarkt kommen, indem sich dieser vom Arbeitgeber- zum Ar- beitnehmermarkt entwickelt. Eine starke Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterloyalität und Bindung entwickeln sich somit zu strategischen Wettbewerbsvorteilen und die Si- cherung der wirtschaftlichen Existenz des Unternehmens (Wolf, 2012 S. 470). Dafür sind Konzepte, Strategien und Maßnahmen im Bereich des Employer Brandings von großer Bedeutung.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau dieser Bachelorarbeit konzentriert sich im Folgenden zunächst auf die Ziel- setzung, welches durch die Arbeit erreicht werden soll. Ausgehend davon soll in Kapitel 3 die aktuelle Situation mit dem Generationswandel und deren Folgen erläutert werden. Gleichzeitig werden auch die Grundlagen vom Employer Branding fokussiert. Weiter- hin werden die unterschiedlichen Zielgruppen und Wirkungsbereiche in die Betrachtung integriert. Mit diesem Verständnis soll daraufhin der Weg zu einer attraktiven Arbeitge- bermarke erläutert werden. Dieses Kapitel schließt mit der Darstellung von Maßnahmen für das Employer Branding anhand des Unternehmens „Bodystreet“ ab. In Kapitel 4 wird im Hinblick auf die Methode eine empirische Befragung durchgeführt, der die ak- tuelle Mitarbeiterbindung hinsichtlich des Unternehmens von derzeitig Beschäftigen aufzeigt. Diese Ergebnisse werden in Kapitel 5 zusammengetragen und die Erkenntnisse herausgearbeitet. Im Kapitel 6 wird zu der gewonnen Erkenntnis kritisch Stellung ge- nommen, bevor alle Aspekte zusammengefasst werden.

2 Zielsetzung

Durch den generellen Mangel an Fachkräften und der Fluktuation wird die Notwendigkeit nach Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke immer bedeutender. Aus diesem Aspekt leitet sich die Zielsetzung für diese Arbeit ab.

Das Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es zunächst durch die genaue Literaturrecherche die aktuelle Situation und die grundlegende Problematik deutlich zu machen. Dies soll einführend in die detaillierte Thematik das Verständnis und die Bedeutsamkeit für das Thema Employer Branding mit all ihren Facetten verdeutlichen.

Aufbauend darauf sollen die aktuellen Maßnahmen der Bodystreet im Bereich des Employer Brandings aufgezeigt werden. Dabei soll herausgestellt werden, dass die Ar- beit sich zielführend auf das interne Employer Branding konzentriert. Mit diesem Ver- ständnis für die Handlungsnotwendigkeit soll die aktuelle Situation bei Bodystreet hin- sichtlich der Mitarbeiter durch eine empirische Befragung mittels Fragebogen darge- stellt werden. Dabei soll sich die Untersuchung auf die Generation Y konzentrieren. Anschließend wird die Auswertung analysiert. Aufbauend darauf werden Maßnahmen aufgezeigt, um Ansätze zu liefern, die die Arbeitgeberattraktivität steigern können.

Dabei soll das Ziel sollte eine verstärkte Bindung der Fachkräfte und eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sein.

Die eingangs dargestellte Situation mit der daraus resultierenden Problematik lässt folgende zentrale Forschungsfragen zu:

- Wie ist der Status Quo zur Bindung der Mitarbeiter bei Bodystreet?
- Welche Handlungsmaßnahmen lassen sich bei Bodystreet implementieren, um das Employer Branding hinsichtlich der internen Ausrichtung zu stärken?

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Demographischer Wandel

3.1.1 Situation

Das Wort Demografie stammt aus dem griechischen und setzt sich aus zwei Begriffen zusammen: „demos“ (Volk, Bezirk, Gemeinde) und „graphein“ (schreiben). Und kann damit als „Bevölkerungswissenschaft“ beschrieben werden. Hinsichtlich des demogra- phischen Wandels beschreibt dieses die Änderung der Bevölkerungsstruktur eines Lan- des (Sachsen, 2015). Die Bevölkerungsentwicklung wird im Wesentlichen von drei Faktoren, der Geburtenhäufigkeit, Sterblichkeit und Wanderung beeinflusst (Preißing, 2004, S. 8).

„Der demographische Wandel ist einer der Megatrends des 21. Jahrhunderts, der die politische, soziale und ökonomische Situation unseres Landes entscheidend verändern wird“ (Börsch-Supan, 2011, S. 19). Die Prognose der Bevölkerung geht soweit, dass in 25 Jahren jeder Dritte über 60 Jahre alt sein wird, welches Auswirkungen auf die Alters- und Gesundheitsvorsorge hat, sowie eine Herausforderung für das Wirtschaftssystem darstellt.

