Outsourcing von Controlling-Tätigkeiten. Grundlagen, Hypothesen und Studien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Outsourcing und Controlling – Grundlagen und eine Bestandsaufnahme
2.1 Zwei Reorganisationsformen von Aufgaben und Prozessen
2.1.1 Outsourcing
2.1.2 Shared Service Center
2.2 Stand des Outsourcings weltweit
2.3 Die Rolle eines Controllers im Unternehmen
2.4 Literaturübersicht – das Outsourcing von Controllingaufgaben

3 Theorie und Hypothesen
3.1 Motive, Risiken und eine theoretische Annäherung an das Outsourcing
3.2 Herleitung der Hypothesen

4 Studie zum Outsourcing von Controlling-Tätigkeiten
4.1 Methodik und Datenbasis der Studie
4.2 Ergebnisse

5 Schlussbetrachtung und Diskussion der Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatz mit Outsourcing weltweit von 2011 bis 2015 (in Mrd. USD)

Abbildung 2: Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen (n = 144)

Abbildung 3: Kunden- und Besitzstruktur der befragten Unternehmen (n = 145)

Abbildung 4: Funktionen der Teilnehmer im Unternehmen (n = 133)

Abbildung 5: Schema „Fachliche Komplexität – Unternehmensspezifische Komplexität“

Abbildung 6: Schema „Häufigkeit – Unternehmensspezifische Komplexität“

Abbildung 7: Ergebnis des Schemas „Fachliche Komplexität – Unternehmensspezifische Komplexität“

Abbildung 8: Hindernisse für das Outsourcing von Controlling-Tätigkeiten (n = 133)

Abbildung 9: Ergebnis des Schemas „Häufigkeit – Unternehmensspezifische Komplexität“

Abbildung 10: Beweggründe für das Outsourcing von Controlling-Tätigkeiten (n = 133)

Abbildung 11: Vergleich typischer Aufgaben des Controllings zu Hypothese

Abbildung 12: Vergleich typischer Aufgaben des Controllings zu Hypothese

Abbildung 13: Vergleich typischer Aufgaben des Controllings zu Hypothese

Abbildung 14: „Fanden bereits Outsourcing-Aktivitäten im Controlling statt?“ (n = 145)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eignung für ein Outsourcing und bereits ausgelagerte Aufgaben 41

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Beweggründe für eine Auslagerung vormals intern erbrachter Leistungen sind breit gefächert und schon lange nicht mehr auf eine reine Reduktion der Kosten beschränkt. Devi (2015) zitiert in diesem Zusammenhang einen Manager des Beratungs- und Outsourcing-Dienstleisters Accenture mit den Worten:

„Cost efficiencies are almost a byproduct. Offshoring will be done to transform the enterprise and allow it to focus on business outcomes.“

So sind im Rahmen eines Outsourcings häufig verfolgte Ziele beispielsweise die Steigerung der Produktivität und Flexibilität des Unternehmens sowie eine verbesserte Qualität der ausgelagerten Leistungen; auch der Zugang zu spezifischem Know-how spielt eine wichtige Rolle bei der Outsourcing-Entscheidung (vgl. z.B. Ghodeswar und Vaidyanathan, 2008, S. 26; Christ et al., 2015, S. 96). Ausgangspunkt ist dabei oftmals der zunehmend steigende Kosten- und Wettbewerbsdruck, dem sich Unternehmen heutzutage in den meisten Branchen ausgesetzt sehen (vgl. Rau und Helbing, 2015b, S. 21–22; Sierke et al., 2016, S. 8). In der Folge werden sich künftig noch mehr Unternehmen intensiv mit dem Thema Outsourcing beschäftigen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder auszubauen.

Abbildung 1: Umsatz mit Outsourcing weltweit von 2011 bis 2015 (in Mrd. USD)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung; Datenbasis: Gartner (2014).

Horváth & Partners (2015, S. 3) sehen in ihrer „CFO-Agenda 2020“ die Reorganisation von Prozessen als eine der wichtigsten Maßnahmen zur Bewältigung der Herausforderungen im Zusammenhang mit Schlagworten wie „Industrie 4.0“ und „Big Data“. In Best-Practice-Unternehmen bezüglich Controlling- und Finance-Prozessen ist eine stärkere Prozessbündelung in Shared Service Centern (SSC) und ein höherer Grad an Outsourcing zu beobachten. Damit einher geht auch eine verringerte Zahl an Standorten, an denen Controlling- und Finanzprozesse angesiedelt sind (vgl. Horváth & Partners, 2015, S. 26). Demnach ist auch zukünftig von einem weiteren Wachstum des Outsourcing-Marktes auszugehen. Zahlen des Beratungs- und Marktforschungsunternehmens Gartner (2014) zufolge ist dessen Umsatzvolumen weltweit von 373 Mrd. USD im Jahr 2011 kontinuierlich auf 423 Mrd. USD im Jahr 2014 gestiegen (siehe Abbildung 1). Für das Jahr 2015 prognostizierte Gartner (2014) eine weitere Zunahme auf 443 Mrd. USD.

In vielen Unternehmensbereichen, wie beispielsweise der IT und dem Personalwesen, ist Outsourcing seit geraumer Zeit fest etabliert (vgl. Kakabadse und Kakabadse, 2002, S. 193). Ähnlich wie diese Bereiche erbringt das Controlling für das Management und andere Abteilungen Dienstleistungen – folglich liegt die Frage nahe, ob diese unternehmensinternen Dienstleistungen nicht ebenso an externe Anbieter vergeben werden sollten. Da die Aufgaben eines Controllers infolge dessen Rollenwandels immer komplexer und anspruchsvoller werden (siehe hierzu auch Kapitel 2.3), scheint beispielsweise der oben angeführte Zugang zum Know-how eines spezialisierten Dienstleisters, als einer der Beweggründe für ein Outsourcing, in Bezug auf das Controlling von besonderer Relevanz zu sein. Gleichwohl existieren in der Literatur bisher kaum Beiträge, die sich mit einem Outsourcing des Controllings befassen. Nach bestem Wissensstand ist die Studie von Sierke et al. (2016) dabei die einzige, die empirische Erkenntnisse zum Stand des Outsourcings von Controlling-Tätigkeiten in deutschen Unternehmen liefert. Demnach findet eine Auslagerung solcher Aufgaben bisher nur in sehr geringem Ausmaß statt (vgl. Sierke et al., 2016, S. 9). Allerdings setzt diese Studie ihren Schwerpunkt auf kleine und mittlere Unternehmen (KMU) des sogenannten „Mittelstands“ und lässt Firmen mit über 1.000 Mitarbeitern größtenteils außer Acht. Weiter verbreitet als eine Auslagerung von Prozessen ist die Einrichtung von SSC, um diese unternehmensintern zu bündeln (vgl. KPMG und Universität St. Gallen, 2013, S. 32). Dieses „interne“ Outsourcing unterscheidet sich hinsichtlich der Ziele und Auswirkungen jedoch stark von einer Auslagerung an externe Dienstleister.

