Digitale Instrumente zur Bindung von Hersteller und Kunden an die Wertschöpfungskette einer Luftverkehrsausbildungsorganisation

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

Kapitel 1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Rahmenbedingungen
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Innovatives Ziel
1.4 Abgrenzung der Arbeit
1.5 Methodik und Vorgehensweise

Kapitel 2 Einführung in die Theorie 12
2.1 Analyse: Ausgangspunkt der Strategie-
entwicklung
2.1.1 Die Theorie der Wettbewerbsanalyse
2.1.1.1 Porters Ansatz
2.1.1.2 Der Grad der Rivalität innerhalb der Branche
2.1.1.3 Bedrohung durch neue Konkurrenten
2.1.1.4 Die Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.1.1.5 Die Verhandlungsmacht der Lieferanten
2.1.1.6 Der Druck durch Substitutionsprodukte
2.1.2 Theoretische Überlegungen zur SWOT- Analyse
2.2 Strategie: Eine Einführung
2.2.1 Definition Strategie
2.2.2 Strategische Unternehmensführung
2.2.3 Die TOWS-Matrix
2.2.4 Von SWOT zu TOWS
2.2.5 Die alternative Strategie der Kooperation im Vergleich zur Konfrontationsstrategie
2.3 Massnahmen: Die operative Strategieumsetzung
2.3.1 Strategische Kundenakquisition als Managementaufgabe
2.3.2 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.3.2.1 Definition Kundenzufriedenheit
2.3.2.2 Definition Kundenbindung
2.3.2.3 Messung der Kundenbindung
2.3.2.4 Von der Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung
2.3.2.5 Instrumente zur Kundenbindung im B2B
2.4 Resultat: Überlegungen zu Wertschöpfung und Prozesse als theoretische Voraussetzungen des innovativen Ansatzes
2.4.1 Erklärungen zur Wertschöpfung und Wert- schöpfungskette
2.4.2 Erklärungen zu Prozess und Prozess- management
2.4.2.1 Definition von Prozess
2.4.2.2 Merkmale des Prozessmanagements
2.5 Fazit

Kapitel 3 Einführung in die Praxis: Strategie und Massnahmen der LAT Switzerland zur Erlangung eines einzigartigen Wettbewerbs- vorsprungs
3.1 Analyse: Einführung in das praktische Beispiel
3.1.1 Von der Analyse zur Strategieentwicklung
3.1.2 Expertenbefragungen bezüglich der bestehenden und zukünftigen Wettbewerbs- situation der LAT Switzerland
3.1.3 Die Wettbewerbsanalyse der LAT Switzerland
3.1.3.1 Die Verhandlungsstärke der Hersteller und Lieferanten
3.1.3.2 Bedrohung durch neue Konkurrenten
3.1.3.3 Die Verhandlungsmacht der Kunden
3.1.4 Die Entwicklung der SWOT-Analyse am Beispiel der LAT Switzerland
3.1.4.1 Stärken-Schwächen-Analyse
3.1.4.2 Chancen-Risiken-Analyse
3.1.4.3 Die SWOT-Tabelle als Resultat
3.1.5 Zusammenfassung Kapitel
3.2 Strategie: Die Herleitung
3.2.1 Entwicklung einer Strategie der Kooperation angepasst an die Bedürfnisse des operativen Segments der LAT Switzerland im E-Jet-Bereich
3.2.1.1 Von der Analyse zur geeigneten Strategie
3.2.1.2 Vorteile einer Strategie der Kooperation
3.2.2 Zusammenfassung Kapitel
3.3 Massnahmen: Umsetzung der gewählten Strategie
3.3.1 Entwicklung eines Instrumentes zur Hersteller- Bindung
3.3.1.1 Die Entwicklung einer Kommunikations- und Datentransferplattform als zentrales Element der Herstellerbindung
3.3.2 Entwicklung von Instrumenten zur Kunden- akquisition und –bindung
3.3.2.1 Expertenbefragungen bezüglich Kunden- beziehung und –bindung
3.3.2.2 Expertenbefragung eines Kunden der LAT Switzerland im E-Jet-Bereich
3.3.2.3 Definition Kunde einer ATO im Bereich der Ausbildung von Besatzungsmitglieder
3.3.2.4 Die interaktive Kursbuchung als Kern- element einer innovativen Kunden- akquisition und –bindung
3.3.2.5 Simulation einer Kursbuchung
3.3.2.6 Aufbau einer Kommunikationsplattform für die Kunden
3.3.3 Zusammenfassung Kapitel
3.4 Resultat: Innovativer Ansatz: Verknüpfung und Einsatz der digitalen Hersteller- und Kunden- bindungsinstrumente an die Wertschöpfungskette des operativen Segmentes der LAT Switzerland unter der Leitung eines Prozessmanagers
3.4.1 Bildliche Darstellung des Zusammenhangs zwischen Herstellerbindung und Kunden- akquisition und –bindung
3.4.2 Simulation der Interaktionen zwischen Hersteller, ATO und ihre Kunden anhand von zwei repräsentativen Geschäftsvorfällen
3.4.3 Der Einsatz eines Prozessmanagers als Koordinator und Controller
3.4.4 Vorteile des ganzheitlichen Systems
3.4.5 Finale Gesamtübersicht über die Massnahmen und Integration der Instrumente in die interne, digitale Prozessstruktur der LAT Switzerland
3.4.6 Implementierungsphasen und Handlungs- empfehlungen
3.4.7 Zusammenfassung Kapitel
3.5 Gesamtübersicht
3.6 Kritische Würdigung

Kapitel 4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Management summary

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, mit Hilfe der Informationstechnologie und nach Entwicklung einer geeigneten Strategie, die Hersteller und Kunden so an die Wertschöpfungskette der LAT Switzerland (ATO) zu binden, dass durch diese Verknüpfung ein digitales Modell entsteht, welches dem Beispielunternehmen einen unschätzbaren Wettbewerbsvorteil bieten wird.

Durch Ausführungen in die Landschaft der betriebswirtschaftlichen Theorie wird zunächst die Basis geschaffen, um später das praktische Beispiel mit seinen innovativen Komponenten anhand eines klar definierten Aktionsplans Schritt für Schritt in das ganzheitliche Modell, als zentrales Element dieser Arbeit, zu überführen.

Den Ausgangspunkt der Entwicklung bildet das kritische Durchleuchten des Wettbewerbsumfeldes, in der sich die ATO befindet. Dabei lässt sich feststellen, dass ein erhebliches Gefahrenpotential durch neueintretende Konkurrenten und der erhöhten Verhandlungsmacht von Schlüsselkunden besteht.