Die Gründe für den demographischen Wandel sind unterschiedlich. Die fortlaufenden Entwicklungen unserer Lebensumstände durch eine verbesserte medizinische Versor- gung durch die ein höheres Lebensalter erreicht wird und gleichzeitig dem Rückgang der Geburtenrate durch die Einführung der Anti-Baby-Pille. Die Entwicklung der Ge- sellschaft richtet sich immer mehr nach den Bedürfnissen der Erwachsenen. Sie fürchten die Beeinträchtigung ihrer beruflichen Laufbahn durch ein Kind. Die Verantwortung für die Kindererziehung wird noch häufig den Müttern überlassen, sodass der Wunsch nach Kindern hinter die Karriere angestellt wird (Ministerium für Soziales, Gesundheit, Frau- en und Familie Saarland, 2015). Das Jahr 1965 galt als der Höhepunkt des „Baby- booms“. Bis zum Jahre 2010 hat sich die Altersstruktur im Vergleich wesentlich verän- dert und viel mehr gestreckt. Weit mehr Personen erreichen ein Alter von 100 Jahren, welches die Streckung der Altersstruktur durch die Erhöhung der Lebenserwartung zur Folge hat (Börsch-Supan, 2011, S. 20). Pro Jahrzehnt steigt die Lebenserwartung um 2,5 Jahre, sodass die Prognose so weit reicht, dass in 60 Jahren eine durchschnittliche Lebenserwartung von 100 Jahren erreicht wird (Vaupel & Kistowskie 2005, S. 591).

Die erwartete Altersstruktur im Jahre 2050 zeigt im Vergleich, dass pro Generation ein Drittel der Bevölkerung fehlen wird, wenn die Geburtenrate den aktuellen Stand beibe- hält. Die Geburtenrate beträgt derzeit 1,4 Kinder pro Frau, welches nur zwei Drittel der Rate entspricht, die für Bestandserhaltung notwendig ist (Börsch-Supan, 2011, S. 21) Die nachfolgende Abbildung vom Statistischen Bundesamt zeigt diesen dramatischen Trend sehr deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prognose zur Entwicklung der Gesamtbevölkerung in Deutschland (Statistisches Bundesamt, 2015)

3.1.2 Generationswandel - Von Babyboomer zur Generation Y

Die vorangegangenen Aussagen machen deutlich, dass der Mitarbeiter langfristig einer der bedeutsamste Erfolgsfaktor für das Unternehmen ist. Zunehmend hat in den letzten Jahren eine Segmentierung von unterschiedlichen Generationen Aufmerksamkeit gewonnen. In der Fachliteratur sind typische Untergliederungen wie „Babyboomer“, „Generation X“ und „Generation Y“ zu finden.

Diese werden unterschiedliche Eigenschaften und Erwartungen zugeordnet, wodurch es Arbeitgebern möglich ist, seine Markenkommunikation so auszurichten, um im „War for Talents“ qualitative Mitarbeiter für sich zu gewinnen (Dahlmanns, 2014, S. 10). Hauptaugenmerk liegt z. Zt. auf die Generation Y, da diese die aktuellste Generation darstellt und derzeit und immer stärker in den Arbeitsmarkt drängt. Diese Generation stellt weltweit die zweitgrößte Gruppe an Erwerbstätigen dar. Im Jahre 2020 wird es die größte Personengruppe der Welt sein, da sie mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer aus- machen wird (Meister & Willyard, 2010, S. 4). Genau deswegen verdient sie eine nähe- re Betrachtung.

Der Begriff wurde 1993 erstmals in der Fachzeitschrift „ad age“ publik. Diese Genera- tion beschreibt die Geburtenjahrgänge von 1984 bis 1994 (Parment, 2013, S. 3). Die Angehörigen dieser Generation werden vielfach auch als „Millennials“ bezeichnet, weil sie um die Jahrtausendwende (Millennium) in das Arbeitsleben eingetreten sind oder in absehbarer Zeit eintreten werden. Unter anderem existieren noch Begriffe wie die „Di- gital Natives“ oder „Net-Generation“, die die Technikaffinität der Generation bedeutend macht (Meister & Willyard, 2010, S. 4). Gleichzeitig wird aber auch die Beeinflussung dieser neuen Kommunikationsform mit einbezogen. Durch die in dem Zeitraum immer stärker werdende Globalisierung ist die Generation die erste, die von den Vorteilen pro- fitiert und mit den Möglichkeiten der weltweiten Vernetzung und höheren Mobilität aufgewachsen ist (Bruch, Kunze & Böhm, 2009, 108). Diese Technologien werden rege genutzt, sodass junge Menschen durch die vielen Informationen die Möglichkeiten be- sitzen über unterschiedliche Lebensausrichtungen nachzudenken und diese viel flexibler zu gestalten (Parment, 2009, S. 17). Die Generation Y ist es gewohnt, viele Wahlmög- lichkeiten zu haben. Dies gilt für den privaten als auch für den beruflichen Bereich. Durch den uneingeschränkten Zugang zur virtuellen Welt und sozialen Netzwerken, sehen sie es gelassener, was die Wahlstrategien betrifft. Diese Möglichkeiten durch eine vernetzte Welt mit einer Kommunikation rund um die Uhr, fördern den Individualis- mus. Der Kollektivismus spielt heute keine Rolle mehr (Parment, 2013, S. 7f.). Die Sorgen, die frühere Generationen hatten wie z.B. die Suche nach Beständigkeit, spielen heutzutage kaum eine Rolle mehr (Parment, 2013, S. 5f.). Gleichzeitig hat die Globali- sierung auch dafür gesorgt, dass die westlichen Volkswirtschaften immer dem Wettbe- werbsdruck ausgesetzt sind, sodass die Generation Y dazu gedrängt wird, ihre berufli- che Karriere auf kurzfristige Planung und Flexibilität auszurichten (Bruch, Kunze & Böhm, 2009, 108).