Die vorliegende Arbeit ist Teil einer wissenschaftlichen Studie zum Thema „Outsourcing von Controlling-Tätigkeiten“, im Rahmen derer eine Erhebung unter in Deutschland ansässigen Unternehmen stattfand (siehe hierzu auch Kapitel 4.1). Dabei wurden die Unternehmen unter anderem zu Zielen, Beweggründen und Hindernissen in Bezug auf das Outsourcing von Aufgaben des Controllings befragt. Hier soll der Fokus jedoch insbesondere auf der Eignung von Controlling-Tätigkeiten für ein Outsourcing liegen. Diese Arbeit trägt in dreierlei Hinsicht zur bestehenden Forschung zu diesem Themenbereich bei. Erstens werden diejenigen Aufgaben des Controllings identifiziert, die sich aus Sicht der Praxis gut für eine Auslagerung an externe Anbieter eignen. Daraus können Schlüsse für die Schwerpunktsetzung weiterer Untersuchungen gezogen werden. Zweitens werden die relevanten Einflussfaktoren (in Form der Charakteristika der Aufgaben) auf die Eignung für ein Outsourcing ermittelt. Dies ermöglicht ein besseres Verständnis der Sourcing-Entscheidungen von Unternehmen und erlaubt die Ableitung von Implikationen für die Praxis. Der dritte Beitrag besteht in einer Bestandsaufnahme hinsichtlich des Outsourcings von Controlling-Tätigkeiten in deutschen Unternehmen auch außerhalb des Mittelstands, wodurch die Ergebnisse von Sierke et al. (2016) eine wichtige Ergänzung finden. Zudem sollte ein Vergleich der Ergebnisse aufschlussreiche Erkenntnisse bezüglich der Unterschiede zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen erlauben.

Die weiteren Teile der Arbeit sind wie folgt strukturiert: Im zweiten Kapitel werden zunächst die Begrifflichkeiten erläutert, die für das Verständnis des weiteren Verlaufs der Arbeit von Bedeutung sind. Im Anschluss folgt eine kurze Darstellung der Outsourcing-Aktivitäten in Deutschland und international, bevor die Rolle des Controllers im Unternehmen und deren Wandel weg von den Ursprüngen näher erläutert wird. Die Literaturübersicht zum Themenkomplex „Outsourcing des Controllings“ und verwandten Bereichen bzw. Funktionen schließt das Kapitel ab. Kapitel 3 widmet sich zunächst den Zielen und Motiven eines Outsourcings sowie den damit verbundenen Risiken. Im Folgenden werden verschiedene Theorien zur Erklärung von Sourcing-Entscheidungen eingeführt, wobei die Transaktionskostentheorie besondere Beachtung findet. Daran anschließend erfolgt die Herleitung der Hypothesen für den empirischen Teil der Arbeit. Das vierte Kapitel teilt sich in die Analyse der befragten Unternehmen und die Einführung des Schemas für die weitere Untersuchung (4.1) sowie die Überprüfung der Hypothesen (4.2) auf. Kapitel 5 fasst die Ergebnisse der Arbeit kritisch zusammen und schlägt Möglichkeiten für ergänzende Untersuchungen sowie die weitere Forschung zu diesem Thema vor.

2 Outsourcing und Controlling – Grundlagen und eine Bestandsaufnahme

2.1 Zwei Reorganisationsformen von Aufgaben und Prozessen

2.1.1 Outsourcing

Zusammengesetzt aus den Worten out side, re sourc e und us ing steht das aus der amerikanischen Managementpraxis stammende Kunstwort „Outsourcing“ für eine Nutzung externer Ressourcen bei der Leistungserstellung bzw. den Bezug einer Leistung von einem Anbieter des externen Marktes (vgl. Jouanne-Diedrich, 2004, S. 127; Schwarz, 2005, S. 15). Die Ursprünge des Outsourcings gehen auf die IT zurück und finden sich beispielsweise in der Fremdvergabe erster Datenverarbeitungsfunktionen in den 1960er-Jahren (vgl. Ilten, 2010, S. 4). Mitte der 1980er-Jahre begann eine Entwicklung, in deren Folge sich das IT-Outsourcing nicht mehr nur auf kleine und mittlere Unternehmen ohne eigene IT-Infrastruktur beschränkte, sondern zunehmend auch von Großunternehmen angewandt wurde. Initialschübe für diesen Trend stellten die Auslagerung der IT-Abteilung von General Motors 1984, sowie insbesondere der Outsourcing-Vertrag zwischen IBM und Eastman Kodak 1989 dar (vgl. Barthélemy und Geyer, 2005, S. 533; Dibbern et al., 2004, S. 7). Daneben fand die Auslagerung einzelner Produktionsprozesse oder gar der gesamten Produktion zunächst vor allem unter Firmen der Textil- und Automobilindustrie Verbreitung (vgl. Rau und Helbing, 2015a, S. 344–345). Die Entwicklung des Outsourcings seit seinen Ursprüngen ist damit geprägt von einer Abkehr von der Fokussierung auf die IT, hin zu einem Überbegriff für die Auslagerung von Leistungen jeder Art (vgl. Ilten, 2010, S. 5).

Während jedoch Schwarz (2005, S. 15) die bisherige Selbsterstellung der Leistung als Voraussetzung für ein anschließendes Outsourcing derselben nennt, beinhaltet die Definition von Gilley und Rasheed (2000, S. 764–765) neben dieser Form des Outsourcings durch Substitution auch die der „Enthaltung“, d.h. des Zukaufs von Leistungen, ohne diese in der Vergangenheit selbst erstellt zu haben. Allerdings schränken die Autoren ein, dass dies nicht für Unternehmen gelte, für die der Leistungszukauf – beispielsweise wegen mangelnden Kapitals oder Know-hows – keine Option, sondern eine Notwendigkeit sei. Solche Fälle seien schlicht als Beschaffungsmaßnahmen und damit nicht als Outsourcing zu bezeichnen. Verbreiteter bei der Definition von Outsourcing ist jedoch die Beschränkung auf ehemals intern erbrachte Leistungen (vgl. Winkler, 2009, S. 23).

Die Outsourcing-Entscheidung eines Unternehmens ist folglich eine Unterform der „Make-or-Buy“-Problematik, bei der unabhängig von oben genannter Beschränkung eine Abwägung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug vorgenommen wird (vgl. Aubert et al., 1996, S. 51; Jouanne-Diedrich, 2004, S. 125). Dabei können die outgesourcten Leistungen sowohl Sach- als auch Dienstleistungen umfassen (vgl. Schwarz, 2005, S. 26; Olsen, 2006, S. 7). Allerdings halten Bhagwati et al. (2004, S. 93) fest, dass seit den Anfängen des Outsourcings, in denen der Fokus eher auf physischen Inputgütern für die Produktion lag, eine zunehmende Verschiebung hin zu einem Fremdbezug von Serviceleistungen, oftmals aus dem Ausland, zu beobachten ist.