Eine an die Bedürfnisse einer Luftverkehrsausbildungsorganisation adaptierte Strategie, bei der die wichtigsten Stärken der ATO zur Geltung kommen sollen, wird das Fundament für eine langfristig erfolgreiche Kooperation mit den wichtigsten Anspruchsgruppen und ein effizientes Mittel zur Bekämpfung der adversen Wettbewerbskräfte darstellen.

Darauf aufbauend werden unter Einsatz der modernen Informationstechnologie digitale Instrumente entwickelt, die es der LAT Switzerland erlauben sollen, die gewählte Strategie operativ umzusetzen. Es werden auch Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Flexibilität der Kunden maximiert und dem Informationsbedarf des Dienstleistungserbringers ent- sprochen werden kann.

Schliesslich soll durch die Verknüpfung der Strategieumsetzungsmassnahmen und deren Integration in die interne IT-Architektur der ATO unter der Koordination eines Prozessverantwortlichen ein ganzheitliches Modell entstehen, das in seiner Wirkungsweise einzigartig ist und durch sein Potenzial zur erheblichen Stärkung der Wettbewerbsposition des Beispielunternehmens beitragen wird.

Mehrere Expertenbefragungen werden den Entwicklungsprozess begleiten und durch ihre kritischen Anmerkungen dem Aufbau der digitalen Architektur einen professionellen und realitätsnahen Aspekt verleihen.

Management summary

The goal of the present thesis is to show, with the help of information technology and after the development of a suitable strategy, how the manufacturers and the customers can be linked to the value chain of the company LAT Switzerland. This link creates a digital model, which will offer an invaluable competitive advantage to the presented company.

First of all, explanations within the theoretical field of business administration shall create the foundation of the practical example. This will be the kick-off point for the development of a defined action plan, which shall be transferred step by step into the integrated, innovative model.

The extensive screening of the competitive environment will serve as a starting point. It can be determined that the entry of new competitors and the bargaining power of key accounts reveal a significant level of potential risk.

The most important strengths of the ATO, together with a customized strategy, shall be an efficient means of creating some long term partnerships with the stakeholders and combating adverse competitive forces.

As a next step and with the help of information technology, the strategy shall be implemented at the operational level. This will highlight the possibilities and means of maximizing the flexibility of the customers and the information needs of the service provider.

Finally, actions geared to the implementation of the strategy shall be linked together and integrated into the internal IT-architecture of the company. Thus, with the coordination of a process manager, a unique integrated model shall be created. This model will be an important step in strengthening the competitive position of the exemplary enterprise.

Numerous expert questionings shall evaluate the development process.

They provide a realistic insights into the problems of the competitive environment and the challenges linked to customer relations. With their critical comments they allowed a professional and practice-orien ted approach of this thesis.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Ziele der Arbeit

Tabelle 1.2: Die Teilinnovationen der Arbeit

Tabelle 1.3: Abgrenzungsbereiche der Arbeit

Tabelle 2.1: Katalog der Kundenbindungsinstrumente

Tabelle 3.1: Vorteile einer Kooperationsstrategie

Tabelle 3.2: Zusammenfassung der Vor- und Nachteile für Embraer und LAT Switzerland durch Einführung einer gemein- samen Kommunikationsplattform

Tabelle 3.3: Die Simulation einer Kursbuchung

Tabelle 3.4: Vorteile für die Kunden und die LAT Switzerland durch eine interaktive automatisierte Kursbuchung

Tabelle 3.5: Nachteile eines interaktiven Kursbuchungssystems

Tabelle 3.6: Vor- und Nachteile einer gemeinsamen Kommunikations- plattform

Tabelle 3.7: Aufgaben eines zukünftigen Prozessmanagers

Tabelle 3.8: Vor- und Nachteile durch den Einsatz eines Prozess- managers

Tabelle 3.9: Vorteile des innovativen, ganzheitlichen Systems

Tabelle 3.10: Phasen der Implementierung und Handlungsempfehlungen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Vereinfachte Darstellung des Primärziels

Abb. 1.2: Schema der IT-gestützten Kern- und Teilinnovationen

Abb. 1.3: Der theoretische und praktische Aufbau

Abb. 1.4: Gesamtüberblick über Aufbau, Methodik, Ziele und Innovationen der Arbeit

Abb. 2.1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abb. 2.2: SWOT-Matrix mit Handlungsempfehlungen

Abb. 2.3: Kernelemente einer Strategie

Abb. 2.4: Strategische Unternehmensführung im integrierten Führungssystem

Abb. 2.5: SWOT-Matrix

Abb. 2.6: TOWS-Matrix

Abb. 2.7: Die zwei Arten der Kundenakquisition im B2B-Bereich

Abb. 2.8: Zusammenspiel der Komponenten des C/D Paradigma

Abb. 2.9: Entstehungs- und Verteilungsseite der Wertschöpfung

Abb. 2.10: Porter`s Wertschöpfungskette

Abb. 2.11: Wertschöpfungskette am Beispiel des E-Jet-Segments der LAT Switzerland

Abb. 3.1: Vorgehensweise von der Analyse zur Strategie- entwicklung

Abb. 3.2: Das Wettbewerbsumfeld der Swiss Aviation Training

Abb. 3.3: SWOT-Analyse am Beispiel der LAT Switzerland

Abb. 3.4: TOWS-Matrix der LAT Switzerland

Abb. 3.5: Gestaltungsoptionen und Motive strategischer Allianzen

Abb. 3.6: Möglicher Datentransfer zwischen EMB und LAT Switzerland

Abb. 3.7: Ablaufdiagramm mit Beispiel einer Kursbuchung durch einen externen Kunden

Abb. 3.8: Möglicher Daten- und Informationstransfer zwischen der LAT Switzerland und seinen Kunden

Abb. 3.9: Zusammenhang zwischen Hersteller, ATO und ihre Kunden

Abb. 3.10: Darstellung des Datenverkehrs zwischen den Marktteil- nehmer im Fall einer Kaufabsicht von E-Jets durch einen Neukunde

Abb. 3.11: Darstellung des Datenverkehrs zwischen den Marktteil- nehmer im Fall einer Kaufabsicht von E-Jets durch einen Altkunde