Die „Babyboomer“ bezeichnet die Generation, die im Zeitraum von 1955 bis 1965 geboren wurden (Parment, 2013, S. 7). Diese unterscheiden sich in vielen Eigenschaften zu der Generation Y. Zu Zeiten des Wirtschaftswunders in den 1960er Jahren herrschte eine zuversichtliche Stimmung in der Gesellschaft.

Auf Basis der guten Wirtschaft und seitens der Kultur entstand sehr schnell die Zielset- zung eine Gesellschaft auf einer gemeinsamen Wertgrundlage schaffen zu wollen. Der Kollektivismus und die Wohlstandsmehrung standen im Vordergrund (Parment, 2013, S. 8.). Diese Ausrichtung führte zu einem harmonischen Miteinander und verminderte die Verteilungskämpfe zwischen einzelnen gesellschaftlichen Gruppen (Klaffke & Parment, 2011, S. 8f.). Heutzutage ist der Individualismus viel stärker ausgeprägt, wel- ches den Gedanken an Kollektivismus dezimiert (Parment, 2013. S. 8). Dieser Gedanke sorgt bei der Generation der Babyboomer auch dafür, dass ihr Verhalten vielmehr mit Vernunft zusammenhängt. Denn sie legen viel weniger Wert auf Emotionalität sowohl im Konsumverhalten, als auch beim Arbeitgeber. Dieses Verhalten ist vielmehr von Sachlichkeit geprägt und die Marktkommunikation hat nur geringen Einfluss auf ihr Verhalten. Denn Funktionalismus ist viel entscheidender als Ästhetik oder Emotionen. Dies spiegelt sich auch im Arbeitsleben wieder, denn sie sehen Arbeit als eine Pflicht. Ganz im Gegensatz zu der Generation Y, welche es als selbstverständlich ansehen durch die Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen emotional angesprochen zu wer- den (Parment, 2013, S. 8f.). Dies geht auch zur Lasten der Vernunftbetonung, die die frühere Generation als Handeln nicht versteht. Zwar legen ältere Menschen auch Wert auf Emotionalität, jedoch überwiegt oftmals der Vernunftgedanke, weil dies besser in das kollektive Lebensverhalten passt und sie es so gewohnt sind. Denn eine rational motivierte Entscheidung bedeutet gleichzeitig, dass der familiäre Aspekt berücksichtigt wird. In deren Zeiten war es nicht akzeptabel Emotionen Raum zu geben, denn die Ar- beit galt als Pflicht, um die Familie zu versorgen. Dieses Verhalten hat sich in den letz- ten Jahrzenten deutlich geändert, sodass Emotionen und auch Verschuldung als selbst- verständliche Bestandteile des Lebens angesehen werden. Heutzutage herrscht eine viel größere Akzeptanz für Verschuldung und emotionales Kaufverhalten (Parment, 2013, S. 10). Der Konsumgedanke, wie es Ende des 20. Jahrhunderts war, schaffte ein anderes Verhalten, als zu den 1960er Zeiten. Die meisten Konsumgüterbranchen waren damals von Knappheit geprägt und nicht vom Warenüberfluss gekennzeichnet. Diese Entwick- lung vom vernunftbetonten zum emotionalen Verhalten ist eine der wichtigen Gründe für die Spannung zwischen den beiden Generationen, die sich teilweise auch im Ar- beitsleben wiederspiegelt. Die emotionalen Werte sind Teile des Lebensstils und wer- den mit in das Werte-Inventar der Generation Y, im Verhalten und in der Entscheidung aufgenommen (Parment, 2013, S. 10).

Durch die neue Generation sind viele Verhaltensmuster anders, welche nicht zwangs- läufig akzeptiert werden. Es gibt Meinungen, dass die Beschäftigung von jungen Mitar- beitern vermieden werden sollte, da die Erfahrung fehlt, um die Arbeit zufriedenstellend auszuführen. Andere sind der Meinung, dass die junge Generation zu egoistisch und zu erlebnisorientiert ist, um in ein Unternehmen integriert zu werden (Parment, 2013, S. 4). Durch zunehmende Internationalisierung und weltweite Vernetzung des Wirtschaftsge- schehens in der sie aufgewachsen sind, erscheint die Welt näher und transparenter. Da- mit verbindet diese Generation vor allem die Freiheit in andere Länder zu reisen, dort ihre Arbeit zu verrichten oder das Studium zu absolvieren (Klaffke&Parment, 11, S. 8f.). Jedoch ist es neben allen Bedenken nicht sinnvoll eine neue Generation auszu- schließen, um eine Konkurrenzfähigkeit für die Zukunft aufzubauen, die heutzutage von essentieller Bedeutung ist (Parment, 2013, S. 4). Für die Unternehmen wird es zuneh- mend zur Kernaufgabe eine Umgebung zu schaffen, die den Ansprüchen der Generation Y entspricht, um als attraktiver Arbeitgeber sich zu positionieren und Bewerber zu bin- den (Parment, 2009, S. 70).