Hinsichtlich der Standorte der externen Anbieter, an welche die Leistungen outgesourct werden, merken Amiti und Wei (2005, S. 311) an:

„Some people interpret ‚outside‘ to mean outside the firm, and others outside the country. Both usages are common.“

Deshalb haben sich weitere begriffliche Differenzierungen etabliert, um Outsourcing-Entscheidungen bezüglich ihrer örtlichen Komponente besser beschreiben zu können. Zunächst sind dabei die Begriffe „Offshoring“ und „Outsourcing“ voneinander abzugrenzen. Offshoring bezeichnet nur eine Verlagerung der Leistungserstellung ins Ausland, unterscheidet dabei allerdings nicht zwischen einer Auslagerung aus dem Unternehmen und der Vergabe an eine Tochter- oder Konzerngesellschaft (siehe hierzu Kapitel 2.1.2); von Outsourcing ist hingegen nur bei einer Auslagerung der Leistungserstellung die Rede, ohne jedoch den Standort des externen Anbieters näher zu beschreiben (vgl. Olsen, 2006, S. 6; Buch et al., 2007, S. 9). Zur näheren Charakterisierung der beiden Offshoring-Varianten dienen aus diesem Grund die Begriffe „Offshore In-House Sourcing“ und „Offshore Outsourcing“ (vgl. OECD, 2007, S. 15).

Speziell in Bezug auf Europa kann die Bezeichnung „Offshore Outsourcing“ jedoch zu Missverständnissen führen. Folglich finden sich in der Literatur oftmals die Varianten „Nearshore Outsourcing“ und „Onshore Outsourcing“ wieder. Dabei beschreibt Offshore Outsourcing aus europäischer Sicht in der Regel die Auslagerung in weit entfernte (Niedriglohn-)Länder, wie beispielsweise Indien oder China. Unter „Nearshore“ fallen demnach Anbieter in der Nähe des auslagernden Unternehmens, z.B. in osteuropäischen Ländern. Die Auslagerung innerhalb des Landes, in dem das Unternehmen seinen Sitz hat, wird als Onshore Outsourcing bezeichnet (vgl. Olsen, 2006, S. 7; Richter et al., 2015, S. 63–64).

Unabhängig vom Grad des externen Leistungsbezuges können Leistungen entweder an einen oder an mehrere Dienstleister outgesourct werden. Die Auslagerung an einen einzelnen Anbieter wird dabei als Single-Sourcing bezeichnet; beim Multi-Sourcing erfolgt die Vergabe im Rahmen eines Outsourcingprojektes an mehrere Anbieter (vgl. Hollekamp, 2005, S. 28). Zu berücksichtigen sind bei der Entscheidung über die Anzahl der Outsourcing-Anbieter ein möglicherweise entstehendes Abhängigkeitsverhältnis gegenüber einem einzelnen Dienstleister sowie der erhöhte Aufwand in Form von Transaktionskosten, der mit der Kooperation mit mehreren externen Leistungserstellern im Rahmen des Multi-Sourcings einhergeht (vgl. Schwarz, 2005, S. 32–33).

Neben „totalem Outsourcing“ – d.h. der Auslagerung einer gesamten Funktion bzw. eines Bereiches – findet sich in der Praxis oftmals eine teilweise Fremdvergabe. In der Literatur werden hierfür häufig die von Lacity und Willcocks (2003) – ursprünglich für den IT-Bereich – eingeführten Kriterien verwendet. Danach ist von „selektivem Outsourcing“ bei einem Kostenanteil der outgesourcten Leistungen, gemessen am Gesamtbudget des entsprechenden Bereiches, von 20–80 % die Rede; darunter liegt „totales Insourcing“ vor (vgl. Lacity und Willcocks, 2003, S. 116). Für diese Auslagerung einzelner Aktivitäten bzw. Aufgaben wird vereinzelt auch der Begriff „Partielles Outsourcing“ verwendet (vgl. Schwarz, 2005, S. 30). Gegenstand des Business Process Outsourcing (BPO) hingegen ist die Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse (vgl. zum Folgenden Schönherr und Madan, 2015, S. 90–91). Die vom auslagernden Unternehmen übertragenen Prozesse (hauptsächlich Supportprozesse) sind dem Kerngeschäft des BPO-Dienstleisters zuzurechnen. Durch ein solches Outsourcing vollständiger Prozesse sinken zwar die Möglichkeiten des Unternehmens, auf diese Einfluss zu nehmen; gleichzeitig geht jedoch im Gegenzug ein Teil der Betriebsrisiken auf den Anbieter über, welcher darüber hinaus die eigenen Kernprozesse effizienter gestalten und dadurch Kostenvorteile für beide Seiten schaffen kann. Das BPO beinhaltet damit nicht die Auslagerung eines Teils der Aufbau-, sonder der Ablauforganisation, worin es sich beispielsweise vom Outsourcing gesamter Geschäftsbereiche unterscheidet.

Für die Erläuterung der Outsourcing-Varianten in Abhängigkeit der Unternehmenszugehörigkeit sei auf das nachfolgende Kapitel 2.1.2 verwiesen. Die Verwendung des Begriffs „Outsourcing“ in der vorliegenden Arbeit bezieht sich, wenn nicht anders erwähnt, auf die Auslagerung vormals im Unternehmen erbrachter Leistungen an einen externen Dienstleister. Der Standort des Dienstleisters – d.h. ob On-, Near- oder Offshore-Outsourcing vorliegt – findet dabei keine Beachtung, ebenso wenig wie die Frage, ob an einen oder mehrere Dienstleister outgesourct wird. Diese Definition gilt insbesondere für den empirischen Teil der Arbeit in Kapitel 4.

2.1.2 Shared Service Center

Nach Kagelmann (2001, S. 49) ist ein SSC ein „Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit“. Ein SSC stellt demnach eine interne Dienstleistungseinheit dar, welche Prozesse anderer Organisationseinheiten als Kernprozesse übernimmt, die dort nur Unterstützungsprozesse darstellen. Dabei kann das SSC seine Dienstleistungen auch externen Dritten zur Verfügung stellen, d.h. die Leistung soll sich am freien Markt orientieren und wettbewerbsfähig sein (vgl. Fischer und Sterzenbach, 2006, S. 11). Dieser konzern- bzw. unternehmensinterne Leistungsbezug wird in der Literatur – beispielsweise bei Jouanne-Diedrich (2004, S. 128) sowie Bangemann (2005, S. 18) – oftmals als „internes Outsourcing“ oder „Outsourcing im weiteren Sinne“ bezeichnet und damit in eine direkte Relation zum herkömmlichen, „externen“ Outsourcing gesetzt. Im Gegensatz zu diesem behält die Unternehmensleitung bei der Einrichtung eines SSC allerdings die Möglichkeit der unmittelbaren Einflussnahme auf den (in diesem Fall internen) Dienstleister (vgl. Kagelmann, 2001, S. 55).