Abb. 3.12: Integration eines Prozessmanagers in die Abläufe der Abbildungen

Abb. 3.13: Gesamtüberblick über alle Massnahmen und Instrumente zur Hersteller- und Kundenbindung sowie deren Integra- tion in die interne IT-Architektur der LAT Switzerland

Abb. 3.14: Zusammenfassung der Vorgehensweise mit Kapitelbezug

Abb. 3.15: Darstellung der Probleme im externen Umfeld der LAT Switzerland

Abb. 3.16: Vereinfachte Darstellung des Primärziels

Abb. 3.17: Darstellung der empfohlenen Strategie

Abb. 3.18: Darstellung der Massnahmen und Instrumente, der Inter- aktionen untereinander sowie der Schnittstellen zwischen Hersteller, Kunden und der LAT Switzerland

Abb. 3.19: Verknüpfung der Kursbuchungs- und der Kommunika- tionsplattformen von Hersteller und Kunden mit den Gliedern der Wertschöpfungskette der LAT Switzerland

Abb. A1: Erzeugerpreisindex für Kerosin (Flugturbinenkraftstoff aus Leuchtöl) in Deutschland in den Jahren 2006 bis 2015 (Basisjahr 2010 = 100)

Abb. A2: Neues Einsatzmuster von Embraer

Abb. A3: Cockpit der neuesten Generation des Embraer E190 E2

Abb. A4: Beziehungsnetz der LAT Switzerland mit seinen Her- steller und Kunden

Abb. A5: Expertenbefragung über Umwelt- und Unternehmens- analyse, Managing Director LAT Switzerland, Teil 1

Abb. A6: Expertenbefragung über Umwelt- und Unternehmens- analyse, Managing Director LAT Switzerland, Teil 2

Abb. A7: Expertenbefragung über Umwelt- und Unternehmens- analyse, Managing Director LAT Switzerland, Teil 3

Abb. A8: Expertenbefragung über Umwelt- und Unternehmens- analyse, Head of Training LAT Switzerland^[1], Teil 1

Abb. A9: Expertenbefragung über Umwelt- und Unternehmens- analyse, Head of Training LAT Switzerland, Teil 2

Abb. A10: Expertenbefragung über Umwelt- und Unternehmens- analyse, Head of Training LAT Switzerland, Teil 3

Abb. A11: Expertenbefragung über Umwelt- und Unternehmens- analyse, Head of Training LAT Switzerland, Teil 4

Abb. A12: Arbeitskostenvergleich Schweiz-EU

Abb. A13: Prognose zum weltweiten Bedarf an Flugzeugen von Airbus und Boeing im Zeitraum der Jahre 2012 bis 2031

Abb. A14: Jährliche Wachstumsraten für den Passagierbereich im Luftverkehr von 2016 bis 2035 nach Regionen (gemessen an Revenue-Passagier-Kilometern)

Abb. A15: Konzernflotte der Lufthansa

Abb. A16: Das Simulatorportfolio der LAT

Abb. A17: Die Stakeholder der LAT Switzerland

Abb. A18: Das auf die LAT Switzerland adaptierte Dienstleistungs- dreieck

Abb. A19: Erwartungen der Kunden der LAT Switzerland, aufgeteilt nach Kundentyp

Abb. A20: Erwartungen des Dienstleistungserbringers LAT Switzerland an die Kunden

Abb. A21: Expertenbefragung über Kundenbeziehung und –bindung, Manager Customer Relations and Capacity Ma- nagement LAT Switzerland^[2], Teil 1

Abb. A22: Expertenbefragung über Kundenbeziehung und –bindung, Manager Customer Relations and Capacity Ma- nagement LAT Switzerland, Teil 2

Abb. A23: Expertenbefragung über Kundenbeziehung und –bindung, Manager Customer Relations and Capacity Ma- nagement LAT Switzerland, Teil 3

Abb. A24: Expertenbefragung über Kundenbeziehung und –bindung, Chief Flight Instructor E-Jet LAT Switzerland^[3], Teil 1

Abb. A25: Expertenbefragung über Kundenbeziehung und –bindung, Chief Flight Instructor E-Jet LAT Switzerland, Teil 2

Abb. A26: Expertenbefragung über Kundenbeziehung und –bindung, Chief Flight Instructor E-Jet LAT Switzerland, Teil 3

Abb. A27: Expertenbefragung über Beziehung zum Dienstleister, Chief Flight Instructor E-Jet AUA^[4], Teil 1

Abb. A28: Expertenbefragung über Beziehung zum Dienstleister, Chief Flight Instructor E-Jet AUA, Teil 2

Abb. A29: Expertenbefragung über Beziehung zum Dienstleister, Chief Flight Instructor E-Jet AUA, Teil 3

Abb. A30: Schema der internen IT-Architektur

Vorwort

Die von ständigen Überkapazitäten geplagte europäische Luftverkehrsbranche befindet sich nach wie vor in einem schwierigen Umfeld. Gemäss Frank Maier, Head of Product & Services bei Swiss International Airlines, war der Luftverkehrsmarkt noch nie so umkämpft wie heute^[5]. Auf der einen Seite beanspruchen Billigairlines für sich bis zu 50% Marktanteile auf dem europäischen Markt, während im Premiumsegment Gesellschaften aus dem mittleren Osten durch ihre aggressive Hub-Politik^[6] die Passagierströme mehr und mehr von den grossen europäischen Flughäfen Richtung Dubai, Doha und andere gut ausgebauten Flughäfen der Region leiten. Dieser Angriff von 2 Seiten erhöht naturgemäss den Druck auf allen etablierten Gesellschaften, sich ständig weiterzuentwickeln. Obwohl der Kerosinpreis seit 2012 um einen Drittel gesunken ist und eine trügerische Sicherheit auf der Kostenseite hervorgerufen hat, ist es nicht von der Hand zu weisen, dass nur eine permanente Verbesserung der Kosten- und Ertragsseite zusammen mit einer Verschlankung der Strukturen und Organisation langfristig zum Erfolg führen kann^[7]. Der Lufthansa-Konzern, zu dem auch die Swiss und ihre Ausbildungsorganisationen gehören, führt deshalb seit Anfang 2016 ein Reorganisierungsprogram als Teil eines umfangreichen Restrukturierungsprogramms mit dem Namen „7 to 1, our way forward“ durch, bei dem es darum geht, den Prozess der Entscheidungsfindung zu beschleunigen und Komplexitäten zu reduzieren. Diese neue Ausrichtung soll die betriebswirtschaftlichen, operationellen und administrativen Funktionen konzernweit besser verzahnen^[8]. Aus den oben genannten Gründen ist es verständlich, dass sich durch diesen verschärften Wettbewerb der Kosten- druck erhöht und die Gewinnmarge pro verkauftes Ticket ständig verringert. Diesen Druck geben die Fluggesellschaften naturgemäss an ihre Lieferanten weiter. Davon sind natürlich auch ihre Trainingsgesellschaften nicht ausgeschlossen. Das ist der Hauptgrund, warum auch in diesem Sektor der Strategie der Kräftebündelung und Schaffung von Synergien den absoluten Vorrang gegeben wird^[9]. Leider lässt sich häufig beobachten, dass sämtliche Ressourcen für interne Reorganisationen gebraucht werden, obwohl es genauso wichtig wäre, im Sinne einer partiellen Integration auch die Hersteller, Lieferanten und Kunden einer Ausbildungsorganisation entlang ihrer Wertschöpfungskette zu binden. Nur so liesse sich, durch interne Verschlankung der Strukturen kombiniert mit einer externen Bündelung der Hersteller und Kunden, eine nachhaltige Stärkung der Markposition und Wettbewerbsfähigkeit erreichen.