Diese Entwicklungen lassen sich auch durch eine aktuelle Absolventenstudie der Bera- tungsgesellschaft Kienbaum vom Jahr 2014 bestätigen. Nach einer Befragung von knapp 600 Studenten spielen Karriere und Weiterbildungsmöglichkeiten einer der wich- tigsten Eigenschaften, die ein Arbeitgeber aufweisen muss (Kienbaum, 2014, S. 6). Im Rahmen der Weiterentwicklung ist die Rückmeldung durch den Arbeitgeber wichtig. Früher konnten Unternehmen Feedbacks nur einmal im Jahr anbieten, jedoch haben die „Digital Natives“ heute ein viel größeres Bedürfnis danach (Parment, 2013, S. 5). So spielt die Weiterentwicklung und der damit verbundenen Selbstverwirklichung heutzu- tage bei der Arbeit eine viel entscheidendere Rolle, als in früheren Generationen, wo die Arbeit als Pflicht angesehen wird, um die Familie zu versorgen. In der Studie wird zwar bestätigt, dass Familie und Freunde als wichtigste Werteeigenschaft angesehen werden und auch die Vereinbarkeit von Familie, Privatleben und Beruf (Work-Life-Balance), doch direkt dahinter folgen Erfolg, Karriere und Selbstverwirklichung, welches den angesprochenen Individualismus bestätigt (Kienbaum, 2014, S. 5). Die Arbeit soll dementsprechend dazu beitragen die eigenen Vorstellungen sinnvoll einzusetzen und Freude zu empfinden. Wie auch im vorangegangen Absatz erläutert wurde, ist die aktu- elle Generation durch den technologischen Fortschritt mit einer permanenten Kommu- nikation untereinander aufgewachsen. Demnach hat sich in der Studie auch herausge- stellt, dass das kollegiale Arbeitsumfeld die wichtigste Eigenschaft darstellt (Kienbaum, 2014, S. 6). Die Generation legt Wert darauf sich wohl zu fühlen.

Dieser Punkt bestätigt auch eine frühere Studie von Kienbaum über die Motivationsfak- toren von jungen Studenten. (2009, S. 6). Sie wollen sich als Teil einer Gruppe sehen mit der sie sich identifizieren können und ihnen gegenüber Loyalität zeigen. Den locke- ren und leichten Umgang miteinander in Verbindung mit einer ehrlichen Kommunikati- on verdeutlicht diesen Punkt (Kienbaum, 2009, S. 6). Dieser zeitgemäße Fortschritt gilt auch in Verbindung mit der Globalisierung. Dies findet z.B. in dem Wunsch nach einem internationalen Arbeitsumfeld durch internationale Projekte und dem Austausch mit Kollegen statt, welche ebenfalls als wichtige Arbeitgebereigenschaft angesehen wird. Durch all die aufgeführten Punkte wird deutlich, dass der Arbeitnehmer andere Anfor- derungen stellt, worauf sich Personalmanagement einstellen muss, um langfristig einen Wettbewerbsvorteil und eine Konkurrenzfähigkeit aufzubauen. Noch ist unklar, wann die Generation Y von einer neuen Generation abgelöst wird. Es wird sicherlich noch einige Jahre dauern bis eine neue Generation in den Konsum- und Arbeitsmarkt eintre- ten wird (Parment, 2013, S. 4). Bis dahin muss man der Generation Y mit ihren Anfor- derungen gerecht werden.

3.1.3 Folgen

Die Folgen des demografischen Wandels lassen sich in vielen Bereichen erkennen. Im sozialen Bereich wird schon heute die Rentenkasse äußert strapaziert, indem zusätzliche Steuermittel angezapft werden müssen, um die Rentenkassen zu füllen. In den nächsten Jahrzehnten wird sich das Verhältnis zu den Personen, die in das Rentensystem einzah- len und diejenigen, die Leistungen daraus empfangen deutlich verändern (Sachsen, 2015). Hierbei spielt die Generation der „Baby-Boomer“ eine wichtige Rolle. Diese Bezeichnung resultiert aus den geburtenstarken Jahrgängen nach dem zweiten Welt- krieg, welche sich aktuell im höheren Alter befinden und demnächst das Rentenalter erreichen (Dahlmanns, 2014, S. 14f.). Daraus resultiert ein stetiger Zuwachs an Rentner und folglich müssen zwangsweise die Beitragssätze angehoben werden nur um das bis- herige Niveau zu halten (Sachsen, 2015).

Nicht nur im sozialen Bereich sind Auswirkungen festzustellen, denn die sinkende Be- völkerungszahl hat ebenfalls Folgen für das Wirtschaftswachstum und die Innovation.