Für die Bündelung in einem SSC eignen sich vor allem Prozesse, die in ähnlicher Form von verschiedenen Teilen des Unternehmens an unterschiedlichen Standorten parallel ausgeführt respektive anschließend nachgefragt werden – beispielsweise bezogen auf das Finanz- und Rechnungswesen, dem das Controlling zuzuordnen ist (vgl. Fischer und Sterzenbach, 2006, S. 8; Rau und Helbing, 2015b, S. 23). Innerhalb der Unternehmensorganisation ist das SSC eigenständig und besitzt eine eigene Leitungsstruktur. Die Steuerung eines SSC erfolgt in der Mehrzahl der Fälle als Cost Center; daneben findet sich in der Praxis auch regelmäßig eine SSC-Organisation als Profit-Center (vgl. Kagelmann, 2001, S. 103; Suska et al., 2011, S. 22). Zudem können auch mehrere Funktionen, wie z.B. Finance und IT, in einem „Multi Tower SSC“ zusammengefasst werden, um die Ressourcen für das Management des Centers zu verringern und die Synergieeffekte zwischen den Bereichen zu erhöhen (vgl. Rau et al., 2015, S. 128). Um von niedrigeren Lohnkosten zu profitieren, betreiben Unternehmen in der Praxis, ähnlich wie bei externem Outsourcing, bei der Errichtung von SSC nicht nur On-, sondern auch Near- sowie Offshoring; so ist beispielsweise Indien nach wie vor ein bedeutender Standort für SSC (vgl. Richter et al., 2015, S. 77). Bezogen auf SSC mit dem Schwerpunkt Controlling kommen in der Praxis bei der Standortwahl diverse Kriterien zur Anwendung. Hauptrollen spielen hierbei die fachliche und sprachliche Qualifikation der Arbeitskräfte, die Erreichbarkeit des SSC sowie die verfügbare Infrastruktur vor Ort; von untergeordneter Priorität sind beispielsweise die Nähe zu externen Kunden und Steuersätze (vgl. KPMG und Universität St. Gallen, 2013, S. 31).

Richter et al. (2015, S. 79) prognostizieren zudem für die kommenden Jahre, bezüglich neu errichteter SSC, eine Verschiebung von Centers of Scale (CoS) hin zu Centers of Expertise (CoE). In CoS sind größtenteils transaktionale Tätigkeiten zusammengefasst, d.h. wiederholungsintensive Prozesse ohne große Wissensanforderungen, mit dem primären Ziel einer Kostenreduktion durch Skalenerträge, Standardisierung und Automatisierung sowie Prozessoptimierung. Nun rücken jedoch zunehmend wissensbasierte Bereiche und Prozesse, wie beispielsweise das Controlling, in den Fokus der Unternehmen. Solche CoE verfolgen, im Gegensatz zur Kostenreduktion der CoS, eher qualitative Ziele, so z.B. den Aufbau von spezifischem Know-how und eine Erhöhung der Datenqualität und Sicherheit der Prozesse (vgl. Richter et al., 2015, S. 80; KPMG und Universität St. Gallen, 2013, S. 17).

SSC sind, gerade unter großen Unternehmen bzw. Konzernen, weit verbreitet. So kamen Fischer und Sterzenbach (2006, S. 24) in einer Befragung der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland zu dem Ergebnis, dass ca. 55 % bereits mindestens ein SSC implementiert hatten; darüber hinaus planten ca. 19 % die Einführung eines SSC oder waren gerade in der Aufbauphase. Die Mehrheit der Unternehmen, die SSC einsetzten, hatte bereits zwei bis fünf SSC errichtet (vgl. Fischer und Sterzenbach, 2006, S. 27). Grundsätzlich scheint dabei die Wahrscheinlichkeit, anstelle von externem Outsourcing ein SSC aufzubauen, mit zunehmender Größe der outzusourcenden Abteilung oder Funktion zu steigen, wie Barthélemy und Geyer (2005, S. 539) in Bezug auf die der IT zuzurechnenden Unternehmensbereiche festhalten. In einer ähnlich angelegten Studie von KPMG und der Universität St. Gallen (2013) sieben Jahre später hatten ca. 74 % der befragten Unternehmen mindestens ein SSC errichtet; die Einrichtungsinvestitionen waren für zwei Drittel der Unternehmen nach spätestens vier Jahren eingespart, bei ca. 15 % hatte sich das SSC erst nach über sechs Jahren amortisiert (vgl. KPMG und Universität St. Gallen, 2013, S. 12–16). In einer Studie von Deloitte (2015, S. 48) bezifferten 70 % der Unternehmen die durchschnittliche jährliche Produktivitätssteigerung auf mindestens 5 %. Richter et al. (2015, S. 75) führen die weite Verbreitung von SSC in Westeuropa auf die vielen dort ansässigen Konzerne zurück, welche sich für ein Onshoring, d.h. den Aufbau ihrer SSC in Nähe der Konzernzentrale, entschieden haben. Suska et al. (2011, S. 45) prognostizierten jedoch eine sinkende Zahl an SSC in Westeuropa und vielmehr eine Zunahme in Zentral- und Osteuropa, sowie dem Asiatisch-Pazifischen Wirtschaftsraum.

2.2 Stand des Outsourcings weltweit

Obwohl Outsourcing vor allem in jüngerer Vergangenheit zunehmend Verbreitung auch in ehemals wenig oder nicht beachteten Bereichen findet, hat sich die Anwendung bereits seit geraumer Zeit von ihren eng gefassten Ursprüngen (vgl. Kapitel 2.1.1) entfernt. So befragten beispielsweise Kakabadse und Kakabadse (2002) im Rahmen einer viel zitierten Studie zu Beginn des aktuellen Jahrtausends europäische und US-amerikanische Unternehmen bezüglich der damals gängigen Outsourcing-Praxis (vgl. zum Folgenden Kakabadse und Kakabadse, 2002, S. 190–197).

Am weitesten verbreitet war das Outsourcing sogenannter „Basic services“ mit 59 % (Europa) bzw. 67 % (USA); unter diesem Begriff fassten die Autoren grundlegende Dienstleistungen, wie z.B. den Betrieb der Kantine oder Büroservices, zusammen. Zwar liegt mit 56 % bzw. 52 % direkt dahinter auf dem zweiten Platz die Auslagerung von IT-Dienstleistungen, dicht gefolgt jedoch vom Personalwesen, Telekommunikationsdienstleistungen sowie dem Gebäudemanagement. Zudem hatten bereits damals 13 % der europäischen und 15 % der US-amerikanischen Unternehmen Teile des Bereiches „Financial services/accounting“ an externe Dienstleister vergeben. Die Unterschiede hinsichtlich der Schwerpunktsetzung des Outsourcings zwischen Europa und den USA waren dabei größtenteils gering. Überwiegend setzten die Unternehmen dabei auf Verträge mit eher kurzer Laufzeit, abgeschlossen mit einzelnen, auf die jeweilige Leistung spezialisierten Anbietern. Bemerkenswert sind die hohen Zufriedenheitswerte mit bereits durchgeführten Outsourcing-Projekten (57 % bzw. 58 %), während nur 5 % respektive 4 % überwiegend negative Erfahrungen mit der Fremdvergabe von Leistungen gemacht hatten.