Diese Tatsache hat mich deshalb bewogen, meine Arbeit einer auf die speziellen Bedürfnisse einer Luftverkehrstrainingsorganisation adaptierten Strategie und deren Umsetzung, die zu einer optimalen Hersteller- und Kundenbindung führen soll, zu widmen. Es wurde insbesondere Wert auf die Frage gelegt, mit welchen innovativen Elementen einer steigenden Bedrohung durch Neukonkurrenten und einer erhöhten Verhandlungsmacht der Kunden begegnet werden kann^[10]. Um die nötige Tiefe und den praktischen Bezug zu erlangen, wurden umfangreiche Expertenbefragungen durchgeführt. Die Instrumente und Innovationen sind auch im Hinblick auf die potentielle Möglichkeit der Erlangung eines zukünftigen Status der LAT Switzerland als bevorzugte Ausbildungsorganisation des Herstellers Embraer entwickelt worden^[11].

An dieser Stelle möchte ich meinen Betreuern, Herrn Prof. Dr. D. Grünke und Herrn Prof. Dr. S. Hollensen für ihre Geduld und Unterstützung danken. Weiterhin möchte ich den Vorstandsmitglieder, Kadermitarbeiter und Berufskollegen und insbesondere auch dem Cheffluglehrer der Austrian Airlines, die mir durch die Beantwortung der Fragen wertvolle Anregungen gegeben haben, meinen Dank aussprechen.

1. Einleitung

1.1 Hintergrund und Rahmenbedingungen

„Wer über Crewtraining in Europa redet, soll künftig nicht an uns vorbeikommen“^[12], waren die ambitionierten Worte von Rainer Hiltebrand, dem designierten CEO der neu zu gründenden LAT (Lufthansa Aviation Training GmbH). Diese Aussage war eine Kampfansage an die Hersteller von Flugzeugen und Simulatoren, die immer mehr in den Ausbildungsmarkt drängen. Seit dem Start des Projektauftrages „New Co Training“ im Juli 2015, dass die Erarbeitung eines Greenfield-Ansatzes^[13] für den Aufbau einer neu zu gründenden Konzerntrainingsgesellschaft beinhaltete, wird das ehrgeizige Projekt in schnellen Schritten vorangetrieben. Ziel ist es, ein international aufgestellter, wachstums- und wettbewerbsfähiger sowie profitabler Trainingsanbieter zu werden, der markfähige, standardisierte Ausbildungen für Piloten und Kabinenpersonal anbieten sowie Marktchancen für zusätzliche Produkte nutzen soll^[14]. Um die zukünftigen, quantitativen und qualitativen Trainingsanforderungen mit der nötigen Flexibilität anbieten zu können, werden die Kompetenzen im Bereich des Trainings der Flugbesatzungen gebündelt. Dies soll durch einen Zusammenschluss von Swiss Aviation Training Ltd (SAT) und der Lufthansa Flight Training (LFT) geschehen. Die im letzten Quartal zu gründende Gesellschaft Lufthansa Aviation Training GmbH (LAT) mit Sitz in München wird dann aus 3 Produktionsplattformen, die LAT Operations Germany, die LAT Operations Switzerland und die LAT Operations Austria, die jeweils für ihren Markt zuständig sind, bestehen. Somit werden aus 19 ATO`s<sup>[15]</sup> 3 ATO`S, die durch vereinfachte Abläufe, klare Strukturen und Verantwortlichkeiten den gewachsenen Kundenbedürfnissen gerecht werden sollen.

Ein erklärtes Ziel der Geschäftsleitung ist es auch, durch Ausnützung von Marktchancen im Drittkundenbereich zu wachsen, was unter anderem zur folgenden Zielsetzung der SAT für die nächsten Jahre geführt hat: „Reinstalement as Embraer (E1/E2) fulfillment partner“^[16]. Das bedeutet, dass sich die SAT und ihre Nachfolgeorganisation LAT Switzerland um eine intensive Kooperation mit dem brasilianischen Flugzeughersteller Embraer bezüglich Pilotenausbildung auf den bestehenden und neuen Einsatzmuster E1/E2^[17] bemüht. Die oben genannten, übergeordneten Ziele der neuen LAT werden in erster Linie durch Restrukturierungen und Prozessoptimierungen im internen Bereich bewerkstelligt. Es ist jedoch unabdingbar, dass in Zeiten eines intensiven Wettbewerbs die in Kapitel 3.1 angesprochenen externen Probleme und Gefahren auch durch eine horizontale oder vertikale Zusammenarbeit mit den Herstellern und Lieferanten, kombiniert mit einer engen Partnerschaft mit den Kunden, begegnet werden müssen.

Es lag deshalb auf der Hand, eine den Bedürfnissen des E-Jet Segments^[18] der LAT Switzerland anzuwendende Strategie festzulegen, die die erwähnten Zielsetzungen durch eine innovative Kombination von Massnahmen bezüglich Hersteller- und Kundenbindung umsetzen würde. Die Kernmassnahmen bedienen sich dabei den Möglichkeiten der heutigen Informationstechnologie. Diese Strategie und dessen operative Umsetzung würden einen ganzheitlichen Ansatz^[19] bilden und könnten auch zur Erreichung des Status einer bevorzugten Ausbildungsorganisation für den brasilianischen Flugzeughersteller Embraer zur Anwendung gelangen.