Durch den Rückgang an qualifizierten Arbeitern kann bei einem gleichbleibenden Pro- duktionskapital das Wachstum nur noch durch technischen Fortschritt erzielt wer- den(Sachsen, 2015). Daher geht der Trend zunehmend in Richtung der Digitalisierung, vor allem Tertiärisierung und einer globalen Vernetzung. Der Wandel zur Wissensge- sellschaft und weg von der körperlichen Arbeit ist ein globaler Trend (Holste, 2012, S. 7).

Dies eröffnet den Unternehmen neue Wachstumschancen, verschärft allerdings gleich- zeitig den Wettbewerb. Als Folge ergibt sich eine Ausrichtung zu mehr Flexibilität und kontinuierlichen Produkt- und Prozessinnovation (Preißing, 2004, S. 22). Aus den genannten Punkten fällt das Gewinnen von geeignetem Nachwuchs immer schwerer. Da allerdings alle westlichen Industrienationen dieselben demografischen Probleme haben und die Arbeitnehmer vor Ort unter anderem wegen Wanderung zu- nehmend marginaler werden, dehnt sich die Suche bereits auf globaler Ebene aus. Viele deutsche Unternehmen rekrutieren bereits international (Morgenthaler &Faix, 2009, S. 45).

Der demografische Wandel führt in Kombination mit der Tertiärisierung gerade im Be- reich der wissensbasierten Tätigkeiten zu einer Verknappung von Arbeitskräften. Dieser Mangel sorgt für einen Wandel von Angebot und Nachfrage, sodass sich die Struktur von einem Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt verändert. Durch den Fach- und Führungskräftemangel haben sich die Machtverhältnisse deutlich verändert (Trost, 2009, S. 13), wodurch ein „War for Talents“ entsteht (Holste, 2012, S. 8). Im Gegensatz zu früher können sich die Mitarbeiter heutzutage die Unternehmen aussuchen, wodurch die Steigung der Arbeitgeberattraktivität an Bedeutung gewinnt (Bröckermann&Pepels, 2014, S. 110). Demnach ergeben sich auch neue Anforderungen und Folgen für die Un- ternehmen, die sich als attraktiven Arbeitgeber positionieren müssen, um den „War for Talents“ zu gewinnen. Daher gilt es sich langfristig zu positionieren, sich abzugrenzen und bei den potentiellen Mitarbeitern als Wunscharbeitgeber zu etablieren (Pätzmann& Schlegel, 2009, S. 5). Nicht nur die Positionierung muss darauf ausgerichtet sein, son- dern auch intern muss die Mitarbeiterführung den aktuellen Ansprüchen der Generation Y gerecht werden, da sie, wie es vorherigen Kapitel beschrieben wurde, andere Anfor- derungen an die Unternehmen stellen. Somit ergibt sich die Folge, dass Unternehmen neue Strategie und Prozesse erarbeiten und implementieren müssen, um langfristig marktfähig zu bleiben.

3.2 Employer Branding - Grundlagen

Mit dem soeben dargestelltem Hintergrund hat das Thema „Employer Brand“ seit Ende der 90 Jahre an Brisanz gewonnen. Das deutsche Synonym lässt sich als „Arbeitgeber- marke“ beschreiben. Grundlegend umfasst es die Idee die Kommunikation und die Posi- tionierung als attraktiven Arbeitgeber herzustellen. Dabei werden Ansätze aus dem stra- tegischen Management und die Aspekte, die aus dem Marketing bereits bekannt sind, wie z.B. Markenbildung auf die Mitarbeitergewinnung ausgerichtet. Weiterhin umfasst es auch die Entwicklung des Unternehmens, wobei man sich bei diesem Aspekt eher auf die Bereiche von Mitarbeiterführung und Führungskultur konzentriert (Trost, 2009, S. 13).

Im Folgenden sollen einzelne Begrifflichkeiten, die in dem Zusammenhang stehen näher erläutert werden.

3.2.1 Marke & Brand

Als Marke werden Leistungen bezeichnet, die neben einer unterscheidungsfähigen Mar- kierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der rele- vanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisiert werden kann (Bruhn, 2002, S. 18). Der Aufbau einer Marke (Brand) soll unter anderem beim Konsumenten ein Vertrauen schaffen und die Unsicherheit abbauen. Dadurch soll langfristig eine Präferenz aufge- baut und eine Vorzugsstellung bei der Kaufentscheidung des Kunden im Vergleich zum Wettbewerbsprodukt eingenommen werden (Nagelschmitz, 1997). Ein Verbraucher, der ein Produkt noch nicht ausprobiert hat, fühlt sich auf Grund des Bekanntheitsgrades einer Marke zu dieser vertraut. Daher soll durch die Marke das Marketing ein Verspre- chen an den Kunden definiert und kommuniziert werden. „Eine Marke ist somit die in den Köpfen der Konsumenten verankerte Antwort auf die Frage, warum man sich für ein bestimmtes Produkt oder einen Hersteller entscheiden soll“ (Trost, 2009, S. 14). Demnach soll es einen Hinweis für eine konstante Qualität bieten und das Unternehmen positiv bewerten. Langfristig zielt es auf die Zufriedenheit der Kunden ab und soll eine Bindung an das Unternehmen schaffen (Nagelschmitz, 1997).