Die Arbeit von Winkler (2009) betrachtet das Offshoring von Dienstleistungen, unterteilt in die Kategorien „information services“, „communication services“ und „financial services“ (vgl. hierzu Winkler, 2009, S. 89–139). Zur Ermittlung der Offshoring-Daten wurden stellvertretend die Importe von Dienstleistungen herangezogen. Dessen Definition entspricht dabei der aus Kapitel 2.1.1 der vorliegenden Arbeit und umfasst eine Leistungserstellung im Ausland, egal ob intern oder durch einen externen Dritten. So war im Jahr 2005 Luxemburg mit 13,5 Mrd. USD der größte Importeur finanzieller Dienstleistungen in absoluten Zahlen; gemessen am Bruttoinlandsprodukt führt das Land sogar alle drei Kategorien an. Über alle Kategorien hinweg stehen die USA an der Spitze der Länder mit den meisten Importen, gefolgt von Deutschland und Großbritannien. In der isolierten Betrachtung des Offshorings von „financial services“ von 1991 bis 2005 zeigt sich für diese drei Länder eine recht unterschiedliche Entwicklung. Während diese in den USA im genannten Zeitraum um durchschnittlich 6,6 % pro Jahr zulegten, konnte Großbritannien einen jährlichen Zuwachs von 15,8 % und Deutschland gar von 20,8 % (von 304 Mio. USD im Jahr 1991 auf 4,3 Mrd. USD in 2005) verzeichnen.

In der globalen Betrachtung entfallen 35 % des Offshoring-Marktes auf den Sektor „Banking, insurance & financial services“. Im Jahre 2004 hatten 57 % der europäischen Unternehmen Leistungen ver- oder ausgelagert, die dem „back office“ zuzuordnen sind, darunter vor allem solche aus den Bereichen Accounting, IT, Personal und Einkauf. Daneben plante ein noch größerer Anteil (64 %) das Offshoring solcher Leistungen. Europäische Unternehmen bevorzugten dabei mit 37 % vor allem asiatische Länder – darunter mit überwiegender Mehrheit Indien – sowie West- und Osteuropa mit 29 % bzw. 22 % als Ziele für Offshoring. Der Import finanzieller Dienstleistungen nach Deutschland erfolgte 2006 größtenteils aus Industrienationen, von denen die Mehrheit in Westeuropa zu verorten war.

Auch wenn sich die Studie von KPMG und der Universität St. Gallen (2013) mit der Verbreitung von Shared Service Centern – d.h. „internem“ Outsourcing – im deutschsprachigen Raum beschäftigt, liefert sie dennoch Anhaltspunkte für den aktuellen Umgang von Unternehmen mit der Reorganisation von Prozessen in der Praxis. In einer Befragung einer Auswahl aus den 1.000 umsatzstärksten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden dabei u.a. der Umsetzungsstand und die Verbreitung von SSC ermittelt (vgl. zum Folgenden KPMG und Universität St. Gallen, 2013, S. 7–18). Dabei gaben nur 20 % der Unternehmen an, bisher weder ein SSC eingeführt zu haben, noch ein solches zu planen. Führend hinsichtlich der Anzahl der existierenden SSC war das Rechnungswesen; dessen Prozesse hatten 53 % der Unternehmen intern gebündelt. Dahinter folgte die IT mit 46 % sowie, nahezu gleichauf, der Bereich Finanzen (45 %).

Dass insbesondere das Controlling noch erhebliches Steigerungspotenzial besitzt, zeigt die Angabe von 18 % der Unternehmen, hierfür die Einführung eines SSC zu planen – der mit Abstand höchste Wert unter den abgefragten Funktionsbereichen. Den niedrigsten Zustimmungswert vereinte das Facility Management mit 5 % auf sich; dieses dürfte vielmehr ein klassischer Bereich zur Vergabe an einen externen Dienstleister sein. Nicht verwunderlich ist, dass beispielsweise auf das Rechnungswesen spezialisierte SSC zum überwiegenden Teil als CoS organisiert waren. Im Gesamtüberblick ist ein klarer Fokus auf der Einführung transaktionsorientierter SSC zu beobachten; immerhin ein Viertel der Unternehmen plante jedoch, künftig vorwiegend wissensorientierte CoE einzurichten. Diese waren mit 89 % die präferierte Variante für die Bündelung der Controlling-Prozesse in einem SSC.

Nachdem zwei Jahre zuvor ein vorübergehender Trend zum Insourcing, d.h. der Wiedereingliederung ehemals ausgelagerter Leistungen, zu beobachten war, notierte Deloitte (2014) in der nächsten Ausgabe ihres „Global Outsourcing Surveys“ eine Fortsetzung des Wachstums des weltweiten Outsourcing-Marktes, auch hinsichtlich der outgesourcten Funktionen bzw. Leistungen und der Standorte (vgl. hierzu Deloitte, 2014, S. 3–22). Die Datenerhebung erfolgte unter 140 Unternehmen aus 30 verschiedenen Ländern. Etabliertes europäisches Ziel für Outsourcing und/oder Offshoring war Polen, während Rumänien als neuer Standort mit Wachstumspotenzial gesehen wurde. Für das Outsourcing von Leistungen aus dem Bereich „Finance and Accounting“ kristallisierte sich zunehmend Lateinamerika als eine der Schwerpunktregionen heraus. Führend in Bezug auf Outsourcing war die IT; über die verschiedenen Funktionen hinweg wurden ca. 55 % der Leistungen outgesourct. Daneben war ein leichter Trend vom Outsourcing transaktionsorientierter Tätigkeiten, hin zu komplexeren Aufgaben zu beobachten, abgefragt durch die Outsourcing-Pläne der Unternehmen. Die höchsten Werte verzeichneten hier Finance und das Personalwesen – 16 % bzw. 22 % planten Outsourcing-Projekte in diesen Bereichen.

Im „Global Shared Services Survey“ aus dem Folgejahr nahm der Bereich Finance den Spitzenplatz unter den in einem SSC gebündelten Funktionen ein (vgl. zum Folgenden Deloitte, 2015, S. 5–22). Dahinter folgten das Personalwesen und erst dann die IT; eher selten wurden Bereiche wie das Facility Management sowie Forschung und Entwicklung in einem SSC zusammengefasst. Standortmäßige Schwerpunkte der SSC waren Westeuropa (27 %) sowie die USA und Kanada (19 %), wobei gegenüber der Vorgängerbefragung aus dem Jahr 2013 vor allem der Asiatisch-Pazifische Wirtschaftsraum und Lateinamerika auf nunmehr 17 % respektive 16 % zulegen konnten. Im Gegensatz zur Outsourcing-Studie von Deloitte (2014) lag der perspektivische Fokus der befragten Unternehmen jedoch überwiegend auf transaktionsorientierten Prozessen. So gaben 40 % an, das Outsourcing solcher Prozesse künftig leicht steigern zu wollen, 9 % gar in hohem Maße. Wissensbasierte Prozesse wollten hingegen nur 25 % tendenziell bzw. 2 % deutlich häufiger outsourcen. Diese Ergebnisse decken sich vielmehr mit der oben angeführten Studie von KPMG und der Universität St. Gallen (2013); Grund hierfür könnte die direkte Abfrage der Schwerpunktsetzung zukünftigen Outsourcings (CoS/CoE bzw. transaktions-/wissensorientiert) in den beiden Studien sein, während dies bei Deloitte (2014) nur indirekt ermittelt wurde.