1.2 Ziele der Arbeit

Das Primärziel der Arbeit ist es, mit Hilfe von Massnahmen der IT-Technologie die Hersteller und Kunden der LAT Switzerland so an ihre Wertschöpfungskette zu binden, dass durch eine digitale^[20] Verknüpfung der Instrumente ein ganzheitliches, innovatives Modell entsteht, welcher der ATO einen beträchtlichen, langfristigen Wettbewerbsvorsprung bieten wird.

Folgende Abbildung soll eine stark vereinfachte Darstellung dieses über-geordneten Zieles darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Vereinfachte Darstellung des Primärzieles, eigene Darstellung

Zur Erreichung des Primärziels sollen folgende zwei Zielsetzungen angestrebt werden:

In einer ersten Phase wird durch die Analyse von fachlichen Quellen das theoretische Fundament in Bezug auf Analyse, Strategien, Kundenbindung, Prozesse und Wertschöpfung geschaffen.

Daraufhin soll als zweites Ziel der Übergang in die Praxis durch Schaffung von Hersteller- und Kundenbindungsinstrumente, die als operative Umsetzung der zuvor entwickelten Strategie gelten sollen, geschaffen werden.

Expertenbefragungen werden den ganzen Prozess begleiten und durch ihre Anregungen die Schnittstellen zur bestehenden Praxis, in der sich das Beispielunternehmen befindet, bilden.

Zusammenfassend werden folgende Zielsetzungen verfolgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.1: Ziele der Arbeit, eigene Darstellung

1.3 Innovatives Ziel

Da Luftfahrtausbildungsorganisationen in den meisten Fällen direkt oder indirekt einem Luftfahrtkonzern unterstellt und demzufolge ihrem Mutterkonzern finanziell verpflichtet sind, werden in erster Linie kostensenkende Massnahmen zur Bekämpfung von Preiserosionen und Wettbewerbsverlust in Betracht gezogen. Leider wird häufig übersehen, dass sowohl mit den Herstellern und Zulieferer auf der linken Seite der eigenen Wertschöpfungskette (siehe Abbildung 1.1) als auch mit den Kunden auf der rechten Seite der Wertschöpfungskette das Eingehen enger Kooperationen ein äusserst wirksames Mittel sein können, um langfristig stabile Marktpositionen zu erreichen. Dabei existiert, anders als mit einem Lieferanten von Simulatoren, kaum eine nennenswerte Zusammenarbeit zwischen einer Ausbildungsorganisation und einem Flugzeughersteller. Auch Kooperationen mit Kunden einer ATO gehen meistens nicht über ein normales Dienstleistungsverhältnis hinaus. Diesen Defiziten soll in der folgenden Arbeit Rechnung getragen werden.

Die Kerninnovation besteht aus einer Kombination von Instrumenten zur Hersteller- und Kundenbindung, die es ermöglichen sollen, aus der IT-gestützten Kooperation mit dem Hersteller durch Verknüpfung der IT-gestützten Kooperation mit den Kunden direkte, unschlagbare Vorteile zur Kundenakquisition und –bindung zu erreichen.

Diese Innovation lässt sich in folgende Komponenten mit innovativem Charakter unterteilen, die zur Vereinfachung als Teilinnovationen dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.2: Die Teilinnovationen der Arbeit, eigene Darstellung

Die Kerninnovation lässt sich am besten anhand der folgenden einfachen Abbildung erklären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: Schema der IT-gestützten Kern- und Teilinnovationen, eigene Darstellung

Zu sehen ist die Entwicklung von drei IT-Plattformen (Programme), die den Hersteller und die Kunden an die Wertschöpfungskette der LAT binden sollen. Sie dienen in erster Linie zum Daten- und Erfahrungsaus-tausch (TI 1 und TI 2), zum Datenabgleich und zur Kursbuchung durch ein interaktives Programm (TI 3). Die Kerninnovation ist die Kombination und Verknüpfung der einzelnen Plattformen, im Speziellen von TI 1 und TI 3, die zeigen soll, dass durch die Herstellerbindung über dieses Instrument eine direkte Korrelation zu einer innovativen Kundenakquisition und –bindung möglich ist. Diese Kombination über alle Wertschöpfungsketten hinweg ist in der Luftverkehrsausbildungsbranche einmalig und wird in Kapitel 3.4 genauer erläutert.

Daraus lassen sich dann die Handlungsempfehlungen aus Kapitel 3.4.6 ableiten.

1.4 Abgrenzung der Arbeit

Die Themengebiete Hersteller- und Kundenbindung, sowie Kundenakquisition zeichnen sich durch eine Fülle an Informationen aus, die kaum zu überblicken sind. Um sich auf die für diese Branche einmalige Kombination von Bindungsmassnahmen und deren Auswirkungen konzentrieren zu können und zur Vereinfachung des komplexen Umfeldes, in das sich eine Luftfahrtausbildungsorganisation befindet, werden folgende Aspekte und Themen nicht weiter erläutert oder als gegeben betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.3: Abgrenzungsbereiche der Arbeit, eigene Darstellung

1.5 Methodik und Vorgehensweise

Der Aufbau der Arbeit lässt sich sowohl im theoretischen als auch im praktischen Teil auf die folgende, bewährte Methode^[21] reduzieren und anschaulich verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.3: Der theoretische und praktische Aufbau, eigene Darstellung, in Anlehnung an Dillerup, Stoi, 2010, S. 131

Für vier der fünf Schritte stehen jeweils ein oder mehrere Kapitel. Schritt 2 „Zielsetzung“ ist mit den unter Kapitel 1.2 „Ziele der Arbeit“ festgelegten Zielsetzungen praktische identisch, weshalb auf ein separates Kapitel verzichtet wird. Unter Schritt 4 „Massnahmen“, werden sowohl Instrumente zur Hersteller- als auch Kundenakquisition und –bindung aufgebaut und beschrieben, weshalb diesem Schritt im praktischen Teil zwei Kapitel (Kapitel 3.3.1 und 3.3.2) gewidmet ist. Das Resultat dieser Massnahmen und somit der Schwerpunkt der ganzen Arbeit liegt in der Erklärung und Darstellung des Zusammenhangs zwischen den Instrumenten der Herstellerbindung (Kommunikationsplattform) und solchen der Kundenbindung (Interaktive Buchungsplattform sowie Datenaustausch- und Kommunikationsplattform mit den Kunden). Dieser wird in Kapitel 3.4 beschrieben und bildet die Kerninnovation.