3.2.2 Employer Brand-/Branding

Employer Brand kann im Deutschen mit „Arbeitgebermarke“ übersetzt werden, welches das Ziel verfolgt, das Arbeitgeberimage zu prägen (Trost, 2009, 14). Ähnlich wie im Bereich Produktmarketing verfolgt Employer Brand eine strategische Ausrichtung, um im Arbeitsmarkt eine Wahrnehmung für eine bestimmte Zielgruppe zu erreichen. Es geht um den Aufbau von einer „Employee Value Proposition“ (EVP) und spiegelt das Arbeitgeberversprechen an den Bewerber dar. Dieser Punkt lässt sich mit dem „Unique Selling Proposition“ (USP) aus dem Produktmarketing vergleichen (Trost, 2009, 13ff.). „Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeiterge- winnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außer- dem Geschäftsergebnis sowie Markenwert“ (DEBA, 2008).

3.2.3 Arbeitgeberimage

Jedes Unternehmen besitzt ein Image unabhängig davon, ob es Maßnahmen zum positi- ven Aufbau durchführt oder nicht. Ziel jedoch sollte es sein ein positives Image aufzu- bauen, um somit extern als auch intern eine optimale Einstellung zu dem Unternehmen zu haben. Dies stellt nämlich eine wichtige Voraussetzung für die Identifikation mit dem Unternehmen dar. Denn je positiver das Image, desto leicht ist es sich damit zu identifizieren (Müller & Rosner, 2010, S. 214). Sowie der Kauf eines unbekannten Pro- duktes, sind die beruflichen Entscheidungen ebenfalls von Unsicherheit geprägt, da die Menschen kaum Einblick in die Arbeitswelt des Unternehmens haben und die Beurtei- lung des Arbeitgebers nicht einschätzen können. Die Arbeitsweise im Unternehmen ist kaum Gegenstand der Öffentlichkeit und ist daher vom Unternehmensimage geprägt. Auf natürliche Weise bestehen immer unterschiedliche stereotype Urteile. Über ein Ar- beitgeberimage spricht man, wenn es um die einheitliche Wahrnehmung des Unterneh- mens in der Gesellschaft geht. Dieses entsteht meistens über Medienberichte, Erfolge, sowie Skandale und Geschichten von wichtigen Persönlichkeiten, die in Verbindung mit diesen stehen (Trost, 2009, S. 15f.).

3.2.4 Arbeitgeberattraktivität

Die Schaffung einer Arbeitgeberattraktivität ist das vorrangige Ziel von Employer Branding. Somit besteht die Chance ein erhöhtes Bewerberaufkommen zu generieren und aktuelle Mitarbeiter langfristig zu binden (Walter, Henkel & Heidig, 2009, S. 298). Im Gegensatz zum Image, welches sich aus historischen Ereignissen entwickelt, enthält der Aufbau einer Arbeitgebermarke eine strategische Planung, welches das Ziel hat, das Arbeitgeberimage zu prägen und dadurch auch die Arbeitgeberattraktivität zu verbes- sern. Hierbei wird versucht die Wahrnehmung des Unternehmens aktiv in eine positive Richtung zu gestalten. Es wird der Versuch unternommen, die Frage nach dem Warum zu beantworten. „Warum soll sich ein talentierter, qualifizierter und motivierter Mensch für einen bestimmten Arbeitgeber interessieren?“ (Trost, 2009, S. 16). Die Antwort auf diese Frage bildet die „Employee Value Proposition" (EVP). Die EVP stellt ein Ver- sprechen an die potenziellen Bewerber und Mitarbeiter und bildet den Kern der Arbeit- gebermarke (Trost, 2009, S. 16). Zur Förderung des Engagements, Gewinnung neuer und Bindung aktueller Mitarbeiter muss die EVP einzigartig, glaubwürdig und relevant sein (Künzel, 2013, S. 51).

Die Attraktivität eines Unternehmens hat mehrere unterschiedliche Faktoren, die mehr oder weniger beeinflussbar sind. Employer Brand sieht als Aufgabe die Schaffung dieser Attraktivität für potenzielle Bewerber, als auch aktuelle Mitarbeiter (Walter, Henkel & Heidig, 2009, S. 298). Somit kann im Rahmen der nicht beeinflussbaren Eigenschaften der Standort, die Produkte und auch die Dienstleistungen genannt werden. Auf der anderen Seite sind Faktoren wie spezifische Attraktivitätsfaktoren, Informationen zum Unternehmen und persönliche Erfahrungen beeinflussbar.