Der „Global Outsourcing Survey“ von Deloitte (2016, S. 4–14) konstatierte zuletzt eine deutliche Steigerung des Outsourcings von IT-Prozessen auf 72 %, während beispielsweise für den Bereich Finance nur eine marginale Zunahme von 40 % auf 42 % zu verzeichnen war. Allerdings plante eine bedeutend höhere Zahl an Unternehmen, künftig mehr Finance-Prozesse auszulagern – von 16 % in 2014 auf nunmehr 36 %. Im Gesamtüberblick nahmen die Nennungen, in Zukunft vermehrt Outsourcing betreiben zu wollen, für alle erfassten Unternehmensfunktionen zu – das Wachstum des (globalen) Outsourcing-Marktes scheint folglich weiterhin ungebrochen.

2.3 Die Rolle eines Controllers im Unternehmen

Die Funktionen und Aufgabenbereiche des Controllings sind seit dessen Entstehung durch eine kontinuierliche Weiterentwicklung geprägt. Damit einher geht auch ein Wandel in der Wahrnehmung des Controllers (vgl. Weber, 2011, S. 26). Ursprünglich diente dieser vor allem als Informationslieferant zur Unterstützung des Managements. In der amerikanischen Management Accounting-Literatur findet sich seit Ende des vergangenen Jahrtausends eine Abkehr von dieser Schwerpunktsetzung auf dem vergangenheitsorientierten Rechnungswesen, hin zu einer zunehmend zukunfts- und strategieorientierten Rolle des Controllers (vgl. Horváth et al., 2015, S. 21–22). Weber (2011, S. 26) spricht in diesem Zusammenhang von einer Entwicklung der Controller „from ‚bean counters‘ to ‚business partners‘“.

Heutzutage ist das Controlling nach Horváth et al. (2015, S. 15) eine Führungsunterstützungsfunktion, indem es Aspekte aus verwandten Konzepten wie Management Control, Management Accounting und Performance Measurement vereint. Der Controller fungiert als „betriebswirtschaftlicher Berater und Koordinator der Unternehmensführung“ (Horváth et al., 2015, S. 25). Den Grund für diese Entwicklung sehen die Autoren in der logischen Schrittfolge von der Informationsbereitstellung, über deren Interpretation hin zu einer Entscheidungsbeteiligung des Controllers (vgl. dazu auch Weber, 2011, S. 43). Die Interpretation der Rolle des Controllers als „Business Partner“ ist in der einschlägigen Literatur weit verbreitet (vgl. beispielsweise Byrne und Pierce, 2007, S. 493; Järvenpää, 2007, S. 100; Weber, 2011, S. 26). Als Annäherung an das Controlling-Verständnis in der Praxis kann zudem das Controller-Leitbild der International Group of Controlling (IGC) dienen, welches auch der in Deutschland ansässige Internationale Controller Verein übernommen hat. Horváth et al. (2015, S. 24) zufolge gibt dieses einen guten Überblick über die wesentlichen Charakteristika der heutigen Controllerfunktion. In der aktuellen Fassung aus dem Jahr 2013 bezeichnet die International Group of Controlling (2013) darin den Controller als „Partner des Managements“ und betont insbesondere die zukunftsorientierte Ausrichtung des Aufgabenbereiches eines Controllers.

Daneben haben sich in der Praxis auf die verschiedenen Unternehmensbereiche zugeschnittene Controllerstellen etabliert (vgl. Horváth et al., 2015, S. 26). Die Weiterentwicklung der Rolle des Controllers war geprägt von einer zunehmenden Dezentralisierung in der Unternehmensorganisation (vgl. Järvenpää, 2007, S. 101). Vor allem in Großunternehmen ist die Controllerfunktion heutzutage stark dezentralisiert (vgl. zum Folgenden Horváth et al., 2015, S. 384–386). Dabei ist das zentrale Controlling in der Praxis entweder der ersten oder der zweiten Führungsebene zugeordnet; im letzteren Fall typischerweise als Teil des Bereiches „Finanzen“. Für den dezentralen, spezialisierten Controller wird in der Regel zwischen fachlicher (gegenüber dem Zentralcontroller) und disziplinarischer Unterstellung als Zuordnung zum Bereichsleiter differenziert.

In einer Studie untersuchte die Unternehmensberatung Horváth & Partners (2013) das heutige Rollenverständnis in deutschen Unternehmen. Demnach existieren in der Unternehmenspraxis vier Rollenbilder: der Controller als Analyst, Kontrolleur, Business Partner oder Change Agent (vgl. zum Folgenden Horváth & Partners, 2013, S. 4). Die Kompetenzanforderungen steigen dabei in dieser Reihenfolge kontinuierlich an; der Controller kann folglich durch stetige Verbesserung seiner Fähigkeiten einen Entwicklungsprozess über die verschiedenen Rollen hinweg anstoßen. Die Unternehmen orientieren sich bei der Ausgestaltung der Rolle des Controllers als Business Partner mehrheitlich am oben angeführten Controller-Leitbild der IGC. Ein ähnliches Rollenbild, mit einer Entwicklung der Tätigkeiten bzw. Aufgaben des Controllers über vier unterschiedliche Stufen hinweg, findet sich bei Weber (2011, S. 41–42) .

Mit den Unterschieden zwischen abhängigen Unternehmen als Tochtergesellschaften oder Teilen eines Konzerns sowie freien, eigenständigen Firmen beschäftigen sich Yazdifar und Tsamenyi (2005). In letzteren sehen sich die Management Accountants häufiger als Business Partner, während Rollenbezeichnungen wie „Erbsenzähler“ oder „Zahlenlieferant“ öfter von bei abhängigen Unternehmen angestellten Befragten genannt werden (vgl. Yazdifar und Tsamenyi, 2005, S. 192).

Bei Schäffer et al. (2016) wiederum finden sich die Rollenkonzepte des Business Partners, des Watchdogs – der die finanzielle Zielerreichung kontrolliert – sowie des Scorekeepers, der mit traditionellen Aufgaben der Kostenrechnung betraut ist. Auch hier sind die Rollen durch auf- bzw. absteigende Kompetenzanforderungen gekennzeichnet. Die Rolle des Watchdogs ist mit 55 % der Nennungen am häufigsten „stark ausgeprägt“; in Großunternehmen ist eine Kombination aus Business Partner und Watchdog am weitesten verbreitet (vgl. Schäffer et al., 2016, S. 8–10).