Wie eingangs erwähnt, folgt die Darstellung der theoretischen Materie und die der praktischen Anwendung exakt der beschriebenen Vorgehensweise aus der Abbildung 1.3.

Die Beschreibung der Theorie erfolgt jeweils anhand des Studiums einschlägiger Fachliteratur über Wettbewerbs- und SWOT-Analysen, Strategien, Hersteller- und Kundenbindungsmethoden, sowie Wertschöpfungskette und Prozesse. Es wurde insbesondere darauf geachtet, dass nur die für die Herleitung und Darstellung der praktischen Schritte relevante theoretische Materie beschrieben wurde. Es war dem Autor ein grosses Bedürfnis, durch diesen sequentiellen Aufbau die Wichtigkeit der aktuellen und zukünftigen Probleme, Situationen und Lösungen des E-Jet-Segments der LAT Switzerland zu untermauern. Dadurch wird auch dem Nutzen für eine potentielle Ansprechgruppe ausreichend Rechnung getragen.

Mehrere Experten, deren Befragungen^[22] in die verschiedenen Kapitel eingebettet sind, stellen durch ihr Fachwissen und ihre Position in dem Unternehmen einen unschätzbaren Beitrag zum praktischen Bezug dieser Arbeit dar. Diese primären Datenerhebungen sind für die Bindung der komplexen Schritte an die Bedürfnisse der direkt Beteiligten von grossem Wert und zeigen die Wichtigkeit der menschlichen Komponente.

Schliesslich kann der Aufbau und die Methodik wie in Abbildung 1.4 dargestellt werden. Durch den Verweis auf die Kapitel wird ein schneller Zugriff auf die einzelnen Teile dieser Arbeit geboten. Weiterhin sind im theoretischen Teil die in den verschiedenen Stufen besprochenen Teildis- ziplinen der Betriebswirtschaft aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.4: Gesamtüberblick über Aufbau, Methodik, Ziele und Innovationen der Arbeit, eigene Darstellung

Zum Verständnis der Arbeit und aus Gründen der Übersichtlichkeit sollen folgende Annahmen getroffen und folgende Abkürzungen verwendet werden:

Es wird nur die Nachfolgeorganisation der Swiss Aviation Training (SAT), die Lufthansa Aviation Training Switzerland (LAT Switzerland), genannt.

Falls darin Bezug auf das E-Jet-Segment genommen wird, so ist stets die operationelle Ausbildungsabteilung, die verantwortlich ist für die Ausbildung von Flugzeugbesatzungen und Techniker auf die Embraermodelle 170 bis 195, und für die diese Arbeit primär bestimmt ist, gemeint.

2 Einführung in die Theorie

Die in den folgenden Kapitel besprochene theoretische Materie soll den Grundstein für das Verständnis der einzelnen Entwicklungsschritte, die zum innovativen Modell führen, bilden. Dabei werden, wie bereits erwähnt, schwerpunktmässig nur die betriebswirtschaftlichen Elemente erwähnt, die für die Entwicklung der Strategie und deren praktische Umsetzung eine unabdingbare Voraussetzung bilden.

2.1 Analyse: Ausgangspunkt der Strategieentwicklung

In diesem ersten Schritt werden zuerst die Instrumentarien einer Wettbewerbsanalyse als Teil der Umweltanalyse und die SWOT-Analyse als zusammenfassende Übersicht der Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren theoretisch erläutert. Diese soll dazu dienen, einen Einstieg in die Problemanalyse der LAT Switzerland zu schaffen und ein gemeinsames Verständnis für die später zu erläuternden komplexen Vorgänge und Konzepte aufzubauen. Es wird dabei auf das bekannteste Instrument der Wettbewerbsanalyse, Porter`s fünf Kräfte-Modell, Bezug genommen.

2.1.1 Die Theorie der Wettbewerbsanalyse

Jedes Unternehmen, welches im Wettbewerb steht, muss die ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal nutzen, um einen nachhaltigen Erfolg erzielen zu können. Daraus lässt sich ableiten, dass eine genaue Beobachtung der Wettbewerbskräfte sowie eine fundierte Beurteilung der Märkte mit ihren Trends, Chancen und Risiken von essentieller Natur sind^[23].

Das Erkennen von Chancen und Risiken und das Herleiten kritischer Erfolgsfaktoren ergeben sich aus der Analyse des externen Umfelds^[24].

Diese Analyse lässt sich am Besten durch die wissenschaftlich fundierten, strategischen Konzepte von Michael E. Porter, die das Rückgrat der theoretischen Grundlage dieses Kapitels darstellen, beschreiben^[25].

2.1.1.1 Porters Ansatz

Abbildung 2.1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs^[26]

Das Fünf-Kräfte-Modell nach Michael E. Porter hat einen statischen Charakter und gibt Auskunft darüber, wie die gegenwärtigen Wettbewerbsbedingungen eines Unternehmens ausgeprägt sind^[27].

2.1.1.2 Der Grad der Rivalität innerhalb der Branche

Die Rivalität innerhalb der Branche präsentiert sich in Form von Unternehmensstrategien wie Preiswettbewerb, Werbekampagnen, Einführung neuer Produkte und verbesserte Service- und Garantieleistungen^[28].

2.1.1.3 Die Bedrohung durch neue Konkurrenten

Im Allgemeinen haben Unternehmen, die in einen neuen Markt eintreten, das Ziel, ihre Gewinne zu erhöhen und Marktanteile zu erobern. Dafür nehmen sie einen hohen Ressourcenaufwand in Kauf. Die Folge dieser neuen Konkurrenz sind zusätzliche Kapazitäten, die Preissenkungen oder Kostensteigerungen bei den alteingesessenen Wettbewerbern zur Folge haben. Die grössten Hürden für die potentiellen neuen Konkurrenten sind die Markteintrittsbarrieren, die aus Betriebsgrössenersparnisse, Produktdifferenzierung, grössenunabhängige Kostennachteile, staatliche Politik und ein starkes Netzwerk durch Kooperationen der ansässigen Mitbewerbern bestehen können. Letzteres wird eine der Hauptmotivationsgründe für das Verfassen dieser Arbeit sein^[29].