Die Merkmale, die den Arbeitgeber von Konkurrenten unterscheiden und ihr Alleinstellungsmerkmal begründen, gehören zu den spezifischen Attraktivitätsfaktoren. Diese Merkmale können auch als Arbeitgebereigenschaften bezeichnet werden, die die Stärken und die Besonderheiten des Unternehmens darstellen. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Eigenschaften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Taxonomie möglicher Arbeitgebereigenschaften (Trost, 2009, S. 20)

Hieraus wird deutlich, dass Employer Branding weit mehr ist, als eine Darstellung des Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber. Die Optimierung der Arbeitgeberattraktivi- tät, die sich in der Verbesserung der Arbeitgebereigenschaften äußern, hat Priorität. Bei der Ausarbeitung dieser Eigenschaften sollten allerdings die Präferenzen der Zielgruppe nicht vernachlässigt werden, die von Bedeutung sind und sich gegenüber dem Wettbe- werber unterscheiden. Mit diesem Hintergrund ist es entscheidend, dass sich keine Wi- dersprüche zwischen den Marketinginhalten und dem Erleben der Arbeitswelt durch die Mitarbeiter ergeben. Als zweiten beeinflussbaren Faktor sind die Informationen zum Unternehmen zu benennen, welche mit unterschiedlichen Kommunikationsmitteln die Zielgruppe ansprechen. Der letzte Punkt spiegelt sich in den persönlichen Erfahrungen von Mitarbeitern wider. Diese Eindrücke können z.B. aus Gesprächen, Praktika oder Fernsehbeiträge durch die Pressesprecher gewonnen werden.

3.3 Zielgruppen/ Funktionen/ Wirkungsbereiche

3.3.1 Zielgruppen

Employer Branding ist mehr als nur nach außen gerichtetes Personalmarketing, es hat sowohl eine externe als auch interne Perspektive.

Externe Zielgruppen des Employer Branding sind potenzielle Bewerbende, die „besten“ der „passenden“ Bewerbenden (Lille, 2015). Für die unternehmensexterne Kommunika- 14 tion ist es bedeutend die Eigenschaften der Zielgruppe zu kennen, um sie im geeigneten Maße ansprechen zu können. Hierbei sind nicht nur potenzielle Mitarbeiter zu nennen, sondern auch Gruppen, die in einer Beziehung zum Unternehmen stehen. Dies könnten Anspruchsgruppen wie z.B. Lieferanten, Vertreter sozialer Einrichtungen, Medien- partner und Verwaltungspartner von Hochschulen sein. Oftmals wird sich nur auf die Rekrutierung von Bewerbern konzentriert, obwohl gerade die Mitarbeiter eine entschei- dende Rolle für den Erfolg des Unternehmens spielen. Vor allem aber auch können In- formationen über die Medien gesammelt werden, welches hilft die Vorstellungen und Präferenzen der Zielgruppe noch besser aufzuzeigen und diese in der Kommunikation noch besser ansprechen zu können. Online-Foren oder Jobbörsen sowie Marktfor- schungsstudien oder Informationen aus Beratungsunternehmen können den Unterneh- men einen Mehrwert im Bereich der Talentsuche bieten (Stotz & Klein, 2013, S. 86f.).

Internes Employer Branding zielt auf die Verbesserung der langfristigen Bindung der Fach- und Führungskräfte, der Leistungsentwicklung der Beschäftigten sowie der Ver- besserung der Unternehmenskultur ab. Ebenso sind die Beschäftigten (die gegenwärti- gen sowie die ehemaligen) die besten Botschafter für die Employer Brand des Unter- nehmens (Lille, 2015). Für den Aufbau einer guten internal Branding Strategie ist es erforderlich die Werte, Motive und Vorstellungen zu kennen und diese mit in die Stra- tegie mit einzubeziehen, um eine bessere Identifikation und Bindung zu erreichen. Zur Feststellung der Präferenzen und langfristigen Kontrolle der Zufriedenheit sind kontinu- ierliche Mitarbeiterbefragungen und -gespräche erforderlich. Durch ein genaues Design und einer Analyse lassen sich dann die Vorstellungen und Erwartungen herausfinden und diese in Maßnahmen umsetzen, um die Zufriedenheit zu steigern (Stotz & Klein, 2013, S. 86).

3.3.2 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitgebersicht

Aus Arbeitgebersicht hat Employer Branding verschiedene Funktionen und Wirkungsbereiche. Eins der wichtigsten Ziele ist eine Präferenz bei der Zielgruppe zu erreichen, um damit bei potenziellen und aktuellen Mitarbeitern den Status von „Employer of Choice“ aufzubauen bzw. zu erhalten (Stotz & Klein, 2013, S. 28).

Wie bereits dargestellt, sollen mit Hilfe von Employer Branding Maßnahmen durchge- führt werden, die zu einer positiven Wahrnehmung des Unternehmens führen. Dadurch besteht die Chance sich bei potenziellen Mitarbeitern durch Kommunikation und richti- ge Positionierung positiv in Berührung zu treten noch bevor dieser sich beworben hat. Dies kann z.B. durch Hochschulveranstaltungen, Infostände auf Messen oder Anzeigen passieren. Da das Unternehmen nach außen hin mit einem bestimmten Image auftritt, steigert dies die Bewerberqualität und die Präferenz. Dies führt dazu, dass sich Men- schen bewerben, die sich mit den Wertevorstellungen identifizieren. Die Bewerber, die das Unternehmen präferieren, werden motivierter und leistungsfähiger, da sie sich mit dem Unternehmen identifizieren. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass sich die ver- sprochenen Arbeitgebereigenschaften mit den Erwartungen decken (Stotz & Klein, 2013, S. 28). Dementsprechend muss gelebt werden, was nach außen hin versprochen wird, welches wiederum zu der wichtigen Eigenschaft, der Authentizität führt. Dieser Punkt verhindert letztendlich auch die Abwanderung zum Wettbewerber und führt lang- fristig zu Kosteneinsparungen im operativen Rekrutierungsprozess, da sich die Anzahl der Fehlbesetzungen minimiert (Stotz & Klein, 2013, S. 29). Zudem suchen Mitarbeiter nicht ausschließlich nach Verbesserungen des Einkommens, sondern wie in Kapitel