Die vorliegende Arbeit greift gleichermaßen auf deutsch- als auch auf englischsprachige Beiträge zurück, wobei sich letztere – die Verwendung des Begriffs „Controlling“ ist im Englischen eher unüblich – mit dem Themengebiet des „Management Accounting“ befassen. Das Management Accounting fokussiert auf Teilaspekte des Controllings, insbesondere auf die Instrumente des führungsorientierten Rechnungswesens (vgl. Horváth et al., 2015, S. 14–15). Im deutschsprachigen Raum ist die Verwendung von „Controlling“ als Sammelbegriff für Management Accounting und Management Control verbreitet und allgemein akzeptiert (vgl. Guenther, 2013, S. 271; Schäffer, 2013, S. 292). Messner et al. (2008, S. 130) bezeichnen Controlling gar als „Germanic approach to management accounting“. Aus diesen Gründen wird im weiteren Verlauf der Arbeit „Controlling“ als äquivalenter Begriff auch für „Management Accounting“, dem (enger gefassten) Gegenstück aus dem Englischen, verwendet.

2.4 Literaturübersicht – das Outsourcing von Controllingaufgaben

Wie oben ausgeführt, ist Outsourcing in der Unternehmenspraxis seit geraumer Zeit sehr präsent und erfreut sich auch heutzutage nach wie vor wachsender Verbreitung. Bereits Nicholson et al. (2006, S. 255) konstatierten einen Mangel an Beiträgen in der Literatur, die sich mit dem Outsourcing des Bereiches „Accounting und Finance“ beschäftigen, welcher auch die Controlling-Funktion beinhaltet. Obwohl in jüngerer Vergangenheit zunehmend auch wissensorientierte Prozesse, wie beispielsweise einzelne Aufgabenbereiche des Controllings, outgesourct werden, gilt dies nach wie vor. Dieses Kapitel soll einen Überblick zum aktuellen Stand der Forschung geben, wobei insbesondere die für die Fragestellung der vorliegenden Arbeit relevantesten Beiträge ausführlicher vorgestellt werden sollen.

Die Ergebnisse der bereits in Kapitel 2.2 angeführten Studie von KPMG und der Universität St. Gallen (2013) basieren auf einer Befragung von Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, wovon 82 % mindestens 1.000 Mitarbeiter beschäftigen. Hinsichtlich der SSC-Eignung stufen die Unternehmen das Controlling im Allgemeinen auf einer Skala von 1 (nicht geeignet) bis 5 (sehr geeignet) mit einem Wert von 3,2 ein, deutlich hinter Funktionen wie dem Rechnungswesen (4,2) oder der IT (4,1). 40 % haben bereits mindestens ein Controlling-SSC eingeführt, bei 20 % ist eine Umsetzung geplant oder läuft bereits. SSC im Controlling-Bereich sind in vergleichbarer Häufigkeit national und international angesiedelt; bevorzugt wird als Standort die Unternehmenszentrale, aber auch die eigenständige Einrichtung des SSC an einem bestehenden Standort oder die Ansiedlung in der Zentrale eines Geschäftsbereiches sind regelmäßig gewählte Varianten. Einen Fremdbezug von Controlling-Leistungen im Rahmen eines Outsourcings lehnen hingegen 82 % kategorisch ab, nur für 14 % ist dies grundsätzlich vorstellbar. Auch bei Hermes und Schwarz (2005, S. 107) haben 40 % der befragten (deutschen) Unternehmen Prozesse des Controllings in einem SSC zusammengefasst, unter den internationalen Firmen sind es 48 %.

Aufgrund der verschiedenen Aufgaben und Prozesse, die dem Controlling zuzuordnen sind, ist eine genauere Betrachtung der Teilfunktionen sinnvoll. Hierbei ergibt die Studie von KPMG und der Universität St. Gallen (2013), dass aus Sicht der Unternehmen das Management-Reporting sowie die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung die geeignetsten Hauptprozesse für ein SSC sind; mit einigem Abstand folgt die betriebswirtschaftliche Beratung, die aber immer noch eine Mehrheit für geeignet hält. Ein detaillierterer Blick zeigt, dass diese Ergebnisse nicht für alle jeweils untergeordneten Teilprozesse gelten. Innerhalb der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung erscheint beispielsweise die Erstellung von Abweichungsanalysen nur 57 % der Unternehmen als ein Prozess, der sinnvoll in ein SSC „auszulagern“ ist. Bezüglich des Management-Reportings wird vor allem die Handhabung von Prozessen des Reportingsystems als SSC-geeignet angesehen (86 %), während die Erstellung von Analysen und Kommentierung von Berichten (41 %) für eine Mehrheit der befragten Unternehmen nicht zentral abgewickelt werden sollten.

Hingegen sieht Suska (2005, S. 49–51) die Budgetierung und das Reporting als Prozesse, die in einer Kategorisierung nach der Eignung für SSC nicht eindeutig zuzuordnen sind. Zwar sei die Standardberichterstattung ortsunabhängig, die Interpretation und das Aussprechen von Empfehlungen an das Management sollten jedoch mit engem Bezug zum lokalen Geschäft stattfinden. In der Praxis würden SSC für das Reporting als Aufgabe des Controllings künftig aber zunehmend wichtiger (vgl. Suska, 2005, S. 55). Hier gibt knapp die Hälfte der befragten deutschen Unternehmen an, Prozesse des internen Berichtswesens und der Finanzanalyse in einem SSC durchzuführen. Daneben kommt die Studie von Suska et al. (2011, S. 53) zu dem Ergebnis, dass die Mehrzahl der SSC Accounting-Prozesse anbietet. So wickeln beispielsweise 67 % der SSC das Forderungsmanagement und 63 % das interne Berichtswesen ab; auf andere Bereiche wie z.B. die IT, das Personalwesen und die Logistik entfallen insgesamt nur 44 % der Nennungen. Die teilnehmenden Unternehmen haben ihren Sitz größtenteils in Westeuropa und Nordamerika.

Das Outsourcing des Informationssystems (IS) oder Teilen davon umfasst neben der dazugehörigen Infrastruktur auch Geschäftsprozesse, die auf Daten aus dem IS basieren, z.B. aus den Bereichen Accounting und Finance (vgl. Beasley et al., 2009, S. 81). Mit dem Outsourcing von Teilen des IS – Funktionen, die Auswirkungen auf das (interne) Finanzreporting des Unternehmens haben – beschäftigen sich Christ et al. (2015). Dabei interessieren die Autoren vor allem die Faktoren, welche die IS-Outsourcing-Entscheidung beeinflussen, und damit verbundene Risiken. Sie identifizieren drei Kategorien von Determinanten. Die ökonomische Perspektive ist eher kurzfristig angelegt und geprägt durch den Kompromiss zwischen Produktions- und Transaktionskosten gemäß der Transaktionskostentheorie (vgl. dazu detaillierter Kapitel 3.1). In der längerfristig angelegten, strategischen Perspektive findet die Abwägung zwischen strategischen und finanziellen Zielen statt. Ergänzend kommt die soziologische Perspektive hinzu, die Determinanten der IS-Outsourcing-Entscheidung beinhaltet, welche von den Beziehungen zwischen Unternehmen und/oder beteiligten Individuen geprägt sind (vgl. Christ et al., 2015, S. 83). Durch das Outsourcing des IS geht das Unternehmen drei verschiedene Arten von Risiken ein. Zunächst resultiert ein Risiko aus potienziellem opportunistischen Verhalten des externen Dienstleisters. Auch wenn dieser vollständig kooperiert, trägt das outsourcende Unternehmen ein Risiko hinsichtlich der Performance (z.B. Qualität und Pünktlichkeit) des Anbieters. Letztlich kommt ein regulatorisches Risiko hinzu, falls der Dienstleister gesetzliche Bestimmungen und Vorschriften nicht einhalten kann (vgl. Nicholson und Aman, 2008, S. 9–11; Christ et al., 2015, S. 102).