2.1.1.4 Die Verhandlungsmacht der Abnehmer

Die Abnehmer üben, durch ihre zunehmenden Anforderungen an Qualität und Preis, einen hohen Druck auf die Produzenten von Dienstleistungen und Produkte aus. Dies kann zu einem ruinösen Wettbewerb führen, der, je nach Branche, mehr oder weniger ausgeprägt sein kann und vor allem von der Verhandlungsstärke der Abnehmer abhängig ist. Eine hohe Verhandlungsmacht ist gegeben, wenn ihre Beteiligung am Umsatz des Her- stellers massgeblich ist, das Produkt einen hohen Anteil an ihrem Einkauf besitzt, die Produktdifferenzierung in der Branche gering ist oder die Gefahr einer Rückwärtsintegration^[30] des Abnehmers besteht^[31].

Gerade die Rückwärtsintegration ist bei Grosskunden einer Luftverkehrsausbildungsorganisation eine ernstzunehmende Gefahr, da diese in der Regel früher oder später aus Kostengründen eine eigene Ausbildungsabteilung aufzubauen anstreben.

2.1.1.5 Die Verhandlungsmacht der Lieferanten

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist ähnlich gelagert wie die der Kunden. Auch hier besteht häufig das Problem, dass die Verkäufer durch Preissenkungen oder der Drohung, schlechtere Qualität zu liefern, Druck auf die Abnehmer aufzubauen versuchen. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist dann am Stärksten, wenn es keine Substitute für das Produkt oder die Dienstleistung gibt, wenn der Abnehmer gemessen an seinen Ressourcen und Marktanteile eine eher schwache Position vertritt, wenn eine hohe Produktdifferenzierung besteht oder ein gewisses Abhängigkeitsverhältnis vom Abnehmer gegenüber des Lieferanten gegeben ist. Eine potentiell grosse Gefahr stellen Kooperationen von Lieferanten dar, die damit natürlich alleine durch die Gruppierung ihre Verhandlungsstärke erheblich steigern können^[32].

Wie bereits unter Kapitel 3.1.3 erwähnt und in Abbildung 3.3 ersichtlich, stellt dieser letzte Punkt eine massive Bedrohung für die LAT Gruppe dar.

2.1.1.6 Der Druck durch Substitutionsprodukte

Aufgrund der Substituierbarkeit der Produkte kann es zwischen gewissen Branchen zu einem indirekten Konkurrenzkampf kommen. Diese Austauschbarkeit bedeutet dabei, dass dem jeweiligen Produktpreis eine Obergrenze gesetzt ist, da es sonst zu einer Wahl des Ersatzproduktes kommen kann. Diese Bedrohung begrenzt natürlich den Gewinn eines Unternehmens^[33].

In der Ausbildungsbranche des zivilen Luftverkehrs spielt diese Gefahr aus Mangel an Substituierbarkeit der Dienstleistung^[34] eine eher untergeordnete Rolle^[35].

Die Bedrohungen, die im Kapitel 3.1.3 beschrieben werden, werden die Basis für die folgenden, umfassenden Ausführungen dieser Arbeit bilden.

Neben der beschriebenen Umweltanalyse soll jetzt die SWOT-Technik als bekannteste Vertreterin der Unternehmensanalyse kurz vorgestellt werden.

2.1.2 Theoretische Überlegungen zur SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist eine einfache Darstellung und Gegenüberstellung der unternehmensinternen Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) mit den unternehmensexternen Chancen (opportunities) und Risiken (threats). Sie konzentriert dabei die Ergebnisse einer vorhergegangene Situationsanalyse auf systematische Weise^[36].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.: SWOT-Matrix mit Handlungsempfehlungen^[37]

Eine Umweltanalyse (externe Analyse) hat zum Ziel, Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld zu erkennen, während mit Hilfe der Unternehmensanalyse (interne Analyse) eigene Stärken und Schwächen zur Realisierung einer erkannten Chance bzw. Handlungsstrategien zur Vermeidung einer aufgezeigten Gefahr identifiziert werden^[38]. Folgende Definition bezüglich der Ziele einer SWOT-Analyse mag zum allgemeinen Verständnis dienen:

Ziel der SWOT-Analyse ist die Einschätzung des eigenen Ge- schäftsbereichs im Vergleich zum Wettbewerb bzw. zu Wettbe- werbern mit der Absicht, konkrete Normstrategien zur Steigerung des Unternehmenserfolgs sowie zur Erhaltung und zum Ausbau des eigenen Wettbewerbsvorteils abzuleiten^[39].

Die Hauptverantwortung für die Erstellung einer SWOT-Analyse liegt grundsätzlich in der Führungsebene, die in Zusammenarbeit mit internen oder externen Marktforschungsunternehmen eine umfassende Untersuchung durchführt^[40]. Im Kern kann eine SWOT-Analyse in vier Schritten erfolgen:

➔ Stärken / Schwächen-Analyse

➔ Chancen / Risiken-Analyse

➔ Zusammenführung der Markt- und Unternehmensbetrachtung

➔ Ableitung konkreter strategischer Handlungsoptionen

In einem ersten Schritt werden die wichtigsten Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens erfasst. Stärken sind dabei Faktoren, die dem Unternehmen zu einer relativ starken Wettbewerbsposition verhelfen, während Schwächen Unternehmen daran hindern, Wettbewerbsvorteile zu erringen. Die Stärken und Schwächen resultieren aus den Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens. Alle identifizierten Faktoren sind relativ, d.h. sie gewinnen erst aus der Kundenperspektive im Wettbewerbsvergleich hinsichtlich ihrer Relevanz einen Aussagewert^[41].

In einem zweiten Schritt wird die Umweltanalyse behandelt. Hier werden Chancen und Risiken identifiziert, die sich im Wettbewerbsumfeld ergeben und auf die das Unternehmen keinen Einfluss hat^[42].

Aus den Ergebnissen der internen und externen Analyse sollte das Unternehmen beurteilen können, inwieweit sie mit ihren Ressourcen in der Lage ist, auf die zu erwartenden externen Veränderungen zu reagieren^[43].

Um eine vollständige Informationslage zu erreichen, können die in den Analysen erarbeiteten Erkenntnisse innerhalb einer Matrix (siehe Abbildung 2.2) in Beziehung gesetzt und daraus folgende Strategie-Alternativen abgeleitet werden^{[44] [45]} (Schritt 3 und 4):

➔ Stärken/Chancen-Strategie (SO): Stärken einsetzen, um Chancen wahrzunehmen

➔ Schwächen/Chancen-Strategie (WO): Schwächen abstellen, um Chancen zu nutzen

➔ Stärken/Risiken-Strategie (ST): Stärken einsetzen, um Risiken abzuwenden

➔ Schwächen/Risiken-Strategie (WT): Schwächen abstellen, um Risiken zu reduzieren

Die allgemeinen Aussagen über Merkmale und Technik einer SWOT-Analyse dienen nun dazu, in die praktische Anwendung überzuleiten.