3.1.2 über die Generation Y erläutert wurde, unter anderem nach Perspektiven, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft.

Durch diese Maßnahmen wird auch der Wirkungsbereich der Differenzierung deutlich, indem durch die Maßnahmen der Bewerber oder Mitarbeiter für dieses und nicht für das konkurrierende Unternehmen entscheidet. Die Unternehmen, die sich von der Masse abheben, werden langfristig für potenzielle und aktuelle Mitarbeiter interessant bleiben. Somit soll langfristig eine attraktive Positionierung in den Köpfen erreicht werden, was bei der Zielgruppe zum „Employer of Choice“ führt. Diese „Monopolstellung“ verbes- sert und sichert gleichzeitig die Wettbewerbssituation des Unternehmens.

Als weiteren wichtigen Aspekt nennen Stolz & Wedel (2009, S. 29) die heutzutage herrschende Homogenität im Markt. Hierbei spielt die Emotionalität eine wichtige Rol- le, denn diese hat bei der Wahl eines Arbeitgebers eine oftmals übergeordnete Bedeu- tung als eine rationale Entscheidung. Somit soll den potenziellen Mitarbeitern geholfen und bei ihrer Wahl unterstützt werden. Für den Arbeitnehmer erweist sich die getroffene Wahl als richtig, wenn seine Erwartungen vom Unternehmen erfüllt werden. Die Loya- lität und die Identifikation kann durch eine positiv geladene Arbeitgebermarke zu einer Markentreue führen, wodurch auch gleichzeitig die Zufriedenheit bestärkt wird (Stolz & Wedel, 2009, S. 29). Die Emotionalisierung bedeutet also, dass neben den sachlichen Informationen eines Arbeitgebers noch zusätzlich ein bestimmtes Gefühl ausgelöst wird (Petkovic, 2007, S. 62f.). In diesem Zusammenhang äußert sich dies in einer erhöhten Effizienz, Qualität und Leistungsbereitschaft. Gleichzeitig reduziert sich eine Fluktuati- on auf Grund von Motivationsgründen und Maßnahmen des Abwerbens seitens der Konkurrenten. Dadurch besteht die Chance die so wichtigen Eigenschaften von „Know- How“ und Erfahrungen im Unternehmen zu behalten (Stolz & Wedel, 2009, S. 29). Denn vieles an „Know-How“ besteht nur in den Köpfen der Mitarbeiter (Morgenthaler & Faix, 2009, 42).

3.3.3 Funktionen und Wirkungsbereiche aus Arbeitnehmersicht

Sowohl aus Arbeitgebersicht als auch aus Arbeitnehmersicht existieren einige Aspekte, die durch ein strategisch ausgerichtetes Employer Branding erreicht werden können. Wie bereits dargestellt wurde, konzentriert sich das Employer Branding aus Arbeitge- bersicht u.a. auf die Positionierung mit den Unternehmenswerten, damit sich potentielle Bewerber mit diesen identifizieren können. Daher ist es auf der anderen Seite wichtig klarzustellen, welche Werte und Interessen Arbeitnehmer verfolgen. Somit ergeben sich nach Stolz & Wedel aus der Sicht des Arbeitnehmers drei wichtige Hauptfunktionen. Zum Einen wirkt Employer Branding als Orientierung. Durch eine Informationsüberflu- tung auf Grund von vielen konkurrierenden Unternehmen, kann sich der Auswahlpro- zess eines geeigneten Unternehmens als schwierig erweisen. Somit soll sich eine starke Arbeitgebermarke von anderen Unternehmen abheben. Durch rationale Informationen in Kombination mit emotional ausgelösten Bildern soll dies den Auswahl- und Ent- scheidungsprozess erleichtern (Stolz & Wedel, 2009, S. 33).

Weiterhin kann eine starke Marke ein gewisses Vertrauen bei den Mitarbeitern als auch bei den Bewerbern aufbauen. Eine Entscheidung für ein Unternehmen stellt grundle- gend ein Risiko dar, da den meisten betriebsinterne Informationen nicht zugänglich ge- macht werden. Die wahren Gegebenheiten lassen sich oftmals erst nach Entschluss für das Unternehmen feststellen. Somit kann eine starke Arbeitgebermarke dieses Risiko minimieren und Vertrauen schaffen, welches sich somit sich positiv sowohl auf die Bindung, als auch auf die Auswahl auswirkt (Stolz & Wedel, 2009, S. 34).

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