Den Hauptunterschied zwischen dem Outsourcing von Teilen des IS und generellen Outsourcing-Entscheidungen sehen Christ et al. (2015, S. 82) in der Rolle des Accountings. Während bei letztgenanntem das Accounting nur Daten zur Bewertung der Entscheidung zur Verfügung stellt, also nur eine unterstützende Rolle spielt, wird es bei IS-Outsourcing selbst fundamental verändert; schließlich werden Informationen für das Accounting nun von einer outgesourcten Funktion bereitgestellt. Wegen der Vermischung von persönlichen und Unternehmensinteressen in Person der Accountants sollten deren Motivation und Anreize in die Outsourcing-Entscheidung miteinbezogen werden.

Beasley et al. (2009) untersuchen 103 Ankündigungen von Unternehmen in den Jahren 1996 bis 2003, ihr IS oder Teile davon outzusourcen, in Bezug auf ihre wertschaffende Wirkung für die Anteilseigner. Hierfür ziehen die Autoren die Veränderung des Aktienkurses des Unternehmens am Tag vor und am Tag der Ankündigung heran, die über die Bewegung des Gesamtmarktes hinausgeht. Dabei erfolgt eine Unterscheidung bezüglich der Fristigkeit der Entscheidung des Managements in kurzfristige (Kosteneinsparungen), mittelfristige (Wachstum, Zugang zu externem Know-how) und langfristige (Fokussierung auf Kernkompetenzen) Absichten (vgl. Beasley et al., 2009, S. 86–87).

Im Ergebnis steht ein negativer Zusammenhang zwischen der Fristigkeit der Ziele und der Reaktion des Marktes. Als möglichen Grund führen Beasley et al. (2009, S. 83) eine „wait-and-see“-Mentalität der Marktteilnehmer an, da sie potenzielle Kosteneinsparungen als einzig glaubwürdigen Grund für eine Outsourcing-Entscheidung ansehen – diese sind jedoch vor allem kurzfristig mit höherer Sicherheit vorherzusagen. Daneben haben Unternehmen aus der Dienstleistungsindustrie, beispielsweise Finanzdienstleister, infolge einer solchen Ankündigung höhere Wertsteigerungen zu verzeichnen als Firmen aus anderen Branchen. Aufgrund der zentralen Funktion des IS für Dienstleister ist dieses dort meist sehr komplex; daraus resultiert ein größerer potenzieller Nutzen der Outsourcing-Entscheidung, z.B. in Form einer Kostenreduktion (vgl. Beasley et al., 2009, S. 93).

Einen thematischen Schwerpunkt in der Literatur zum Outsourcing des Controllings oder verwandten Funktionen bilden einige Beiträge, die sich dem Thema bezogen auf KMU nähern. In zwei ähnlich angelegten Studien vergleichen Barrar et al. (2002) zwischen interner und externer Effizienz in der Bereitstellung von Accounting-Leistungen, während sich Höglund und Sundvik (in press) in diesem Zusammenhang mit Qualitätsunterschieden des finanziellen Reportings beschäftigen. Beide Arbeiten definieren Outsourcing umfassender, als hier in Kapitel 2.1.1 geschehen, und berücksichtigen auch noch nie intern erbrachte (Accounting-)Funktionen, was gerade bei kleinen Unternehmen häufiger der Fall ist. Die externe Performance ist deutlich höher als die interne, d.h. Outsourcing-Anbieter stellen die Leistungen des Accountings effizienter zur Verfügung, als KMU dazu selbst in der Lage sind (vgl. Barrar et al., 2002, S. 209–211). Der Dienstleister profitiert dabei von Skaleneffekten, während die Ineffizienz der internen Erstellung durch die Unternehmen vor allem technisch begründet ist.

Zudem besteht ein positiver Zusammenhang zwischen dem Outsourcing des externen Finanzreportings (z.B. Jahresabschluss) und dessen Qualität (vgl. hierzu Höglund und Sundvik, in press, S. 7–8). Wird das externe Finanzreporting von KMU intern erbracht, ist die Reporting-Qualität signifikant niedriger, als wenn ein Dienstleister diese Aufgabe übernimmt. Daneben erhöht auch eine längere Dauer des Outsourcing-Verhältnisses zwischen Unternehmen und Anbieter die Qualität des Reportings. Die Autoren schlussfolgern, dass vor allem kleine Unternehmen weder über die nötigen Ressourcen noch das Fachwissen verfügen, die finanzielle Berichterstattung auf einem entsprechend hohen Niveau zu erstellen. Anders stellt sich der Sachverhalt hinsichtlich des Steuermanagements von KMU dar (vgl. Höglund und Sundvik, 2016). Im Vergleich zu Unternehmen mit outgesourcter Accounting-Funktion betreiben solche mit internem Accounting ein aktiveres Steuermanagement zur Reduktion der Steuerzahlungen in Zusammenhang mit einer Senkung des Gesellschaftssteuersatzes. Diese Unternehmen können ihr Finanzreporting besser zu ihren Gunsten steuern, als wenn ein externer Dienstleister involviert ist – eine mögliche Ursache für die genannte Abweichung (vgl. Höglund und Sundvik, 2016, S. 484).

Der Grad des Outsourcings über alle Aufgaben des Accountings hinweg liegt in der Studie von Everaert et al. (2007) für KMU bei 35 %. Die Autoren betrachten nicht nur totales Insourcing oder totales Outsourcing, sondern auch Mischformen („selektives Outsourcing“), wobei Teile des Accountings intern, andere extern durch einen Dienstleister übernommen werden. Klein (2005, S. 456) spricht in diesem Zusammenhang von einer Abkehr vom „focus on black-and-white distinctions ...; there are many shades of gray“. Eine Mehrheit (53 %) der KMU betreibt selektives Outsourcing, 35 % totales Insourcing, 12 % lagern das gesamte Accounting aus (vgl. Everaert et al., 2007, S. 720). Kleinere Unternehmen greifen häufiger auf totales Outsourcing zurück, während die größeren Firmen unter den KMU häufiger alle Accounting-Funktionen intern bereitstellen. Ein Zusammenhang zwischen der Sourcing-Strategie und der Branche des Unternehmens besteht nicht (vgl. dazu z.B. auch Dorasamy et al., 2010, S. 61). Hauptgrund für das Outsourcing des Accountings ist der Zugang zum Know-how des externen Anbieters; umgekehrt spricht für die Unternehmen die Distanz zum Dienstleister und die daraus resultierende mangelnde Flexibilität für ein Insourcing dieser Leistungen (vgl. Everaert et al., 2007, S. 721). Zu etwas höheren Werten kommen Jayabalan et al. (2009, S. 108); hier lagern 72 % der befragten KMU das Accounting ganz oder teilweise aus.

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