[...]

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^[1] Trainingsverantwortlicher der LAT Switzerland

^[2] Kundenbeziehungs- und Kapazitätsmanager

^[3] Cheffluglehrer E-Jet-Segment der LAT Switzerland

^[4] Cheffluglehrer E-Jet-Segment der Austrian Airlines

^[5] Vgl Airmail 07-15, the new journal for Swiss employees, Ausgabe 7, 3.09.2015, S.10

^[6] Luftfahrtdrehkreuz. Sogenannte Knotenpunkte, an denen sich Passagiere aus verschiedenen Städten und Ländern sammeln, um weiter befördert zu werden. Somit werden an diesen sternförmigen Drehkreuz-Systemen unzählige Direktverbindungen gebündelt und mit anderen Zielen verknüpft und so die Auslastung der Flugzeuge optimiert. Vgl. http://www.fraport.de/content/fraport/de/konzern/flughafen-und-region/fra--hessens-tor-zur-welt/was-ist-eigentlich-ein-hub-.html, zuletzt besucht am 25.09.2016

^[7] Siehe Anhang

^[8] Vgl. Airmail 08-15, Ausgaben 8, 2.10.2015, S.8

^[9] Siehe Kapitel 1.1 Hintergrund und Rahmenbedingungen

^[10] Siehe Anhang Expertenbefragung Umwelt- und Unternehmensanalyse

^[11] Bevorzugte Ausbildungsorganisation ist eine spezielle vertragliche Vereinbarung zwischen einem Flugzeughersteller und einer Ausbildungsorganisation. Darin wird festgehalten, dass eine Luftverkehrsgesellschaft, die ein neues Muster des genannten Flugzeugherstellers einführt, ihr Personal ausschliesslich bei der vertraglich festgelegten ATO ausbilden lässt, damit die anfallenden Ausbildungskosten vom Flugzeugproduzenten übernommen werden. Natürlich hat eine Flugverkehrsgesellschaft jederzeit das Recht, die Ausbildungsgesellschaft selber zu wählen. In diesem Fall müsste sie allerdings die Ausbildungskosten selber tragen. Anm. des Autors

^[12] Siehe Info-Events, Newsticker, 25.02.2016

^[13] Greenfield-Ansatz bedeutet in diesem Kontext eine Firmenfusion durch Neuerrichtung zur Erlangung grösserer Marktnähe und Reduktion von Produktionskosten, vgl. https://www.finanz-lexikon.de/greenfield%20investment_3117.html, zuletzt besucht am 27.09.2016

^[14] Vgl. Staff Info, Swiss Aviation Training, 27.01.2016

^[15] ATO, Airline Training Organisation, Luftverkehrtrainingsorganisation

^[16] Vgl. Zielsetzungen SAT 2016, Main priorities 2016, S.4, Januar 2016

^[17] E1 bedeutet, dass es sich um die bestehenden Kernmodelle der E-Jet Familie EMB170/175/190/195 handelt, während E2 für ihre Nachfolgemuster steht. Siehe auch Anhang. Anm. des Autors

^[18] E-Jet Segment ist der operative Bereich innerhalb der LAT, der die Ausbildung von Flugzeugbesatzungen der Embraer-Muster 170 bis 195 übernimmt. Anm. des Autors

^[19] Ganzheitlich bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Hersteller- bzw. Lieferantenseite und die Kundenseite nicht isoliert betrachtet werden, sondern in einem speziellen Zusammenhang stehen, der in dieser Arbeit noch zu erklären sein wird. Anm. des Autors

^[20] Unter digital wird in diesem Kontext die digitale Umwandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Information und Kommunikation verstanden. Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/digitalisierung.html, zuletzt besucht am 26.12.2016

^[21] Vgl. Abplanalp, Lombriser, 2015

^[22] Schriftliche Befragungen, siehe Anhang. Anm. des Autors

^[23] Vgl. Steinmann/Schreyögg, 2006, S. 167-171

^[24] Vgl. Hungenberg, 2006, S. 87

^[25] Vgl. Porter M., 2013

^[26] Vgl. Porter, M, 2013, S. 38

^[27] Vgl. Welge, Al-Laham S. 309

^[28] Vgl. Porter, 2013, S. 53 ff

^[29] Vgl. Porter, 2013, S. 41 ff

^[30] Rückwärtsintegration bedeutet die Übernahme einer oder mehrerer Fertigungsstufe(n), die bisher von einem Zulieferer durchgeführt wurde, vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/rueckwaertsintegration.html, zuletzt besucht am 09.12.2016

^[31] Vgl. Porter, 2013, S. 41 ff

^[32] Vgl. Porter, 2013, S. 41 ff

^[33] Vgl. Porter, 2013, S. 41 ff

^[34] Eine Luftverkehrsgesellschaft, die einen neuen Flugzeugtyp einführt, muss, ob sie will oder nicht, aus rechtlichen und logistischen Gründen ihre Besatzungen, falls sie keine eigenen Ressourcen und Berechtigungen besitzt, bei einer Luftverkehrstrainingsorganisation ausbilden lassen. Demzufolge gibt es kaum eine andere Möglichkeit, die Dienstleistung zu substituieren. Anm. des Autors

^[35] Siehe Anhang Umwelt- und Unternehmensanalyse

^[36] Vgl. Homburg, Krohmer, 2003, S. 401

^[37] Vgl. Hermann, von der Gathen, S. 222

^[38] Vgl. Hagenhoff, 2008, S. 24

^[39] Vgl. Pfaff, 2005, S. 86

^[40] Vgl. Bruhn, 2008, S. 225

^[41] Vgl. Wittmann, 2006, S. 32

^[42] Vgl. Wittmann, 2006, S. 33

^[43] Vgl. http://www.innovationsmethoden.info/files/method/SWOT%20Analyse.pdf, zuletzt besucht am 21.11.2016

^[44] Vgl. Wittmann, Leimbeck, Tomp, 2006, S. 34 f

^[45] Die folgenden Strategie-Alternativen werden in der Praxis häufig in einer speziellen TOWS-Matrix (siehe Kapitel 2.2.3) dargestellt. Somit wird eine klare Trennlinie zwischen der statischen Situationsanalyse der SWOT-Matrix und der dynamischeren, zukunftsträchtigen Strategieentwicklung der TOWS-Matrix hergestellt. Anm. des Autors